领导与决策论文

领导与决策论文（精选6篇）

篇1：领导与决策论文

领导与决策

一、1.2.二、三、1.2.3.四、1.2.3.4.5.6.五、决策的类型和要素...................1 决策概论......................1 决策类型......................2 经验决策与科学决策的区别和转化............2 科学决策的原则﹑程序..................3 科学决策的四个基本标准：..................3 决策科学化民主化的原则...............3 科学预测法.........................4 领导决策的作用和方法..................4 决策中的核心是领导者...................4 决策目标方案.....................4 领导决策的方法........................4 寻求边际效益的最大化...................5 决策的制定和分工....................5 方案的执行和回馈评估...................5 影响领导行为决策的因素.....................5摘要

领导是为实现组织预订目标而运行权力和自身影响力向下属施加影响力的一种行为或行为过程，并将其导向组织目标的过程。作为一个真正的领导，重要的不是手中的权利，而是影响力，即能获得别人的信任，也使别人愿意跟你共事，领导工作五个必不可少的要素：领导者，被领导者，作用对象，职权和领导行为。决策是管理活动中发生的一种活动，是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定的信息和经验的基础上，借助一定的工具﹑技巧和方法，对影响目标实现的诸多因素进行分析,计算和判断选优后,对未来行为作出决定。其目的是为了帮助人们提高决策质量，减少决策的时间和成本。在重大问题中所采用的科学决策方法和技术，是体现领导决策的重要方式，为了从若干个有价值的方案中选择出其中的一个最佳的方案，并在实施中加以完善和修改，以实现领导目标的过程活动

关键词：决策力 科学决策领导力

一、决策的类型和要素

1.决策概论

决策是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。因此, 决策分析是一门创造性的管理技术。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。

2.决策类型

从不同的角度出发，决策可以分为下面几种不同的类型：

（1）根据目标性质，可将决策分为常规型决策和非常规型决策

常规型决策也称程序化决策，是指那些重复出现的例行的决策。这类决策通常是有章可循，有法可依的。因此，基本上是有把握解决的，一般是由管理人员按领导制定的章法进行。非常规决策也称非程序化决策，是指偶然发生的或者首次出现的非重复决策。它难以预料，解决时往往没有十分把握。因此，领导者应将主要精力集中在非常规性决策上。

（2）根据目标要求，可将决策分为最优决策和满意决策

最优决策是追求理想条件下的最优目标的决策。但是，实际上最理想条件往往是不存在的，所以，最优目标也往往是无法实现的。正常情况下，许多领导者不冒巨大危险去追求最优目标，而宁可在现实条件下有把握地求得一个满意的结果，这就是满意决策。满意决策是相对的，满意决策的优劣主要取决于对现实条件的充分分析，在许多满意的目标中，应力求选择其更优，去争取最好的结果。

（3）根据目标数量，课将决策分成单目标决策和多目标决策

一个大系统中总是具有多目标的。多目标的决策也可以分成许多单目标来进行，但是还鼻血充分注意多目标之间的交叉效应。这是一个十分复杂的问题。因此，在大系统中采用优化决策尤为慎重。

按认识活动的形式分类，还可以把决策分为经验决策﹑理性决策和直觉决策。不同类型的决策有不同的特点，亦有不同的作用要求和决策的方法。我们必须坚持具体问题具体分析的原则，来真确对待决策工作。

二、经验决策与科学决策的区别和转化

领导活动的实质，是领导者通过影响，控制，协调等方式，与被领导者共同去认识世界和改造世界。其方式是靠组织，指挥，协调，控制来完成预期目标。领导活动的过程，就是做出决策并组织实施的决策过程。决策是领导者的基本职能。

经验决策是依靠领导者个人的经历和体验进行的决策。它具有直观感知性，认识的表现性，分析性，非定量性的特点。它同小生产方式相适应。在自给自足的自然经济中，靠个人对社会生活的体验来总结出的经验。但随着社会化大生产的产生和科学的进步，个人素质和经验决策，也日益暴露出严重的缺陷，历史的发展要求经验决策向科学决策转化。

科学决策是按照决策的科学理论和健全的科学程序，运用现代科学的决策方法进行决策的活动。它是现代活动的产物，主要表现为：规模庞大，结构复杂，功能综合，因素众多，变化多端，影响巨大。这种大生产不仅在人，财，物的投资方面是空前的，而且整个社会的各个方面也有千丝万缕的联系。因此，一个决策的失误必然会导致连锁反应，生产严重的后果。为了社会未来的发展，领导者

必须抱有一忧患意识，去研究和寻求合理的决策。需要领导者从去全局出发，从经济价值到社会价值，进行周密的法案论证工作，及时作出可行有时的判断。这都不是任何人的经验和智慧所能胜取的。所以经验决策必须上升为科学决策。

从经验决策发展到科学决策，是因为经验决策比较而言，科学决策具有三个方面的特点和优势：

1﹑经验决策是依靠领导的个人经历和体验进行的。而科学决策则要求建立在完整的决策提醒上，依靠集体的智慧，实行决策民主化。2﹑经验决策的过程简单，只有谋与断的两个步骤。而科学决策的程序则分为发现问题，确定目标；集思广益，拟制方案；分析评估，方案优化；方案实施与反馈调剂等四大步骤，实行决策程序化。3﹑经验决策是依靠领导者个人的胆识和智慧进行最后的决断。而科学决策则要求领导必须运行科学的决策理论和科学的思维方法进行优化决断，实行决策科学化。

而其实质是科学决策不等于经验决策，经验决策不等于科学决策。在现代社会活动中，科学决策显得日益重要，但在一定条件下，经验决策仍是必要的。这里所谓冲经验决策发展到科学决策，仅仅是在决策的类型选择意义上而言的。在现代的决策过程中，虽然科学决策起着决定的作用，但是经验决策依然有其不可忽视的作用。理由很明确，任何人，任何领导者，都生活在现实生活中，认识的经历和经验都会介入到其他的公共活动中去，自然也会对领导的决策发生影响。因此，如何更合理地利用经验决策的资源，在科学决策的今天，依然是决策学的重要课题。

三、科学决策的原则﹑程序

决策作为一个系统的过程，由于受到不同的对象，不同的背景，不同环境的影响和制约，带有很大的差异性，因此可划分出多种类型的决策。决策虽然有类型的差异，我们还是可以抽出一些决策具有的共同性，规律性的程序。各类型决策所导致大循环，具有相对普遍性的一般程序。

1.科学决策的四个基本标准：

1）具有明确的决策目标

2）决策的执行结果能够实现目标的确定性

3）实现决策目标所付出的的代价小

4）决策执行后的副作用相对少

尽管目标类型的多样性，但规划目标是共同要求的。这就是要可以定性或定量衡量标准；要有达标的具体时间规定。它的约束条件是确定的，既要考虑到需要，也要考虑到条件的可能性。在发现问题，确定目标阶段，主要运用调查研究法与科学预测法。我们应当以上述目标应具备的三个条件为尺度，根据需要与可能综合的原则，遵循管理中的系统原理，弹性原理等来确定目标，规划目标。

