预算优化（精选十篇）
预算优化 篇1
关键词：预算管理体系,激励制度
一、我国企业预算管理的研究现状
由于我国长期实行计划经济, 企业计划由来已久, 计划经济时期的财政预算、20世纪50年代后的定额管理、责任会计制度、市场预测等一系列的企业管理方法都在强化企业管理方面起到了一定的积极作用, 但是这样的计划不是以市场为导向建立, 因而不属于全面预算管理的范畴中。随着市场经济的不断发展, 企业的管理模式不断创新。尤其是在改革开放以后, 西方现代管理理论的引入不断推动我国的管理学者积极探索适合我国国情的预算管理模式。企业内部开始推行企业预算管理机制的改革, 对企业的预算进行有益的探索。不断提高企业的运行质量, 提高企业的经济效益。根据所收集的有关企业预算管理的研究内容来看, 可以将预算管理看作一个相互联系的系统, 系统之中各部分之间是相互联系而非孤立存在的。
二、企业预算管理遵循的原则
构建企业的预算管理体系是一个较为繁琐的系统性工程, 要使其适应于企业的实际情况中, 并能够在实际中发挥其应有的作用, 必须遵循以下几方面原则。
(一) 全面性原则
预算管理涉及到企业发展的方方面面, 一切与企业的经营目标相关的经济活动均要在预算之中得到反映、收到预算的控制。因而企业的预算管理要遵循全方面的原则, 以进行全员、全方位、全过程的管理, 并在把握全方位资料与信息的基础上, 将预算指标落实到具体的部门及部门的负责人以保证预算在实际经济活动中的有效实施。
(二) 一致性原则
预算管理体系中的各项元素:组织体系、制度保障体系、内容体系和流程体系, 它们之间不是孤立存在的, 而是彼此之间紧密联系的, 为保障整个预算管理体系能够行之有效的运行就必须使各元素之间高度协调, 相互之间保持一致。
(三) 人性化原则
人性化原则强调预算管理体系的建立要以人为本, 预算管理体系的制定与实施者均是企业的员工。在企业中, 上下团结一致、通力协作是预算管理作用得以发挥的重要保证。因而, 预算管理体系要坚持以人为本的管理理念, 最大限度的发挥员工积极性, 实现预算管理效率最优的基础上认真贯彻实施企业的财务管理工作。
(四) 真实性原则
预算管理是财务管理的基础, 其要对企业的发展实际负责, 因而预算管理体系的建立必须遵循真实原则。在符合企业实际情况的基础上, 做到实事求是, 不弄虚作假。企业发展战略的制定必须基于对市场及产品正确的认识与判断, 因而预算体系的建立要合理、客观。
三、优化企业预算激励制度, 促进企业预算管理
预算管理体系作为一个管理系统, 只有当前程战略目标、后启企业的业绩考评才能更好的发挥预算管理作用。激励制度是预算管理考评体系的重要组成部分, 建立科学的激励制度, 一方面可以将预算落于实处, 真正实现责任、权利的结合;另一方面能够有效地引导员工积极的参与预算管理工作, 实现企业目标及个人目标的达成一致。因而, 企业要科学合理的运用激励理论, 建立健全的激励制度, 进而确保预算管理系统能够在经济的活动中得到长效的运行。
(一) 激励制度的相关理论
本质上而言, 激励是以未得到满足的需要为基础, 通过利用各种目标来激发以引起某种行为的动机, 进而驱使行为继续进行以达到实现预定目的的连续性心理和行为的过程。自二十世纪二、三十年代以来, 关于如何依据人的行为规律来提高人的积极性?国外许多的心理学家和社会学家从多个角度对怎样激励人的行为的问题进行了研究。其中较具代表性的是马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及波特和劳勒提出的过程激励理论。
1、马斯洛的需要层次理论。
马斯洛是美国著名的心理学家和行为学家, 他将人类的需要由低到高规划为五个层次:生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要及自我实现的需要。他提出人的需要按照上述五个层次逐级递增, 且当一个层次的需要得到满足后, 人们才会去追求与这一层次相邻的高层次需要, 这样一层一层的追求以使自己的需要得到满足;不同层次的需要不会在同一层次内发挥激励的作用, 因而在某一特定的时期, 总会有某一层次的需要起主导的激励作用。由此他提出, 当管理者根据员工各自的需要层次, 抓住有力的时机, 使用人们正在追求的那层需要来激励他们, 将会取得较好的激励效果。
