中国式团队管理考试题

关键词： 代理 民营企业 经营者 团队

中国式团队管理考试题（共8篇）

篇1：中国式团队管理考试题

中国式团队管理

单选题

1.现代化管理要产生功效，一定要与： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 取决于一个民族的性格特征以及各地的文化

一个民族的性格特征以及当地的文化无关

一个民族的性格特征以及当地的文化紧密地联系起来

一个民族的性格特征以及当地的文化分离开来

2.与团队的“队”相对应的概念是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 组织力

学习力

团结力

实践力

3.下列属于《易经》的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 《周易》和《易传十翼》

《经集注》和《易传十翼》

《周易》和《易传》

《周易》和《诗经》

4.管理中国的团队需要从： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 理论的运用开始

观念的调整开始

实际的行动开始

团结的程度开始

5.中国式团队的管理应该从根本处着手，最有效的办法是： 回答：正确

1.A 2.B 在团队外部建立起共识

在团队内部建立起共识 3.C 分散团队成员的注意力

4.D 集中团队成员的注意力

6.团队的力量体现于： 回答：正确

1.A 高度的协同一致

2.B 绝对的协同一致

3.C 相对的协同一致

4.D 高度的观点一致

7.下列属于与外部附属团队有效地建立起共识的途径是：1.A 召开正式的沟通会议

2.B 注意训练课程安排的原则

3.C 开展不同的培训课程

4.D 以上答案都不对

8.在世界范围内进行客观的评价，团队力量最强的是： 1.A 中国

2.B 日本

3.C 美国

4.D 德国

9.日本的企业中，其管理则是建立在： 回答：正确

1.A 阶段性雇佣制的基础上

2.B 阶段性服务制的基础上

3.C 终身服务制的基础上

4.D 终身雇佣制的基础上

10.做好中国式团队管理要树立起： 回答：错误

1.A 宽容心

2.B 公德心

回答：正确

回答：正确3.C 4.D 责任心

自信心

11.处理中国的团队管理问题的原则是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 以“一般一般”为原则

以“双赢”为原则

以“双收”为原则 以上都不正确

12.在中国的团队中试图凝聚出归属感，最好的办法应该是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 让团队的成员从形成优越感开始，再逐渐地实现向归属感的转变

让团队的成员从形成依附感开始，再逐渐地实现向归属感的转变

让团队的成员从形成同情感开始，再逐渐地实现向归属感的转变

让团队的成员从形成责任感开始，再逐渐地实现向归属感的转变

13.对中国的团队进行管理的目的在于: 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 增强组织团队外部的实力

增强组织团队自身的实力

增强组织团队自身的凝聚力

增强组织团队自身的实践力

14.团队所表现出来的组织力的高低，主要取决于： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 外部团队的配合作用

领导者领导团队的能力和方式方法

团队中员工的支持与配合

营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序

15.下列说法正确的是： 回答：正确

1.A 2.B 西方人重集体主义

日本人推崇个人主义 3.C 4.D 中国人崇尚交互主义

中国人崇尚集体主义

篇2：中国式团队管理考试题

1.与团队的“队”相对应的概念是：正确

1.2.3.4.A 组织力

B 学习力

C 团结力

D 实践力

2.美国的企业的管理模式是：正确

1.2.3.4.A 以事为中心

B 以权为中心

C 以物为中心

D 以人为中心

3.中国人崇尚的是：正确

1.2.3.4.A 人本位

B 神本位

C 权本位

D 钱本位

4.下列属于《易经》的是：正确

1.2.3.A 《周易》和《易传十翼》

B 《经集注》和《易传十翼》

C 《周易》和《易传》 4.D 《周易》和《诗经》

5.管理中国的团队需要从：正确

1.2.3.4.A 理论的运用开始

B 观念的调整开始

C 实际的行动开始

D 团结的程度开始

6.团队的力量体现于：正确

1.2.3.4.A 高度的协同一致

B 绝对的协同一致

C 相对的协同一致

D 高度的观点一致

7.团队管理的核心在于：正确

1.2.3.4.A 领导

B 关怀

C 指导

D 配合

8.在世界范围内进行客观的评价，团队力量最强的是：正确

1.2.3.A 中国

B 日本

C 美国 4.D 德国

9.日本的企业中，其管理则是建立在：正确

1.2.3.4.A 阶段性雇佣制的基础上

B 阶段性服务制的基础上

C 终身服务制的基础上

D 终身雇佣制的基础上

10.“交互主义”的含义是：正确

1.2.3.4.A 彼此彼此的意思

B 一般一般的意思

C 够了够了的意思

D 千万千万的意思

11.对中国的团队进行管理的目的在于: 正确

1.2.3.4.A 增强组织团队外部的实力

B 增强组织团队自身的实力

C 增强组织团队自身的凝聚力

D 增强组织团队自身的实践力

12.团队领导者教导员工的责任体现在：正确

1.2.3.A 善于塑造自己的管理威信，以自我为中心

B 善于运用尊重组织的原理

C 善于利用有效的方法让员工能够将宝贵的工作经验累积起来 4.D 善于建立深厚的工作情感

13.团队所表现出来的组织力的高低，主要取决于：正确

1.2.3.4.A 外部团队的配合作用

B 领导者领导团队的能力和方式方法

C 团队中员工的支持与配合

D 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序

14.现代的科学管理所强调的分工，实际上对于团队高度的协同一致是：正确

1.2.3.4.A 有正面影响

B 有负面影响

C 没有影响

D 以上答案都不对

15.下列说法正确的是：正确

1.2.3.4.A 西方人重集体主义

B 日本人推崇个人主义

C 中国人崇尚交互主义

D 中国人崇尚集体主义

1.现代化管理要产生功效，一定要与： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 取决于一个民族的性格特征以及各地的文化