（1）调查研究法（2）科学化调查

2.决策科学化民主化的原则

l)客观性原则。即坚持实事求是，一切从实际出发，按照客观规律决策。

2)预测性原则。在决策过程中，要进行科学预测，为决策提供科学依据，这是科学民主决策的重要原则。

3)信息性原则。信息的准确是科学民主决策的重要原则。决策所需要的信

息越准确、真实、可靠和全面，决策越具有科学性。

4)系统性原则。任何事物都是相互联系的复杂系统。如果孤立、静止、片面地看待事物，而不能系统、全面地去认识和把握事物，肯定会造成决策失误。因此，领导者决策必须做到系统全面、严谨规范。系统性本身是科学性的表现。

5)可行性原则。任何一项决策都是为了实施，因而必须是可行的。要保证决策的可行性，必须分析现有的人力、物力、财力、科学技术水平等主客观条件，分析事物发展过程中可能发生的各种变化，分析决策实施后产生的各种影响，经过慎重地全面地科学地论证、审定、评估，作出可行性分析，确定可行性的程度，在此基础上作出的决策才是科学的。

3.科学预测法

预测是通过也有的数据资料和信息，对未来或未知事物的发展进行评估和推迟。把这一定义加以展开。可以说预测的过程，是在调查研究和实践基础上的科学分析及逻辑推理过程。预测是一项广泛的综合性工作，起研究类容包含政治预测，经济预测，市场预测，科学技术预测等。它们对确定决策目标都有重要的作用。预测不仅要做出定性的判断，而且要有定量的分析，要有事物发生的概率估。

1）特尔菲法，特尔菲法是专家评估法的一种

2）时间序列法

3）回归分析法

四、领导决策的作用和方法

成功的领导依赖于适合的行为﹑技能和行动。领导者的三种主要技能是技术技能﹑人际技能﹑概率技能。领导的技能分析表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概率技能所占的比例就越大。然而在当代我们可以把这三种类型归属于两种领导理论：魅力型领导和变革型领导，这两种理论具有共同的一个主题，在决策过程中通过共同的语言，创意和行为来鼓舞下属的个人。

1.决策中的核心是领导者

领导者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策在处于决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动因素，是决策系统的驾驭者。其水平，能力，素质，直接影响着决策活动的成败。

2.决策目标方案

决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它是决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。领导决策实际上是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，现在的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策的目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较，鉴别，选择出可行性方案。

1）发现问题，确定目标

2）拟定方案，充足论证

3）分析评估，方案择优

4）慎重实施，反馈调节

3.领导决策的方法

1）德尔菲法

2）头脑风暴法

3）回归分析法

4）系统工程法

4.寻求边际效益的最大化

领导者在自己的领导活动中，需要把握好边界，在合理界定失误或决策界限的基础上，做出适当的选择。但是，正如上面所指出的，机械地据守边界，也不是一个优秀领导者的所为。领导者最好地把握边界，并具有最佳效果的态度是寻求边际效应最大化。

5.决策的制定和分工

现代决策体制额构成由决策的信息系统﹑决策的智慧系统﹑决策的中枢统。领导在决策活动中的主要职责有

(1)考虑决策目标的确定性和可行性

(2)组织决策方案的制定

(3)负责决策方案的选择

(4)领导决策方案的实施

领导对决策方案选择必须符合的基本的要求：时效性，系统性，民主性，合法性和灵活性。

6.方案的执行和回馈评估

任何决策出的方案只有在真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案决策的落脚点，通过对决策的追踪，检查，可以发现方案决策执行的偏差，也便采取措施对决策进行控制。

五、影响领导行为决策的因素

决策理论的创始人西蒙和马奇在《组织》一书中提出“决策人”模式，指出“决策人”应把学习、记忆、习惯等心理学因素作为其决策行动的基础。而他们所强调心理因素的这些基础正是一个人心理素质方面的因素。心理素质是心理健康状况、心理承受能力等多项指示综合的表现形式。它是领导实行决策的基础；他对领导决策有着决定性的作用。简单地评价心理素质好与差，似乎只是从心理是否健康或心理承受能力判定。但这远远不够，若从领导决策的角度对心理素质进行研究就必须将心理素质细分为智力因素、情感因素、意志因素和个性因素4个方面。对它们逐一地进行分析，将对领导决策提供有力的心理支持为决策过程中的心理分析提供有效的佐证。

在决策过程中领导受到四个因素的影响

1）智力因素

2）情感因素

3）意志因素

4）个性因素

所以良好的心理品质所要求的记忆力能为决策提供可供选择和借鉴的各种原则方法、途径、经验和教训。思维是决策者在感知的基础上，对信息进行分析、综合、推理和判断的心理过程。它贯穿整个决策过程的始终。思维能力即是对信息进行间接和概括反映的能力。其次在经验决策和科学决策的基础上的预测对确

定目标过程具有重要意义。

参考文献

本文参考依据以及文献资料﹑著作：

[1] 林伟贤决策力北京大学出版社 2013.5

[2] 亚历克斯.洛伊困境中的决策力中国人民大学出版社2011.11

[3] 西蒙组织北京大学出版社

[4] 王凤彬管理学中国人民大学出版社 2007

[5] 张俊伟极简管理：中国式管理操作系统机械工业出版社2013.1

篇2：领导与决策论文

对李世民领导哲学的探析

谈起中国千年历史，使人不能不想起唐朝；而谈起富贵荣华的大唐，又使人不能不说一说太宗皇帝李世民。李世民在中国的帝王行列当中，文武双馨、独步千古，并且在他执政的23年被史学家称之为“贞观之治”，为随后大唐的繁荣打下了坚实的基础，是我国封建社会光彩夺目的一段历史。这种震古烁今的历史场面形成的原因很多，但是细细品味《唐太宗李世民传记》这本书之后，笔者认为这与李世民的谋略及领导哲学也有很大关系，因此笔者主要是根据《唐太宗李世民传》这本书的读后感，来谈谈太宗皇帝的领导哲学。

一、良好的品行修养

作为一位成功的领导者不但要能够做到运筹帷幄、决胜千里，而且还与自身是否具有良好的道德品行修养也有很大的关系。李世民作为一代伟人也深谙此道，在其执政期间十分注重自身的品行修养。

1、以诚相待，关心民情

作为一个朝代的奠基者，李世民在长期的政治生活当中深知“得人心者得天下，失人心者失天下”，他也经常对臣下说“水能载舟亦能覆舟”的道理。因此为了赢得陈敏之心，太宗十分重视获得臣民的信任。一是以诚相待，以心感人。贞观十年，李绩突然生病，太医说须灰可以治疗，太宗听完之后竟把自己的胡须剪下为其治疗，这使李绩大惊失色，连忙叩头致谢。二是关心民情，以民为本。在贞观二年时，关中大闹饥荒，不少人家卖儿鬻女，唐太宗派遣御史大夫杜淹巡查，拿出皇家的钱财将别人的儿女赎回，并还给他们。

