南京地铁运营分公司企业文化理念体系

关键词：理念企业

南京地铁运营分公司企业文化理念体系（共5篇）

篇1：南京地铁运营分公司企业文化理念体系

附件：

南京地铁运营分公司企业文化理念体系

一、南京地铁运营分公司企业文化理念体系架构

二、南京地铁运营分公司企业文化理念条目（四篇31条）

（一）核心理念篇

1、企业愿景：担通途之任，行人文之道，领交通之先，发古城之力。

2、企业使命：建百年人文地铁，创都市交通新生活。

3、核心价值观：包容、凝聚、奋发、共进。

4、企业宗旨：承恩施善，德贯全程，敢担大任，回馈社会。

5、企业精神：奋斗、奉献、向心、向前。

6、运营理念：市场为导向，特色铸品牌。

（二）品牌服务篇

1、品牌理念：驰载人文，身心直达。

2、品牌观点：五品加一传

（“五品”：品质、品德、品格、品行、品味。“一传”：传播）

3、服务理念：用心服务，关爱一路。

4、服务宗旨：更快、更好、更安全、更舒适。

5、营销理念：四季营销（春满车厢、夏送清凉、秋造活动、冬显浪漫）

6、服务观：机关为基层真心服务、维护为客运用心服务、一线为乘客热心服务、企业为社会恒心服务。

（三）运营管理篇

1、运营方针：服务为天、安全为命、环保为责、人才为根、效益为本、创新为魂。

2、管理观点：管理是生存学

3、管理要求：不言“满”，不知“顶”。

4、安全观：“四个一”（抓作业一丝不苟，抓规范一着不让，抓整改一步到位，抓处理一查到底）

5、维修观：科学、高效、平安、和谐。

6、危机观：居危思危，步步为营。

7、技术观：聚焦、专注、渐进、突破。

8、创新观：创新是价值的再升华

9、效率观：第一时间发现问题，最快速度解决问题。

10、合作观：价值认同，共创共赢。

11、人才观：雕琢成器，人才强企。

12、留人观：事业留人、成长留人、公信留人、实力留人。

13、薪酬观：价值为先，绩效为贵，体现公平。

（四）学习修养篇

1、行为准则：对人感恩、对事尽责，对己自律。

2、责任观：责成大业

3、大局观：思全局，共发展。

4、团队观：双木成林，三人成众，各尽其责，共同发力。

5、学习观：学习向上，学以创新。

6、20条军规：

无条件执行；工作无借口；细节决定成败；以上司为榜样；荣誉原则；受人欢迎；善于合作；团队精神；只有第一；火一般的激情；不断提升自己；全力以赴；尽职尽责；没有不可能；永不放弃；敬业为魂；为自己奋斗；理念至上；自动自发；立即行动。

篇2：南京地铁运营分公司企业文化理念体系

一、员工工作手机套餐优惠内容：

二、员工工作手机移动号码的情况说明

1、移动公司提供给地铁运营分公司专用号段，员工可选择使用员工号段内号码，办理新入网，用新号码办理员工套餐。新号码统一使用单位名称入网，必须使用24个月。

2、员工可以使用现有的移动号码，办理此次的员工套餐，需要登记机主的身份证号码，手机号码必须使用24个月，在签字登记后即代表同意由地铁运营分公司统一办理与员工套餐相关的业务。

3、在协议期内，员工离职，以员工个人名开户的号码必须转出地铁运营分公司集团，员工套餐取消，地铁运营分公司不再支付费用，移动公司也不再进行话费补贴。

4、在协议期内，员工离职，以地铁运营分公司名称统一办理的员工号码段内号码必须转出地铁运营分公司集团，相应的员工套餐取消，并办理销户手续，地铁运营分公司不再支付费用，移动公司也不再进行话费补贴。

5、所有员工工作手机号码均为全球通品牌，享受全球通服务，协议期内移动公司为地铁运营分公司员工提供10086热线优先接入，提供星级团队服务，由较多的高星级客户代表提供服务；提供绿色通道处理，投诉在24小时内响应。

6、员工套餐自2012年9月1日生效，到2014年8月31日止。在协议期内，员工个人定购业务或通话超出员工套餐部分费用，由员工自行支付。

三、赠送内容（两项选一项）

1、购机补贴，员工凭移动公司提供的500元/人的购机券到移动指定的营业厅领取手机终端。

员工可凭购机券到移动指定的营业厅补贴差价换购手机，具体活动机型及价格以当时移动公司活动提供的机型及价格为准。

购机券仅用于地铁员工工作手机号码办理相应手机活动，不得转让及出售。

2、话费补贴

方案一：每年10月份一次性返250元，两年共返500元。

方案二：280元立即到帐，420元分20个月赠送，即补贴21元/月，月最低支付50元，不达标不赠送

3、赠送活动办理的说明

（1）以上赠送均需办理移动公司相应活动，员工使用现有号码办理员工套餐的，如该号码已参加过移动公司其它活动，需按移动公司相关活动规定提前中断后方可参加此次的赠送活动。

