公关策划--企业危机管理的蓝图

关键词： 事件 危机 企业

公关策划--企业危机管理的蓝图（共8篇）

篇1：公关策划--企业危机管理的蓝图

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随着中国经济降速，市场竞争加剧，企业转型带来的生存压力前所未有，中国企业将进入危机高发期。一家企业能否做到永续经营，除了需要具备老练的经营能力外，还需要具备娴熟的危机处理能力。以下几个因素决定了中国企业将在今后一段时间里进入危机高发期：

1．中国前期高速发展的经济，推动企业快速扩张，企业难免“萝卜快了不洗泥”，如高速扩张带来的资金链紧张、拼命扩产带来的产品质量下降、山寨盛行等，埋下了今后危机爆发的隐患。

2．社会化媒体崛起，中国社会正进入一个人人表达的时代，由于每个人对信息的表达和解读能力不同，由于网络具有扩散速度快的特点，危机往往容易在网络上被快速引爆，处在敏感期的企业即使“躺着也会中枪”。

3．市场经济时代，利益主体复杂多元，企业若内外部利益处理不当，极容易酿成危机。如最近雷士照明与投资方之间愈演愈劣的纠纷就是明证。

近年来食品等领域的安全事件层出不穷，蒙牛、三鹿、双汇、南山奶粉等，连跨国巨头可口可乐也不能幸免。在接二连三的食品安全事件的冲击下，民众对食品安全基本上处于零容忍状态。白酒行业近年大热，离谱的价格、超额的利润、高端消费背后引发的问题、白酒企业拼命扩产、一线名酒山寨盛行，使得白酒企业简直就像是坐在“火山口”上，随时有喷发的危险。在这样的大环境下，对白酒企业的危机处理能力提出了挑战：

一、事前预防：最好的危机公关是将危机消灭在萌芽状态 1．树立可持续的经营理念

企业在日常的经营行为中应抛弃急功近利的短期行为，在经营上着眼长远，注重企业的可持续发展，不搞盲目的扩张和投资，注重企业现金流的健康；始终将品质放在第一位，不盲目追求产能的大幅提升；不与竞争对手搞恶性竞争，将营销工作的重心放在顾客和经销商的身上。

2．确立共享共荣的价值观

企业应妥善处理好与顾客、员工、供应商、经销商、政府、媒体、股东、竞争对手等利益相关者的关系，在力所能及的范围内适当多承担一些社会责任，为企业营造一个良好的外部生态环境。

3．做好产品的防伪工作

白酒无色透明的特点，决定了除非是品酒专业人士，在品质上的差异消费者很难识别出来，因此，白酒产品的防伪很重要。企业应注意综合利用各种高科技手段，主动做好白酒的防伪工作，使每一瓶出厂的白酒拥有一个独一无二的身份标签。如笔者在与中科院一教授接触期间，这位教授就主动提到在医学领域有一种基因防伪技术，若能借鉴利用到白酒防伪上，则对白酒的防伪无疑是一种革命性的进步。

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4．制订预案

企业提前制订预案，提前做足功课，明确危机处理的策略、方法、技巧，组建危机处理小组，确定小组成员各自的分工，平时组织参加相关危机处理方面的培训，就可以在危机刚开始出现时就能得到快速处理，防止危机给企业酿造灾难性后果。5．加速企业的社会化转型

企业在平时就应积极利用社会化媒体和网络，保持与目标顾客密切的沟通与互动，及时发布企业的相关信息，主动跟踪目标顾客对企业的品牌、产品和服务的反馈，回应目标顾客对企业品牌、产品和服务的关注与疑虑。

二、事中控制：危机公关的理想结果是化危为机

凡事有一弊必有一利。如果危机处理策略正确、执行到位，就极有可能化危为机，将坏事变好事，经过一系列的危机处理后，企业品牌知名度扩大、品牌形象提升，更进一步赢得消费者的信任和支持。1．态度诚恳

若不幸危机还是发生了，企业应快速查明事件原因，及时公布真相，向受害人真诚道歉，回收、销毁有问题的产品，对受害人给予合理的补偿。并尽量将事态控制在合理的范围内，防止事态扩大。2．避免跌入危机处理的陷阱

危机处理的效果如何，策略是关键。企业在进行危机处理的过程中，应注意把握以下几条原则，避免企业在危机处理的过程中越描越黑，把事态搞得一团糟。如不与受害人打官司、不与记者对抗、不捂着盖着事实真相、与媒体等相关利益相关者沟通的过程中前后口径统一等。

3．借助权威机构或意见领袖的背书

危机发生后，社会公众对企业的信任已经降到了冰点，这时无论企业怎么解释，社会公众都会抱着一种置疑、嘲讽、冷眼旁观的态度。这时候，企业就应主动说服、邀请权威机构或意见领袖为企业澄清或证言，与企业自说自话相比，将会收到事半功倍的效果。

三、事后补救：采取有效措施修复危机造成的负面影响

危机发生后，对企业品牌的伤害已经成为既成事实，在让事件尽快在目标顾客心目中淡忘的同时，这时候企业也应该采取切实有效的措施修复危机造成的负面影响。1．做好危机处理期间企业相关承诺的善后工作

企业在危机期间的承诺要快速兑现，采取的措施及带来的效果要及时向相关人员反馈，让社会公众感受到企业做的比说的好，防止因企业承诺未兑现再次酿成新的危机。

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2．参与相关公益活动，重塑品牌形象

企业组织参与的公益活动应与目标顾客密切相关，最好能让目标顾客也参与进来，则效果更佳。公益活动最好能长期化，有专门的部门、有专门的预算，将其作为企业切实履行社会责任的一部分。

3．策划组织相关主题性的品牌推广和促销活动

品牌推广和促销活动以建立企业与目标顾客之间的信任，鼓励目标顾客再次尝试购买为目的，逐渐恢复市场信心。活动应做到系列化、主题化、品牌化，让目标顾客感受到企业实实在在的变化。经过危机洗礼，在危机中成长起来的企业将会变得更加成熟与坚强，企业可持续发展的基因就这样在危机的洗礼中奠定了，并将在未来激烈的市场竞争中进一步走向强大。文章出自MBA巴巴商学网，转载文章难免出现章节残缺，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威完整的资料。

篇2：公关策划--企业危机管理的蓝图

（一）“三鹿事件”回顾

2008年3月初：南京率先出现肾结石病例，疑为食“三鹿”奶粉所致。

2008年3月中旬：三鹿集团接到消费者投诉。自称送检未发现问题。

2008年6月30日：国家质检总局网站接到问题奶粉投诉。

2008年7月16日：甘肃省卫生厅接到了多起病患报告，三鹿就在此时开始“动作”，自称送检产品合格。

2008年9月9日：甘肃省《兰州晨报》披露14名婴儿同患肾结石，甘肃省质监局获知此事后，当即展开调查。并对“三鹿”奶粉进行抽样检验，结果为：发现该产品的钾、钙磷比、脂肪等指标不符合国家标准规定，而且感染三聚氰胺的可能性较大。

2008年9月10日：甘肃省质监局向河北省质监局提出请求协助调查，重点调查该乳粉配方的合法性、原材料来源及品质等情况。

2008年9月11日：凌晨3时，7名患儿的家长联名写下申请书上书甘肃卫生厅要求彻查病因。10时，三鹿集团通过人民网回应称严格按国家标准生产，13时三鹿集团合作公司董事长周浩义，19时三鹿集团传媒部部长崔彦锋强调三鹿奶粉没有问题。21时30分，三鹿集团发布声明称2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，并决定全部召回8月6日以前生产的批次。

2008年9月12日：14时，三鹿集团称在8月1号已经查出是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是真凶。