在当今看来，也许会说太宗皇帝是在政治上作秀，但是不可否认的是，太宗皇帝正是与臣民的开诚布公和关爱人民的做法，才赢得了臣民的信任和爱戴。

2、严于律己，克己正身

总所周知，榜样的力量是无穷的，尤其是当上级能够身体力行的时候更是如此。太宗皇帝常对身边的人讲：“未有身正而影曲，上理而下乱者“，也就是君想要安定天下，必须首先使自身行为端正。而且严于要求自己也是太宗一生的真实写照。太宗皇帝也时常讲：“为主贪，必丧其国；为臣贪，必亡其身”，太宗皇帝以身作则，时刻注意节制自己的奢华行为，对当时的正之风气产生了积极的影响。

3、心胸开阔，不计旧怨

魏征是唐朝有名的谏臣，而在这之前魏征原是太子建成的谋士，曾经劝说建成把李世民杀掉。玄武门事变之后，李世民不但不“株连”魏征，而且还册封魏征为谏议大夫侍中。李世民这种袭胸开阔、不计前怨的作法，使魏征觉得太宗皇帝是旷世明主，天下英才，因此在以后的政治生涯当中不断向太宗谏言，在短短的两年内就进谏二百多次，足见魏征对李世民的忠诚。

4、勤奋学习，虚心求教

虽然李世民贵为九五之尊，但是虚心的他依然觉得自己的知识不足。他认为，君主如果没有丰富的才智和渊博的知识，终将成为一个“好谋无断”，任人摆布的政治傀儡。因此，他每天下朝之后都挤出时间读书，“辍膳玩三坟，晖灯搜五

典”就是他刻苦攻读的真实写照。除此之外，太宗皇帝还虚心向其他人求教，并积极提拔“学业优长，兼识政体”的官员。正是太宗皇帝这种积极主动学习的精神，才是他能够驾驭人才济济的大唐。

二、高超的用人与待人艺术

人才不管在什么时候都是第一资源，而能否使人各尽其才，也是关系者一个朝代的兴衰成败。李世民一贯重视人才问题，登基之前，为了搜罗天下英才，他就十分注重建立自己的人才储备库，而成为天子之后，他更加注重人才。

1、知人善任，各取所长

太宗皇帝认为，人各有长各有所短，对待人才不能求全责备，吹毛求疵。房玄龄善于谋略，杜如晦长于决断，李世民使他们充分发挥各自的长处，使他们同心同德，演绎了“房谋杜断”的历史佳话；魏征直言善谏，因此李世民将其作为查看自己得失的一面镜子；而李靖“文武双全，出入将相”等等，这些都是李世民知人善任的，各取所长的用人艺术的表现。

2、不讲出身，唯才是举

太宗皇帝招贤纳士，不拘一格，不讲究出身门第唯才是举。他既重用士族地主出身的高世廉、杜如晦，又重视庶族地主出身的房玄龄；不仅重视平民出身的马周，而且还注重提拔少数民族的优秀人才。他还推行科举制度为平民子弟打开了通往仕途的大门；而且还采取了诸多破格提拔人才的方法，提拔那些出身低微的人才。

3、贤不弃仇，不计前怨

太宗皇帝任用人才的一个重要原则就是不论远近亲疏，乃至昔日之敌，只要有才能，便可量能授职。如先前的尉迟敬德，太子的谋士魏征，农民起义领袖李绩徐世勋等。其中最具典范意义的便是魏征。

4、投之以情、真情相待

李世民对待人才十分真诚，他没有像其他帝王一样，为了一家一姓的皇权帝业而屠杀忠臣贤将，而是对待自己的老臣用之以情，真诚相待。一次，李世民在与房玄龄谈话的时候，说到了“之前拟合杜如晦一起同心协力辅助我，而到现在只有你在我身边了”，说着，李世民为逝去的杜如晦而潸然泪下了。由此可见，李世民对身边大臣的爱戴和真心。

5、亲贤远佞，赏罚分明

李世民求贤若渴，并且识才爱才，但是对于小人奸臣严加指责。一次李世民在花园游玩的时候，走到了一颗大树的前面觉得其雄伟不凡，便赞不绝口，而此时在身边的宇文士及便趁势符合，太宗皇帝听后十分反感，便说：“魏征常劝我要远奸臣小人，我曾猜就是你，今果然不错”。宇文士及羞的连忙叩头。

三、科学的决策艺术

作为一位优秀的领导者，不但要具有雄韬伟略，而且还要具备果断科学的决策艺术。决策正确、科学与否直接关系到领导活动的成败。太宗皇帝作为大唐的最高的领导者，有着丰富、高超的决策领导水平。

1、以史为鉴，汲取教训

在中国历史上，隋朝和秦朝有着某些惊人的相似之处，灭亡之前都是兵多将广、粮草丰盛的强国大国。但又都是由于皇帝的暴政使自己的统治地位迅速覆灭。而历史是现实的一面镜子。太宗皇帝亲眼目睹了隋王朝灭亡的惨痛事实，这

也给他留下了深刻的印象和教训。因此，在太宗皇帝制定决策的过程中，特别注重汲取前朝的历史教训，并时常铭记“以古为鉴可以知兴替”的古话。

2、注重智囊，集体决策

唐朝颜师古是这样注释“智囊”一词的“言其一身所有皆智算，若囊秦之盛物也”。太宗皇帝在自己的奋斗经历过程中也十分注重自身智囊团的建设，在早期平定群雄的时候，太宗皇帝收揽了各类人才，并设立文学馆，其中即有房玄龄、杜如晦等十八学士，为太宗皇帝的正确决策及论证做出了很多重大贡献。李世民极为不久之后，又设立了弘文馆，其中其后来的决策都是在这里制定的。通过自身的智囊团制定的决策，不但科学，而且也十分有效，因为，在这些决策正式推行之前已得到了有效的科学的论证。

3、不听谗言，集思广益

太宗皇帝对于决策一直秉承“弃斥群小，不听谗言”的作风。房玄龄是太宗皇帝的股肱之臣，当监察御史陈师合诽谤他时，太宗皇帝立即将其斩首。另外，太宗皇帝对于决策集思广益，除了在决策中充分利用其智囊优势，而且还经常听取贤臣良将的谏言，以弥补自己在决策过程中的不足和不周全之处。

四、过人的改革胆识

时代的发展，历史的进步，往往需要改革者能脱颖而出。李世民不但是一位政治家、皇帝，而且还是一位拥有过人胆识的改革者。在隋朝灭亡之后，唐王朝面临的是满目疮痍、百业待兴的场面。为了维护和稳固自身的帝位，李世民进行了多方面的改革。

