管理角色

关键词： 中班 角色 班主任 班级

管理角色（精选十篇）

管理角色 篇1

一、团队的认识及管理

1. 认识团队

团队一般由部分少量的人构成, 这部分人各有多长且技能相互弥补, 且他们有着共同的目标并对彼此负责。一个有着清晰界定的团队要比传统的工作组更具战斗力。那么通过团队与传统工作组的对比更能直观的理解, 具体细节见下表:

基于以上团队与团队工作行为的清晰定义, 对于在任何组织形式都具价值的, 诸如

*相互间的绩效监控;

*信息的提供、接受及反馈;

*维持高效顺畅的沟通;

*团队成员之间沟通迅速且有能力相互支持;

*对不同的工作具备相应的技能;

*随时间磨合更加成熟具备战斗力

2. 发展自我管理的工作团队

在对团队的相关信息有了宏观的大致了解, 方可知发展自我管理的工作团队对现今工作模式是多么的重要。目前, 大多数公司员工均是处在指导下的工作团队, 如何使团队管理和员工自身向自主指导自我管理的团队方向转型是尤为关键的, 可以考虑诸如下表提及的新的行为方式:

3. 卓越的团队管理

什么是真正卓越的团队管理?一个优秀的团队一定具备:沟通、信任、慎重、换位和快乐这五个要素。而卓越的团队管理不仅体现了和谐、创新的团队精神, 也为管理层争取更多的时间进行多方位战略性思考、迅速决策, 同时也促进员工队伍多元化发展, 提高绩效。

团队只有经历了由开始组建到磨合形成, 在具备了适当的氛围、团队中的角色平衡, 才能充分发挥其资源优势及团队的整体协作, 最终成为真正意义上卓越的团队。

二、个人对团队管理中角色认知的重要性

在了解团队的整体概念后, 个人在团队中的角色定位对于团队管理乃至整个项目的成功运营就显得尤为关键。俗话说:“火车跑得快, 全靠车头带。”一个优秀的团队, 一定有一个称职的班领队。一个没有组织性的团队也不能圆满的完成任务, 有组织, 有条理, 队员与领队之间配合默契, 互动支持才能完成最终的目标。没有完美的个人, 但是通过团队协作, 却可成就完美的事业。首先团队每个成员应对自己在团队中的角色有一定的认识:

1. 团队领导:

是任务的执行者、团队的领导者和组织者, 更是项目参与者和监督者, 工作的指导者。

2. 个人的角色认知

(1) 在团队中我是谁?是思想领导者还是行为领导者?是思想跟随者还是行为跟随者?领导者与跟随者作用与价值自然不同。

(2) 是否清晰自己在团队中所扮演的角色, 能否准确定位?

(3) 在团队确认了共同奋斗的目标, 从个人角度讲是否并认真严肃对待它, 小成功靠个人, 大成功靠团队, 每个人都要为团队作出贡献;

(4) 信任是团队的开始, 亦是团队管理的基础, 作为团队的成员能否做到信任团队领导, 信任并尊重一起合作的其他队友很重要;

(5) 在团队与个人利益相冲突时, 要能够舍弃个人利益, 巧妙化解与团队成员间的冲突, 维持团队的和谐共处;

(6) 与团队领导及其他成员间的有效沟通同样十分关键;

(7) 在面临问题时, 能否有独当一面的勇气与智慧, 是否具备独自做决策的能力;

(8) 是否能够积极的按照规则, 严守团队纪律;

(9) 立即行动是作为团队成员的基本素质, 也是团队的一种重要能力;

(10) 作为团队的一员, 同样要与团队共呼吸, 时刻保持高度的警惕性和责任感, 要具备一定的危机意识, 随时注意学习提高自身的综合素质。

三、快乐管理

团队中个人对自身角色的清晰认知是快乐做管理的基础, 亦可成就一个卓越的团队。而快乐管理更依赖于个人对角色的把握以及对自身的心态管理。积极快乐的心态往往成就一个人, 被动的心态只能使人消极受挫。例如工作中我们总能碰见上司指出工作中的不足, 大多时候会这样想因为上司刁难, 所以我工作不快乐;如果我们能换个角度想:因为上司标注高严要求, 所以我工作更认真积极。心态会一下子变得积极快乐起来。

一个人要善于成长, 心态若改变, 态度就会跟着改变;态度改变, 行为就跟着改变;行为改变, 习惯就跟着改变;习惯改变, 命运就跟着改变。所以一切从心态的改变开始, 人生也会变得积极明亮起来。古人亦是如此, 正如孔子是这样评价颜回的:贤哉, 回也, 一箪食, 一瓢饮, 在陋巷, 人不堪其忧, 回也不改其乐。意思是颜回真是杰出, 每天吃一竹筐饭, 喝一点白开水, 住在陋巷, 别人都受不了这种忧愁, 颜回却没有改变他的快乐。他的内心有快乐的来源, 更是心态上的一种抉择。

管理者角色 篇2

现实中由于组织类型不同，管理者在组织内所处的层次不同，其定位这十种角色的侧重点亦不同，甚至同一组织、同一层次管理者在组织的不同时期其扮演的不同角色也是变化的。

管理者角色在内容和特点上变化受四个因素影响：①环境因素，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；②职务因素，包括职务的级别及所负担的智能；③个人因素，担任该项职务者的个性和风格上特点；④情绪因素，包括许多与时间有关因素。