2008年9月15日：全国医疗机构共接诊、筛查食用三鹿婴幼儿奶粉的婴幼儿近万名，临床诊断患儿1253名（2名已死亡）。三鹿集团向患儿及其家属道歉。

2008年9月16日：国家质检总局通报全国婴幼儿奶粉三聚氰胺含量抽检结果，三鹿、伊利、蒙牛、雅士利等22个厂家的产品中检出。

2008年9月17日：国家质检总局发布公告停止所有食品类生产企业获得的国家免检产品资格，伊利、蒙牛等纷纷公告致歉消费者。

（二）“三鹿”的危机公关的三大失策

四年前，阜阳奶粉事件爆发三鹿集团艰难地打了一场危机公关战，但还是受到牵连并蒙受了数千万元人民币的金钱损失和难以估量的信誉损失。此次，来势汹汹的 “婴儿肾结石奶粉” 事件更直指三鹿。这起事故不仅是一次生产危机，还是一次公关危机，事件爆发初期最紧急的是如何迅捷地解决公关危机。目前看来，三鹿的危机公关不甚高明，它做出了种种失策的举动。

失策一：对外发言人混乱不堪

企业在处理危机公关时，最基本和最重要的原则就是保持对外声音的统一，包括由指定的新闻发言人传递统一的立场、态度和观点。

而三鹿集团却是如此反应的事件爆发后的9月1 日，三鹿集团的相关负责人轻描淡写地否认三鹿有致婴儿患病的18元价位奶粉。随后的9月9日，由于息儿病例增多，均指向患儿曾食用的三鹿配方奶粉，三鹿集团的合作公司——中国西部天地商贸有限责任公司的董事长对外发言，拍胸脯表示三鹿奶粉没有任何问题。9月10日，三鹿奶粉在南京地区的代理商却出面声称，患病婴儿不能确定是食用三鹿奶粉致病。等到9月11日，三鹿集团传媒部相关人员也向媒体发表声明：三鹿集团奶粉没问题。但是在卫生部的直接干预下，当天晚些时候又不得不承认相关奶粉受到了化工原料三聚氰胺的污染，并发布产品召回声明。而最应该在危机公关中出面的三鹿高层却没有在媒体面前出现。

在这一过程中，三鹿集团给外界的印象是，口径混乱，发言人身份级别不够。显然该企业没有及时成立一个统一组织去处理这次危机。他们轻视了这次危机，没有意识到事件严重性，以致各说各辞，给大众一种没诚意的印象。事件发生后的前几天，是危机公关的关键几天，在这样严重的危机事件面前，应该有一个总裁级别的企业高层出面对大众传递声音。但是直到9月11日，三鹿集团都没有总裁级别的人物出现在媒体面前。

失策二：危机预警系统启动迟缓

事实上，从今年三月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。

人们不禁疑惑，既然在多个月前三鹿集团就已接到消费者投诉，为何要等到全国各地多名婴幼儿查出肾结石才启动危机公关程序? 为何之前送检的产品没有发现任何问题，但是在事件大规模爆发后的两天内却自检出2008年8月6日前出厂的700 吨三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氮胺的污染?

这家经历阜阳奶粉事件的企业还是缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。危机一旦爆发，火星燎原，此时的危机杀伤力早已超过危机初期的数十倍，处理起来也非常棘手。如果在数月前，三鹿集团就开始危机预警，就不会落到今天如此被动的慌乱境地。三鹿集团显然错过了处理危机的最好时机。

然而，难道三鹿集团真的没有意识到危机吗? 似乎又不尽然。就在三鹿集团否认有致婴儿患病的18元价位奶粉的第二天，即9月2日，中央电视台 《 每周质量报告》 播出了 “中国制造”特别节目首集《1100道检测关的背后》对三鹿婴幼儿奶粉的生产过程进行了详尽记录，以展示三鹿集团的产品质量和过程管理。仅仅过了8天，肾结石奶粉事件就大面积爆发，不得不说之前的电视台节目有消除消费者对三鹿奶粉担忧之嫌。到了9月12日，网络流传一个三鹿集团在8月11日就婴儿肾结石奶粉事件做的危机公关方案。其中提到三鹿集团要与著名的搜索引擎“百度”签订300万元人民币的广告投放方案，换取 “百度”在搜索结果中屏蔽三鹿的负面新闻。

这一切举动隐隐地暗示着三鹿集团对产品问题是知情的，只是没有在危机之前从质量问题着手解决，而走一条通过媒体塑造和维持美誉度的路径。但是，没有质量做保证的美誉度在危机爆发时就成为笑谈，更加激起公众对当事企业的反感。

失策三：经不起推敲的迟到声明

危机爆发的第12天，9月1 2 日上午，三鹿集团向媒体提供一份资料称，三鹿集团在今年

三月已经接到投诉，但是没有检出任何质量问题。而6月中旬后，病例增多并且有患儿住院治疗。该集团通过对产品大量深入检测排查，在8月1日，得出结论:是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是这次事件的真凶。集团即日起正式召回2 0 0旷闭月6日前出厂的700吨三鹿婴幼儿奶粉，配合警方抓捕不法奶农。三鹿集团还声称此次自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。人们又不禁疑惑，既然三鹿集团承认早已知情为何迟迟不告知公众和召回问题产品? 三鹿应该在危机发生的第一天立刻准备一份外部声明，诚实地解释整个事件，而不是在纸包不住火的时候发布一份漏洞百出的声明，看起来弄巧成拙，很难取信于公众。

三鹿集团此份声明无疑想将危机的矛头转向奶农转移公众的视线，以推卸责任和全身而退。然而，这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰怡是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。另外，已有化工行业的相关人士指出，三聚氮胺微溶于水，直接添加在奶液中无疑会发生大量沉淀，难以通过收奶的第一关(如果是通过了，只能说明该企业的检验流程出了问题)如果奶粉含该成分，最有可能是生产环节出了问题。

三鹿集团作为一家大企业，却没有大企业的气度和风范，出了事故不主动承担责任，反而犯了危机公关的大忌，将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动于危机的解决无益，更加大失民心。

作为一家苦心经营60多年的民族企业来说，三鹿集团面临了有史以来最大的危机。但是并不理想的公关手段会导致更严重的后果，不但没有修补好受损的信誉，还会让公众对企业和产品的印象恶化。再完美的危机公关只是暂时的救火，火灾过后的一片疮疾需要更大代价和更多时间去重建。企业需要的是用产品质量去防火，杜绝起火的任何苗头，而不是坐等火势蔓延才慌乱扑火。

在2002年7月，国外雅培奶粉的部分培乐婴儿配方奶粉和培乐较大婴幼儿配方奶粉受到污染。而那次污染事件是雅培制药有限公司自己发现生产线漏机油污染了部分奶粉，然后主动通知世界各地制造商、零售商，详尽地列出回收罐装奶粉的编号，并通知警告已经买此奶粉的消费者注意。那次危机处理得非常好，因为企业发现得快，而且及时回收，并且回收得很彻底，之后也没有婴儿因为吃了该奶粉而出现健康问题。同样是危机，国外同行的做法，是不是值得三鹿集团仔细思考呢?