（2）员工现有号码如果开通了20元封顶套餐必须关闭，才可办理此次赠送活动。

（3）地铁运营分公司员工号码在协议有效期内不可再享受移动公司开展的其它类似的协议消费、充值回报等活动。

（4）移动动公司将根据地铁运营分公司消费情况，进行专项活动宣传及办理。

（5）所有赠送的终端价格将会根据市场价格进行调整，在协议开始后，如遇移动公司价格调整，双方均不得要求进行相应差价补贴。

（6）协议期内，地铁运营分公司员工离职，员工个人名开户的号码（自有号码）必须转出地铁运营分公司集团，员工套餐取消，地铁运营分公司不再支付费用，移动公司也不再进行话费补贴，手机终端归属离职人员，离职人员必须以现金方式，按套餐协议期月未使用月数乘以公司每月支付金额，直接一次性向移动公司支付终端成本。

（7）在协议期内，员工离职，使用的地铁运营分公司统一办理的员工号码段内号码必须转出地铁运营公司集团，相应的员工套餐取消，并办理销户手续，地铁运营公司不再支付费用，移动公司也不再进行话费补贴，手机终端归属离职人员，离职人员必须以现金方式，按套餐协议期月未使用月数乘以公司每月支付金额，直接一次性向移动公司支付终端成本。

四、售后服务

1、移动公司承诺负责将地铁运营分公司员工手机卡按部门、中心进行分类，免费送到地铁运营分公司指定地点，并由地铁运营分公司进行验收。

2、移动公司承诺在协议期内为地铁运营分公司提供专属服务经理，服务电话***，对地铁运营分公司移动业务进行服务，并提供统一的报修服务电话，对员工手机终端直接进行售后服务，不通过手机生产厂商的维修点进行服务，服务标准按照国家三包规定执行。

3、移动公司承诺在协议期内每月定期到地铁运营分公司进行手机售后服务及软件使用指导，以及提供备用手机。

4、移动公司为地铁运营分公司所需站点内提供移动自助服务终端，方便地铁运营公司员工享受自助充值、话费查询等基础业务办理。

篇3：南京地铁运营分公司企业文化理念体系

南京地铁运营有限责任公司成立于2003年, 是负责南京地铁线路运营工作的实体, 主要工作包括运输服务、列车运行、控制监督、员工培训及设施设备的维护与修理等。检修中心负责列车的检修工作;由于列车紧固件品种规格繁多, 摆放混乱, 位置不明, 造成了修理工人难以获得所需的紧固件, 同时仓库管理员也很难明确紧固件采购需求以确保供应。针对上述情况, 文中对南京地铁运营分公司紧固件库存管理进行了分析探讨。

1 紧固件库存管理目标

紧固件库存管理是公司各相关部门人员协调工作的过程, 整个过程包括紧固件数据管理、紧固件选取、各部门职责划分、紧固件使用流程等方面[2]。紧固件库存管理并非易事, 涉及多个方面。不良的紧固件库存管理可能会扰乱正常运营秩序, 造成人力、物力和财力的浪费, 所以, 紧固件库存管理要有其明确的目标以提高工作效率。紧固件库存管理目标如下:

(1) 提高维修工人拣选效率, 降低仓库管理员工作复杂程度。

(2) 确保紧固件及时供应, 保证列车正常运行。

(3) 实现自我管理, 减少浪费, 降低成本。

2 南京地铁紧固件库存的特点

地铁列车使用的紧固件区别于其他的地铁物资, 有着其固有的特点。在实际工作中, 了解地铁紧固件的特点, 便于采用适当的方法对其进行有效的管理。

2.1 紧固件种类、规格型号繁多

地铁列车组成复杂, 每个组成单元需要的紧固件可能具有一定的差异。紧固件按类型可分为螺栓、螺柱、螺钉、螺母、自攻螺钉、木螺钉、垫圈、挡圈、销、铆钉、组合件和连接副、焊钉等[3]。地铁列车螺栓有很多种, 如司机室门锁固定螺栓、六角头螺栓、六角头半牙螺栓、沉头内六角螺栓、内六角圆柱头螺栓等;垫圈种类也很多, 如平垫圈、开口弹簧垫圈、大外径垫圈、大外径平垫圈等;其他类紧固件同样如此。另外, 每种紧固件具有多种规格型号, 如六角螺母的规格型号有M3 8级军绿DTR0021322306、M16 8.8 DAC500、M6级ZN12D/FEDTR0021322310、M16;A2-70等规格型号。