如今社会经济形态的急剧变化，组织赖以生存环境和管理者面对的时代背景发生了变化。经济全球和信息网络化，催生了新的管理者角色

1.管理者→战略所有者，即管理者了解组织的使命，战略，增强责任感，得到全体人员的支持

2.经营管理者→企业核心能力培育者，企业核心能力是指无形资产（智力资本），管理者要统

筹兼顾，合理运用企业核心能力

3.管理者→资源整合者，即战略性调配组织资源，在和谐竞争中相辅相成4.管理者→组织文化传播者，即不仅更新提高自身知识，同时也要塑造包容的文化氛围，让组

织内或哪怕竞争者都能前进，培育双赢型文化

5.管理者→企业社会责任倡导者，即重视实施CS战略，消费者至上；重视上下级、同事、员

工间的服务型战略

简言之，在新时代的管理者定位要具备一定要求：1.具备执行力，2具有策略，3.一手抓策略，一手抓执行力，4.重视部署执行力的培养，5.致力于营造企业执行力文化

管理角色 篇3

【摘要】 目的：探讨新护士长角色因素与适应。方法：回顾新护士长角色因素，进行分析并提出应对措施。结果：新护士长能很快进入管理角色，管理能力大幅提升。结论：注重自身专业知识与技能训练，积极营造和谐轻松环境，工作作风严谨，善于批评与自我批评是新护士长角色成功转变的关键。作者通过对我院2001～2014年度新任命15位护士长成长过程进行总结与探讨，供新上任护士长参考。

【关键词】新护士长、角色因素、角色适应

【中图分类号】R47-05 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2015）02-0548-01

1. 影响新护士长角色因素

1.1 人际关系变化 人际关系是直接影响新护士长进入角色重要因素，许多新护士长都体会到自己具有良好人脉，成为护士长后人际关系突然发生微妙变化，原因是：新护士长成为人们审慎注视焦点，说话方式和态度改变而致议论；从管理角度制定新规章制度并严抓落实，触及个别人利益由此遇到阻力感到紧张焦虑。

1.2 理想与现实差距 新护士长满怀理想和信心，渴望体现自身价值并得到理解和支持，然而护士们对其期望值高，希望其上任后能立刻改变科内所有不合理现象，期望与现实有差距时工作易陷入困境。

1.3 管理知识缺乏 新护士长尽管有多年工作经验并目睹和参与护理管理但缺乏管理学习和经验，加之医院疏于培训，面对问题抓不住重点和关键环节，困难可想而知。

1.4 专业知识技能欠缺 护士长应业务过硬、技术娴熟，胜任危重抢救和疑难处置，有些新护士长专业技能欠缺而影响自己管理者形象。

1.5 素质修养差距 个别新护士长正人不先正己，不善于批评与自我批评引起护士反感。

1.6 对家庭的影响 新护士长由于事务繁忙和责任重大早出晚归，对家庭照料减少，协调失当致家庭关系紧张而影响其工作情绪和质量。

2. 新护士长角色适应

2.1护理部在新护士长上岗前必须进行培训使其掌握管理技巧和基本方法；通过自学，翻阅各种护理管理书籍获取管理知识；由素质较高护士长带教2～3个月使其熟悉工作内容、掌握管理方法[1]。

2.1.1明确工作任务和领导要求，掌握病区人力、物力、设备等做到心中有数。重视病房管理、护理质量控制、业务技术培训提高科内护理人员整体水平。

2.1.2明確工作职责，对日常工作制定月计划、周安排和日重点，按计划认真落实各项工作并注重质量评估及实施效果。

2.1.3明确本科管理重点与薄弱环节，注重“五个重点”即重点制度、重点员工、重点病人、重点环节、重点交班作为中心环节来抓，高标准、严要求将各项护理工作做好[2]。

2.1.4学会授权，充分调动护理人员积极性，委托下属分担能胜任工作。

2.2 护理部引导新护士长认真分析本科室工作形势、存在问题及首要解决问题，少走弯路，处理问题心中有数，尽快树立其形象。

2.3正确处理好与上级、医生、护士及病人关系，尊重老护士爱护年青护士调动其积极性；充分发挥参谋长和统帅作用，善于管理，创造和谐愉快工作氛围。

2.4正确分析和处理冲突，宽容冷静对待激动情绪护士，忌口不择言致双方难以接受不利问题解决；遇人际关系紧张或管理烦恼护理部主任要耐心引导其正确认识必须经历的磨砺与成长；加强凝聚力培养，坦荡胸怀包容接纳帮助别人并共同努力达到目标。

2.5善于剖析自己多开展批评与自我批评，虚心学习老护士长成功经验，不断提高个人修养、管理与技术素质；处处以身作则，以德、技、理服人才能胜任管理工作。

2.6正确处理工作与家庭关系，多沟通、换位思考取得家人谅解与支持，以最佳心境面对工作。

3.小结

从护士到护士长角色转变需面对诸多问题与压力，如处理不当会导致新护士长悲观、丧失信心及整个病区护理管理工作停滞，新护士长要有充分心理准备，不断学习提高自身综合素质尽快适应管理者角色。护理部大力支持、适时引导，科室护士理解宽容、鼎力配合会在其成长中达到事半功倍效果。具有良好职业道德、广博知识和人格魅力，具有良好自控能力、人际关系、严谨工作作风和管理艺术才能成长为一名合格护士长。