（三）如何进行危机管理

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

美国危机管理大师罗伯特·希斯（Robert·Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。

1）、缩减力（Reduction）

危机缩减管理是危机管理的核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，改善不合理的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。

它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行有效的评估、监控，预防危机发生。同时也要求努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有强烈的危机管理的意识，必须构建起完善的危机应对预防机制，才能够确保在危机来临之际应对有度，将危机的影响降到最小。

2）、预备力（Readiness）

预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。

预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。

3）、反应力（Response）

这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。

在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。

4）、恢复力（Recovery）

恢复力一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。

危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使企业反弹得比危机前更好的方法。

三鹿是一个品牌危机管理失败的例子，通过对其失败的分析总结，对于加强企业的品牌危机管理我们可以从如下几方面着手：

1.强化品牌危机意识

当今社会，市场竞争和市场环境瞬息万变，如果一个企业没有危机意识，那么可以说这个企业本身就具有了危机。三鹿集团很明显缺乏危机意识，作为乳品生产企业，食品的质量安全理所当然应该摆在首位，更何况是婴幼儿奶粉，三鹿集团淡薄的危机意识和社会责任感导致了毒奶粉事件的爆发，引发了严重的后果。只有把危机意识强化在每一个员工的脑海中，才能及时扼杀危机，避免发生。

2.建立健全危机防御系统

企业应该从以下四方面建立品牌危机预防系统:

第一，成立专门的品牌危机管理小组。小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成。其作用是在危机发生时，能用专业知识迅速决策，制定危机解决方案,避免事态进一步扩大、恶化。

第二，建立品牌危预警防系统。它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。

第三，建立品牌自我检测系统。在品牌管理上，要定期检查、分析和修正，找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。

3.在品牌危机中的危机处理阶段，危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象,如何及时、果断地作出科学高效的决策，开展有效的危机公关活动,是企业渡过危机的关键。在品牌危机中开展公关的原则：其一，在危机事件中,将公众利益摆在首位；其二,危机事件发生后，企业应及时对媒体和公众公布事实真相，主动承担应负的责任，用真诚的态度去求得公众的谅解和信任，化解矛盾，消除对立，尽快恢复声誉；其三，在处理危机事件时,企业除了要主动承担应负的责任外，还要主动与政府部门、新闻媒体合作，掌握对外报道的主动权,以企业为第一消息发布源，把舆论引导到有利于企业的方向；其四，要善于通过政府或一些权威机构对外发布信息，利用这些权威机构在公众心目中的良好形象，借助它们的声音传播企业处理危机的措施,以赢得公众的信任，使公众恢复对企业的信心。

4.在品牌危机后的形象恢复阶段，一要及时地进行评估和总结，危机所造成的巨大损失会给企业带来重要的教训，所以，不可忽视对企业危机管理进行认真而系统的评估与总结。二要重塑品牌形象，危机后重塑、强化品牌形象至关重要，它关系到消费者、投资者、合作伙伴及社会相关公众对企业的信心是否能恢复，品牌能否持久地生存下去并发展壮大。

（四）结论

任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，危机总是在不断产生；而且，类似的危机总是在不同的企业反复出现。

篇3：公关策划--企业危机管理的蓝图

1. 公关

公关也就是公关关系, 是一个社会组织运用各种传播手段, 使自己和公众相互了解、相互适应的一种活动和职能。一个组织通过努力, 通过有效的传播, 将自己的宗旨、政策、行动告诉公众, 同时也通过传播将公众的意思、建议让组织了解, 使组织和公众相互了解对方, 这样才能达到对方相互了解和适应, 组织才能得到公众的支持, 营造一个有利于自己生存的、发展的最佳环境。

2. 旅游危机

旅游危机是指那些对旅游者和旅游目的地信心产生消极影响, 对旅游业正常运转带来冲击的各种非预期的事件。这些事件可能以无限多样的形式在不同时间不断发生, 包括自然灾害, 也包括将对目的地的旅游吸引力产生影响的人为灾难, 甚至包括诸如经济萧条、汇率的剧烈波动等经济因素及技术产生的消极结果。

3. 危机管理

危机管理是针对组织自身情况和外部环境, 分析预测可能发生的危机, 然后制定出针对措施, 一旦发生危机就能有条不紊的将危机化解, 重新恢复信誉和市场的一整套机制。具有预警、防范、化解的功能。旅游企业危机是指旅游企业经营管理所处的一种特殊状态, 阻碍其人、财、物正常运作。在此状态下, 旅游企业市场份额下降、核心员工流失等不利征兆出现, 从而可能被其他企业所取代、兼并甚至被淘汰。

旅游企业的危机管理就是为避免和减轻各种非预期性事件可能给旅游企业所带来的严重威胁和可能的损失, 通过危机分析、危机预警和危机控制达到恢复旅游经营环境, 恢复旅游消费信心的管理活动。对于一个企业来说, 危机事件会严重影响其正常运作, 因此必须立即妥善处理, 也就是要进行及时的公关危机管理。

二、旅游企业危机的表现形式

1. 旅游企业内部危机

(1) 产品质量危机。主要是由于旅游企业产品或服务难以满足旅游者的需求, 旅游者或潜在旅游者获得这些质量差的信息后会减少对此类旅游企业的需求, 从而使企业陷入危机。

(2) 信誉危机。旅游企业的信誉是在长期的服务中其产品和服务给旅游者和潜在旅游者带来的整体形象和评价。当企业提供的产品质量、性能、服务差, 与旅游者的旅游目标相距很大, 或者特别是某些旅游企业的一些不规范行为给旅游者造成损害, 都会给旅游企业造成信誉危机。

(3) 财务危机。由于相关合作的旅游企业中止契约 (或者由于信息不对称, 企业经营者对内部员工的监督不完备) 或者由于投资决策的失误和国家利率、汇率的调整, 财务危机都有可能发生。

2. 旅游企业外部危机

(1) 契约危机。由于信息不对称, 再加上缺乏强有力的惩罚机制, 契约就难以完全执行, 处于同一产业链上的高度关联的各旅游企业之间就会产生机会主义行为。当某个企业违背契约的净收益大于执行契约的净收益加违约的成本时, 就会中止或不执行契约, 使原先的合作企业面临危机。

(2) 宏观经济形势危机。这主要是由于国家经济政策的调整或出台给各旅游企业带来直接或间接的危机。如汇率的调整可能引起旅游企业的财务危机, 加入WTO使国内旅游企业面临外资冲击危机、国家利率上调使旅游需求下降的危机、取消长假带来的危机等等。

(3) 突发事故危机。引起此类危机的原因首先主要是不可抗拒的自然灾害, 如地震、水灾、火灾、流行疫病等原因引起的使整个旅游业面临萧条;再次是各种人为的事故、灾难如恐怖事件、战争、交通事故、人身伤害等。

三、旅游危机管理的公关对策

危机事件发生、发生时间及可能造成的影响都是无法预测的, 为了将危机的影响降到最低程度, 维持旅游者和旅游业的信心, 重建安全的旅游地形象从而获得可持续的旅游发展, 目的地急需采取有效的旅游业危机管理的公关措施, 制订旅游危机管理战略。基于危机的三个阶段:前危机阶段 (明显的迹象表明危机可能爆发) 、真正的危机阶段和后危机阶段 (即一直到接待国旅游业完全复苏的这段时期) 。本文将这三个阶段进一步细化为六个阶段, 分别对各个阶段提出相关的公关对策, 为危机管理方案的改善提供借鉴。

1. 危机前阶段

(1) 预防阶段。首先要看一看到底可能会发生什么危机?做一些准备, 防患于未然, 是危机管理的最主要部分, 预防与控制是成本最低、最简便的方法。目的地应事先制定一个具体的、有针对性的、可操作性强的公关方案。具体内容包括:

(1) 设立旅游危机基金。危机期间目的地要进行紧急救助活动, 危机过后还要进行额外的促销、沟通活动来重振旅游经济, 这些都需要相应的资金。因此, 旅游企业应提前设置危机基金, 并预先规定危机基金的使用许可, 不需再经过漫长的机构决策程序, 从而快速灵活地应对紧急情况。

(2) 建立危机预警系统。危机预警系统将一切可能导致危机的因素一一列出, 确立危机在何种条件下可能发生的指标体系, 实施重点监控。针对可能发生的各种情况, 组织模拟演习, 迅速提高运用有关防范和处理安全事故的方法和技巧, 也可籍此研究出最佳处理方案。预警系统的主要职能是就危机的发生及后果做出预告和警告并制定预案, 其建立不能仅仅依靠政府机关或者某个单位, 而应当有学术单位和民间机构参加, 以确保信息来源的多元化和客观性。