2.2 紧固件用量大且需求不确定

地铁列车是由各种零部件通过紧固件结合而成的, 每台列车具有数量庞大的紧固件, 一旦列车需要维修, 就会有紧固件的需求, 而列车是需要日常检修的, 所以紧固件在地铁列车维修中使用量大。据不完全统计, 南京地铁2013年各种紧固件出料数量约106 110个。由于紧固件需求是随机的并且用途广泛, 物料员并不能准确预测其需求量。

2.3 紧固件价值低

虽然紧固件种类数量多, 但是紧固件价值低。一般而言, 少量的占总支出60%~70%的品项被划分为A类, 其仅占总库存品项数10%~15%;品项的支出和库存品项比例都在20%~30%, 被划分为B类品项;品项通常占总支出10%~15%, 库存却占品项总数60%~70%, 被划分为C类品项;这就是ABC分类法[4]。根据ABC分类法, 地铁紧固件属于C类物资, 相对于其他地铁物资价值低、数量多。

3 南京地铁紧固件库存管理面临的问题

3.1 紧固件申购计划难以确定

地铁紧固件需求是随机的, 有时对其需求较多些, 有时却较少。紧固件需求是独立需求, 预测较为困难, 物料管理人员难以作出详细的申购计划, 即不知在什么时候申购哪种紧固件, 申购多少紧固件。物料管理人员往往是根据经验估计来制定紧固件申购计划。由于紧固件摆放毫无条理, 物料管理人员很难知道现有紧固件准确的数量, 是否有紧固件缺货。地铁紧固件虽然价值低, 但是对列车维修至关重要。虽然有的紧固件缺货可能不会引起列车正常运行, 但是有的紧固件一旦缺货就会影响整个列车的正常运行。可靠的紧固件申购计划是列车维修正常运行的重要保障。

3.2 紧固件可获得性低

这里所述的可获得性是指维修工人能否及时找到紧固件所在位置并获取使用来讲的。由于地铁紧固件的品种规格繁多, 再加上摆放随意, 毫无规律可循, 维修工人常常花费较长的时间寻找所需的紧固件, 从而造成了地铁列车检修的延误。有时不同品种规格的紧固件混在一起, 维修工人很难准确挑选所需的紧固件, 不仅给维修带来不便, 也降低了班组的工作效率。同时, 紧固件摆放混乱也给物料管理人员带来不便, 维修工人频繁询问物料员某类紧固件信息, 不仅影响物料员正常工作秩序, 也会传递错误的信息误导物料员进行采购, 导致重复采购, 资金占用 (如图1) 。

4 南京地铁紧固件库存管理问题对策

南京地铁已引入全面生产维护 (TPM) 和以可靠性为中心的维修 (RCM) 核心理念, 实现安全运营与降本增效的目标。笔者针对紧固件日常库存管理工作中的问题进行了深度思考, 提出了解决南京地铁紧固件库存管理问题的方法, 并获得了良好的效果。

4.1 制定科学合理的申购计划

科学合理的申购计划应以紧固件能满足维修工人需求、避免缺货、减少浪费为前提, 如何确定申购各种紧固件的批量是其中关键环节。合理的订货批量是物料采购人员所追求的。对于紧固件这种C类物资, 其价值低、影响/供应风险低, 对其检查间隔期长度一般较长, 采用频繁监控的定期订货显然不合理, 一方面浪费管理精力, 另一方面可能会发生突然缺货现象。下面通过分析再订货水平系统、经济订货批量等方面, 说明南京地铁是如何制定紧固件申购计划的。

4.1.1 实施再订货水平系统

根据多年经验, 南京地铁采用再订货水平系统补充紧固件库存是合理有效的, 即当库存水平 (加上已订货库存) 下降到预定再订货水平时, 进行再订货。

在地铁紧固件库存管理中, 根据确定再订货水平, 物料采购人员能够作出什么时候采购的决定。再订货水平的计算方法就是前置期需求的最佳估计量加上安全库存, 公式如下[5]:

其中:

ROL代表再订货水平;

Rd=紧固件使用速度 (每天/周) ;

L=前置期 (天/周) ;

S=安全库存水平。

(1) 确定紧固件使用速度

从上文可知, 紧固件种类繁多且价值低, 如果确定每种紧固件使用速度是不现实的, 因为这样既费时又不能带来很高的价值。通常制定申购计划是凭借以往经验, 这时公司偏向于多采购紧固件。随着地铁事业的发展, 分析相关紧固件使用历史数据, 确定某阶段紧固件的使用速度成为可能。由于紧固件是低值的且需求弹性相似, 把所有种类紧固件放在一起研究并不会有太大影响, 所以这里通过研究所有种类紧固件数量以确定紧固件使用速度。