1、在政治上，设立三省六部制

太宗皇帝为了强化中央集权，继承了隋朝的三省六部制。改制的实质是将以前封建的丞相之权分割成相互制约的尚书省、门下省、中书省三个部门而总属于皇帝，进而强化皇帝的权力，削弱相权。三个部门由于存在着相互监督，相互制约，因此这样有助于皇帝的控制，而且有助于防止因草率决策而导致政出多门的弊端。因此，三省六部制的设立虽然是为了强化皇帝的权力，但是这种政治上的改革，对中国政治制度的发展具有深远的意义。

2、在经济上，推行均田制。

太宗皇帝为了使战后的农民回到土地上来，发展农业生产，确保赋税、徭役、和兵役，推行了均田制。虽然太宗皇帝推行的均田制并不是很彻底，未能从根本上触动地主阶级上土地似有制，但是分田与农民直接的结合，使得土地不在荒芜，并且还保证了农业生产，为出现海晏河清的盛世局面打下了基础。

3、在官员选拔方面，完善科举制

太宗皇帝为了扩大人才的来源，以及为了获得更多优秀的治国之才，他明确规定不论读书人的出身、地位、财产状况，均可以报名参加科举考试，不必再由官吏推荐，录取与否完全取决于考场文章的优劣。科举制的完善，扩大了封建统治的基础，增加了封建政权的活力。也有利于封建地主阶级推行任人唯贤的原则，消除了任人唯亲的作法，一定程度上为中下层打开了进入仕途的大门。

五、小结：

李世民作为大唐的皇帝，他所做的的一切都是为了维护封建政权的稳固，最终也逃不了人亡政息的历史规律，但是他的很多做法促进了封建社会的发展，稳定了社会秩序，巩固了封建政权，展现出了作为一个封建领主的较高的领袖谋略

和胆识。笔者在此主要是从他的个人修养、用人艺术、决策艺术、改革的胆识四个方面论述太宗皇帝的领导哲学的。因此，通过客观阐述太宗皇的每个方面的举措，以及所取得的一系列的成就，尤其是领导哲学对后来的启示，对于我们当今学习领导科学的同学有很大的借鉴意义。

篇3：领导决策与企业发展

一、决策科学化案例分析

所谓决策科学化, 是指决策要以充足的事实为依据, 按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算, 遵循科学的程序, 进行严密的逻辑推理, 从而做出正确决策。这种策略的实施需要决策层根据活动的内在规律, 遵循科学决策原则、程序、采用科学的决策方法和技术手段来实现决策过程, 最终目的是寻求到最佳解决方案。如果从本质上来说, 就是以最小的代价获取最大的利益的一个过程, 最终结果必须与制定决策的出发点相一致。

决策科学化的实施目前已经成为世界企业的主流管理方式之一。原因说起来很简单, 就是要应对快速的经济全球化进程所带来的挑战, 企业对决策的要求越来越高。

以中国凉茶品牌王老吉为例:80年代中期到90年代初, 羊城药业 (王老吉前身) , 排名全国中成药50强, 产值1个亿, 利润1 0 0 0万。随着改革开放的不断深入, 羊城药业成为广州第一批股份制改革的企业, 并积极筹划上市, 走上了包括房地产投资在内的多元化的道路。随之而来的却是连续几年的巨额亏损, 最终资不抵债、负债经营, 主业也受到很大程度的冲击。从以上的案例可以看到, 如果一个企业不能实现决策科学化, 企业的发展势必会受到严重的影响。羊城药业正是由于未能实施科学化的决策, 才使得自己陷入困境。

二、企业领导决策对企业的影响

企业的发展与领导的能力息息相关, 密不可分, 大多数情况下, 企业的兴衰并不是由制度或者市场决定的, 而恰恰就是一个企业领导者的决策所改变的。往往我们在总结一个公司经营失败的原因的时候, 发现企业领导决策在其中起着至关重要的作用。由于我国过去相当长时间内所实行的计划经济体制, 导致一些企业依然习惯于听领导安排, 按领导指示去发展企业, 在这样的企业, 领导能力则直接体现企业的经济效益, 曾经在国内响亮的品牌健力宝就是这样一个例子, 因一个人兴而兴, 因一个人衰而衰。在贸易企业中, 领导的能力虽然没有体现得那么大, 但同样决定和制约着企业的发展。有这样一个独家经营的国有贸易企业, 在90年代初期, 它本可凭借自己资金实力及市场占有率将自己发展壮大, 但由于其领导做了一个走“多种经营道路”的长期决策, 盲目投资许多该企业并没实力且与该企业主营业务没有任何关系的行业。结果因资金分流, 所投资的公司人才缺乏, 主营业务投入人力、物力不足。到2000年初, 所投资的企业均出现严重亏损, 导致该公司10年时间仅增值的900万元以及原有的注册资金都成了固定资产, 无自由流动资金, 陷于无法开展正常经营的局面。一个错误的决策使一个企业错失了10年大好发展的机会。而同行业、同性质的公司, 凭借主营业务的优势发展成为资产过亿的大公司。还有的公司领导刚开始意气风发, 但是随着工作的开展, 在决策问题上出现了一些错误, 翻开其公司新产品研发历史可以发现, 研究项目不少, 但是有的项目实施一段时间后下马, 有些项目则中途夭折了, 在造成巨大的浪费的同时, 更因此而使企业的发展陷入停滞。

当然, 我们还要看到另一种情况, 有许多困难企业, 由于领导者英明决策, 企业最终取得了成功。海尔品牌的崛起就是一个很好的例子, 海尔集团总裁张瑞敏在海尔比较困难的时候大胆作出了一个决策, 提出了“市场难题就是海尔创新的课题”的口号, 并将“创造新市场, 创造新生活”作为海尔的技术创新理念, 之后通过引进德国利勃海尔技术使海尔集团从一个亏损147万元单一生产冰箱的小厂, 经过努力拼搏和奋斗, 坚持企业发展理念, 短短15年时间, 海尔变成了拥有白色家电, 黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。1997年8月, 海尔集团被国家经贸委确定为“中国六家首批技术创新试点企业”之一。现已拥有96大门类, 15100多个规格产品群, 海尔已入围世界品牌500强, 并荣居89位。同样还有近年来迅速崛起的哈尔滨制药六厂, 该企业原来经营非常困难, 只生产“泻痢停”一种主导产品, 几乎濒临倒闭, 更换厂长后, 新领导大胆决策, 走产品研发之路, 对企业的技术创新给予了高度重视, 企业的产品研发工作也随后取得了巨大成效, 先后研制出“严迪”、“盖中盖”等几十种不断更新换代的新产品, 企业迅速成长为行业内的龙头企业。

这些例子说明, 在市场经济环境中, 决策的准确性和果断性与企业发展息息相关, 企业领导的决策水平有时候会决定着企业的前途和命运。

三、企业经营决策科学化的必要性

但是决策不是随随便便就可以做出的, 尤其是现代工业企业, 竞争日趋激烈, 一旦决策失误可能全盘皆输, 所以要求企业领导科学决策, 只有这样才能在最大程度上促进企业的成长和发展。