一个民族的性格特征以及当地的文化无关

一个民族的性格特征以及当地的文化紧密地联系起来 4.D 一个民族的性格特征以及当地的文化分离开来

2.与团队的“队”相对应的概念是： 回答：正确

1.A 组织力

2.B 学习力

3.C 团结力

4.D 实践力

3.美国的企业的管理模式是： 回答：正确

1.A 以事为中心

2.B 以权为中心

3.C 以物为中心

4.D 以人为中心

4.中国人崇尚的是： 回答：正确

1.A 人本位

2.B 神本位

3.C 权本位

4.D 钱本位

5.中国式团队的管理应该从根本处着手，最有效的办法是：

1.A 在团队外部建立起共识

2.B 在团队内部建立起共识

3.C 分散团队成员的注意力

4.D 集中团队成员的注意力

6.团队的力量体现于： 回答：正确

回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 高度的协同一致

绝对的协同一致

相对的协同一致

高度的观点一致

7.团队管理的核心在于： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 领导

关怀

指导

配合

8.由于中国人不容易产生归属感，因此，在对中国的团队进行管理的时候，团队领导应该首先设定： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 团队成员与团队本身的连接关系在初始阶段是不够持久和稳固的团队成员与团队本身的连接关系在初始阶段是持久和稳固的团队成员与团队本身的连接关系在完成阶段是不够持久和稳固的以上说法都不正确

9.要实现大带中、中带小，分中有合，就必须在团队自身与附属团队之间形成： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 互信、互爱和互利

互信、互让和互助

互信、互惠和互助

互信、互爱和互助

10.在现代社会里，中国的团队管理形成了自己的特殊性，可以称之为： 回答：正确

1.A 2.B “中国团队管理” “中国式管理” 3.C “中国管理” 4.D “中国式团队管理”

11.日本的企业中，其管理则是建立在： 回答：正确

1.A 阶段性雇佣制的基础上

2.B 阶段性服务制的基础上

3.C 终身服务制的基础上

4.D 终身雇佣制的基础上

12.“中国式团队管理”的理论基础： 回答：正确

1.A 《易传十翼》

2.B 《周易》

3.C 《易经》

4.D 《诗经》

13.团队所表现出来的组织力的高低，主要取决于： 回答：正确

1.A 外部团队的配合作用

2.B 领导者领导团队的能力和方式方法

3.C 团队中员工的支持与配合

4.D 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序

14.现代的科学管理所强调的分工，实际上对于团队高度的协同一致是：

1.A 有正面影响

2.B 有负面影响

3.C 没有影响

4.D 以上答案都不对

回答：正确 15.下列说法正确的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 西方人重集体主义

日本人推崇个人主义

中国人崇尚交互主义

篇3：中国式团队管理考试题

一、学体社外团队存在的问题

1. 能力和态度。

目前, 学体社外团队中的负责人和骨干成员, 大部分是经过学体5年多的培养和考验而保留下来的人员。这些坚守在学体社外管理团队的成员, 他们的能力可能不是最出众的, 但态度是最值得认可的。作为团队成员, 如果在工作中不能站在学体的角度上看问题, 缺少奉献精神, 静不下心来做事, 则可能在学体日常的管理事务中逐渐失去工作的热情和积极性。

2. 发展和追求。

作为学体社外团队中的一员, 加入团队的初衷大多是以自己的专业发展为目标, 但在承担学体事务和个人发展过程中, 可能会遇到这样或那样的问题, 导致心理上出现疲倦, 从而在管理过程中出现“开展工作不积极、完成任务不及时”等问题。

3. 个人和团队。

作为个体, 一定有着自己的个性或做事风格;而作为团队, 却又有着团队的管理方式和目标。如果在个人思想和团队配合上存在问题, 就会在工作中形成思想上的差异, 不利于团队发展和更高效地开展工作。

二、对学体社外团队的建议

1. 加强团队管理, 建立评估制度。

就学体群管理而言, 注重学体Q Q群管理员的作用, 确保每天学体群至少有一人在线, 尽量引导群成员把精力转移到体育课堂教学中来, 避免闲谈等现象。对博客圈的管理, 最好每日推荐一篇优秀博文并由管理员进行点评;对优秀博文加精, 最后在博文的留言上下功夫, 力争对质量较好的博文给予激励性的点评, 以激发教师的写作热情。

目前, 学体各栏目已经公布和明确了“社外编辑工作职责”和“社外编辑义务和权力”, 这对加强各栏目的管理和提高工作效率起到重要作用。在社外团队中, “消息报道”和“草根论坛”栏目的评估制度相对完善, 其他几个版块亟需加强和完善管理制度和团队的评估工作, 以促进团队成员的自觉性。

2. 为优秀教师提供再次发展的平台。

篇4：中国企业营销团队建设与组织管理

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

篇5：中国式团队管理题目

单选题

1.现代化管理要产生功效，一定要与：C

A 取决于一个民族的性格特征以及各地的文化 B 一个民族的性格特征以及当地的文化无关

C 一个民族的性格特征以及当地的文化紧密地联系起来 D 一个民族的性格特征以及当地的文化分离开来 2.美国的企业的管理模式是：A A 以事为中心 B 以权为中心 C 以物为中心 D 以人为中心