2、赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格将与激励相关的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是指与工作的环境相关的因素, 例如工作条件、工资报酬等;激励因素是指与工作内容紧密相关的因素, 例如职位的晋升、老板的赏识等。他提出保健因素虽然不能直接激励员工的工作热情, 但是却会造成员工不满情绪的产生, 对于管理者而言, 首先要做的就是确保员工保健因素各方面的需要。但是上述条件得到满足后并不能产生激励的最佳效果, 因此管理者还必须充分利用激励因素来促使员工的不断进步。
3、波特和劳勒提出的过程激励理论。
过程激励理论认为, 激励不是简单的因与果的联系, 对于管理者而言, 如何有效的管理企业的报酬结构、通过周密的规划、目标的管理等工作, 以及通过组建良好的组织结构来明确规定不同员工的职位与责任, 将“努力—业绩—报酬—满意”这一连锁关系, 融入到整个管理系统中去。过程激励理论提出员工努力的程度取决于报酬价值和他认为需要作出的努力与获得报酬之间的概率;进而努力的程度、工作的能力共同决定了其工作的业绩;而工作业绩又会带来报酬;报酬以及个人对于公平报酬的理解又揉和在一起给人以满足感。由此, 这一连锁性的关系之中, 存在着激励的过程性管理。
(二) 优化企业预算管理激励制度, 促进企业预算管理的措施
优化企业的激励制度是保证企业预算总目标实现的重要手段, 因而, 激励制度的制定及实施是确保预算管理系统长期有效运行的重要因素。
1、精神与物质的共同激励作用, 激发预算员工工作热情。一般将激励分为精神与物质两种。精神激励主要指信任、尊重、职位的晋升、赏识等;物质激励则是指工资、奖金以及福利待遇等。二者之间不分彼此, 都对员工工作热情很重要。员工最基本的生活需要工资作为保障, 当生活无以相继时, 依据马斯洛的需要层次理论, 是难以对员工提出更高层次需要的。因而建立健全与预算管理系统相适应的具有激励作用的报酬制度要遵循责任与权利对等的原则, 不同的责任层次实行不同的工资标准。同时在物质激励的过程中还应注意精神激励手段的应用, 除对成绩优秀者给与奖励外, 还应及时的给与升职或在其能力的范围内安排较具挑战性的工作。
2、短期激励与长期激励的交互作用, 促使预算员工在工作中的计划性。对于预算执行者的激励手段, 企业除了使用短期的激励如及时兑现奖惩等手段外, 还应推行较为长期的激励手段以促使员工在工作中的计划性与目的性。从当前的企业发展状况来看, 股票期权可以算是一种较具发展前途的长期激励手段。
股票期权是指企业给被授予者按照约定的价格、数量在授权以后的时间之内购买股票的权利。这样的激励体系将每一位预算人员的经济利益与企业的长期效益之间挂钩, 能够使预算人员在进行工作中产生归属感, 将自己与企业之间紧紧相连, 这样在进行预算工作时, 一方面不仅能够为企业的发展着想, 认真仔细的排查不利于企业发展的因素, 及制定利于企业良性发展战略;另一方面还能够激励预算员工工作的创造性, 不断开发与制定利于企业发展的规则与策略, 进而完善预算管理体系。
参考文献
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[2]、孙静华.对我国企业集团全面预算管理的探讨[J]财会月刊, 2005, (15) .
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[4]、况学文, 许小青, 刘晨华.会计信息产权问题分析[J]企业经济, 2004, (04) .