(一) 影响企业的经营决策的因素

企业发展受到很多因素的影响, 同样企业领导在作出决策时也要考虑到企业所面临的种种问题和压力, 这些都会影响到企业的经营决策。这些影响因素极为复杂, 涉及面广, 内容多, 有的是来自企业内部的, 也有的是来自企业外部的, 总之无论哪种情况都会对企业的发展造成影响。为此, 在企业的经营决策中, 必须全面考虑这些因素, 认真研究它们之间的内在联系以及对企业经营决策的影响程度。这些极为复杂的问题, 只凭经验决策是无能为力的, 必须运用定量化的现代管理技术与方法, 进行综合分析、研究, 找出这些因素对经营活动所产生的正影响的合力为最大的方案, 据此作出的经营决策才是科学的。

(二) 企业经营活动的外部环境发生了变化

当前, 企业经营的外部环境是世界性的激烈竞争, 要让企业在竞争中取胜, 便其不断发展壮大, 保持经久不衷的活力, 必须知己知彼, 进行科学的预测, 作出科学的决策。否则靠经验决策, 失误的机会就必然增大, 会给企业造成巨大的损失。

科学技术的进步和社会化大生产的发展向企业提出了更高的要求。当前, 科学技术飞速发展, 社会化大生产的程度越来越高, 经济活动越来越复杂。因此, 企业要做的经营决策的数量越来越多, 时间越来越紧迫, 对经营决策的要求越来越高。只有企业的经营决策科学化才能适应这种形势的要求。

四、实现企业领导决策科学化的途径

企业的领导者能否以科学化的思想进行决策, 是实现决策科学化的决定性因素, 决策思想科学化的内容很多, 主要有以下几个方面。

(一) 合理的决策标准

由于决策是基于领导做出的, 他们也要受到外界的种种因素的影响, 再加上在认识事物能力上的局限性, 出现这样或者那样的问题也是难免的, 关键就是看人们的标准如何, 人们应该意识到主观与客观之间差距是难免的, 所以可能决策的合理性也就存在一些商榷之处, 这也是无法避免的问题, 但只要能让大部分人们基本满意就可以了。

(二) 系统的决策观念

国民经济是一个大系统, 企业是它们的子系统。企业的经营决策必须树立系统观念, 不能只考虑局部利益, 要正确处理好国家, 企业和职工之间的关系, 以提高国民经济系统整体功能为目的。当企业与国民经济发生矛盾时, 局部应当服从整体。

企业本身就也是一个系统, 在作经营决策时, 要全面考虑企业内部各种关系, 使经营活动统一于企业这个系统之中, 发挥企业这一整体的最大功能。只有这样, 企业才能在经营活动中, 实现内外部的统一与整体的平衡。

(三) 民主化的决策风格

企业在整个经营决策过程中, 应充分贯彻民主化的原则, 认真听取广大群众的意见, 发挥党的组织、职代会、工会、共青团及各职能部门的作用, 集思广益, 集中正确意见, 及时作出正确有经营决策。

(四) 开拓创新的决策精神

决策者必须具有开拓创新的精神, 才能冒一定风险, 作出实现较为先进目标的决策方案。如果决策者思想保守, 精神不振, 不敢担任何风险, 他所作出的决策, 也只能是因循守旧, 无所作为的。当前, 时代变化万千, 要使我们的行动赶上时代的步伐, 决策者必须走在前面。决策要有预见性, 战略性与先进性, 决策者的开拓创新精神是先决条件。

五、结束语

企业的经营决策的成败, 关系到企业的生存和发展。要提高决策的准确性, 企业领导者首先必须要有全局观念, 要有科学、创新、开拓的精神, 才能做出有利于企业发展的科学决策。

参考文献

[1]、徐子健.管理学[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2004

篇4：孔子“四绝”与领导决策

◎毋意

以主观的态度来处理事情，是领导者作决策的第一大忌。由于只凭个人的主观想象，没有经过认真、全面、深入的调查研究，没有经过多方论证，领导者作出的决策往往会变成空中楼阁，最终导致决策的失误。为此，领导干部在进行决策之前一定要三思而行：一思决策是否具有现实必要性，不搞毫无价值的盲目决策；二思决策是否具有可行性，要认真调查研究，全面收集有关资料信息，并多方论证，然后再下结论；三思决策是否具有预见性，决策执行过程中会出现哪些突发性事件，对这些事件如何处理，这些都是决策者事前应该预见的问题。决策有了超前性、预见性，在执行中决策者才能从容不迫，以不变应万变。

◎毋必

强行推销自己的想法，是领导者作决策的第二大忌。因为每个人的立场不一样，看问题的角度不同，因而对同一事情的看法也会有所不同。作为领导干部，尤其是一把手，在进行决策的时候，绝不可强求别人接纳自己的观点，否则，不但会引起其他同事的反感，也会破坏领导班子的整体团结，影响决策的落实。

“毋必”，要求领导干部在工作作风上要民主，对重大决策要坚持民主集中制的组织原则，坚持集体研究决定，不能独断专行，搞“一言堂”、个人说了算。“毋必”，要求领导干部要有宽阔的胸襟和有容人之短的度量，善于辩证地听取来自下属的意见和建议，对下属提出的正确意见和建议，要认真采纳，正确对待，不能因为这些意见或建议与自己的观点不一致，就一棍子打死，或者对下属耿耿于怀。领导干部只有具有“海纳百川”的恢宏气度，才能赢得同事及下属的拥护，进而赢得决策的正确制定和顺利执行。

◎毋固

固执，是领导者作决策的第三大忌。固执的表现形式主要有三种：一是刚愎自用，自以为是；二是钻牛角尖，头脑转不过弯来；三是观念陈旧，思想不解放，不能接受新生事物。无论是哪种形式，都会导致领导决策的失误。“毋固”，要求领导干部作决策的时候，一要多听一听别人的意见，从中汲取有价值的东西；二要学会辩证思考，认真分析为什么这样做，这样做有什么利弊，是否还有其他更好的方法等问题；三要转变观念，勇于创新。勇于创新是现代领导干部必备的基本素质，是推动工作不断前进的动力之源，也是领导干部作好决策的首要条件。创新要求领导干部的思想观念、方式方法与以往相比要有一个新突破，要求领导干部善于打破传统的思维框框，创造性地提出既符合实际又有新意的观点和方法。