笔者对南京地铁2013~2014年连续60周紧固件周需求初步统计数据如表1。

对其进行统计分组如表2:

根据分组统计得出紧固件周需求分布图 (图2) 。

由图2可以看出, 过去60周南京地铁一号线紧固件需求量大都集中在1 475~1 524范围之间, 则紧固件使用速度值在此范围概率较大。通过Excel测得, 地铁1号线紧固件周平均需求量1 496, 标准差为79, 则紧固件周平均需求量在1 475~1 524范围内。根据周紧固件总需求可以大概推测出每种紧固件的周需求量, 若紧固件种类为4种, 则预知每种紧固件需求大概300件左右。周需求平均数即可代表紧固件使用速度, 标准差可以表示紧固件需求的变化量, 可以用以下公式得到:

其中:式中n代表样本, X代表平均需求, Xi代表紧固件样本即每周紧固件用量。可以通过标准差调整紧固件使用速度, 使得再订货水平更加科学。

(2) 确定安全库存水平

由于紧固件前置期和使用速度两者都会变化, 在下批订货到达之时, 库存量往往会高于或低于平均水平。安全库存水平取决于再订货时间, 再订货时间越早, 预期安全水平就会越高。南京地铁紧固件前置期大约是3个月, 安全库存设置一般是1周紧固件的需求量。

图3表明了基本的再订货水平模型。

然而在现实工作中, 紧固件的使用速度和前置期是不规则的, 上述模型并不完全适用, 它只是为工作提供了参考理念。紧固件主要是满足地铁维修需求, 虽然其价值和库存成本低, 但不能大量采购。采购过多会占用一定的资金, 产生一定的资金成本与机会成本;采购过少显然不行, 既产生频繁采购带来的采购成本, 又不能满足地铁列车维修需要, 因此就要制定既满足需要又能节约成本的采购批量。

4.1.2 确定紧固件经济订货批量

地铁紧固件最重要的是满足需求, 保证列车正常运行。在能满足需求的情况下, 要考虑紧固件库存成本问题。紧固件库存成本主要由持有成本和订货成本组成。持有成本主要是流动资金的成本、保管成本与废弃成本;在日常工作中, 持有成本是估计出来的, 单位订货成本基本上是固定的, 紧固件这种常规低值物资采购一般是签订年度框架合同。

紧固件库存持有成本可以通过公式近似计算:

其中:

P是单位采购成本;

i是持有成本率, 以库存产品平均价值百分比表示;

Q为紧固件订货批量;

Q/2是紧固件平均库存。

采购紧固件订货成本可以通过以下公式计算:

其中:

C0=单位订货成本;

D/Q=期内订货次数 (即期内需求量除以每次订货批量) 。

综上, 可以得出紧固件库存总成本函数:

要使紧固件库存总成本最小, 则对函数两边求Q的导数得:

南京地铁紧固件订货成本大约每次500元;期内需求即是紧固件使用速度;持有成本率以紧固件库存产品平均价值百分比表示;紧固件单位价格各不相同, 一般取平均价格加上分摊的运费来确定。通过以上经济订货批量模型可以容易算出紧固件订货量, 然而实践中不可能完全依靠经济订货批量, 经济订货批量仅仅是对实际工作的指导, 物料采购人员会根据实际情况围绕经济订货批量进行适当的调整, 作出科学合理的权衡。

最终, 物料采购员参照紧固件再订货水平和经济订货批量制定紧固件申购计划, 这样相对于经验直觉而言更加科学合理。

4.2 采用“双箱”可视化管理

4.2.1 引进“双箱”可视化管理系统

如果公司采用混乱的库存管理手段, 则即使有科学合理的紧固件申购计划, 也不能解决紧固件库存管理所面临的问题。正确的紧固件库存管理方法能够改变混乱的管理局面, 使紧固件能够有效供应。为减少管理者管理紧固件的精力, 把主要工作集中于重要领域, 同时, 维修工人能够迅速判断紧固件位置和库存状况, 需要采用一种实用且明显能表明紧固件已是否需要再订货的方法。经过探索实践, 南京地铁采用“双箱”可视化管理是有效的。

在简单的“双箱”系统中, 在第二个箱子中保持在订货水平数量加安全库存数量的库存, 而只使用第一个箱子中的库存。当第一个箱子的库存用完后, 便开始进行下一次再订货。在这种制度中, 对于紧固件这种低值的物资无需对其使用情况进行记录, 但每次订货后通过关注货箱被用光时间而重新估计使用速度, 如图4。