参考文献

[1] 王群.论当代护士长的管理能力与领导技巧.中华护理杂志，2007，37（3）：204-205

班级管理中班主任的角色 篇4

一、要像严父慈母般有爱心

班主任对待学生既要像严父更要像慈母, 只有“严父慈母”才是真正具有爱心的。不管父亲怎么严, 他都是从内心爱自己子女的, 慈母对儿女的爱更不用说了。

像严父就是要做到:严格管理, 不放过任何一个问题, 从小事管起, 从每个细节管起;严格要求, 不放弃任何一个学生, 不使一个学生掉队。

像慈母就是要做到:揣摩每一个学生的心理, 对症下药。充分了解每一个学生及其家庭, 实施分类管理。关爱每一个学生, 不分彼此, 只要有爱心就能春风化雨。

二、要有恒心

班级管理的严与爱要持之以恒。只有坚持不懈, 不屈不挠, 才能使班级发展步入良性轨道, 才能逐步培养出一个团队精神强、组织纪律好、文明向上的班集体。

三、要有责任心

这是一个班主任具有的最基本的素质, 否则就不能当班主任, 更当不好一个班主任。不找学生谈话, 不去做细致的思想工作, 这样是不可能管理好一个班级的。一个班级学生作风好, 学风浓, 说明这个班主任非常敬业, 很有责任心。

四、关爱后进生

对于后进生的转化, 尤其需要爱心。后进生大多数性格倔强、孤僻、自尊心强, 但内心脆弱而迷惘。他们犹如羁骜不驯的野马, 主人越是吆喝、鞭打, 它就越是不驯服;当主人细语柔声, 轻抚马儿, 最后它反而能和主人成为好朋友。所以作为班主任, 要做好后进生的工作也应具有“三心”, 即耐心、细心和信心。

1. 耐心细致的思想教育, 是转化后进生的前提。

关注他们的每一个细节、点滴进步和每个变化, 及时鼓励。平时耐心细致的教育不到位, 一出问题就使用简单粗暴的方法, 不冷静, 不讲究策略, 这是班主任工作的大忌。应坚持正面教育、激励表扬, 以鼓励性评价为主。决不能讽刺、挖苦、体罚或变相体罚学生, 否则他会产生逆反心理。在这个问题上讲究策略是很重要的。

2. 对后进生不能失去信心。

社会上每个人都应有各自的位置, 学生也如此。不能把他们看得一无是处。我们班主任的任务就是要帮助他们找到属于自己的位置。对他们要充满信心, 循循善诱, 因势利导。

我们应该清楚, 任何一个集体中, 所有的人不可能都站在同一条起跑线上, 总会有优与差的区别。这就要求我们班主任要因材施教, 善待后进生。尽一切能力转化他们, 不能过早地将他们推向社会, 推向家长, 这是对学生的不负责, 更是对社会的不负责。因此, 我们要转变教育理念, 要根据现代青少年的身心特点, 用一分为二的辩证法来分析后进生问题。

(1) 全面了解后进生的内心世界, 善待后进生。教师热爱“好学生”, 更应该厚爱后进生, 分析后进生的心理, 找准后进生的真正症结。虽然他们不优秀, 但还是有自尊心的。如果遭到冷落, 就会自暴自弃, 破罐子破摔。后进生也有上进心, 但意志薄弱, 稍受挫折, 便会心灰意冷。所以, 我们班主任应善于摸清他们的心理状况, 对症下药, 热情耐心地帮助他们树立信心, 做他们的良师益友。

(2) 善于捕捉后进生身上的闪光点。给予鼓励, 尊重和信任他们。对待后进生要真正做到思想上不歧视, 感情上不厌恶, 态度上不粗暴。努力挖掘后进生身上的积极因素。给予他们展示自己的机会, 发扬和巩固其闪光点, 克服其消极的一面。

(3) 主动与家庭、社会、学校等有关方面密切配合, 统一思想, 统一认识, 统一步调。引导家长能体谅、理解、尊重班主任, 并能产生共鸣, 那班主任的家校联系就做到位了。

(4) 严格要求, 细心周到, 持之以恒。后进生在进步过程中容易出现反复。只要抓反复, 反复抓, 耐心细致, 坚持不懈, 是一定能做好转化工作的。

以上有关后进生的教育管理, 笔者论述得详细一点。因为笔者认为一个班级后进生管住了, 后进生转变了, 那么, 这个班级的管理就成功了。虽然班主任工作繁琐难做, 但笔者更觉得班主任工作中有收获的快乐, 有成功的喜悦, 有桃李满天下的骄傲。教师这一职业中最有成就感的应该就是班主任了。

管理者角色认知心得 篇5

团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。专家特点是专业知识、技术能力;管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务;教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会;领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。

在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。

明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。

二、 事务管理

80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。在此次课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题;ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果;Pareto图则可以定量分析，并且多次使用。以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。

确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。 结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下：

三、 员工管理

将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积;意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。

员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高;醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底;有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定;独立的成就者，竞争力高，意愿度高。

员工的四种发展阶段需要不同的管理方式科学领导，针对第一类型热情的新手，需要用指示型领导方式，为员工设定目标，示范如何做，提高其竞争力，认可其热情，肯定并监督过程和评估。针对第二类型的醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底的，需要用教导型领导方式，高指示高支持。第三类有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，但是意愿度不稳定的，要采用支持型领导方式，多与下属进行双向沟通、倾听，并提供支持和鼓励，以帮助下属独立地解决问题。第四类员工是竞争力高，意愿度高，这种情况即可采用授权型领导风格。