高校预算管理现状及优化对策论文 篇2
当前，我国的高等教育事业蓬勃发展，办学规模持续扩大，办学质量不断提高，与此同时，高校面临的经济活动亦日渐复杂，高校经费来源亦更趋多样化，这对预算管理提出了更高的要求。但从目前高校预算管理现状来看，在编制方法、预算执行、预算考评等诸多方面都暴露出大量问题，预算管理的功效无法充分实现，难以有效服务于高校建设与发展，亟待改进和优化。
一、高校预算管理概述
预算管理是组织加强内部管理和控制的重要工具，无论是盈利组织还是非盈利组织，都需要通过预算管理来有效地配置内部资源，提高经营管理效率，实现组织发展目标。高校属于非盈利组织，主要承担社会公益职能，其预算管理虽然在管理手段、过程方面与企业等盈利组织具有相似性，但更偏重于预算管理的合法化、规范化等方面，呈现出高校自身的一些特点。一是多层次。即髙校预算分为校本级预算和所属各级预算，是一个多层次的预算体系。二是全域化。即高校预算管理活动涉及高校教学、科研、管理等各个方面，对资金应用的每个环节都具有指导性作用。三是有效性。即预算管理应尽量提高预算资金使用效率，防止出现预算资源不当配置。四是优先性。即预算管理必须分清主次，优先保障教学科研活动的正常开展。五是战略性。即预算管理应服务于高校战略，并随着战略的变化进行调整。六是约束性。即经过审批的预算方案是对高校所有人员的一种制度性约束，任何人都要遵照执行。作为一个系统，高校预算管理贯穿高校资金运动的全过程中，包括预算编制、审核、执行、绩效评价等基本环节。其中，预算编制是预算管理的起点，也是预算管理的基石;预算审核保证了预算的合法性和权威性;预算执行是预算管理的核心，预算执行中，允许恰当的预算调整;预算监督是预算有效执行的保证;绩效评价是预算管理的生命线，不仅评价预算单位预算执行情况，而且据此对预算单位实施奖惩，并决定下一周期的预算编制活动。缺少这一环节，预算管理将失去意义。
二、高校预算管理现状审视
预算管理是高校开展各项经济活动的基础，它不仅能帮助高校加强收支管理，合理配置有限资金，为高校的教学、科研、管理提供有力的资金保障，也有助于促进高校改进决策机制，制定合理的发展计划，减少运行风险，避免重大损失。同时，预算管理能明确校内各部门职责，并提供绩效评价标准，这不仅能合理协调校内各部门间的关系，减少相互间的矛盾，提升整体工作效率，而且有助于规范高校职工日常活动，便于对职工实施激励与控制。可见，预算管理对于高校发展具有不同寻常的意义。但从现实来看，情况并不乐观，高校预算管理中尚存在很多问题，影响了预算管理作用的发挥。其主要表现在：其一，高校领导及相关部门对预算管理的重要性认识不足。高校预算管理是一项全局性的工作，既需要高层领导的支持，也需要校内各部门的参与和配合，而不仅仅是财务部门的事情。但实际上不少高校并未从战略高度来认识预算管理，高层领导、相关部门参与和支持不足，预算管理的真正作用难以发挥。其二，预算编制不合理。一方面，预算编制多由财务部门承担，而财务部门对学校未来发展难以精准把握，对学校整体工作安排也不尽清楚，对其他部门业务不十分熟悉，这样编制出来的预算必定存在诸多不合理的因素，很难贴近实际，预算作用不大。另一方面，预算编制方法不科学。不少高校仍旧采用基数加增长的预算编制方法，造成不合理支出继续存在，预算执行脱离预算编制，预算成为摆设。其三，预算执行控制机制薄弱。体现在预算执行不全面、预算执行过程缺乏有效监督、预算调整不规范等。具体就是：一些高校对支出预算较重视，而忽视对收入预算执行的管理;预算执行过程没有实施跟踪管理和监控;预算调整方面缺乏规范的制度，某些领导漠视预算的严肃性，随意调整预算，预算经费得不到有效控制。其四，缺乏有效的预算考评激励机制。高校预算能否得到执行，与内部各预算单位及全体职工的配合密切相关。这需要构建有效的预算考评激励机制。但一些高校并未重视预算绩效评价，未将预算执行与个人利益相挂钩，缺乏科学的预算执行考核制度和相应的奖惩措施，这很难保证预算执行获得良好效果。
三、优化高校预算管理的建议
(一)增强高校领导层的预算管理意识，健全预算管理体系。
高校领导层要加强学习，从思想上真正认识预算管理对学校发展的意义，从而重视这项工作，为这项工作的`开展提供人才、资金等方面的支持，并通过宣传，在学校积极传播预算管理的优点，使校内各单位和全体职工都能认识到预算管理的作用，从而予以配合和支持。由于预算管理是一项事关高校发展的全局性工作，为保证其顺利开展，必须健全预算管理组织体系，建立专门的预算管理机构，确保其权威性和专业性，负责全校的预算管理工作，使预算编制更加符合学校的实际，预算执行的约束力更强，预算监督更有力，预算考评更权威。