4.2.2 紧固件库存管理中“双箱”系统的应用

经过科学论证, 南京地铁在紧固件库存管理方面采用了“双箱”可视化管理方法。紧固件存放在物流盒中, 物流盒分为蓝色和红色两种, 蓝色物流盒存放被使用库存, 红色物流盒存放在订货水平库存和安全库存, 蓝色物流盒放在红色物流盒的上面, 如图5所示。所有物流盒都放置于货架上, 货架分为三层, 每层单元存储位背靠背放置不同种类的紧固件;每层单元存储位一侧的整排摆放相同种类不同规格型号的紧固件, 每种紧固件标识要清晰, 需有物资编码、名称、规格型号等信息, 这些标识在货架、物流盒上需明确标出, 便于维修工人识别。同时, 将紧固件螺栓、螺母、垫片、开口销、铆钉、铆螺母、接线端子等物资进行分类摆放。每排同种的一组双箱紧固件应按规格型号大小顺序排列, 便于维修工人拣选, 加快工作进度, 如图6所示。

采用“双箱”可视化库存管理, 可充分利用分存控制法将订购点的数量从库存量中分出, 当库存只剩下订购点一箱时即提出订购请求。“双箱”可视化管理的实施, 维修工人能够在30秒内迅速找到所需的紧固件, 大大提高拣选效率;物料管理人员每季度只要花约5分钟巡视, 即可掌握紧固件库存状况, 作出是否制定采购申请的判断。

5 结束语

本文主要结合笔者工作经验对紧固件库存管理问题进行讨论, 也算是同行业经验交流, 或许对同行业的兄弟地铁有一定借鉴意义, 当然紧固件库存管理方法不仅如此, 其他同仁或许会有更好的管理方法。在今后的工作中, 将不断改进管理方法, 为提高地铁运营效率不断努力。

摘要：文章主要以南京地铁为例, 探讨了地铁运营公司紧固件库存管理问题。阐述了紧固件库存管理的目标与特点;说明了南京地铁曾在紧固件库存管理遇到难以确定申购计划、紧固件可获得性低等问题, 最后, 讨论解决南京地铁紧固件库存管理问题的方法, 即利用在订货水平系统制定科学合理的申购计划, 采用“双箱”可视化管理紧固件库存。希望对同行业的兄弟公司地铁紧固件库存管理有一定借鉴意义。

关键词：紧固件,库存管理,南京地铁

参考文献

[1]李文英.对地铁物资管理的探讨[J].科技传播, 2012 (9) :23-24.

[2]韦耀华, 唐运军.紧固件管理模型的建立[J].企业科技与发展, 2009 (18) :45-47.

[3]陈继军.论企业对紧固件的管理[J].企业标准化, 2000 (1) :31-40.

[4]方涛.城市轨道交通企业运营物资库存管理[J].中国物流与采购, 2012 (3) :50-51.

篇4：答问企业文化理念体系化

会上，《企业文明》杂志编辑部主任罗志荣同志向我约一篇稿子，后来明确主题是有关企业文化理念体系化建设方面的。这个题目很有挑战性，正是透过“五门事件”，需要我们作系统研究与考量的问题。不久前，我曾说过中国企业文化事业的发展进入黄金时期，但极不平衡，其中也暴露出很多缺陷，尤其是近期正在面临金融危机的严峻考验。企业文化发展中暴露出的问题多与企业文化理念体系化缺陷有关，同时，金融危机也在考验中国企业文化理念的成熟度。

本来，我与志荣同志商量，以访谈或讨论形式谈谈我对企业文化理念体系化建设的一些认识，因双方一时难以谋面，所以我只能按他发来的“书面采访提纲”来做“作业”了。

罗志荣：企业文化理念的体系化建设应遵循哪些原则，怎样才能与企业文化的制度体系化建设、行为规范体系化建设相结合？

首先，应明确什么是企业文化理念，企业文化理念体系化的内涵是什么？企业文化理念，是指根据企业长期形成的优良文化传统、未来发展要求，充分考虑企业内外环境因素的影响，尤其是市场及科学技术等的变化趋势，找准企业文化的原点、特点和生长点，用确切的文字语言所表述出来的企业价值观、道德观、精神追求和行为准则。

企业文化理念体系化，有这样几个方面内涵：企业文化理念体系不是一两句闪光的语言，它是一个有核心价值观的一个完整的思想体系；企业文化理念体系不是一两个人(企业领导人或创始人)的理念，而是在企业创始人和主要领导人的引领下所形成的企业全员的价值共识；企业文化理念体系不只是一种管理的系统理念，而且是在以人为本的旗帜下所形成的涉及企业发展战略、市场开发、生产经营、管理控制、安全、廉政、服务等全方位的理念；企业文化理念体系从层次上说，包含企业、部门、基层班组等不同层次的理念，就一个集团公司而言，既包括集团的理念，也包括下属企业的理念；企业文化理念体系不是空洞的学说，而是植根于企业生产经营实践之中，又直接或间接引导企业经营管理实践的思想指南。