我觉得员工管理这一章节是很有实用性的，虽然现阶段自己没有员工可以去管理，但是在与领导、同事的合作沟通过程中，明确自己和他人的发展阶段，可以有针对性的沟通方式，以提高效率。

例如对运输科运输专员而言，高芳耀就是第一类员工，有热情，但是竞争力底，所以我在与他的接触中，以教练的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。对于周建超和我自己而言，应该更大程度上靠近第三类员工，竞争力较高，意愿度不稳定，那么平时沟通中，可以互相学习，提高竞争力，形成一个良性的竞争氛围，提高意愿度。

四、 员工激励

管理是通过他人完成任务，因此作为管理者必须掌握激励下属的技能，充分调动下属的积极性，发挥其潜能，带领团队共同完成任务。激励要遵循的四项原则，即公平原则(宁要合理的不公平，不要不合理的公平)、刚性原则、实机原则、清晰原则。

激励方式又分货币性工具和非货币性工具，货币性工具对于企业而言成本较高，且持续时间不够长，有研究表明，一次加薪的激励作用仅能持续两个月。因此非货币性激励工具更为实用，掌握多种类型的非货币性激励工具是一个管理者必须的技能。

优化班级管理 转变教师角色 篇6

一、创建良好的班风，做学习活动的组织者

作为组织者，教师要使自己的班级成为文明团结、积极向上、有亲和力的班集体。教师要坚持“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”的教育信条，帮助学生制定适合学生个人的学习生活目标。让每一个学生在每一天中都知道“我是谁，我要做怎样的人，我应该做什么”。使学生每天的生活都目标明确、充实有条理。培养学生良好的自律能力，指导学生形成良好的道德品质，掌握学习策略和发展能力。教师要设身处地感受学生的所作所为，以伙伴、朋友的身份与学生交往，与他们建立民主、平等、互助的关系，焕发亲和友善的人文精神，创造出有利于学生学习的氛围，让学生感受到心理上的安全和精神上的鼓舞，以及来自班集体的温暖。英语课堂上，我设计了读出单词，得到好吃的水果（卡片）的练习。同学都争先恐后的读着所学的单词，得到了想要的水果（卡片）。练习快要结束时，一直没有举手的小瑞同学竟然哭了起来。询问原因，他说：“我不会读草莓这个单词，但是，我想要……呜呜……”我连忙说：“是这样啊，怎么办呢？直接把草莓（卡片）送给你呢，不符合游戏规则；看着你伤心，大家也很难过，这样吧同学们，我们来实施“爱心圆梦”吧，如果有十个人能帮助小瑞同学读出这个单词，老师就送给他草莓（卡片）。我先报名……”同学们也纷纷举起了他们的小手，小瑞同学如愿得到了草莓（卡片）。他说：“老师，我记住了，草莓是strawberry，thank you my friends……”小瑞又流泪了，但我知道，这一次他的眼泪不是在诉说焦急与无奈，而是在倾诉喜悦、温暖与鼓舞。

二、培养创新意识，做学习活动的引导者

在课堂教学中培养学生的创新意识，要求教师以所教学科为载体，在引导学生积极主动地完成学习任务的过程中，获得进行创造性活动的创新能力。课堂教学是一种双边活动过程，学生参与教学成为教学过程中学习活动的主体，是保证教学获得成功和创新意识得以培养的基本途径，而要让学生真正成为学习活动中的主体，教师就要创设丰富的教学环境，激发学生的学习动机，培养学生的学习兴趣，使学生爱学。根据学情加以指导，是学生有目的、有层次、有实效地学、引导学生带着问题进行观察、思考、探索，鼓励学生大胆质疑、联想、转换、组合及迁移。陶行知先生说：“只有民主才能解放最大多数人的创造力，而且是最大多数人的创造力发挥到最高峰。”教师要充分发挥民主，在丰富多彩的课内外活动中对学生点拨学习方法、开启思维和智慧，是学生成为积极、乐观、不断进取、有创新精神的人。

三、为人师表，做学习活动的合作者

教师的言行会对学生的成长产生重大的影响。因此，教师要在思想上、政治上、道德品质上、学识上，全面以身作则，自觉率先垂范，这样才能真正为人师表。我在我校200名学生中做了这样的调查：“某老师在校内教育学生要衣着整洁得体，讲文明、讲礼貌，做品学兼优的人。”生活中某老师个人穿着暴露、爱说脏话、刻薄自私。你认为这样的老师对你的教导你会信服吗？结果显示：答“会”的占百分之零点五；“绝对不会”的占百分之九十一点五，可以考虑的占百分之八。可以看出教师若不重视自身思想品德修养，在言行上出现双重人格，学生对教师关于做人的教诲就难以信服，甚至还会产生逆反心理。正如孔子所说：“其身正，不令则行，其身不正，虽令不从”。教师要在言、行、举止、学各方面做学生学习的榜样，做优秀的“平等中的首席”，摒弃站在讲台上俯视学生的教者的身份，走到学生中间成为“意见的倾听者、善意的提醒者、资料的提供者”；在学习活动中与学生相互合作，各尽所能，各有所长，与学生共同进步。