(二)抓好预算编制，提高其科学性。
首先，建立合理的预算编制系统，包括建立预算编制机构及相关制度，明确各部门的权责，构建有效的信息沟通渠道，健全原始数据信息网络等。其次，明确预算编制的原则。包括量入为出，收支平衡;超前谋划与科学发展相结合;保障重点，兼顾一般;广泛参与，公开透明等原则。再次，采取科学的预算编制办法。高校预算编制方法有很多，比较而言，零基预算法较基数加增长的传统方法更科学，它可以将资源合理地分配给学校各个预算执行部门，更注重预算资金的效益和使用效果。此外，滚动预算法克服了年度预算的缺陷，它采用“长计划，短安排”的办法，使预算更加契合不断变化的实际，具有较强的灵活性。当然，各种方法都有其优缺点，实践中可根据具体情况结合使用。四是，将所有收入和支出全部归入预算控制科目，提高预算编制内容的完整性。
(三)加强预算执行管理，强化预算约束力。
科学的预算需要执行来落实。首先，加强预算执行流程规范化管理。通过制定科学、符合实际的预算执行流程，规范各类人员的行为，减少预算执行成本，提高预算执行效率，尤其要强化预算调整的程序与手续控制，维护预算的严肃性和执行的一致性。其次，.强化内部控制力度。高校内部要建立预算执行信息传递与反馈的网络系统，对预算执行进行实时监控，并将有关信息传递给学校决策者和责任单位，使其及时了解，尽快做出相应决策。再次，加强内部审计监督。通过内部审计对预算执行情况进行常规性检查，有助于总结其中的问题，发现偏差，严肃预算，强化财经纪律。
(四)构建科学的预算考评机制。
全面预算管理系统优化研究 篇3
关键词：全面预算管理;反馈机制
一、引言
全面预算管理是一个综合的概念。它是指根据企业的管理层制定的决策方案，结合企业日常生产经营活动所进行的编制企业未来年度的预算。它不仅可以预测企业未来的财务状况还能预测企业的经营成果，从而实现企业的长期战略目标和短期经营目标，具体包括经营预算、财务预算、资本预算和筹资预算。
二、全面预算管理的文献综述
从国外的文献来看，KBplBn与Norton提出的平衡积分卡在应用过程中，演变出战略预算方法，该方法成为帮助企业制定战略目标和预算的重要手段[1]。Bbernethy和Brownell认为交互预算管理能够平衡企业长期战略目标和短期经营目标的重要方法，企业对于其品牌声誉的关注可以影响预算的制定与执行[2]。John Bntos与JBmes Brimson站在项目的角度，提出了项目管理体系，以任务作为项目单元，从另一个角度对企业预算进行管理[3]。
反观国内文献，刘志嘉认为大型国有企业的未来发展必然会选择低成本战略，而该战略的顺利执行必然与全面预算管理是分不开的[4]。
王化成改变以往预算管理的体系，以现金流量表和利润表为基础，选出现金流、销售、利润和成本四个财务指标，构建适用不同时期的新型预算管理模式[5]。严冬霞认为只有提高公司员工的主人翁意识，加强企业高层对全面预算管理的理解，才能克服我国企业在实施全面预算管理时遇到的困难和挑战[6]。
通过对国内外著作的了解，可以发现：全面预算管理在理论界蓬勃发展，然而在实践操作中，仍然缺少对全面预算管理的系统具体的构建方法。
三、B市供电公司全面预算管理存在的问题
B市供电公司始终坚持科学发展是第一要务。截至2013年，公司拥有35千伏及以上变电站43座，变电容量4053兆伏安，输电线路1896公里，固定资产达到29亿元。供电可靠率、电网电压合格率均居全国领先水平。目前，公司正积极贯彻落实国家电网公司建设以特高压为骨干网架、各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网的发展战略。
（一）缺乏科学的编制方法
B市供电公司自成立以来，就结合国家和地方政策，借鉴国内外的先进经验，根据企业的实际情况，制定了预算管理制度。然而由于传统观念的影响，该预算管理政策和制度不能很好地指导实际情况：规章制度内容不够具体、缺乏总体的宏观性以及不能系统地将各职能部门联合到一起;另外由于大部分的规章制度是企业的高层管理者根据国内外的理论直接指定，没有经过实地考察，因此该政策制度不能很好的与企业的实际情况相联系，造成了基层员工无法根据规章制度进行正常的生产，成为一纸空文。