(3) 建立安全保障系统。分析所有可以采用的并会对旅游业造成影响的安全措施和各方面的实际情况, 借鉴国内外管理危机的经验教训, 构建旅游安全保障体系。通过采取尽可能隐蔽且不妨碍旅游者到来的方式, 提供一个安全的旅游环境。应对包括航空交通、地面交通、宾馆饭店、餐馆、购物区和所有旅游景点在内的整个“旅游链”进行评估, 确保所有旅游者可能到达的地方的安全性。

(2) 准备阶段。准备阶段是指危机发生之前已有迹象表明危机的发生不可避免, 或者是突发性危机事件刚刚爆发, 还没有来得及对旅游业造成影响的阶段。这一阶段所要做的工作有:

(1) 紧急成立危机管理指挥小组, 召开新闻会议, 组织专业人员对危机的性质、持续的时间及其将对旅游业造成的影响进行评估。

(2) 对旅游者处理危机的能力和目的地可用于抗击危机事件的资源进行评估, 以便进行分配。

(3) 识别潜在的威胁或灾难, 根据潜在灾难的定义和分类及其出现的可能性, 在各个管理层面和阶段上安排要实施的任务和活动的先后次序, 各行动步骤间必须相互连接, 避免浪费、重叠和相互矛盾。

2. 危机发生阶段

(1) 紧急状态

(1) 重视沟通。旅游企业设立新闻及沟通处, 任命危机问题的发言人, 与媒体进行交往, 与旅游者进行沟通, 让外界了解实情。

(2) 帮助受害者。在危机发生时应展现旅游业人性化的一面, 迅速采取措施对受害者进行救助, 对已经与旅行社签订合同但尚未入境的游客, 劝其取消行程或调整游期。

(2) 危机期短期恢复阶段

(1) 注重资料的收集。一方面随时更新有关旅游目的地的入境旅游者的数据以评估每一阶段危机影响的范围及其规模, 另一方面要收集以往危机的相关数据为制定可能的解决方案提供借鉴。

(2) 采取措施减轻灾难造成的损失。增加促销预算, 直接与旅游贸易伙伴沟通, 突出安全信息, 降低价格, 刺激消费量增加, 在安全的前提下组织周边地区的旅游者。

3. 危机后管理

危机结束至旅游业完全复苏这段时期, 称为“后危机”阶段。当事情结束以后, 做总结, 重新建立新的形象, 这一阶段要做的工作是恢复旅游者和旅游企业的信心, 重振旅游业;同时要对危机管理的公关战略的效用进行评估, 将战略更新、提高。

(1) 修订危机战略。修订旅游危机管理战略计划的目的是增强未来的安全性。应对危机的战略和重振旅游业的计划的有效性是相对的, 应根据其实施的效果和形势的变化定期地对危机战略计划进行回顾和总结, 对安全程序进行评估, 同时关注新的信息和组织的变化, 加强与其他受危机影响的国家间的合作, 相互借鉴危机管理措施有效性方面的相关知识和经验, 在此基础上, 对战略计划进行持续的、实时的更新。尤其是危机过后要就战略实施情况进行报告, 以便从中吸取经验教训。

(2) 长期恢复期

(1) 加强形象建设。危机后目的地的重振需要从来自旅游者的亲身体验和依赖于媒体的宣传这两个方面着手, 尤其要加强沟通和信息交流。增加沟通方面额外的预算和人力资源配备, 加强与媒体的沟通, 促使新闻界回到目的地并向他们展示已取得的成果, 将新闻报道转向反映旅游活动的常态方面的内容。其次要加强与其他组织的合作, 如航空公司、饭店协会、旅游代理商等, 及时向他们通告目的地的有关行动。

(2) 开展灵活的促销。加强各部门与组织在营销方面的协作, 针对极具潜力的细分市场展开促销, 一是瞄准有经验且有特殊兴趣的旅游者, 因为这部分旅游者需求弹性较小, 不会被危机事件吓跑;二是将注意力转向离目的地最近的客源市场, 因为这些旅游者相对更熟悉目的地的情况;三是加强对国内市场的促销, 弥补危机后重振进程中国际旅游需求的下降;四是邀请旅游经营商和旅游代理商进行实地考察以了解目的地为重振旅游业所采取的具体措施, 组织大型活动和会议以创造与旅游贸易伙伴和国际社会进行沟通的机会, 表达对新老客户的重视, 维系合作关系, 同时也展示自己的实力。

四、结语

面对我国旅游企业的危机管理现状, 我国旅游业者不仅要有竞争意识, 更要有危机意识。只有企业管理人员把危机、风险管理的概念与内容融入到日常的职责和行动中去, 才能在企业或自身工作面临危机时从容应对, 赢得生存的空间和机会。旅游企业借鉴危机管理理论, 应用公关手段, 可以从静态对策、动态对策两方面入手应对危机, 加强危机管理, 化危机为转机。

参考文献

[1]杨兴柱陆林:旅游危机管理初步研究[J].资源开发与市场, 2004, (6)

[2]尹贻梅陆玉麒邓祖涛:旅游危机管理:构建目的地层面的动态框架[J].旅游科学, 2005

[3]侯国林:旅游危机:类型、影响机制与管理模式[J].南开管理评论, 2005, 8

[4]杜宗斌:我国旅游企业的危机管理问题探讨[J].企业经济, 2005, (2)

[5]江东权:试论我国旅游企业的危机意识和风险管理[J].经济师, 2004, (9)

[6]谷慧敏:旅游危机管理研究[M].南开大学出版社, 2007.5

[7]吴昌南:试论旅游企业的危机管理[J].江苏商论, 2004, (9)

篇4：浅谈企业危机公关管理

企业公关危机意识的树立是一项艰巨而重要的工作，必须落实到方方面面、琐碎、具体的工作中，根植于每一位员工的心里。企业平时必须培养员工具有强烈的危机意识，设想出种种可能出现的危机，组建危机领导小组，并逐一制订应对计划。这样，当危机真正降临时，才不至于手忙脚乱、延误处理，避免造成更大的损失。

我经常会给员工灌输这样一个观念：在肯定公司及公司产品的同时，对突发事件要有一定的挽救与解决措施，必须在最短的时间内汇报公司，以便公司危机小组及时制定合理的应对措施，并根据事件等级限时解决。慈丹8年来经历过“打假事件”、“羊胎素风波”、“非典冲击”等一系列危机，每次都能及时得体地处理好，保持稳健良好的运营，这与我们对危机公关的重视是分不开的。

由于危机的突发性和不可预测性，以及严重的危害性与新闻价值的新鲜性，危机事件受到舆论界的普遍关注是十分自然的事。封锁消息是不可能的，越是什么消息都不公布，谣言就会越多。例如可口可乐公司比利时事件曾经轰动一时，而其最后之所以能够化解危机，关键就在于他们懂得如何利用媒介让消费者尽量了解事实真相，从而恢复对品牌的信心。所以，危机时期的媒介关系对于企业而言是十分重要的。当然，建立良好的媒介关系决不是一蹴而就的，更应注意平时的积累，与媒介互相支持，经常邀请他们参加企业的重大活动，使媒介对企业有相当程度的了解，这样才不至于等到危机到来时忙于媒介关系的协调。

在应对危机方面，我个人认为跨国公司的做法是要优于国内企业的。国内企业在危机管理应对的及时性、应对方法的适用性、估计后果的严重性方面都还存在着很大的不足。过去，国内企业在危机管理上处于复苏阶段，近两年来，一些企业的危机公关意识才有了明显的提升。个别优秀的企业更是借助危机进一步传播和提升了企业和品牌的形象，由此获得人们的尊重。