管理会计师的领导角色 篇7

诺埃尔·蒂奇在其所著的《领导力引擎》 (The Leadership Engine) 一书中写道:“不担当老师的角色, 就谈不上是领导”, 让我记忆犹新。即使我忘了这本书的所有内容, 也不会忘记这句话, 他用简洁明了的一句话概括了管理会计师的使命。

管理的基础

多年来, 我早已认识到基础知识是不会发生变化的。所谓的“新”理念层出不穷, 但是就一般而言, 不过是对已知知识的重新阐释。“领导者是老师”这一观点并不新颖, 但这并不意味着我对这一理念的重新阐述表示反对。由于领导理念是我们创造遗产的基础, 所以我坚信, 在职场中前行时, 我们要不时地对其加以温习。

以爱德华兹·戴明为例, 他年轻时在美国西电公司霍桑工厂担任统计员, 对生产有所了解。后来, 他开发了一套方法, 做到无需清点人数, 只利用统计学知识就能快速、精准地进行人口普查。此外, 他还提出了利用统计过程控制 (SPC) 来改善生产方式的好点子。

戴明花费数年的时间来劝说美国汽车制造商在经营过程中采用统计过程控制理论。但是, 因为不善言辞, 演讲单调乏味, 他最终未能说服美国产业界采用他的理念。然而, 得益于一位充满活力的翻译的帮助, 他将自己的理论带到了日本, 并加以发扬光大。戴明的管理方法实现了突破, 其带来的成果如今仍然影响着世界, 为世人所敬仰。戴明毕生都在教授人们如何提高生产力。他留给后人的是各种统计过程控制理论, 例如六西格玛、全面质量管理 (T Q M) 等。戴明管理方法包含了著名的“十四要点” (高效管理者必备能力) 以及统计过程控制理论实践。“十四要点”多次提到, 不仅员工入职培训很重要, 对员工持续培训也同样重要。在戴明看来, 管理即培训。

近年来走红的不仅只是戴明的理论。在将管理者转变为领导者的征程上, 美国管理学大师彼得·德鲁克强调了以下两点: (1) 发掘并满足客户的需求; (2) 对领导者及其他员工进行培训, 使之成为批判性思考者, 稍加管理就能实现卓越的产能。这些理念并不新颖, 不过, 在这个由科技进步带来文化多元化的新时代, 我们若想乘风破浪, 拥有善于教导的领导者至关重要。

培训自己和你的团队

作为有效的领导者, 我们必须在以下三个领域充分发挥作用:首先, 领导者必须有能力对新员工进行正式培训, 从入职开始就接触正确方法, 防止他们学会别人的坏习惯。当然, 企业培训师会定期提供培训, 但是, 如果组织领导层不能或不去掌握足够知识, 就无法把关键性知识传授给团队, 他们就无法获得员工信任并树立威信, 遇到逆境时也无法激励员工, 最终会导致员工士气低落、生产效率下降、甚至企业破产。

第二个领域属于生产 (或者服务、营销等, 视具体情况而定) 团队的实习培训, 其不如第一个领域正式。这种培训通常是伴随着影响组织基层员工的新程序、新设备以及新政策的出现而出现。尤为常见的是, 培训以讲解操作方法和如何改善工作方法的形式出现。

第三个领域是我称之为“即兴时刻”的培训。这种培训常常随着错误的发现而出现。把团队召集到一起判断导致错误的核心问题, 让他们吸取教训, 而不是大声斥责员工。领导也可以借此向员工表明犯错误没有关系, 因为错误可以促使大家学习和进步。需要注意的是, 允许错误不等于允许灾难性错误:领导在必要时必须介入并果断采取措施, 防止灾难发生。培训员工需要安全的环境, 只有企业参与其中才能确保这一点。

管理会计师的角色

这与管理会计师的角色有什么联系呢?我们的任务是帮助企业走出不确定与恐惧的泥沼, 实现组织的战略目标。职位的独特性让我们既能看到企业内部的互动行为 (经常也能注意到企业外部的互动行为) , 也能让我们接触到工作中生成的全部财务数据以及部分非财务数据。因此, 我们应该成为阐释这些数据的“核心”人员。公司内部的网络可以帮我们做到这一点。但是, 要想建立高效的网络, 我们必须有能力培养财务部门的工作人员以及公司非财务运营人员, 他们依赖我们所提供的实用决策信息, 这些人包括董事会、CEO、CIO以及物流主管。这些人尽管能很好地胜任本职工作且具有渊博的知识, 但他们不懂会计, 也不知道我们能为他们做什么, 因此, 我们就应担负起教师的职责。

只有做到这一点, 我们才能更有效率、更专业, 成为多面手。寻求教授他人的方法, 并开发这种能力吧!这会让你受益匪浅。你在这方面树立的典范也将帮助别人成长。

学习当老师, 你才能当领导!