（二）落后的预算反馈机制
在B市供电公司的实际生产经营过程中，由于对全面预算管理没有进行及时的反馈，导致企业不能将实际情况与预算情况进行及时有效的对比，不能为第二年的全面预算管理提出可行的改进意见和建议，从而导致全面预算管理在信息处理上越来越不符合企业的实际需求。
四、B市供电公司全面预算管理体系优化
（一）制定全面预算管理方法
全面预算管理是B市供电企业日常管理中的重中之重。B市供电企业的产品只有一种即电，因此其销售产品单一，同时由于客户需求相对固定，电价是由国网统一制定，因此其购电成本和售电收入都相对稳定，这也使得B市供电公司整个运行环境相对简单。该情况既有优点又有缺点。优点是全面预算管理比较简单，目标比较明确;缺点是，在整个市场，具有同等特点的行业较少，因此其全面预算结果与其他行业无法进行类比，可能导致企业在发展中无法准确定位自己。
因此在执行全面预算管理的时候，B市供电公司应结合自身的特点，采用符合公司情况的管理方法––将项目管理与企业管理相结合。受到矩阵制中职能部门与项目部门结合的特点，我们可将企业项目管理方法融入到全面预算管理方法中，即将预算管理作为一个项目，采用项目管理的分析方法分析预算管理，从而更有效地实现目的。
（二）构建科学的反馈机制和评价体系
提高全面预算管理的有效性的必要方法是建立科学的评价体系，即公平、公开、公正的奖惩制度。制定奖惩制度的原则包括将员工利益与公司利益相结合，体现“你中有我，我中有你”的公司境界，同时奖惩的原则要简单明了，如果设计的过于复杂，不仅不利于员工的理解，在执行起来也会出现问题，同时有可能因为过于复杂的操作过程，导致员工怠于行使，使其成为一纸空文。
奖惩制度只有有效地执行起来，才能达到其目的，为此需要建立严格的考核体系。不仅考核的过程公平、公开，考核的结果也应该公平公开，考核的结果要经得起员工的质疑。考核的方法有很多，包括定期考核、不定期考核、内部考核、外部考核等，切记，考核的方法也要简单明了，防止利益的勾结、职能的勾稽。
参考文献：
[1]杰罗尔德.L.齐默尔曼.决策与控制会计.大连：东北财经大学出版社，2000.17～23.
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[4]吴捷.国有企业全面预算管理研究[硕士学位论文].北京：中央民族大学，2013.
[5]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理.北京：中国人民大学出版社，2004.33～42.
高校预算管理优化探析 篇4
当前, 我国的教育事业正处于高速发展时期, 高校的扩张速度十分迅速。但是目前高校预算制度所带来的问题越来越多, 已经不能满足高校的需求。现阶段高校在预算的编制方法、预算的编制周期、预算费用的控制等方面存在着大量的问题, 怎样做好高校的预算管理工作, 合理安排资金的使用, 如何把资金用到刀刃上, 是高校目前面临的主要挑战。优化高校预算管理工作, 对支持高校各项工作的顺利进行具有十分积极的意义。
一、高校预算管理的定义
高校预算是指, 在一定的会计期间高校根据其以后的发
(三) 提高财务管理方法, 健全完善财务管理运行机制
由于现在煤化工企业的经营状况日趋复杂, 相应的财务处理也就越来越复杂。在企业发展的要求下, 财务管理的方法要逐渐从单一的定性管理向定性管理与定量管理相结合的方向发展。结合定量分析为基础, 以定性分析为辅助, 对企业的成本、存货等方面进行综合的分析。
(四) 煤化工企业应建立健全财务风险防范机制, 提高企业的抗风险能力
在日益激烈的市场竞争下, 要使企业不仅能屹立其中, 还要得到发展, 那么就要善于运用科学的方法对投资项目进行财务风险管理, 提高投资决策的科学性和可行性。在建立健全防风险机制的前提条件下, 运用科学的方法对风险进行预测与评估, 确定后制定系统有效的抗风险方案。只有在最大程度上合理的规避风险, 煤化工企业才能不断的扩大市场占有额, 使企业健康快速的发展。
(五) 合理减少支出, 控制企业成本
企业财务管理人员应当加强对企业资金流向的监督, 减少不必要的行政费用开支, 倡导企业管理人员廉政办公, 充分利用资金的时间价值, 在进可能大的程度上为企业节省开支。
展计划进行详细的资金支出规划, 做出适合自身的资金预算安排。预算是一种量化的过程, 有利于以后会计期间对预算年度编制的预算指标进行考核, 评估预算编制的可行性, 为后面的