3.中国人崇尚的是：A A 人本位 B 神本位 C 权本位 D 钱本位

4.处理中国团队的管理问题，一定要把握：C A “团结第一”的原则 B “宽容就好”的原则 C “合理就好”的原则 D “见好就收”的原则 5.团队的力量体现于：A A 高度的协同一致 B 绝对的协同一致 C 相对的协同一致 D 高度的观点一致

6.由于中国人不容易产生归属感，因此，在对中国的团队进行管理的时候，团队领导应该首先设定：A

A 团队成员与团队本身的连接关系在初始阶段是不够持久和稳固的 B 团队成员与团队本身的连接关系在初始阶段是持久和稳固的 C 团队成员与团队本身的连接关系在完成阶段是不够持久和稳固的 D 以上说法都不正确

7.要实现大带中、中带小，分中有合，就必须在团队自身与附属团队之间形成：D A 互信、互爱和互利 B 互信、互让和互助 C 互信、互惠和互助 D 互信、互爱和互助

8.在现代社会里，中国的团队管理形成了自己的特殊性，可以称之为：D A “中国团队管理” B “中国式管理” C “中国管理”

D “中国式团队管理” 9.“交互主义”的含义是：A A 彼此彼此的意思 B 一般一般的意思 C 够了够了的意思 D 千万千万的意思

10.做好中国式团队管理要树立起：D A 宽容心 B 公德心 C 责任心 D 自信心

11.处理中国的团队管理问题的原则是：D A 以“一般一般”为原则 B 以“双赢”为原则 C 以“双收”为原则 D 以上都不正确

12.对中国的团队进行管理的目的在于：B A 增强组织团队外部的实力 B 增强组织团队自身的实力 C 增强组织团队自身的凝聚力 D 增强组织团队自身的实践力

13.团队领导者教导员工的责任体现在：C A 善于塑造自己的管理威信，以自我为中心 B 善于运用尊重组织的原理

C 善于利用有效的方法让员工能够将宝贵的工作经验累积起来 D 善于建立深厚的工作情感

14.团队所表现出来的组织力的高低，主要取决于：B A 外部团队的配合作用

B 领导者领导团队的能力和方式方法 C 团队中员工的支持与配合

D 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序

15.现代的科学管理所强调的分工，实际上对于团队高度的协同一致是：B A 有正面影响 B 有负面影响 C 没有影响

篇6：《中国式团队管理》学习心得

团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。《中国式团队管理》从分析员工着手，总结出一套打造坚实团队的要领，见解独到，对管理者提升团队管理能力，以及对企业加强团队建设具有重要的指导价值。现就本人学习《中国式团队管理》的心得主要汇报如下：

第一，团队的重点在心与心的结合

《中国式团队管理》中讲到，领导在团队中倡导与下属心与心的结合，应注重三个方面，一是“我们喜欢以厂作家，全公司有如一家人，心连心”，无论是领导还是下属都应该把周围的人当做家人来看待，将企业中的人逐渐转变为自己的家人，心连心，他才会全身心投入，才会与你掏心窝子说实话；二是“成功首先要获得人心”，得人心者昌；三是“能包容多少人，就能带出多少人的合作性团队”。的确，在团队中，只有每个人都具有主人翁意识，才能做好自己在企业

中应该做的每一件事情，每个人把每一件事情都做好了，才能发挥集体的凝聚力和战斗力。而一个管理者，只有获得人心，才能最大程度的发挥团队每一个人的真实能量和潜力的发挥。管理者的包容，则是获得人心的关键，是增进团队团结的基础。

第二、团队必须发挥高度协同一致

管理者管理团队，首先必须认识到团队协同一致性的重要性和必要性，一方面在明确分工的基础上，必须充分合作，没有合作，分工就没有价值；另一方面明确要实现团队管理的顺畅，成员必须有自发的意愿，自发形成内部高度的一致性，并充分配合，发挥协作和凝聚力。而发挥高度协同一致必须具备三个要素，一是安，即安人，不怀疑；二是容，包容；三是让，以让带争。管理者能够做到以上三点，则有利于充分发挥团队的高度协调一致，发挥团队的最大能量。

第三、团队管理需要重视基层

一个好的管理者，会带出一个很坚强、很实在、很可靠的负有敬业精神、执行力高效、遵纪守法的基层。所以，尊重员工，重视基层，是一个管理者义不容辞的责任。即行业要求始终把调动全体员工积极性、主动性、创造性作为一切

篇7：个人与团队管理试题兼答案

1． 下面关于头脑风暴法的说法不正确的是（B）A．头脑风暴法是一种创造性的思维方法

B．在头脑风暴发中不切合实际的想法是坚决不允许的 C．头脑风暴法是一种培养创造力的方法

D．头脑风暴法既可以应用于团队，也可以应用于个人 2．情感能力框架中的认知包括（D）A．自我认知和对他人的认知 B．对他人的认知和社会认知 C．自我认知和自我评价 D．自我认知和社会认知

3．王平是一个善于思考和回顾的人，他通常将所学的知识、得出的结论以及结论的应用这三者结合在一起回顾，这样王平就将学习经验转化为了（C）A．应用 B．体验 C．发展 D．结论

4．李先生觉得自己在工作过程中还存在某些缺点和不足，但由于工作繁忙，空闲时间不多，于是他希望能够在工作期间借助非正式的学习形式，改进自己的工作方式，提高自己的技能，下面不属于李先生想找的非正式学习机会的是（A）A．工作观摩 B．岗位轮换

C．开放式或远程学习项目 D．训练与指导

5．小张和小李是同一家公司的员工，他们俩为了掌握更多的知识，彼此交换了自己的工作，并且他们都能够承担对方的工作。小张和小李的这种学习方式成为（A）A．轮岗制度 B．训练 C．指导 D．示范）