班级管理之角色扮演法 篇8

一、案例

在一次偶然的《七律.长征》教学中, 让我收获了作为班级管理的又一个“法宝”---角色扮演法。课前, 学生分组预习诗词, 查找资料。我也认真地查资料、备教材、备学生, 真可谓是万事俱备, 只欠东风, 企盼能上好这一节课。到上课那天, 阶梯教室后面坐了许多教师, 我胸有成竹地走上讲台, 创设情境, 激发兴趣, 积极引导学生学习诗词。可那天不知是为什么?回答问题的同学寥寥无几, 成绩较差一点的缺乏交流的兴趣而甘于寂寞;更有的孩子还在那搞起小动作来。我试着把问题提简单一点, 根据课文内容试着说点俏皮的话……尽管我想尽了办法, 不知是因为后面的教师多了害怕呢?还是因为怕答不好、答不全挨老师、同学的笑话而“金口难开”……从他们亮闪闪的眼里, 可以看出他们明明是知道答案的呀?那堂课简直是糟糕透了, 气氛变得沉闷、紧张, 缺乏生气和活力, 更别谈能力的发展, 我好想大发雷霆。这可是学校的研讨课呀, 冷静冷静……好不容易挨到了下课时间。

课后, 我反复思考, 这节课上学生的表现, 应该是意料之中的事, 我应该负主要责任。平日里, 总有那么一部分孩子明明知道答案, 可就是不爱回答, 我曾想过千种办法, 使用了万个法宝, 可收效甚微, 真是让我伤透了脑筋。今天, 我终于遭到了报应。我到底该怎样做才能让孩子们改掉这些坏习惯呢?思来想去, 我决定“以夷制夷, 以毒攻毒”, 让他们身受其害。下午第五节课, 我拿着手机, 大步走进教室, 一句话也不说, 就在讲台上打起游戏来, 还把声音开得大大的, 不管下面的学生在干什么, 我都视而不见, 不闻不问。有的学生见状赶快坐好了, 有的还在搞自己的, 也有的在和同桌小声地议论着……五分钟, 十分钟, 二十分钟过去了。我还是保持沉默, 学生这下可吓着了, 不知老师肚里卖的是什么药, 教室里异常的静。见学生们都不说话了, 我站起来说:“孩子们, 对老师刚才的做法有意见吗?”“有”“那好, 请把你想对老师说的话写出来。”纸条很快就写好了。我就将他们写的一一宣读。有的同学说:“老师, 你这样做不对, 你不讲课, 我们学不到知识。”有的说:“老师, 你这样做还能为人师表吗?让我们学你什么?”还有的说:“老师, 我们知道是上午的课我们表现不好, 让你生气了, 我们知道错了, 下次一定改正, 请原谅我们”……

小小的纸条, 发泄了学生们的心声, 就连平时最不爱说话的学生和最好动的学生, 也在那大大咧咧地挥洒着自己的怨气。尽管语言很朴实, 但从他们的话里, 我能深深地感知学生们已认识到了自己的错误。趁机, 我向同学们说道:“学生们, 从你们写的纸条看出, 你们对今天老师上课打游戏的行为非常不满意, 说明你们有很强的判断是非的能力。的确, 你们说得很对, 老师这样做是不对的, 可你们知道老师为什么要这样做吗?老师平时也是这样上课的吗?”教室里的气氛又开始热闹了, 相互议论着, 我却有意把目光对着那几个特殊的学生, 当他们与老师目光相遇时, 一个个不好意思地红着脸低下了头。我也不再说什么了, 此时应该是无声胜有声吧!

从那以后, 课上搞小动作的同学渐渐地少了, 爱回答问题的同学也慢慢地多了, 课堂气氛较以往有了一百八十度大转弯, 师生关系也融洽了。

作为教师, 特别是班主任, 在我们恨铁不成钢的时候, 不防告诉自己:“淡定, 淡定, 换个角色试试, 其实心境也很美丽。”当事情发生时, 克制急躁情绪, 以免操之过急, 采取简单粗暴的态度和方式。而要对学生进行多方面深入了解, 多一份理解和宽容, 用指点迷津的睿智去化解、点拨学生的错误, 更要把错误作为一种促进学生情感发展、思维发展的教育资源, 巧妙地加以利用。如果采用“硬碰硬”的教育方法更容易发生冲突, 不但会挫伤学生的自尊心, 还会恶化师生关系, 造成学生逆反心理和偏激行为。班主任也只有这样, 才能使学生心悦诚服, 更能体现教育者的风范和良好的心理素质。

二、案例反思

六年级的学生, 正处于青春期的过渡时期, 思想易变, 特别是成绩较落后一点的学生, 自制力较差, 好动是他们的天性, 加上现在的留守儿童多, 学习氛围不好, 老人只管他们吃饱穿暖, 娇生惯养, 学习好不好无关紧要。这样, 学生就养成了什么事都我行我素, 学习也只是完成任务, 课堂上尽管老师讲得天花乱坠, 他却是人在曹营心在汉, 好像事事都与他无关……本案例中, 我采用了“角色扮演法”, 即通过行为模仿或行为替代来影响个体心理过程的方法, “以夷制夷”, “以毒攻毒”让学生深受其害, 然后, 让学生反思自己的行为。这样, 让学生亲自去体验、理解、感受, 这比外来的批评教育效果要好得多, 也更易被学生接受。

摘要：班级是学校管理的细胞, 一个班主任的智慧决定着班级管理的成功与否。班主任要不断加强自身学习, 提高教学与管理水平, 以其睿智的头脑, 灵活多变的方法去处理好学生的各种偶发事件。