篇5：企业危机公关管理——论文

[摘 要] 在信息化时代, 国内外的一些优秀企业不断因各种原因遭遇公关危机,严重影响企业的顺利发展,这些企业虽然竭尽全力、力挽危局,最终从危机中走出,渐渐淡出人们的视线,但其中的经验教训值得认真总结与分析,它们的做法对今后其他企业的发展也会提供有益的借鉴与启发。

一、企业公关危机的形成

公关危机指社会组织因其内外的不利因素(消息)而导致的社会公众对该组织的信誉怀疑或坍塌,所以也称信誉危机、信任危机。对企业来说,任何内部或外部的敏感问题,都可能引发企业的公关危机。

古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机公关是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机公关，关乎企业的生死存亡。

现代社会，企业危机四伏。市场信息的不足，政策环境 的变化，质量管理的疏漏，竞争对手的攻击，各种自然灾害、事故等诸多风险因素随时可能给企业带来不可预料的陷阱，甚至是猝不及防的沉重打击。这些年来，大家耳闻目睹了一些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象：三株集团在“常德官司”中轰然崩塌，南京冠生园因“陈年旧馅”事件宣告破产，巨能公司因过氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失„„类似这样的结局每每令人扼腕叹惜，令人深长思之；然而另一方面，类似这样的事件又一而再、再而三地接连发生，成为媒体关注的热点和人们议论的话题：肯德基的“苏丹红一号”事件、雀巢的碘超标事件、宝洁的SK-II事件、华源医药的“欣佛”事件，等等。

二、企业应对公关危机水平参差不一

由于国内的品牌大多数还没有拥有抵御危机的稳固的“马奇诺防线”，公司一旦遭受到来自社会公众的质疑，就会因为不光彩的一点被全面否定，甚至本身优秀的东西也黯然失色。

1、富士康的被动“救火”,使其留下长久坏印象

企业员工自杀事件,在近年来屡屡发生,社会对此的关注度不是很高,只是在网上议论一段时间就过去了,但今年上半年,富士康员工的“十连跳”却引起了整个企业界甚至全社会的震惊,更令人不解和气愤的是,企业对此的不作为。富士康任凭事态继续发展,偶尔为自己做些辩解,这使母公

司鸿海集团总裁郭台铭迅速成为舆论攻击的重点。因为企业一年前在美国的偷税问题还未了断,而今年员工的连续跳楼自杀更让社会公众对企业的诚信与内部管理问题产生疑虑,事态发展到深圳市政府介入调查,社会舆论达到沸点,这时,富士康才慢吞吞地出来应对:举办媒体接待日,由郭台铭接待记者,并致最后给每个工人加薪。事情虽然已经过去了,但富士康“血汗工厂”的印象,已深深烙印在社会公众的脑海之中。

2、霸王的强硬回应,让人感到些许霸气

2010年7月,当中央电视台及其他媒体正热播或刊登由成龙代言的霸王防脱洗发水广告时,由香港媒体爆出了霸王洗发水含有致癌物质二恶烷消息,引起国内媒体哗然,一时成为社会关注的焦点,尽管霸王在第一时间对此进行了回应,但陈述中语气强硬,直击报道该消息的媒体,表现出明显的对立态度,不久又传出霸王员工围堵报社的消息,为此事增添了不应有的一幕,在国家食品药品监督管理局公布了有关的评估结果报告时,霸王又宣布正式起诉《壹周刊》。霸王一副不依不饶、深受委屈的姿态,让公众嗅出一丝霸王的味道。因为此事的高调处理,致霸王股价大跌,市值一度大幅蒸发40亿,多年建设起来的品牌形象面临前所未有的挫伤。

3、圣元的坦诚沟通,挽回了消费者的信任

2010年8月初,圣元奶粉突然爆出与婴幼儿“性早熟”

问题相关联,这让全社会再一次将焦点关注到了牛奶的身上,圣元对此表现出了积极的解决问题的态度。一方面他们认为圣元奶粉没有添加雌激素,对自己的产品表示了坚定的信心,向社会发布了《圣元关于乳品原料的说明》;另一面也积极与媒体沟通,发布《圣元营养食品有限公司致媒体的公开信》,同时积极等待国家的正式检测认定。当卫生部在专题新闻发布会上,通报了“圣元乳粉疑致儿童性早熟”的调查结果、还圣元产品以清白后,圣元的表现仍十分低调:先对政府的结论表示了自身的积极态度,发布了《圣元公司回应政府调查结论公告》,随后企业又以董事长的名义连续致信全国消费者,表达企业的致歉与感谢之情,最后,为向社会表达企业诚信经营的决心,圣元公司决定捐助1000万元,设立婴幼儿“性早熟”专项基金,用于研究该课题。值此,圣元的行为最终让消费者认可,关于圣元的不利新闻从媒体上消失。

三、企业如何走出公关危机的困扰

中国企业需要中国特色的危机管理解决方案，它必须是具有鲜明的中国特色的解决方式。我们有这样的责任：当企业踏向危机的悬崖时，我们去关注企业，帮助企业，挽救企业。适应企业的现实需要，近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考。

——居安思危，未雨绸缪，树立危机意识。墨菲定律强

调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。

——明确权责，建立危机指挥体系。危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权，调查事实真相，研判对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动，这种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位，直接指挥。如果权责不清，主要负责人迟疑不决，就会冲突不断，形成混乱。

——调查事实，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。调查结果对企业有利，应以最快的速度告知公众，如果调查结果对企业不利，也要说明真相，作出承诺；如果各方面看法不一，应请权威部门尽快作出科

学、公正的检验。

——快速反应，认真化解矛盾。“非常时期，非常规矩。”针对危机的突发性特点，为最大限度地减少危害，必须第一时间启动危机处理反应机制，减少组织管理层级，迅速决策行动，让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。对危机的反应速度，往往直接影响危机的扩散和恶化，决定能否抓住时机甚至把危机消灭在萌芽状态。如果层层请示，注重环节程序，就可能失信于社会，贻误战机。

——公开坦诚，维护公众利益。现代社会，企业是社会的企业，企业的产品、服务与消费者直接相关，企业的任何危机都可能让社会公众产生种种猜疑，若不及时与公众沟通，就容易产生各种谣言、误解。因此，危机发生后，企业要赢得公众的信任，就需要采取公开、坦诚的态度，尽快提供以我为主的事件信息和行动情况。越是隐瞒真相，越会引起更大怀疑。处理危机不仅要从企业自身的角度出发，而且要考虑公众利益，特别是受到企业产品和服务伤害的顾客、公众，因此，要第一时间道歉，迅速改善质量与服务。如果只顾眼前利益、企业利益，不顾公众利益，只顾减少企业成本和损失，必然会付出更大代价。

——重塑品牌。危机难以预料,公关危机随时可能到来。对于优秀企业来说,企业品牌都是经过几代人甚至上百

篇6：中国企业危机公关关系管理

摘要：企业作为组织，其行为活动必会牵涉到众多利益相关者，所以企业对于公关危机的理念认识和处理技能需要有一个深层次的掌握。本文从危机的认识与管理，企业与相关利益者的公关关系，竞争情报、微博等公共关系具体处理方法，对中国企业危机公关管理作出分析，并讨论其实际应用性。

关键词:危机管理相关利益者微博竞争情报

在市场竞争日趋激烈的今天,企业间的竞争愈发激励，市场状况的可变因素也越来越多，诸多因素导致的危机无时无刻不在威胁着企业的生存和发展。一些看似强大的企业，在遭遇一两个很小的危机后，往往因处理不当，使长期创建的公司业绩朝夕间付之东流。所以企业对于危机的认识和预防要全面到位，要建立一个完整的机制。

1.危机管理

很多企业的失败不是因为突发事件带来的威胁，而是对于缓缓而来的致命威胁习而不察，就像是“温水煮青蛙”，对潜伏在企业日常经营管理中的危机没有给予足够的重视，最后造成巨大的损失。