6．小刘作了一个关于时间利用效率的测试，其结果如下：

○你是否在事情开始时不假思索立即着手，然后逐渐泄气，最后发现难以完成？答：“是” ○你是否喜欢一气呵成地将一件事做完？如果不能，是否就会丧失兴趣？答：“是” ○你是否在一件工作与另一件工作之间跳来跳去，结果毫无进展？答：“是” 通过上述测试结果，你觉得小刘的问题在于（B）。A． 需要压力才能行动

B． 虎头蛇尾者 C． 缺乏灵活性 D．时间观念差

7．调查表明：如果员工能够在工作和生活之间搞好平衡，那么企业中的旷工现象就会减少，生产率会明显提高。通常来讲，员工可以通过（A）。的措施来平衡自己的生活和工作。A．尽量适时离开工作岗位 B．把工作带回家去做

C．绝对不加班 D．把家庭当作发泄心中烦恼的地方

8．小王一直以来被大家视为工作狂，他经常加班到很晚才回家。他从不做家务，也不照顾孩子，家庭关系变得很紧张，小王的这种情况说明（A）。A．工作和生活之间关系严重失衡 B．家庭生活应该是很重要的 C．工作应该是最重要的

D．小王的家人不支持他的工作）

9．小王经常在工作时忙于一些闲聊的电话、琐事，那么小王工作时没有（D）。A．良好的工作计划 B．良好的人际关系 C．分清工作内容 D．分清事务的轻重缓急

10．如果按照紧迫性/重要性矩阵把工作分成四个优先级别，一个注重效率的管理者肯定会将大部分的精力投入到（C）的工作中去。

A、优先级D B、优先级A C、优先级B D、优先级C 11．在与他人进行沟通之前，有五个要素是必须要考虑的，我们把它们简称为沟通五要素，下列内容不属于沟通五要素的是（C）A．目的意图 B．沟通对象 C．获取优质信息 D．方式方法

12．假如某公司的子公司在外地，子公司的人员与总公司人员从来没有见过面，但是必须开一个会议，比较适合的方式是（B）。

A、电话会议 B、电视会议 C、面对面会议 D、网络会议

13．一条信息对企业来说是否是优质信息，要看它是否具有一些特点。（D）不是优质信息必须具有的特点。A．正确的内容 B．正确的时间 C．正确的形式 D．正确的格式

14．信息技术的发展深刻地影响着组织成员沟通的方式，对沟通产生重要影响的信息技术有计算机网络技术和无线通讯技术。下列内容中属于无线通讯技术的是（D）A．电子邮件 B．即时信息 C．视频会议 D．移动电话

15．沟通过程中不可避免地存在不同的障碍，其中，在沟通的过程中容易产生沟通障碍的三个环节不包括（C）A．发送者 B．传送过程 C．言辞不当 D．接受者

16．根据会议目的和参会人员的不同我们可以采取不同的会议方式，如面对面会议、电话会议等。那么，我们在选择会议形式的时候，应该优先考虑的两个问题是（A）A．问题和人员 B．问题和会期 C．议程和会期 D．议程和人员

17．关于主持会议有一些原则应该遵循，下面原则不应遵循的是（D）。A．准备开始会议 B．展开简单的介绍 C．建立或审议基本规则 D．会议时间可以自由延长

18．小张是一个过于喜欢表现自己的人，在会议上他也当仁不让，夸夸其谈，整个会议下来就只听到他把报告做的像演讲一样。小张的这种行为是会议中十分容易出现的（B）的回忆困难局面。A．偏离正题 B．独霸会场 C．哑场或闷会 D．私下开小会

19．下面（D）方式对提高人们倾听的效果没有明显作用。A．考虑听众的需求和期望 B．吸引听众参与 C．运用形体语言 D．表达得不清楚

20．在召开团队会议的时候，需要利用某些手段抓住听众的注意力，你认为下面（D）做法对抓住注意力没帮助。

A、适时提问 B、鼓励讨论

C、布置简短的活动 D、提供高档的会议空间

21．某公司是一家为客户开发程序的软件公司，从组织的输入、运作过程、输出三个阶段来看，那么该公司的输入为（A）。A．编码、数据、技术 B．软件、产品 C．开发过程、产品 D．软件、开发过程

22．所有组织的经营目的都是为了服务客户，为了向客户提供满足其需要的服务和产品，从而给自己带来利益。因此可以说，组织的奋斗目标主要包括（D）①提高客户满意度 ②增加利润收益 ③降低营业成本 A．①② B．②③ C．①③ D．①②③

23．组织的利益相关者通常都有自己的既定利益，下面属于供应商和分销商的既定利益的选项是（D）

A．从组织那里购买到满意的产品和服务 B．组织遵守行业规范和业务法规，推动行业发展 C．组织尽量扩大就业机会，保护社区环境 D．组织保证遵守合同，随着组织的成功同时获益 24．现代企业价值观的一个最突出的特征是（D）。A．以顾客为中心 B．以利润为中心 C．以盈利为中心 D．以人为中心