关键词：班主任,班级管理,角色扮演法

参考文献

[1]《班主任工作招招鲜》主编:郑学志, 湖南师范大学出版社。

[2]《心理健康研究与指导》主编:张玲, 教育科学出版社。

高绩效团队的角色配置与管理 篇9

按照贝尔宾的角色理论, 一支高绩效团队应该由八种人组成, 这八种团队角色分别为: (1) 实干家, 典型特征为保守、顺从、务实可靠。 (2) 协调员, 典型特征为沉着、自信, 有控制局面的能力。 (3) 推进者, 典型特征为思维敏捷、开朗, 主动探索。 (4) 智多星, 典型特征为有个性, 思想深刻, 不拘一格。 (5) 外交家。典型特征为性格外向, 热情、好奇, 联系广泛, 消息灵通。 (6) 监督员, 典型特征为清醒、理智、谨慎。 (7) 凝聚者, 典型特征为擅长人际交往, 温和、敏感。 (8) 完美主义者。典型特征为勤奋有序, 办事认真, 有紧迫感。其积极特征是对工作能够持之以恒, 且追求十全十美。

按照这一理论建设高绩效团队, 必须做好以下角色配置和管理工作:

第一, 要合理配置团队的角色组合。在组建团队时, 不仅要关注单个成员的能力, 更应该注重成员间的合理组合, 重视成员间的角色搭配。一个好的团队, 既需要出谋划策的智多星, 又需要将工作落实到位, 办事认真的完美主义者;既需要提供和推广新思想的外交家, 又需要将决策转变成实际的步骤并执行的实干家;既需要头脑冷静、善于分析复杂问题的监督员, 又需要鼓舞士气、促进合作的协调者。所以, 作为管理者不仅要注意团队成员的职能角色, 更要注意各种团队角色的配备, 使各种角色的人各司其职, 功能互补。在团队分工上应实现人职匹配, 即团队成员所承担的角色与其偏好的团队角色相符。在团队招聘新成员时, 应首先分析已有的团队角色组合状况, 然后把团队角色类型作为人才选拔的参考依据, 甄选出合适的团队成员。许多研发团队为了追求知识、能力的占有量和竞争优势, 往往把很大精力放在寻找拔尖人才方面, 希望找到集优良素质和技能于一身的科研人员, 而在现实中找到这种“完人”几乎不可能。另外, 在组建团队时, 要注重团队成员的合理组合, 而不是单纯关注个人的能力、素质。如果随意地将某一方面优秀的人组合成一个集体, 常常形成“l+1<2”的情况, 往往不能达到理想效果。因此, 构建高效团队要根据研发工作的内容和需求, 考虑知识、技能、性格、气质等多方面因素, 挑选一组能承担所有团队角色的成员。

第二, 要保持团队角色功能的完整性。一个人不可能具有八个角色特征, 所以一个人不可能承担团队中全部角色, 但团队可以通过将不同性格和能力特征的成员进行组合, 这样的团队就可能完美, 就可能创造出“奇迹”。唯有角色齐全, 才能实现功能完整。一个团队如果缺少实干家就会使团队计划落空, 造成混乱;如果缺少协调员就会减弱团队的领导力;如果缺少外交家就会使团队处于一种封闭状态;如果缺少监督员就会造成团队的起大落;如果缺少凝聚者就会使团队角色混乱, 人际关系紧张;如果缺少完美主义者就不会准确落实团队计划, 使团队工作陷于混乱;如果缺少推进者就会造成团队工作效率不高;如果缺少智多星就会使团队的思维受局限, 使团队缺少专业和技能支持, 从而降低工作标准。所以, 一个成功的团队首先应该是几种角色的综合平衡, 团队领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团队功能。

第三, 要合理配置团队的关键角色。团队的工作效率与团队关键角色的素质密切相关。在一个团队中, 如果某一个关键角色不胜任, 整个团队的工作效率势必会下降。实证研究表明, 不同团队的关键角色各不相同, 关键角色的缺乏和错位是团队失败的重要原因。在研发团队中要注意配备和发挥以下角色的作用, 一是实干家, 让其在团队中的作用是:把设想与建议转换为实际步骤;考虑什么是行得通的, 什么是行不通的;整理建议, 使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。二是推进者, 他在团队中的作用是:寻找和发现团队讨论中可能的方案;使团队内的任务和目标成形;推动团队达成一致意见, 并朝向决策行动。这是团队领导的角色定位。三是智多星, 他在团队中的作用是:提供建议;提出批评并有助于引出相反意见;对已经形成的行动方案提出新的看法。这是一个创新团队不可或缺的角色。

第四, 要正确进行角色定位, 减少角色冲突。一个成熟的团队是在团队角色不断磨合、冲突、适应和完善过程中形成的。能否形成高效的团队, 关键在于成员能否有效地扮演自己的团队角色。在团队中, 影响团队成员角色有效性的因素通常包括角色模糊、角色冲突和角色超载。角色模糊是指不知道别人预期什么, 角色模糊的主要原因是角色期待不明, 角色知觉能力差。角色超载是指知道别人预期什么, 但无力实现全部预期, 角色超载的主要原因是角色预期不合理或角色承担者能力有限。角色冲突是指知道别人的预期, 但发现不同的人预期各异, 或者别人的预期与自己打算做的事不一致, 角色冲突的主要原因是角色准备不足, 实际团队角色和团队角色偏好不一致等。角色模糊、角色冲突和角色超载给团队成员带来了情绪上和健康上的不良作用, 影响了团队的效率。要解决角色模糊, 角色冲突和角色超载。成功地扮演自己的团队角色, 团队成员首先应对自己的团队角色进行准确的定位, 要清楚团队和其他成员对自己的期望和要求。其次, 要增加自己的角色知识和角色技能, 使自己的态度和行为符合角色要求, 并通过重复的角色实践发展团队知识和团队技能。最后, 团队成员还需要进行角色内化, 使角色行为成为自己个性特征的一部分。在团队建设中, 可参考团队角色模型的理论框架, 利用有关的团队角色测评工具, 诊断团队各成员的角色状态。通过角色培训、角色规范化、角色交换等方法, 使成员清楚了解团队角色的要求, 提高角色实践能力, 从而使自己的行为符合团队的需要和自身的特点, 降低团队中角色模糊、角色冲突和角色超载的现象, 促进团队健康发展。