◎毋我

以自我为中心，是领导者作决策的第四大忌。主要表现在两个方面：一是思想上自我意识太强，总认为自己高人一等，自己总是对的，其他人的水平都不如自己高，喜欢时时处处以自己为核心。二是行为上表现为极端的自私自利，决策时只想到这个决策对自己是有利还是有害，能给自己带来多少好处，从不考虑单位的整体利益，有时为了达到个人目的，不惜牺牲其他人的合法利益。“毋我”，不是要求领导干部完全忘却自己的存在，只是要求领导者在谋取自身合法利益时，不要去损害其他人的合法利益。在进行决策的时候，领导者要站得高一点，看得远一点，要把整体利益、大局利益放在第一位，而不要过分计较决策会给本人带来什么损失。在处理个人利益与集体利益的关系时，要做到公而忘私、先公后私。“毋我”，要求领导者要抛弃“天下之大，舍我其谁”的自大思想，正确对待自我，客观估价自己在决策的制定、实施过程中的地位和作用，不能过分吹嘘、抬高自己而贬低其他人的作用。“毋我”，还要求领导干部要学会尊重同事和下属，不能唯我独尊，更不能嫉贤妒能，学“武大郎开店”，拒人才于门外，致使决策缺乏远见性，更缺乏执行决策的得力部属，使决策化为泡影。

编辑/独渚

篇5：决策管理与领导力

本人于去年七月赴美参加华盛顿大学管理学院的GSL(Global Strategy and Leadership)短期训练课程，课程中有一项Leadership and Decision Making Style(领导力与决策管理模式)，我个人从中学到许多新的管理观念，尤其是东方管理者大多比较倾向父权式领导，更需要学习这项以培育主管为目的的决策管理模式，因此我将这项课程精髓整理出来供国内的管理者参考。

领导者的角色首先我们来探讨领导者的角色是什么?

领导者最重耍的任务是将部属的最大潜能激发出来，让部属由工作中获取信心与成就感，让你的团队每一位员工承担共同的部门任务与目标，并能够在决策管理当中训练部属的管理能力。一个优秀的领导者，并不是老是自己站在聚光灯下当亮眼的明星，而是应该让你的部属有表现的机会，这样你的部属才会进步成长。一个只顾自己表现而部属都没有声音的领导者,并不是最好的领导者。总而言之，一个领导者最重要的职责是，训练你的部属也成为优秀的领导者。

主管能力养成与决策管理

一个居高位的领导者，之所以能够成为领导者，是因为他们具有比部属更多的经验、更多的远见、更佳的思考与推理能力。他们每天做许多的决策，都有他们一套决策的模式与逻辑，而这些模式与逻辑更是他们积累多年的宝贵经验，如果这经验可以透过学习，传授给部属，部属能力就可以快速的成长。

决策管理的模式

根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。首先让我们来探讨一下这五种决策模式。

(一)“ L “决策模式

L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。(二)“ LI ” 决策模式

LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。(三)“ LC “ 决策模式

LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。

LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的!(四)“ LCT “ 决策模式

LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。

(五)“ T “ 决策模式

T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。

T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。

T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。

决策模式应用的时机与考量

到底何时应该采用何种决策模式，才是最佳的决策模式?

在这五种不同的决策模式中，一个优秀的领导者除了考虑决策的正确性外，应该还要考虑如何透过参与式的决策过程，训练及提升员工的能力与促进团队的协作。

决策考量的因素

一般而言，决策考虑的因素，可分为下列三个：

(一)决策品质因素首先应该先考虑的是决策正确性因素。作为一位领导者，每天都会面临各种大大小小的问题，需要你做决策。然而并不是每一件事情都有明确的解决方式，比方说，到底该不该投资一个亿资金来扩大生产规模? 这样一个决策会影响公司的财务结构，若做错决策，可能会导致公司营运困难，因此决策的正确性无比的重要。反之，有些事情的决策并不会有重大的影响，比如说，员工的旅游地点的选择，就相对没有那么重要了。(二)决策被接受因素第二个考量的因素是这个决策是否需要员工全心的配合执行?因为所有的决策最终都需要员工的执行，如果员工不认同领导者的决策，员工对这个决策的执行就会采取“应付”的手段，最终的执行效果一定是不好的。而且员工的向心力也会降低。这个因素是许多的领导者容易忽略的因素，他们总是想，员工一定会遵守公司的政策，但是在某些工作或职位，你是无法紧密的监督，或是该项工作需要员工额外特别努力才能达到目标时，决策被员工认同这个因素就格外的重要了。

(三)决策时间因素最后一个考量的因素，才是时间!许多资深的领导者，有时候会以效率或时间紧张因素，而采用L型独断型的决策模式，让员工没有机会参与决策学习。其实，时间应该是最后的考量因素才对。

决策模式的选择原则

为了帮助领导者视情况，采取相对正确的决策模式，本课程提出了下列几个决策原则。(一)决策正确原则如果这个决策是否正确会带来重大的影响，而且领导者本身对这个问题没有足够信息，或没有该方面的专业知识时，建议不要采用L型决策模式，而应该采用LC或LCT决策模式，以集思广义，透过脑力激荡找出最佳方案，有些领导者碍于面子间题，明明自己对该议题并不在行，可是因独断决策习惯，或是不愿承认自己并不在行，而采行L模式决策，这很容易造成因决策失误巨大损失。如果决策是一项非结构性问题(unstructure)，也就是没有SOP，则利用“LCT”模式，最能够集思广义，找到最佳的方案。

(二)团队认同原则让团队最大程度的参与决策，可以得到团队对决策的最大认同与支持，可是如果你的团队相对比较资浅，或对公司的向心力不足，还未能与公司形成目标的认同，采用” T “决策模式，很有可能导致违反公司利益的决策。比如说，将公司薪酬制度的设计，交由团队讨论定案，可能不是一件很恰当的决定。

(三)决策认同原则如果决策无法强制性的执行，需要出于员工心里真心的认同，才能有效被实现时，不应采用“L”或“LI”模式，因为这两种模式都缺少部属的参与。“LCT”或“T”是最佳的决策模式，因为透过团队的共同讨论，团队自然会想出最合适的方案，在这个讨论的过程，负面的想法会被自然的屏闭掉。

决策模式的调研发现

这项决策分析的模式训练，设计了30种不同的个案，根据以上决策原则，由参与课程学员测试，可以协助学员了解自己的决策模式倾向。Professor Bettin分析15年来来自全球不同地区、不同产业的管理者2000多个学员的样本，归纳出下列现象:(一)西方经理人的决策模式比较倾向采用民主参与的 T，LCT，LC，反之东方的经理人倾向采用比较独断式的决策模式 L，LI。

篇6：02创新思维与领导决策.