企业文化理念体系大体包括：企业的事业领域及市场定位，企业使命、愿景和战略目标，企业核心价值观，企业伦理道德和职业道德，企业精神及企业风尚，企业经营理念和经营方针，企业管理理念及管理方针，企业服务理念及服务规范，企业人才、质量、安全、廉政等理念，领导层、管理层及员工层的基本行为准则，企业的主打宣传用语及文化形象定位等。不同的企业有不同的表述，形式也不尽一致，没有标准的模式。

企业理念体系化建设应遵循这样几条原则：

从实际出发与积极创新相结合。企业文化理念体系化建设不能脱离实际，只有与企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应，体现企业的优良传统，才能被企业多数员工所认同和接受，才能逐渐扎根于群体意识之中。但企业文化理念体系不是对现有文化的简单总结、归纳和提练，而是在充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响，适合企业未来发展和提升管理水平的需要，进行的一定升华和创新，它反映一定的前瞻性、先进性，体现新文化的导向力、牵引力和促进作用。企业文化理念体系化建设是一个过程，随着企业内外生存环境的变化，企业文化理念体系必须因时而变。当然，这种变，主要是完善与提升，企业的核心价值和特色文化不宜轻易改变，只有当企业内外环境发生根本改变时，原有核心理念已经严重阻碍企业发展时，企业文化理念体系才会发生根本改变。

体现共性与创造个性相结合。企业文化有个性而无共性不能融于社会，有共性而无个性缺乏生命活力。企业文化理念体系无疑应该具有鲜明的个性特征，即反映企业独特的文化信仰和追求，具有针对性和指导性。但也应注意到，在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企业文化具有很多共性，如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共同的创新观念、竞争观念和顾客观念等；社会主义制度这一大环境就塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此，在创造个性的同时，应注重体现共性，注重从社会文化和其他企业文化中吸收借鉴有益的文化成分。

领导组织、专家帮助与群众参与相结合。企业文化理念体系化建设(包括提炼、概括和确定)，一般由企业文化建设领导机构或企业主要领导者发动，执行部门组织实施，广泛发动群众，自上而下，自下而上地反复酝酿、讨论，企业文化专家帮助进行提炼概括，然后经企业领导者和企业员工共同研讨确认，再最后确定下来。企业文化理念的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程，也是员工自我启发、自我教育及对新文化认同的过程，还是企业领导者、外部专家、企业员工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以，企业文化理念体系的概括不能由企业领导者个人完成，应由企业全体干部员工参与及外部专家帮助共同完成。

系统性、科学性与表现形式的多样性相结合。好的企业文化理念体系，作为企业生存与发展的根本指导思想体系，应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的；文字表达应力求严谨，有哲理，同时大气、时尚，符合潮流，对员工和社会公众具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念体系的形式没有严格的规范，既可以像多数企业那样分条目概括，最后形成一个完整体系，也可以像华为创造《华为基本法》那样，用一种企业根本大法的形式加以概括，概括的内容和表述方式要力求有专属性，避免与其他企业雷同。同时也要注意，文化理念要能延展和细化，派生出具体可操作可执行的任务、标准和规范等，避免空洞无物，好看而无用。

以上述原则为指导加强企业文化理念体系化建设，就为企业文化的有效实施奠定了坚实的基础。

不过，企业文化的理念体系化建设只有与企业文化的制度体系化建设、行为规范体系化建设相结合，才能更好地发挥作用。企业文化的理念体系与制度体系、行为规范体系处于不同的层面，在实践中是相互推动的。实现二者的结合，首先以先进的企业文化理念体系为标准，检查现有制度、行为规范，发现文化与制度、行为规范的偏差，纠正偏差，使制度与行为规范走向先进文化的轨道，这个过程是用企业文化理念体系的精神武装制度与规范的过程。其次，对于企业文化理念体系中倡导的某些精神，目前又没有制度与行为规范予以体现，可以制定一些新的制度与行为规范，从而进一步完善制度体系与行为规范体系。比如，企业倡导员工参与管理，鼓励员工为企业发展献计献策，就可以制定一个合理化建议制度，就如何征集、反馈、实施以及奖励等作出规定。人们执行制度的过程就变为践行文化的过程。当然，企业文化理念体系往往超前于制度体系和行为规范体系，制度体系和行为规范体系反映的是企业文化理念体系中最基本的要求；超前的文化理念一般通过企业舆论、风气、文化氛围等形式发挥作用。

罗志荣：当前我国企业文化建设中，在企业文化理念体系化建设方面存在哪些突出问题和不足，其原因何在？

当前，我国企业文化理念体系化建设还处在“初级阶段”，主要问题表现在：

企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体系时，以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念，用一个人的大脑代替所有人的大脑，把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大，排斥其他文化因子的作用，企业文化完全变成了“老板文化”，变为老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。