25．企业文化的核心是（A）。A．价值观念 B．.行为准则 C．企业制度 D．企业精神）

26．要成为一个团队必须具备团队的五个条件，下列所列举的内容中间不属于团队的是（C）A．龙舟队 B．销售小组 C．旅游团

D．下岗工人互助小组

27．一个优秀的团队具有目标明确、技能与经验广泛、合理利用冲突、程序透明和（B）等特征。

①相互信任与支持 ②交流公开 ③有能力超强的人 ④定期检查 A．①②③ B．①②④ C．①③④ D．②③④

28．小宋经过自身努力，与同事几人一起开办了一家生产液压配件的公司。公司发展到一定阶段后，出现了团队成员之间对生产任务目标、上班时间等问题意见不

一、较多矛盾，并陷入了相互冲突的状况。此时，小宋公司的发展处于团队发展的（B）A．形成阶段 B．波动阶段 C．规范化阶段 D．成熟阶段

29．下列内容属于团队发展成熟阶段的特征表现是（D）A．彼此彬彬有礼，但相互之间缺乏信任 B．相互考验 C．尊重他人

D．公开、信任、具有灵活性

30．在团队发展过程中，就是否开展售后服务工作任务，团队核心成员举行了集体讨论，共同决策，该方法属于平衡团队角色方法中的（D）A．招聘 B．工作分配 C．委派 D．开发

31．温经理所领导的团队根据组织目标确定了相应的发展目标——“到7月底，提高对问题的诊断能力”。这属于发展循环周期中的（B）阶段。A．明确发展要求 B．同意发展目标 C．选择发展方法 D．评估其有效性

32．脱产培训是一种利用外部资源进行的发展方法，能帮助团队成员获取知识和提高技能。下列培训方法中不属于脱产培训的是（D）A．正式的委托培训 B．研讨会

C．开放式或远程学习项目 D．工作观摩

33．小张最近被公司委派“一对一”训练新进员工小吴，以帮助小吴尽快适应工作环境并上手，这种“一对一”的训练学习方法它的优点是（A）A．可以确保所学的知识与工作有关系 B．占用个人更多的时间 C．对工作进展有影响

D．效果取决于培训人员的技能和知识

34．于经理是其团队的领导者，他非常支持团队的学习，在此过程中他也扮演了诸多角色，那么，这些角色可以是（D）A．导师 B．培训师 C．鼓励者 D．以上都是

35．林总对于员工学习的反馈经常会提出赞扬，提出赞扬不需要注意的是（C）A．明确事件 B．诚恳 C．督导

D．在恰当的时间说

36．某电信分公司新接一个业务项目，要求不同的业务员分担任务项目的不同内容，这就要求该公司的领导要根据各业务员不同的能力水平和自身特点分配不同的任务。该领导分配任务的标准不包括（D）A．技术和能力 B．团队和个人发展 C．支持与培训 D．所获报酬的多少

37．下列关于授权的说法错误的是（C）A．授权的时候要挑选合适的人进行授权

B．授权就是给予自主权，确保下属获得完成任务所需的权利和资源，并在需要时提供帮助 C．授权是为了将自身的责任转嫁他人 D．授权以后还要寻求反馈

38．某公司开展计划过程中需要非常多和各式各样的资源，缺少任何一项都有可能导致公司的计划无法开展。其中，通信和信息技术、培训材料、办公用品等属于（B）资源的具体内容。A．人力 B．物力 C．信息 D．资金

39．在对计划执行过程进行监控时，通常需要来自各个方面的反馈。我们可以通过多种渠道得到这些反馈的信息，但通常不会应用（B）渠道。A．会议 B．反思

C．调查 D．电话

40．某客户服务中心针对监督标准，列出了以下几个绩效指标，其中属于定量绩效指标的是（A）

A．平均每个客户的等待时间 B．顾客问卷 C．呼叫取样 D．顾客意见调查表 41．人们的需求（D）。

A．层次无法确定，因为人们的需要层次的不确定性太强

B．层次是一致的，人们总是首先满足生理需求，然后才能追求更高层次的需求 C．层次是不一样的，但是人们总是首先满足生理需求，才能追求更高层次的需求 D．层次是不一样的，并不总是从低级需求向高级需求逐级满足。

42．宏宇公司领导者擅长使用期望理论来鼓励员工，使员工得到自尊上的满足。那么，下列内容哪一项不属于期望理论中可以满足员工自尊的奖励的措施（C）A．奖励 B．提拔 C．刺激 D．认可

43．老张是公司的老员工，总是对自己目前的工作状况不满意，因为他在这个工作岗位已经工作很多年了。影响老张激励水平的最可能因素是（C）。A．公司的政策和管理 B．薪水 C．工作的内容 D．人际关系）

44．某有限公司下属的一个项目团队主要运用的激励理论是双因素理论，这种激励理论中的（D）因素能够造成员工的不满。A．公司的政策和管理 B．薪水和工作条件 C．人际关系 D．以上都是

45．王某所在团队的领导非常关心员工的家庭生活，去年领导知道他的孩子逃学，并让他请假到学校去，后来还关心问孩子怎样了并对孩子取得学习上的进步表示高兴。这种领导属于（B）类型的领导。A．爱管闲事 B．重视团队成员 C．干涉他人生活 D．顾问

46．下列关于领导者和管理者工作内容涉及的区别说法错误的是（B）

A．领导者工作涉及激励和鼓舞 B．领导者准备具体的计划和预算 C．管理者要组织实施计划

D．管理者主要负责监控变革，识别计划执行过程中的偏差，解决问题 47．“三环领导力”模型中的“三环领导力”不包括（D）A．完成任务 B．发展个人 C．建设团队 D．创建团队文化

48．林总是一个项目经理，在他的团队中，有一种开放和信任的气氛。这无疑是团队领导者在团队中所扮演的一种角色。根据所学的“三环领导力”模型，也就是团队领导这角色的三个方面，判断它属于（B）方面。A．完成任务 B．建设团队 C．发展个人 D．以上都不对