——积极推进决策的科学化、民主化

科文部副主任教授李彦青

《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》明确指出：

完善重大决策的规则和程序，通过多种渠道和形式广泛集中民智，使决策真正建立在科学、民主的基础之上。

这对于提高党的执政能力具有至关重要的作用。

一、创新思维与决策的科学化、民主化

1、创新思维的涵义及其特征

2、决策科学化、民主化的内涵及关系

3、创新思维对推进决策科学化、民主化的意义

1、创新思维的涵义及其特征

创新思维作为人脑的特殊机能，是一个由多种思维要素、多种思维能力相互作用、协同进行的系统化的整体思维过程，其本质是人们能够借助于这种思维方式去认识和发现事物的内在联系和规律。

创新思维的特征

①客观性

②求异性

③整体性

④灵活性

⑤独创性

2、决策科学化、民主化的内涵及关系

决策的科学化是指决策主体在创新和决策过程中必须遵循科学的决策原则，运用科学的决策方法、手段和体制，通过科学的决策程序，充分反映客观事物发展的规律，从而做出既符合实际又体现创新思维的科学决策，正确地指导实践。决策科学化的过程，也是主观符合客观并通向客观的过程。

决策民主化是指决策主体在创新和决策过程中充分发扬民主，集思广益，使决策真正建立在充分反映民意和广泛集中民智的基础上，以维护好和实现好最广大人民的根本利益为出发点、归宿和最终衡量标准。决策民主化的过程，也是一个相信群众、依靠群众和从群众中来到群众中去的过程。

决策的科学化和民主化是密切联系、互相渗透、不可分割的有机整体。没有科学化，就不会有真正的民主化。因为民主化本身必须有科学的决策程序、方法和体制作保障；没有决策的民主化，就不能广开言路、思路，就不能动员各方面专家为决策服务，就不能发挥和集中人民群众的智慧，决策的科学化就成了一句空话。

3、创新思维对推进决策科学化、民主化的意义

纵观历史，横榄现实，无不证明，决策失误是最大的失误。决策的优劣得失、决策有无创新价值，直接关系着事业的兴衰成败。只有实现决策的科学化、民主化，才能决胜于未来，使事业获得最大的成功。

诸葛亮初出茅庐时一纸隆中对，精辟的分析了东汉以来的天下大势，为刘备定下了“夺取荆州，联吴攻魏”的战略决策，使刘备在当时天下大乱，群雄逐鹿的复杂局势下，取得了三足鼎立之一的地位。朱元璋通过三次重大决策，最终统一了天下，完成了霸业，建立了明王朝。

红军二万五千里长征，播下了革命的火种

毛泽东在延安窑洞撰写

抗日战争坚持持久战，走过三阶段

解放战争中气势磅礴的三大战役，打跨了国民党800万军队，把蒋介石赶到了台湾岛上.“大跃进”和“文化大革命”的决策失误所造成的损失，也是触目惊心的。

首先，推进决策的科学化、民主化是落实“三个代表” 重要思想的体现。

其次，推进决策的科学化、民主化是贯彻科学发展观的必然要求。

第三，实现决策的科学化、民主化是提高党的执政能力的重要途径和保证。

二、创新思维与行政决策原则

1、创新思维的客观性与决策的求真务实原则

2、创新思维的整体性与决策的系统思维原则

3、创新思维的可靠性与决策的可行性原则

4、创新思维的动态性与决策的灵活性原则

创新思维的客观性

与决策的求真务实原则

求真就是识本质、求真理、合规律；务实就是从实际出发，察实情、办实事、求实效。求真务实原则，就是要求在进行决策时，必须从决策对象、决策环境和决策主体的实际出发，实事求是地去开展各项决策活动。

任凭风浪起

稳坐钓鱼船

陶瓷行业发展趋势：日用陶瓷艺术化、建筑陶瓷美学化、卫生陶瓷节能化、艺术陶瓷批量化、特种陶瓷功能化。

求真务实的真，不仅仅是指真实性，而是真实性、概然性和模糊性三者的叠加或集合。

真（真理性）=

真实性+概然性+模糊性

创新思维的整体性

与决策的系统思维原则

在进行决策时，必须按照创新思维的整体性要求，把决策对象、内容和过程如实地当作系统整体来看待，从系统与要素、系统与结构、系统与环境、系统与功能等关系入手，把握其自身内部的规律性。坚持系统思维原则，要求打开思维空间，拓展思维视野。

用“大”看“小”——整体观念

用“长”看“短”——发展观念

“正” “负”兼顾——统筹观念

（权衡利弊）

1986年“十一”通车的天津外环线，路宽约60米，长140公里，从破土动工到主线通车不到两年时间，就是运用系统思维进行规划决策的结果。

埃及阿斯旺水坝的建造破坏了

尼罗河流域的生态平衡

创新思维的可靠性

与决策的可行性原则

决策是要付诸实施的，因此制定决策必须具有现实可行性。不仅要认真分析决策实现的各种主客观条件，权衡各种方案的利弊得失，而且要充分考虑决策实施后可能产生的社会效果，以有利于党、国家和人民利益为可行性的准绳。

创新思维的动态性与

决策的灵活性原则

在进行决策时，必须解放思想，与时俱进，以发展的头脑、动态的观点、变化的眼光，对具体问题进行具体思考、具体分析和处理，从而才能实现有效的决策。

《孙子兵法》虚实篇中曰：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而制胜者，谓之神。”

邢台晶牛玻璃有限公司在激烈的市场竞争中灵活地决定产品策略，不断发展壮大。

变化

机会

挑战

竞争

吉利刀片灵活的市场策略

美国芝加哥博览会上，汉斯 “遗牌招徕”策略

三、创新思维与行政决策程序

科学决策既是一个由一整套决策程序所构成的过程，也是一个创新思维的运用过程，可以说，在决策过程的每一个环节，都蕴含着创新思维的火花，有着创新思维的闪现。一个完整的决策过程一般应包括以下程序：

集思广益

拟定方案

1、发现问题，确定目标

问题是决策的起点。任何决策都是针对一定的问题进行的，也是从发现问题开始的。

问题不是一目了然的，发现问题并不容易。它需要决策者有敏锐的嗅觉和洞察能力，善于通过调查研究，从复杂的事物和大量的信息中捕捉问题。

“谋之于未变之前，治之于未乱之时”。新事物刚萌芽，“小荷才露尖尖角”，就能敏锐地发现它，抓住它；问题刚出现，倾向刚露头，“风起青萍之末时”，就能遇见它的趋势和结果。

问题被察觉后，进一步就是界定和确认问题。即要把问题的性质，发生的时间、地点、范围，对本组织的影响和需要解决的迫切性，以及产生问题的原因等摸清楚，以求全面准确地把握问题。

问题发现后，就要确定解决问题所要达到的结果——目标。目标是一个组织希望通过决策和该决策的实施，所达到的目的和衡量目的的指标。对目标的要求是必须明确、具体、可行。

明确，就是目标本身要有确定的含义，不能含糊其词，模棱两可，骑墙居中。

具体，就是目标要有可以定性定量的衡量标准，如达到的程度和时间要求等。

可行，就是实现目标既要考虑需要，又要考虑是否可能，即条件是否允许。

注意防止和克服“布里丹”效应的影响

与目标紧密联系的是价值准则。所谓价值准则，就是运用环境分析、智囊技术等科学方法，把目标分解为一系列价值指标，并规定这些指标的主次、缓急和发生冲突时的取舍原则。

2、集思广益，拟定方案

目标确定之后，就要从多方面寻求实现目标的有效途径，这就是制定方案的过程。

“有比较才有鉴别”，只有拟定多种可供选择的、有区别的方案，才能比较和选择。国外决策理论都很重视这一点，并把那种只有一种方案而没有选择余地的决策称为“霍布森选择”。