企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下，国有企业领导者有任期，频繁更迭，三五年换一任，多数企业领导者又不太注重文化的传承，各说各话，各唱各调，导致企业文化理念随着企业领导者的更迭而变轨，导致优秀文化流失，不能持续积累并一以贯之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。

企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系化建设实践中，部分企业只关注文化共性，忽视个性，企业文化理念不能反映企业特有的历史、传统、经验、价值，千篇一律，甲企业的文化理念搬到乙企业照样适用，企业文化理念成了普适的“真理”，缺乏特色，没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。

企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文人墨客精心策划、提炼，所推出的文化理念，从表面上看非常富有哲理，文辞也很考究，不乏华丽，但仔细考量，没有实在的内涵，不能延伸成具体的目标、任务，不能变为制度、规范加以执行，也就是人们通常所说的不能“落地”，口号似的企业文化理念仅仅是一件漂亮的外衣，给企业一个好看的包装，企业文化成了一种装饰文化，企业文化理念化建设自然流于形式。

企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司，在企业文化理念化建设中，出于一种良好的愿望，试图把全集团几十甚至上百家下属企业，几万甚至十几万员工的思想全部统一起来，用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动。忽视了下属企业的经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理念体系，一花独秀，不仅压抑了个性，而且也使企业文化理念体系僵硬化，窒息了企业的创新精神与竞争活力。

企业文化理念体系的“CI化”。有些企业把企业文化理念体系化建设混同于企业推广CI中的MI导入，多从营销的角度和塑造企业外在形象的角度加以设计与传播，忽视企业灵魂——以人为本价值体系的完善与提升，企业文化理念体系成了宣传广告语。

企业文化理念体系化建设中出现的上述问题，究其原因：既与企业管理体制有关——不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政绩工程，或是应付差事，应付考核，缺乏加强企业文化理念体系化建设的内在动力；更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛行多年，也出现不少企业文化建设的典型，时至今日，仍有不少企业的主要领导者对企业文化建设的地位与作用认识不到位，或认为经营是实的文化是虚的；或认为企业文化只能锦上添花，不能雪中送炭；或认为企业文化是慢功夫，远水不解近渴；或认为企业文化的作用只限于管理范畴，只是领导者的一种管理手段。凡此种种，这些认识问题成为企业文化理念体系化建设的重要障碍。当然，出现上述问题也与管理不得力、投入不到位和缺乏经验有关。

罗志荣：要建设充满活力、持久有效的企业文化理念体系，使企业文化理念体系成为企业的魂魄、软实力，为企业经营管理实践和可持续发展提供生命线、统帅，其主要途径和主要方法有哪些？

从大的方面讲，企业文化理念体系化建设是一个长期的、复杂的、只有开工之时没有完工之日的工程。使企业文化理念体系具有持久性与活力，使之真正成为企业的软实力和生命线，不是一蹴而就的事，需要企业领导者和全体员工长期不懈的努力。在启动阶段，领导者的高度重视与身体力行，科学的规划与必要的人力与物力投入，都是非常重要的。

从具体途径与方法上讲，我认为以下几条是必要的：

积极灌输与传播。要使业已定格的企业文化理念体系能够在较短的时间内得到员工的认同并付诸实践，积极的灌输和有效的传播是必不可少的。第一，编制一个《企业文化手册》，使之成为企业全体员工的精神指南；第二，搞好企业文化启动仪式，郑重发布企业文化理念，启动企业新文化传播和建设的工程；第三，企业领导者带头对员工进行精神灌输与文化训导，当好“牧师”，争取在较短的时间内使员工对企业文化理念产生认同，进而像信奉某种教义那样信奉它；第四，搞好文化演讲与传播活动，使员工结合工作实际和切身体会，现身说法，谈对企业文化理念的理解和感受，介绍文化楷模的经验与事迹，营造感人和催人向上的氛围；第五，组织文化传播，即利用企业内部刊物、网络、广播、电视、会议、宣传栏、简报以及各种社会媒体，通过新闻、广告、理论文章等形式，广泛持续地传播企业文化理念，创造强势文化；第六，利用“重大事件”，像海尔砸电冰箱那样，有意“制造”事件的影响，大力渲染，强调某一事件的积极意义或给企业带来的重大损失，借以给员工带来心理震撼和震动，使员工产生强烈的印象，无形之中受到教育和启发，从而接受正确的价值观和行为方式；第七，编写与传诵文化故事，形成像 “IBM公司为新泽西用户修机器的故事”、“麦当劳赔偿顾客50万美元的故事”等那样的传播效应，对内教育员工，对外传播企业良好的形象；第八，把企业文化装进环境。