1.1危机的特点

危机具有渐进性，不确定性，紧迫性，破环性和机遇性的特点。这就要求组织在遭遇危机时有敏捷迅速的反应，否则带来的负面影响是不可想象的。

比如2010年富士康接连发生的员工跳楼事件，郭台铭没有第一时间认识到自杀的严重性，他认为当发生第一、二起自杀时，不是很严重的问题。他觉得自己有责任，但自己不该负全部责任。于是公司直到5月底才开始全面警戒，认真处理。该事件造成的后果是很消极的，至少富士康在公众心目中的形象大打折扣。

所以企业应“生于忧患，死于安乐”，“未雨绸缪”是危机公共关系管理的最高境界。

1.2危机管理计划的制定原则

企业能否成功渡过危机，最重要的就是态度和策略。企业制定危机管理计划首先要把危机管理提升到战略的层面上，具体要求如下：

（1）系统性和全面性。建立专门的危机公关组织，设计系统，有标准的信息沟通流程。

（2）针对性和可操作性。危机管理计划必须是使用可操作的，计划要根据实际情况制定，实行人员要有处理经验，避免纸上谈兵。

（3）灵活性和前瞻性。掌握大量全面有用的信息，计划部门要有灵活性，对危机的处理制定不同的备选方案。

（4）集体参与性与团队协作性。危机管理应是全员参与，不是危机管理部门一个部门的事，当危机发生时，每位员工都是企业危机的处理人员。

2.危机公关的利益相关者

危机沟通的对象大致有一下几类：员工，股东，顾客，供应商、经销商，政府，和媒体。

2.1员工，股东

对员工及时通报危机情况，使员工对组织当前面临的困难有足够的认识和思想上的准备，增强员工的主人翁意识，开通组织内部沟通渠道，确保员工就危机事件对外发言的统一口径。

尽快告知股东危机发生的原因，危机处理的结果即危机造成的有形和无形的损失，尽可能向股东说明危机带来的负面影响是暂时且可克服的，以确保股东对组织的信心和投资的长期性和稳定性。

企业在处理好员工和股东彼此间厉害关系后，还应做到“四个一”，即一个系统：由专门的部门与媒介进行沟通，建立友好关系；一个声音：公司对外统一口径，由指定的新闻发言人对外发言；一个态度：对所有的媒体和记者都坦陈相待；一个形象：对外形象保证一致性。

2.2顾客，供应商、经销商

对顾客要主动承担责任，真诚沟通，真诚道歉，并对其损失及时作出补偿，尽快收回有问题的产品。在此过程中与顾客积极进行双向沟通，认真听取消费者建议。最后及时将危机处理结果告知公众。

最近发生的多美滋奶粉“贿赂”事件，多美滋为一己私利不惜违反国家法律法规改换奶粉为婴儿的第一口奶，消费者要求企业对此事做出解释，企业承诺在国庆节前期公布调查结果，但这国庆结束也没有给予公众解释，这使公众对其企业形象和产品形象的评价大打折扣。

对于组织危机给经销商造成的不便和损失，以书面形式对其进行说明和解释，并就因此造成的损害向供应商及经销商道歉并给予适当补偿。将危机处理结果告知经销商，寻求其继续支持和理解。

2.3政府

危机发生后，应以最快速度向相关政府报告，寻求支持。在必要时要通过法律手段保护自身合法权益。企业如果能够成功运用法律手段维护自身合法权益，无疑是实现了企业品牌的又一次提升。

2.4媒体

企业对于媒体的策略最重要的是公开，主动。企业必须认识到，媒介是具有经济功能的，同时媒体同时具有赢利性和公共性的性质，媒体对于大众的影响也越来越重要。

企业对媒体要积极派和，制定特定的新闻发言人，负责向新闻媒体发布危机相关信息，接受媒体正常采访，对于重要事项有书面公告。尽量避免与媒体发生冲突。

农夫山泉与《京华时报》的口水战，媒体对农夫山泉尖锐的评论和企业不及时的反馈使得农夫山泉的水质问题受到了巨大的挑战。

3.危机沟通处理技巧。

3.1 ABC危机监控策略

Away(远离)——Better(更好)——Compatible(相容)，即一个好的危机监控策略应符合这样一种结构：远离风险根源——比预期做得更好来抵制风险——与那些最能抵制风险的模式相容。

3.2 3W&4R

3W：我们知道了什么（What did we know）；我们何时知道的（When did we know about it）;我们对此做了什么（What did we do about it）。这有利于企业第一时间向公众传达信息。

4R：企业在突发事件后与公众沟通要做到遗憾（regret），恢复（recover），赔偿（restitution）,改革（reform）。这可以使企业与公众，媒体等站在同一战线，为成功化解危机赢得危机。

4.微博在危机公关处理中的运用

微博的诞生与发展，给企业的危机公关与社会创新管理带来新的挑战和机会。互联网时代，正如尼葛洛·庞帝所说“:在网络上，每个人都可以是一个没有执照的电视台。”随着微博等新兴媒体的崛起，每个人的话语权获得了释放。危机出现时，一个网络信息可以再瞬间引爆网络，谣言也可以瞬间蔓延。为此，我们提出以下微博的运用。

（1）抢占注意力高地，即时发布真实信息

企业及时发布业内真实有用的信息，可以在公众心目中树立良好的形象，也更具威信力，发挥意见领袖的作用。这样在危机发生时，微博公布的信息也更令人信服。

（2）通过微博，倾听公众意见

倾听公众意见并真诚回复，对于公众的疑惑，及时给予真实权威的解答，如果问题比较集中，可以做集中解答。切勿不理不睬或搪塞应付。

（3）措辞真诚严谨，符合身份

微博的措辞要符合企业的身份，展现企业应有的姿态，拉近与公众的距离。当然相关的还有企业微信平台的建立，二维码的设置等，使公众能更全面的了解企业，也使危机发生时避免出现太多的人站在企业的对立面上。

5.竞争情报

古语云“知己知彼，方能百战百胜”，有时企业的危机很有可能是竞争对手带来的，未来避免这种危机的发生，建议企业建立竞争情报机构。竞争情报则可以为企业提供监视竞争环境、评估自身隐患、做好预警、化解危机的有效途径和方法。

企业危机产生的原因多种多样,但总体来看,产生危机的主要诱因有:企业环境要素变化、企业生命周期效应、企业内部组织结构要素变异。

针对上述产生危机的诱因,可以通过竞争情报的搜集和分析,避免或减少危机。

(1)宏观环境监测。

通过监视环境信息,跟踪技术变化和新产品开发,把握相关政策法规的变化,预测现有竞争对手的行动以及发现新的或潜在的竞争对手等,避免由环境因素变化而导致的危机。

(2)内部变动监测。

随时密切监视企业自身人员流动、部门变更等情况,关注企业员工及其他利益相关体对这些变化的反应。通过对这些情报的关注分析,可以发现一些危机的端倪,从而尽快采取措施,以避免因企业内部组织结构要素变异而产生的危机。

(3)运营状况监测。

关注产品的信息,搜集企业自身产品质量、销售情况、财务情况、企业形象变化,了解企业处于生命周期的阶段,根据阶段制定不同政策,避免因企业生命周期效应而造成危机发生。

农夫山泉与《京华时报》的口水战，表面上是企业与媒体之间的权利履行，实质则是突显在同业竞争态势下，企业与潜伏媒体背后竞争对手的明争暗斗。从竞争角度而言，企业既要关注竞争对手正常渠道的竞争措施，又要关注竞争对手暗中对企业的动作。企业在关注媒体资源渠道的同时，也别忽略对竞争对手的信息收集。

危机是客观存在的，面对危机，企业能否临危不乱，重要的企业平时的居安思危。

而真正善于运用企业危机借势提升品牌形象的企业管理者，才是高明的管理者。倘若企业面临危机事件时，能够有效利用事件的正能量，将负面效应降至最低，对企业来说就是一场巨大的胜利。