霍布森选择

拟制决策方案必须依靠专家和有关人员，运用智囊技术从多方面、多角度拟定至少两种以上的多种方案。

3、分析评估，方案选优

分析评估主要是运用智囊技术和可行性分析，对已拟制的各种方案的利弊进行评估，以确定各个方案的有效性和可靠程度。

方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，或选取其一，或综合成一。

方案选优必须考虑利害得失，但并非要求“无害”。其实，“害中取小即为大利”。“两害相较取其轻，两利相较取其重。”

诺贝尔经济学奖获得者西蒙主张用“满意”原则代替“最优”原则，也就是设立一个最低限度的满意标准，所选的方案达到或超过这个标准就行了。

方案选优是决策者的主要职责，也是一项复杂的工作。不仅需要决策者有广博的知识，而且要有敏锐的直觉能力、深刻的洞察能力、准确的判断能力和过人的胆识与魄力。

第一个五年计划期间，一汽选址长春

针对古巴导弹危机，美国政府智囊团提出六个方案：①不预理睬；②施加外交压力；③直接与卡斯特罗谈判；④出动军队，消灭古巴；⑤空袭摧毁导弹基地；⑥用军舰封锁海面，从经济上威胁古巴。

4、试验验证，普遍实施

方案选出后，还应通过具有典型条件的“试点”或局部试验进行验证。通过验证对结果进行可靠性分析，为修正方案、普遍实施提供依据。

经过试验验证后，就进入全面实施阶段。在这一阶段，领导者不仅要指导有关部门，吸收有关专家和具体工作人员制定实施计划，把决策具体化；而且还要组织力量，指挥、带领下属实施方案，使之变为现实。

四、创新思维与行政决策机制

在推进决策科学化和民主化的过程中，我们党坚持以民为本，运用创新思维，逐步形成了“深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力”的决策机制。

深入了解民情——科学决策的必要前提。

充分反映民意——科学决策的根本体现。

广泛集中民智——科学决策的基本保证。

切实珍惜民力——科学决策的重要依据。

深入了解民情

——科学决策的必要前提

在决策之前，能否深入实际、深入群众，最大限度地了解人民群众的生产、生活状况和需求，既关系到决策思想、决策意图的来源是否可靠，也关系到决策的群众基础是否牢固。

一是进行周密系统的调查研究，力求客观、全面、准确地把握民情的存在状况、本质和走向。

二是在调查研究的基础上，通过实事求是的分析，力求对民情的实际状况有透彻的了解和判断。三是拓宽了解民情的渠道，多层次、多渠道、全方位了解民情。

1958年彭德怀同志到湖南视察时，曾得到一位红军残废战士送给他的一首打油诗：“谷撒地，薯叶枯，青壮炼铁去，收获童与姑，来年日子怎么过，请为人民鼓咙胡。”

通过大众传媒广泛收集各方面的情况，建立起下情上达的信息沟通网络，或通过电台、电视台的热线直播等形式来体察民情，都是了解民情的有效渠道。

充分反映民意

——科学决策的根本体现

决策目标和方案能不能充分反映民意，不仅关系到决策的价值取向，而且是衡量决策有效性的根本标尺。为此，必须把人民拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应、高兴不高兴作为决策的出发点、依据和标准。

一是在“上”与“下”的结合部上科学体现民意。只有“吃透两头”，把党的路线、方针、政策和群众的意愿、要求在共同利益的基础上沟通起来，变两元性为一元性，才能做出充分反映民意的正确决策，取得两头满意的决策效果。

二是在共性和个性的联结点上正确反映民意，既要首先考虑和满足最大多数人的利益要求，又要兼顾不同阶层、不同方面群众的具体利益。自觉地将本地区、本部门的局部和眼前利益置于全国的大局利益和长远利益之中。

三是在科学和民意的交叉点上准确把握民意。

衡量科学的价值标准，主要看它“是什么”或“不是什么”，“有理”还是“无理”；衡量民意的价值标准主要看是“多数”还是“少数”，“有利”还是“无利”。

既要符合科学规律，又要正确把握民意和顺从民意，努力使决策建立在既“有理”又“有利”的基础上。

广泛集中民智

——科学决策的基本保证

人民群众中蕴藏着巨大的智慧和丰富的经验，是决策活动的力量源泉和实践主体。只有依靠群众的智慧，在充分听取和采纳人民群众意见和建议基础上，才能做出科学决策。

一是坚持民主集中制的决策原则

二是坚持从群众中来到群众中去的决策路线和方法

三是充分发挥“外脑”在决策中的作用

上海市徐汇区面对加入WTO后政府工作的迫切需要，充分发挥海外留学人员在政府决策咨询中的作用。

切实珍惜民力

——科学决策的重要依据

人民群众是实现决策的主体。任何决策的作出和实施都应从民力的实际和程度出发，既要把决策建立在民力许可的基础上，又要在决策过程中珍惜和保护民力。

一是要正确认识和把握民力，从民力的实际出发，做到量力准确。量力不准确，必然带来决策上的失误和行动上的盲目。

二是要真正爱惜和保护民力，少花钱多办事，力求以最小的消耗获得最大的效益，使人民的财力、物力不受损失和浪费，使人民的积极性、创造性不受压抑和损害，得到尊重和保护。

三是要科学运用和发挥民力，合理安排，优化组合，最大限度地提高民力的效用，真正做到“人尽其才，物尽其用，财尽其力，货畅其流”，产生民力的最佳效果。

“一个骑兵营的攻势力和该营骑兵一个个展开的攻势力的总和，在本质上是不同的；一个步兵团的攻势力和该团步兵一个个展开的攻势力的总和，在本质上是不同的；同样，劳动者一个个发挥的机械力的总和，也和多数劳动者同时在同一不可分的操作上共同劳动时发出的社会力能，是本质不同的。„ „这里的问题，不仅是要由协作来提高个人的生产力，并且是创造一种生产力，那么就它自身来说，已经必须是一种集体力。”

——卡尔·马克思

天津外环线建设中用废钢渣铺路，变废为宝

“只有混乱的管理，没有无用的人才。”

“垃圾是未被利用的财富。”

五、推进决策科学化、民主化应解决的几个问题

只有提高决策群体的决策素质，增强决策群体的创新意识和能力，夯实决策基础，才能使决策的民主化更接近于科学化。

1、民主化不等于科学化——

2、简单的少数服从多

数并不可取

——只有决策群体形成高度共识，才能增强执行决策的自觉性和创新性，在创造中把决策真正落到实处。要使决策群体形成高度共识，必须创造条件，通过各种途径和形式，使决策成员都能了解要决策的问题和工作。特别是在全面建设小康社会的进程中，发展是第一要务，各项工作都要紧紧围绕经济建设这个中心进行。因此，党委和政府部门的决策成员，都应积极主动地支持和参与经济工作，为经济决策出谋划策。通过参与经济工作，增加共同语言，形成高度共识，是正确决策的重要保证。