49．乔经理是向天公司的销售总监，她对工作认真负责，对下属要求严格，做事雷厉风行而且一丝不苟；在工作之余，她则尽情地享受生活。作为她的下属都很欣赏她的工作方式，并将她作为榜样，工作生活都得到了很好的发展。从中我们可以发现乔经理拥有（A）的领导者品质。A．以身作则 B．墨守成规 C．诚实公正 D．勇于承认错误

篇8：中国式团队管理考试题

我国民营企业正在实施所有者与经营者相分离的委托代理的经营管理模式, 委托代理制度存在着所有者与经营者之间激励的不兼容问题, 由此带来了更大的代理成本、道德风险和效率损失问题。问题的产生原因在于传统产权理论的缺陷以及对人的自利性的忽略。所以, 对企业高层管理团队的薪酬设计, 需要以经济人假设和现代产权理论作基础。

1. 经济人假设

理性经济人作为西方经济学的一个基本假设, 假定人都是利己的, 而且在面临两种以上选择时, 总会选择对自己更有利的方案。西方经济学的鼻祖亚当·斯密认为:人只要做“理性经济人”就可以了, 因为对自身利益最大化的追求, 可以使每个人积极性、创造性与社会责任感得以充分发挥。

基于未来企业绩效目标的提升, 客观上产生了企业高管团队进行人力资源整合的需求。显然, 较之个人, 企业高管团队行为的确会给企业带来更高的绩效, 但同时也会使团队个体的努力与团队整体的贡献难以界定。面对如此情景, 如果高管团队个体贡献与企业利益的分配不相契合, 特别是与团队个体边际贡献差距较大时, 就会挫伤个体的积极性。为了改进报酬与贡献的非对称性, 尤其更是为了弥补期望报酬的损失, 个体可能会通过消极的方式或者采取其他利己的替代性措施, 使个体的利益损失降至最低限度。

2. 知识资本产权理论

传统的产权理论观点中, 财务资本的出资人———企业所有者, 作为企业净资产的所有者与风险责任的承担者, 享有资产的剩余索取权与剩余控制权。这种责权利关系对企业的所有者具有激励的产权动因, 有助于激励或者说迫使所有者不断实现企业的经营绩效的提高。但作为受托方的经营者, 由于缺乏产权及其相关的剩余索取权和剩余控制权, 也就缺乏激励的产权动因, 也就缺乏提高企业经营绩效的内动力。

财务资本产权理论缺乏对企业经营者激励的相关性, 人的自利性本质需要遵循人的本质思想, 重新审视经营者的角色定位, 研究经营者知识产权的资本属性, 通过财务资本和知识资本相结合的产权激励机制, 兼容委托代理制度下的企业、股东、经营者、员工之间的激励机制, 为企业管理机制的完善和高效运转做好保障。

二、企业高层管理团队薪酬设计原则

知识产权的资本化, 使知识资本同财务资本一样对企业的剩余利益进行分配, 这对企业的经营者具有极大的激励作用, 也为经营者管理的高效性提供了内在的动力源泉。但是, 具有了知识资本产权的利益驱动机制, 并不意味着企业的管理绩效就一定会提高。所以, 在设计企业高层管理团队薪酬时, 必须遵循一定的设计原则。

1. 竞争机制原则

在市场经济原则下, 对经营者不但需要产权利益的激励, 而且需要控制权利益的激励。企业在设计高层管理团队薪酬时, 必须考虑到企业在市场中的竞争状态, 如果企业在竞争中失败, 管理绩效就不能达到股东的期望, 经营者的控制权的稳定性就要受到严重的威胁, 随之的知识资本价值也就不会存在了。所以, 在竞争机制下的引入控制权利激励, 经营者就会面对市场竞争, 努力工作, 提高企业绩效, 而且市场竞争越激励, 经营者为了追求产权利益, 就必须付出更大的努力, 追求更高的效率。

2. 剩余贡献原则

剩余贡献也就是剩余税后利润, 即企业的税后利润超出市场平均利润水平的部分。在静态上, 剩余贡献以市场或行业平均水平为最低判断标准, 在动态上, 必须以与市场或行业最好水平的差距不断缩小为着眼点。高层管理团队薪酬水平的高低, 应当取决于剩余贡献的大小。没有剩余贡献, 高层管理团队的知识资本就不能取得报酬。剩余贡献越大, 或者比较市场或行业最好水平的差距越小, 高层管理团队分享剩余贡献的比率就越高。

3. 利益分享原则

高层管理团队薪酬设计, 还要遵循利益分享的原则。所谓利益分享的原则, 就是剩余贡献并不能全部归属于高层管理团队的知识资本, 而应当由知识资本和财务资本共同分享剩余贡献, 因为对于剩余贡献的创造, 财务资本是不可或缺的。离开财务资本, 高层管理团队的知识和管理也不能转化为税后剩余利润, 所以财务资本也就当然要同知识资本一同参与剩余贡献的分享。

三、企业高层管理团队薪酬设计思路

1. 结构设计

按照知识资本产权理论, 企业高层管理团队具有双重身份, 一是企业的雇员身份, 二是作为知识资本拥有者的身份。这种双重身份决定企业高层管理团队的薪酬结构由两个部分构成, 一是与企业绩效无关的薪酬部分, 二是与企业绩效挂钩的知识资本报酬部分。

(1) 雇员薪酬

企业高层管理团队的雇员薪酬分解为基本薪酬和风险薪酬两个部分。

①基本薪酬

管理团队成员的基本薪酬一般按照员工的平均薪酬为基准, 且不考虑职位差异, 一般以员工平均工资的两倍为最高界限。

②风险薪酬

企业高层管理团队成员的风险薪酬与其职位的高低及其承担的职责风险的大小相关。又可以包括职位风险薪酬和附加薪酬, 其中职位风险薪酬取决于职位的高低和承担的风险责任的大小, 附加薪酬取决于主管业务的重要性。风险薪酬以基本薪酬为基数, 乘以职位风险系数或附加系数得出。