参考文献：[1] 从农夫山泉事件观企业危机公关策略.马文瑞.2013

[2] 对企业公共关系危机处理的思考——以美国宝洁公司危机公关

得失为例.赵树梅.[J].2005

[3] 食品安全领域的危机公关解决.DouglasYoung.商务传播

[4] 危机公关——融入中国社会发展的新战略_中国危机公关实践的学术考察.孟建[J].2008

篇7：公关策划--企业危机管理的蓝图

3.1.1内涵

体系(System)是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。《辞海》对“体系”的定义是：“若干有关事物互相联系互相制约而构成的一个整体”。《现代汉语词典》认为“体系”是：“若干有关事物或某些意识互相联系而构成的一个整体”。

根据前文提到的竞争情报、企业危机公关管理和体系的概念，笔者认为基于竞争情报的企业危机公关管理体系是一个整体的概念，是企业将基于竞争情报的危机公关管理要素有序的整合在一起而形成的一体化工作整体。

3.1.2构建原则

企业要在危机公关管理体系的指导下做出实时有效的危机公关管理，则需构建的危机公关管理体系本身具有可操作性。因而，企业在危机公关管理体系的构建中应遵循以下原则：

a.科学性原则。危机公关管理者是否按科学的思想进行危机公关管理，很大程度上影响着解决公关危机的质量。管理者应以竞争情报系统所监测的实际情况为依据，运用科学的、理性的逻辑，从不同角度、不同侧面审视发生的问题，这样制定出的决策才具实用性。管理公关危机准备的资源也要科学，专业人员的配备、沟通渠道、财政预算、危机管理设施准备的不合理会制约企业危机公关的管理。企业应将科学的思想、程序、方法结合起来，以便建立起科学的企业危机公关管理体系。

b.系统性原则。组织是一个开放的系统，企业在进行危机公关管理时应将影响企业的内外部因素看成一个整体，将各种与危机公关管理相关的理论进行系统的整合，兼容各理论的优点，以更好的应对危机，并将企业内外一切可利用的资源联系起来。同时，企业应将危机公关前竞争情报子系统、危机公关中竞争情报子系统、危机公关后竞争情报子系统整合起来视为一个整体系统，将各个管理过程放到一个企业的内外大环境中权衡，以整体系统的行为去解决小系统的问题，使管理做到面面俱到。

c.动态性原则。企业处在不断变化的环境中，面对着各种各样的公关危机，一成不变的危机公关管理模式是不存在的。企业遭遇的危机的种类多样化，公关危机情势不确定也很大，使得企业难以找到普遍适用的法则管理公关危机，所以企业不可以用一种静态的管理方式来管理公关危机，而应结合竞争情报方法以一种动态的、权变的管理方式解决危机，建立相对动态的危机公关管理体系，以应对变化的公关危机。

3.1.3构建层次

企业的内部环境和所面临的外部环境构成了企业的整个经营系统，动态变化的经营管理环境要求企业不断的开展危机公关管理，因此，基于竞争情报的企业危机公关管理应该是一种全局性、战略性、综合性的管理。依据科学性、系统性、动态性原则，有效摒弃分割式管理和静态管理的缺陷，同时强化对危机的整体管理和动态管理的优点，进行危机公关管理体系构建。

笔者结合竞争情报在企业战略层次和策略层次中的应用研究，对企业危机公关管理体系进行构建，并把企业危机公关管理与企业发展的战略与策略管理联系起来，进行基于竞争情报的危机公关管理战略层次和策略层次的体系构建。

3.2基于竞争情报的企业危机公关管理体系的构建

3.2.1战略层次的体系构建

企业应从战略角度出发，以预防和解决公关危机为根本目标，审视企业的真实情况，建立贯穿企业危机公关管理全局的战略规划和战略准备。从企业竞争情报战略层次构建危机公关管理体系，实质上是对公关危机管理方向性的把握，在企业的危机管理中相对稳定，所以称其为相对静态的危机公关管理。

以下主要从构建基础、组织结构、制度保障三个方面来具体阐述战略层次的基于竞争情报的企业危机公关管理体系。

a.构建基础。因为竞争情报是企业战略制定、战略实施、战略评估的基础，所以要求战略层次的企业危机公关管理体系的构建要以竞争情报的支持为基础。危机发生前，企业要进行内、外部优势(S)、劣势(W)、机会(O)、威胁(T)的分析预警，企业只有采用一定的竞争情报分析方法，对这些因素进行准确的评估，才能进行良好的危机公关管理。

b.组织结构。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。对于基于竞争情报的企业危机公关管理体系组织结构的建立，笔者借鉴了企业竞争情报组织机构设置、企业风险管理组织建设和企业危机管理组织结构等方面的相关研究成果。

c.制度保障。制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，是实现某种功能和特定目标的社会组织乃至整个社会的一系列规范体系。企业在公关危机管理中，除了人、财、物，还必须有一定的制度做保障。制定基于竞争情报的危机预警、处理和反馈制度，才能使得企业公关管理的各个部门、各个岗位、各个环节做到工作开展有章可循、有条不紊、面对公关危机胸有成竹。

3.2.2策略层次的体系构建

光有战略没有策略的企业危机公关管理是不会实现目标的，策略是实现战略的手段。企业应从策略层面进行基于竞争情报的企业危机公关管理体系构建，具体执行危机公关前、危机公关中、危机公关后三个阶段的管理策略。从企业竞争情报策略层次构建危机公关管理体系，实质上是对公关危机动态性的控制，在企业的危机管理中是相对变化的，所以称其为动态的危机公关管理。

策略层次的基于竞争情报的企业危机公关管理体系，可从贯穿于危机公关前、危机公关中、危机公关后三个阶段的管理执行和策略选择两个方面来阐述。

a.管理执行。各个阶段的管理执行，相对应的包括：危机公关的预警与识别、危机公关的灵活处理、危机公关的管理监控等。每一阶段的管理执行都需要竞争情报这一有效的工具进行辅助。

危机公关的预警与识别要求企业危机公关管理部门能够把握和分析企业存在的危机隐患，具有良好的识别能力。在危机公关管理过程中，运用STEEP扫描和情景分析的竞争情报分析技术收集信息和危机情景模拟，定期检查企业内部的危机公关管理机制，迅速而有效地做出预警评估，健全危机公关前的管理机制。危机公关的灵活处理要求企业的管理者具有面对意外事件，能够迅速做出反应，果断采取正确、适当的措施和方法，使事件得以妥善解决的能力。良好的危机应变灵动能力，可使管理者迅速抓住问题的主要矛盾，采取对策加以解决，牢牢掌握事态发展的主动权，并将其导向自己的控制范围，变被动为主动。危机公关的管理监控要求管理者适时的根据危机管理的行动计划予以跟踪督导，以确保危机公关管理方针和步骤的正确实施，及时发现存在的问题予以深刻的自查和反省，积累经验教训，积极修复企业在危机期间受损的与企业相关利益者的关系，恢复企业形象。企业危机公关管理活动是贯穿于企业生产经营管理活动始终的，因此企业可以提出一种基于管理熵的业务计算模型测量企业能力和发展速度，以便做出良好的管理执行决策。

b.策略选择。企业在各个阶段的危机公关管理执行过程中可选择的策略包括：未雨绸缪策略、恰当及时策略、从容应对策略等。每一种策略的选择，竞争情报系统都起着重要的作用。

未雨筹谋策略要求企业在危机公关管理过程中采取积极的策略应对可能出现的危机，公关部门根据可预见的意外情况，制定出预防计划和处理危机事件的反应计划方法，并把这些计划方案和守则列入企业的公关手册或安全手册中，使危机预防和处理工作条例化和规范化；恰当及时策略要求企业在公关危机发生时，借助已有的竞争情报系统，快速找到危机发生根源，以最快的速度处理公关危机，如果错过时机，危机很快就会传播蔓延，引起媒体和公众的关注，产生不良的影响；从容应对策略要求企业在公关危机发生后，要不焦不燥，从容的面对已有的问题，善于利用危机沟通技巧，分别针对内部员工、外部公众、政府部门、媒体等进行危机善后处理。依据熵测量模型，企业可以在关键时刻做出正确的策略选择，使得企业避免或减轻危机，走向可持续发展之路。