论人力资源管理角色的转变 篇10

“战略” (Strategy) 一词来源于希腊语中的“Strategos”, 指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想, 是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上, 企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时, 可以借助的竞争资源大致可以分为三类:一类是物力资源, 例如, 企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置;一类是组织资源, 例如, 企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等;最后一类是人力资源, 例如:所雇用员工的考验、技能、智能等。

二、人力资源管理如何转变角色, 参与企业战略管理

企业的战略管理是一个过程, 包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) 分析企业的竞争处境, 确定企业的战略目标, 设计企业的行动计划, 对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中, 两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]: (1) 行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色, 仅仅是处理一些文件, 再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已, 单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上, 以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析, 进行战略展望, 自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色, 还只是停留在人事管理的范畴内, 即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。 (2) 单向联系。在这种关系中, 企业先制定出战略规划, 然后告知人力资源管理部门。许多企业认为, 这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理, 即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性, 但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外, 这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。 (3) 双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化, 战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门, 人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析, 再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们, 最后, 在战略决策作出之后, 战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门, 由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。 (4) 一体化联系。在大多数情况下, 人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员, 在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中, 人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中, 寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配, 拓宽企业高层的管理, 确保企业战略的成功实施。所以, 一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步, 强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下, 人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用, 而是两者之间你中有我、我中有你的关系, 人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者, 即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中, 人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的, 而不是双向联系中的先后顺序, 这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整, 并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样, 在执行战略规划时, 人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工, 协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争, 已经提高了自己汽车的质量, 但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来, 似乎只是日本汽车的技术更具有创新性, 其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合, 人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望, 由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应, 调整企业战略规划, 从而赢得市场份额。

三、人力资源角色转变, 人才应具备的能力

人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑, 以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次, 大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里, 人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中, 并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来, 许多企业已经认识到, 战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识, 可在这些企业的管理人员眼里, 人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外, 因为他们认为人力资源管理部门能力不足:缺乏经营理念, 不懂市场分析, 当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中, 人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]: (1) 必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率, 投资回报率, 市场占有率, 企业的成长速度, 适应能力和创新能力等。了解企业的经营, 并且知道企业的财务能力。毫无疑问, 企业的战略的首要目标追求利润最大化, 在长期内, 企业必须有盈利, 否则就无法生存下去, 当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制, 但需了解的资本利润率是多少, 从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较, 估计人力资本的现金流量, 从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外, 高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务, 了解企业所属的行业, 有更多的时间与企业一线人员在一起, 把住组织的脉搏, 充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作, 弄明白企业运营问题及组织面对的问题。 (2) 人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业—技术知识”, 这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力, 使人员更好选拔、配置、培养及奖励, 鉴定员工, 从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认, 人力资源仍是企业竞争优势的来源, 在企业的发展中, 企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才, 因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系, 真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境, 毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。 (3) 人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的, 企业的战略管理必然面临着战略规划的初试, 组织变革的实施, 再对结果进行评估的诊断循环过程, 因为人力资源管理与企业战略管理的融合, 在企业战略规划的调整上, 人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整, 而在这过程中可能会出现员工的不理解, 感到因惑, 抵制甚至发生冲突等极端事件, 人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革, 对人员做好安抚, 激励等管理, 以确保企业在变革中的成功过渡。事实上, 一项对《财富》500公司所进行的调查的发现, 87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。 (4) 人力资源专业人员还必须具备“综合能力”, 即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革, 这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识, 而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义, 即人力资源专业人员必须能够看到, 人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起;并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化, 都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。

全球化背景下企业面对的竞争更加激烈, 市场更加复杂, 人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档, 人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作, 唯有转变人力资源管理部门的角色, 使其参与企业的战略规划和战略思考, 才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中, 战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇, 也提出了新的挑战。

摘要：人力资源管理凭借其管理的企业最主要的财富——人力资本, 为企业提供适应不断变化的环境所需要的能力, 为企业提供竞争优势, 达成企业战略管理目标。在这过程中人力资源管理必须从传统行政管理的角色定位转变为战略性人力资源管理。经济的全球化的发展使企业的人力资源管理面临诸多挑战, 人力资源管理的定位应当转变成战略性的人力资源管理, 才能体现其真正价值, 为企业赢得竞争优势和可持续发展。

关键词：企业,战略管理,人力资源管理

参考文献

[1]James N.Baron.战略人力资源管理[M].王垒, 等, 译.北京:清华大学出版社, 2005.

[2]J.Quinn, Strategies for Change:Logical Incrementalism[M].Homewood:IL:Richard D.Irwin, 1980.

[3]Raymond A.Noe, Human Resource Management[M].New York:McGraw-Hill, 2006.