尽管高层管理团队的雇员薪酬与企业的管理绩效不直接挂钩, 但这部分薪酬也是随着职工平均薪酬的变化而变化的。如果高层管理团队不能通过管理绩效提高企业的经济效益增长, 必然影响员工平均薪酬的增长, 从而也就导致团队成员雇员薪酬的增长。并且团队成员的职位越高、职责越大、主管业务越重要, 对薪酬的影响也就越大。所以, 以高层管理团队的职位风险、管理业务重要性为前提, 将成员的雇员薪酬与员工的平均薪酬挂钩, 不仅体现了风险与报酬的对称原则, 而且具有杠杆效应, 通过员工的平均薪酬为支撑点, 使管理团队的薪酬利益与广大员工以致企业的整体利益融为一体, 形成一种良好的激励、约束的互动机制。

(2) 知识资本报酬

企业高层管理团队的知识资本报酬是团队薪酬设计中最重要的内容, 是根据企业的管理绩效从企业的税后利润中支付给企业高层管理团队知识资本的报酬。这部分报酬必须以企业的管理绩效为基础, 通过对管理团队业绩的评价, 并使之充分体现竞争优势原则、剩余贡献原则及利益分享原则。知识资本薪酬设计需要解决两个重要问题:一是管理绩效评价指标如何设计, 二是绩效评价如何与高层管理团队知识资本报酬挂钩。以下部分重点阐述这两个问题。

2. 绩效评价体系设计

一个良好的管理效率, 必须建立在具有持续竞争优势的基础之上, 所以在设计绩效评价体系上, 需要与市场或行业的平均或最好水平相比较, 从财务指标和非财务指标两个方面设计绩效评价体系。

(1) 绩效评价指标设计

①财务指标

绩效评价指标体系的财务指标应该包括资产的营运效率指标、财务安全指标、成本控制指标、获利能力指标、资本保值增值指标, 企业可以根据自己的业务特点和经营情况选择适合提高自身企业经营管理效率的指标, 比如反映资产营运能力的资产销售率、营业现金流入率, 反映财务安全能力的营业现金流量指数、营业现金流量适合率、产权比率、流动比率、速冻比率;反映成本控制的成本系数, 反映获利能力的资产收益率、净利现金率;反映资本保值增值能力的净资产收益率、资本报酬率。

②非财务指标

非财务指标, 企业可以根据自身情况选择高层管理团队的管理能力、人力资本、创新潜力、企业形象提升力指标。比如反映高层管理团队的管理能力的决策能力、领导能力、沟通能力、创新能力、学习能力、交际能力、团队精神, 反映人力资本方面的员工稳定率、员工人气指数、中高级技术人员和管理人员的流失率、用人机制, 反映创新潜力的专利指数、研发投入强度、管理创新, 管理企业形象提升力的顾客满意度、企业市场形象名次、顾客名单增长率、市场占有率。

(2) 绩效评价指标权重设计

要想对各项指标的权重做出准确地划定是不可能, 但通过分析, 可以找出一些共性的关联特征来参考。

财务指标和非财务指标权重设计。

国际权威机构在对企业价值进行评估时, 将非财务指标置于了极其重要的地位, 原因在于对于一个企业的成功来说, 以人为本、顾客至上、创新与冒险都是必不可少的。非财务指标可以形成企业强大的核心能力, 保持优势的竞争地位、赢得客户的信赖, 从而使企业赢得市场。因此, 在对高层管理团队管理绩效进行考核评价时, 必须将各项非财务指标, 特别是其中的顾客满意度、员工人气指数和创新指数纳入重点, 一般非财务指标的权重设计在30%左右为宜。

财务指标在绩效评价指标体系占有主要地位, 但在众多的财务指标中, 需要将70%的总权重分配到各指标中去。企业营运效率的高低, 不仅使企业各层次、各环节资源配置与营运效率的综合反映, 同时也是企业财务目标实现与持续经营增长的前提基础, 所以在财务指标中, 资产运营能力指标具有综合性, 成为高层管理团队绩效优劣的重要指标, 需占30%左右的比重。其他指标如资产保值增值指标、财务安全指标和成本控制指标可以按20%、10%和10%左右。

3. 剩余贡献的分享设计

各项评价指标及其权重确定以后, 接下来需要确定高层管理团队参与剩余贡献的分享比例, 进而计算出经营者可以获得的剩余贡献的最大额度。这涉及到两个问题, 一是针对管理团队群体而言的剩余贡献的分享比例的确定, 另一个是群体贡献报酬在团队内部的分配。

(1) 管理团队对剩余贡献分享比例的确定

剩余贡献的创造, 是财务资本和知识资本共同作用的结果, 在参与剩余贡献分配之前, 财务资本和知识资本各自的投资机会成本均已得到补偿, 知识资本得到了基本薪酬和风险薪酬, 财务资本得到了相当于市场或行业平均水平的资本报酬。基于此分析, 剩余贡献在财务资本和知识资本之间分配的比例以50%为临界点最佳。

这一分享比例也并非是绝对的, 不同的企业可以进一步结合高层管理团队的管理绩效, 或借助社会评价机构对管理团队的知识资本价值以及剩余贡献的分享比例进行准确的研究确定。或者, 股东和高层管理团队之间根据职业经理人市场条件, 进行谈判确定。