4结语

篇8：企业危机公关应急管理体系的构建

一、企业危机

每个企业在生存发展中总会遇到诸多因素影响甚至干扰企业的正常运营, 这些因素也就是企业经营中的风险因素即企业危机。对于企业管理着来说, “危机”不是一种意外, 而是一种必然, 企业总在不断地战胜危机中成长。20世纪70年代, 石油危机引发全球经济大萧条, 日本的日立公司身陷其中。公司首次出现严重亏损, 为了扭转这种颓势, 公司决定:从1974年下半年, 全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名员工回家待命, 公司发给员工工资的97%作为生活费;1975年, 公司将这项决策实施到4000名管理干部身上;同年4月, 将新录用的工人推迟20天上班。全公司在一系列政策出台后, 公司上下激发出一种空前的忧患意识, 所有员工奋发工作, 绞尽脑汁为公司振兴出谋划策, 就在1975年3月, 公司结算利润187亿日元, 比1974年同期减少了1/3;这种忧患管理意识持续发酵, 仅仅过了半年, 他的结算利润便翻了一番, 达到了300亿日元。这是典型的企业管理者制造出的危机, 利用危机去不断刺激与攻击, 发掘出员工的最大潜能。可见, 危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药, 也是促成变革的最大动力之一, 对于企业来说, 危机可以转成为企业发展的动力。

“人无远虑必有近忧”。现代管理管理组织不但强调“有反应能力”, 更强调“超前管理”。管理者要加强“抗逆”能力, 更要求管理者要树立危机意识, 构建团队危机意识、及时解决危机的意识、厘清危机思路的意识。美国威廉·维斯为了让大公司身居要职的高级管理人员紧张起来, 他推行“末日管理”计划, 启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长, 很快就免去4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的管理者职务予以“警示”;对于一线员工, 他广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量, 导致失去用户的危机”。并一再提示员工, 如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置, 公司的末日就会来临。威廉·维斯无时不在警示危机意识的重要性, 如果仅满足于眼前一时辉煌, 企业很快会被市场抛弃。

二、企业危机公关

危机公关是指针对危机的具体机制。而企业危机公关是指为控制危机所带来的负面后果, 制定和实施包括组织、学习在内的一系列的管理措施和应对策略, 如规避、控制、解决危机以及复兴等的动态过程。其内涵有:

1.敢于担当的品质:危机爆发后绝对不能选择对抗, 此时公众往往聚焦两个焦点, 利益和情感。企业采取推卸责任或者直接追究责任肯定被公众反感, 把受害者与消费者利益放在第一位, 站在受害者的立场, 从而以最大的同情心去抚慰他们, 赢得社会理解与支持是企业要具有的品质。

2.“诚”字当头的品格:最大的诚意、坦率的诚恳、毫不遮掩的诚实去面对公众、消费者, 主动与媒介联系, 说明事实真相, 坦诚错误与问题, 即时消除社会与消费者的疑虑。

3.神奇速度的行为:危机出现最初的12-24小时内, 消息就如病毒扩散, 往往以裂变方式高速传播, 此时谣言和猜测最多。公司必须当机立断, 快速反应, 使其不扩大、不升级、不蔓延, 是处理危机的关键。

4.系统化的高效运行:逃避一种危险往往潜伏着另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作, 绝非顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质, 创造性地解决问题, 化害为利。

从上述来看, 企业在采用危机公关处理企业危机时, 要把握从四个层面入手:首先管理者告知企业员工将大难临头;其二, 向员工发出不战必亡誓词, 断其杂念;其三, 激发员工无所畏惧, 聚集潜在能力;其四, 寻找突破口, 时刻引爆企业能量, 突破企业难关, 实现浴火重生。可见, 解决危机是企业是吸纳将抗可持续发展的必由之路, 也是企业获得快速发展的源源不尽的动力。

三、企业危机公关应急管理体系

2006年1月国务院颁布《国家突发公共事件总体应急预案》, 我国应急预案框架体系初步形成, 是否制定应急能力及防灾减灾应急预案标志着社会、行业、社区、社会、家庭安全文化的基本素质的程度。以危机公关为核心的企业应急预案体系, 笔者从以下几个方面着手:

1.危机公关的理念引领企业应急管理。危机公关意识贯彻到企业管理的各个环节是做好应急管理工作的前提。把团队危机意识、危机解决意识、危机思路厘清意识的应急管理和企业的各个环节紧密地结合起来, 使许多风险隐患在未然时候就消除, 即使出了事故使损失降到最低。同时, 提前制定完善的应急预案。完善的应急预案指面对自然灾害、重特大事故灾害、环境公害及人为破坏的应急管理、救援计划等, 包括指挥系统, 救援保障系统, 综合协调系统, 相互支持的系统, 供应体系等。企业在做预案的时候, 多总结经验, 更借鉴其他企业的教训。

2.企业应急预案做到专兼结合, 这是企业应急队伍建设的有效形式。企业根据自身特点, 培养和训练一些懂技术, 懂处置的技术人员。当然还需要一些兼职人员。因为企业不可能像国家养军队那样平时什么事都不做, 一个岗位应有多种职能, 在事情发生以后第一时间就能够做到有效的控制和处置。

3.先进的科学技术, 包括方法、装备、器材, 是应急管理工作的保障。因为有些企业是搞研究的, 对应急管理的一些方法、方式、体制要进行研究, 处置突发事件还要有针对性, 增加投入, 置办一些必要的设备、处置的装备和防止的装备。化工的、污染的事件, 没有专业的设备不但无法保护人民群众, 连应急人员安全都无法保护。我们搞救援, 当然既要保护事件的对象, 也要保护好救援人员。

4.认真做好防患排查、监督工作, 生产经营企业都要针对生产应经营场所、危险建 (构) 筑物以及周边环境等, 开展事故防患排查监督工作, 落实安全保障措施。重大事故隐患要采取停产、停业整改或停止使用等措施, 防止发生突发事件。重大危险源应建立登记建档制度, 加强事故灾难预测预警工作。定期对重大危险源和重点部位进行分析和评估, 对可能导致生产事故的信息要及时预警。重组改制企业要特别重视矛盾纠纷的化解和其他影响社会安全稳定的防患排查工作, 防范发生群体性事件。

5.加强应急管理培训和宣传教育工作。要将应急管理和应急救援培训纳入企业教育培训体系, 进一步加大教育培训力度。企业要加强培训管理, 提高培训质量。要加强对从事人员的应急救援培训, 特别是要加强重点岗位人员的培训, 提高现场应急处置能力。

6.利用法律武器, 在最短的时间内捍卫自己的权益, 维护企业的形象。2002年4月发布视音频压缩版卡DS-4004M, 同年9月就被仿制, 并形成“浩劫”之势。海康威先后聘请7位律师, 花费数百万元, 分别在北京、上海、深圳进行法律诉讼;同时注重“打假”与“摔假”并举, 加大产品研发力度, 很快稳定了自己的市场。

加强企业应急管理, 是企业发展的内在要求和必须履行的社会责任。管理者坚持企业危机公关的理念, 做好企业的应急管理工作, 健全企业应急管理长效机制, 为企业赢得一个安全有保障的发展环境。

参考文献

【1】邓正红, 《可怕的是自己打倒自己》【N】博锐管理在线http://dengzhenghong.boraid.cn/

【2】范新华, 《高科技企业危机管理研究》【J】《特区经济》, 2009, 5。