大力推展与践行。在创造良好的文化环境的基础上，通过有效的途径，强化和固化文化理念，使先进的文化理念变成员工可执行的规范、可模仿的标版，积极践行，由精神转化为物质。第一，把企业文化装进制度与规范；第二，创造适应新的企业文化运行的机制和条件；利用制度、行为准则、规范等进行强化，寓无形于有形之中，使员工从事每一项工作、参与每一项活动都能够感受到企业文化在其中的引导和约束作用；第三，以各种活动为载体推展企业文化，赋予科技攻关、劳动竞赛、技术竞赛、主体营销与服务等活动以文化主题，开展如英模报告会、读书会、经验交流会、表彰会、合理化建议评奖会以及文艺晚会、运动会等文化、文娱、体育活动，让员工潜移默化地接受企业新的价值观；第四，塑造企业楷模，创造企业文化的模仿效应；第五，建立激励机制，对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和激励。

用礼仪加以固化。企业文化礼仪是企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式，礼仪是文化的展示形式，更是重要的固化形式。正像军队礼仪、宗教礼仪对军人和教徒的约束一样，企业文化礼仪规定了在特定文化场合企业成员所必须遵守的行为规范、语言规范、着装规范，若有悖礼节，便被视为“无教养”行为。企业文化礼仪根据不同的文化活动内容具体规定了活动的规格、规模、场合、程序和气氛。这种礼仪往往有固定的周期性。不同企业的礼仪，体现了不同企业文化的个性及传统。企业要通过设立丰富多彩的文化礼仪，表现企业文化的个性，固化企业文化的精髓。这些礼仪可包括工作惯例礼仪、生活惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪和交往性礼仪等。

与塑造品牌与形象相结合。通过把企业文化理念体系化建设与CI、CS等战略方法的导入相结合的运作方式，把企业抽象的文化理念注入到经营当中，注入到有形的品牌塑造和形象塑造当中，提高企业及品牌的文化含量，增加企业的无形资产价值，使社会进一步认可企业；同时也对企业文化理念进行检验和考验，促使企业自觉改进不足，推动企业文化健康发展。

罗志荣：怎样做才能避免企业文化理念体系的文本繁琐化和标语口号化，从而使职工能做到纲举目张、入心入脑？

这个问题很简单，以下几条是重要的：

从实际出发，不好高骛远。

以人为本，不失民心。

群众参与，不搞神秘主义。

用大众语言与智慧，表达简洁易记，不咬文嚼字。

突出核心价值，突出特色，不求面面俱到。

融入工作，贴近生活，不搞玄虚哲学。

与时俱进，不搞教条主义。

上述六条归结起来，最重要的关键词是实际、群众、特色、简洁。符合实际需要、体现群众意志与利益、有企业自身文化特质，同时在表达上又简单好记，这样的企业文化理念一定会使职工纲举目张、入心入脑、自觉践行的。

[责任编辑罗志荣]

王成荣教授简介

王成荣，著名企业文化学者,品牌专家。管理学博士，教授，享受国务院政府特殊津贴专家，跨世纪优秀人才工程人选。现供职于北京财贸职业学院，任副院长。

主要社会兼职：中国企业文化研究会副理事长、中国企业联合会高级管理顾问、中国企业文化奖评审委员会委员、中国商业名牌评审委员会委员、中国商业联合会专家委员、中国市场学会理事及流通专家委员会委员、中国商业经济学会理事及学术委员会委员、北京商业经济学会副会长、中国商业文化研究会高级学术顾问、北京市企业文化建设协会副会长、中国管理科学研究院研究员等；同时担任同仁堂、全聚德、西单商场、长江三峡等多家大公司顾问或独立董事，任北大、清华、人大、浙大、西安交大等多所大学客座教授。同时也是劳动部企业文化师专家组成员，国务院国资委中央企业企业文化建设评价体系评审专家。

出版学术著作及教材20余部，主要有《企业文化理论与实践》、《企业文化学》、《企业文化大视野》、《企业文化学教程》、《中国名牌论》、《品牌价值论》、《流通现代化新论》、《现代零售概论》等；发表学术论文260余篇。主持国家和省部级重点课题20余项。为100多家知名企业和多家政府机构提供专业咨询、策划。赴日本爱知大学、香港城市大学、俄罗斯莫斯科大学、美国芝加哥大学等作学术访问；参加国际及国内学术研讨交流活动百余次，在全国作学术报告数百场。

曾两度荣获全国商业科技进步二等奖、两度荣获北京市哲学社会科学优秀成果二等奖，荣获中国企业文化理论创新奖，获得全国优秀教师、北京市高校教学名师、北京市“人民教师”提名奖、北京市精神文明建设奖章和北京市先进工作者等称号。