(2) 贡献报酬在管理团队内部分配比例的确定

以上确定的贡献报酬是针对团队整体而言的, 所以这一贡献报酬还需要在团队内部进行分配。企业的高层管理团队应该包括总经理层、副总经理层和各业务经理层三个层次, 三个层次的管理者互相依存, 构成了一个责任密不可分、绩效和利益共存的有机整体。他们相互间尽管存在着责任层次和管理分工的差异, 但对于企业的整体经营绩效而言, 任何一个方面都是不可或缺、彼此无法替代的。所以, 贡献报酬在管理团队内部进行“三三制”的分配, 比较合理的。“三三制”就是将贡献报酬总额均分为三份, 总经理层、副总经理层、业务经理层各占三分之一, 每层次的贡献报酬再根据管理者的业务重要性和风险程度进行分配。

四、支付方式和支付策略设计

1. 支付方式

(1) 现金支付

采用现金支付的特点是, 简单, 财务成本小, 企业的原有股权结构不会发生变动。但是, 现金支付还存有缺陷, 当高层管理者得到现金后, 现金的激励方式就成为了过去式;用大量现金支付, 企业的支付能力有可能变弱。

(2) 股票支付

股票支付是将经营者的知识产权资本化的一种方式, 在绩效评价的基础上, 将经营者按知识资本得到的价值按照规定的价格折合成业绩股的方式。用于折成股份的价格可以是股票市价、每股账面净资产价、或者按规定的其他价格。按股票市场价格计算, 有利于将公司的市场价值与企业的经营者的绩效统一起来, 但是由于市场的不确定性常常为公司带来不可预见的影响。采用账面净资产的方式可以避开证券市场的各种不确定因素的干扰, 能够准确的反映经营者对所有者净资产增值的贡献, 既提高了操作性, 又对上市公司和非上市公司具有实用性。

(3) 期权支付

股票期权也称认股权证, 实际上是一种看涨期权, 是指公司授予激励对象的一种权利, 激励对象可以在规定的时间内 (行权期) 以事先确定的价格 (行权价) 购买一定数量的本公司流通股票 (行权) 。股票期权只是一种权利, 而非义务, 持有者在股票价格低于“行权价”时可以放弃这种权利, 因而对股票期权持有者没有风险。股票期权的行权也有时间和数量限制, 且需激励对象自己为行权支出现金。

(4) 其他支付

除了以上的几种方式外, 还可以有实物交付, 债权等其他形式。

2. 支付策略

(1) 即期支付策略

包括即期现金支付和即期股票支付, 即期支付就是在当期将报酬支付给经营者。即期现金支付对于经营者是一种最现实、最直接的感觉, 但对经营者的激励效用和约束效用是最短暂的。如果直接用大量的现金支付报酬, 势必影响到企业的资金流, 影响企业的发展。使用即期股票支付方式, 虽然可以控制公司的现金流出的问题, 但是会影响到公司的股权结构和股票市场价格, 这种方式适合公司现金流出量大、现金支付困难的情况或者是增发股票调整股票市场结构的状况。企业对经营者知识资本报酬和职业风险报酬采用即期股票的支付方式不易在整体支付方式中比例过大。

(2) 递延支付策略

递延支付就是在未来的时间里根据经营者具体的业绩情况决定前期的报酬是否发放、发放的时间、发放的方式、时间进程安排的一种方式, 主要包括递延现金支付和递延股票支付两种形式。该种方式将经营者的长期利益与企业的长远发展的战略结合在一起, 更加充分的体现了收益与风险的一致性。对于经营者会产生更大的激励效能和约束效应。

(3) 期权支付策略

目前许多企业采用了期权支付的这种方式, 他们大多都是应用了期权这种概念, 而实质还是递延支付的方式。对于经营者来说, 期权支付是最有激励效用和约束效应的, 最能将公司的长远利益和战略目标与经营者的利益结合在一起的, 是对经营者知识资本价值的最有效用的一种支付方式, 建议企业最好将期权支付与递延支付策略结合使用。

五、结束语

在企业支付高管团队的报酬中主要有以下两部分构成:第一部分是日常生活保障部分, 保证经营者日常生活的薪金应当的采用即期现金的支付方式;第二部分是激励部分, 对于经营者职业风险报酬和知识资本报酬, 采用递延支付和期权支付相结合的策略, 该部分的报酬主要体现的是对经营者的激励作用, 更有利于将企业的长远发展和长远利益与经营者的个人的职业风险和收益统一起来。

参考文献

[1]于林, 赵士军, 李真.基于股票期权激励机制的高层管理团队人力资本的研究[J].企业经济, 2010.10.

[2]陈佳贵, 杜宝芬, 黄群慧.国有企业经营者的激励与约束[M].经济管理出版社, 2001.

[3]于东智, 谷立日.上市公司管理层持股的激励效用及影响因素[J].经济理论与经济管理, 2001 (9) .

[4]银路, 赵振元, 等.股权期权激励——高科技技术企业激励理论与操作实务[M].科学出版社, 2004.

[5]王锐.广州宝洁的知识型员工的福利激励[J].企业管理与改革, 2008.

[6]袁坤.哈佛人才管理学[M].中国三峡出版社, 2005.

[7]格兰兹, 迟文成.等.留住你的金员工[M].中信出版社, 2004.

[8]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.4:388-398.

[9]Bark G., Jensen M, Murphy K.Compensation and Incentives:Practice VS Theory[J].The Journal of Finance, 1998 (43) :513-601.

[10]Garvey G., Grant S, King S.Talking Down the Firm:Short-term Market Manipulation and Optimal Management Compensation[J].International Journal of Industrial Organization, 1998 (16) :465-606.