二、高校预算管理的特征
(一) 高校预算管理具有战略性
预算管理是财务管理的主要部分之一, 主要是对高校的资源站在战略的高度进行有效的安排, 它对高校的发展具有促进作用。随着高校战略的变化进行预算调整, 作为高校制定未来规划的工具具有战略性的意义。
(二) 高校预算管理具有指导性作用
高校的预算管理能够指导高校以后年度的预算编制工作, 对资金应用的每个环节都具有积极的意义。因为高校预算管理是站在整体高度上, 结合高校以后发展的需要对资金安排的一个综合权衡结果, 其规划的结果能够指导我们高校向着既定的目标前进。在年度末还可以根据预算的执行情况进行分析评估, 给下一个会计年度提供更多的经验, 能够指导预算工作越做越好。
(三) 高校预算管理具有约束性
高校的预算管理主要是用来控制工作中每个环节所产生的费用支出, 超出预算的支出需要上级审批, 无论哪个部门都不能自行对预算数据进行修改, 它是对高校工作人员的一种制度性约束。因此, 在高校的预算管理工作中, 我们必须加强预算
四、结束语
我国经济的不断发展, 各个企业之间的竞争越来越激烈, 企业要想在竞争中不退反进, 就要求企业要不断提高自身的综合竞争力, 而财务管理控制成为各企业竞争的关键所在。煤化工企业的财务管理水平直接影响到企业内部资源配置的水平, 关系到企业能否实现自身资源价值的最大化和企业市场竞争力的提升。所以, 煤化工企业要落实将财务管理制度从落后到先进的发展, 引进优秀的财务管理人员, 以新财务会计制度为基础, 落实财务分析, 树立企业的风险意识, 使企业能够更加适应市场发展的需求, 帮助煤化工企业在复杂多变的内外部环境中不断发展和壮大。
参考文献:
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管理工作的法律地位, 加强预算管理的约束力。
三、高校预算管理的现状及其存在的主要问题
(一) 高校预算编制周期不尽合理
目前在我国大多数的高校预算编制都是采用年度预算编制, 大部分是以公历年来进行一个会计期间的预算编制, 然而在高校这个特殊的组织中, 预算收入实际上主要是每年的九月份所产生的学费收入, 直到下一个年度的九月份都是依靠上年的学费作为资金的来源。因此, 在高校这个特殊组织中, 高校预算编制的周期与资金的实际使用周期不符, 再者大多数的学校都是依靠一个完整的教学期间作为自己学院的工作安排基础, 而高校的预算编制周期为一个公历会计年度, 这也使得预算的编制工作与各个学院的教学工作不相匹配。在这种情形下, 高校的预算编制工作就无法较为准确的进行, 进而使各个学院根据总体预算做出的决策就难以实施, 增加了高校日常预算管理的难度。
(二) 高校预算编制周期短
目前, 高校预算编制工作一般是从每年的十一月份开始, 周期不超过两个月的时间, 当涉及到一些资金使用规模较大的建设项目时, 往往是调查不充分的情况下就做出了预算安排, 不能清晰的认识到预算编制工作的严肃性。预算编制周期短, 也同样导致了预算数据编制的不准确。高校在开展计划工作的过程中往往会觉得预算数不够用, 常常出现调增预算数, 这就使得预算数约束性较差, 失去了预算的监督作用, 失去了预算编制工作的意义。预算编制工作的匆忙也让学院的工作安排举步维艰, 在高校预算数到达到各个学院的时候, 学院的有些教学工作已经发生, 这样一来就失去了预算的监督约束的作用。
(三) 高校对预算管理工作的认识不够充分
高校的领导层对预算管理工作的认识不够充分, 觉得预算管理制约了学校的发展, 参与高校预算数据编制的人员往往是学校的会计工作人员, 他们可能不具有预算编制工作的专业胜任能力, 对学校各个学院的教学工作安排认识不清楚, 不知道预算工作与各个学院教学工作安排的关系, 编制之前也没有进行过系统的培训, 因此, 由这些人员编制出来的预算工作可能不尽合理, 甚至编制出来的预算作用不大, 这就难以让编制好的预算得到顺利的实施。
(四) 高校预算执行过程中监督不到位
在高校的预算执行过程中, 经常会出现实际需要支出的金额与预算编制时的计划数不一致的现象, 最终使得高校执行的结果与预算编制出来的结果差距较大, 这主要是因为预算管理工作中的监督不到位。高校各个学院自身也没有建立符合自己学院的预算管理监督机制, 没有将预算工作的编制结果落到实处, 从而导致了监管乏力。各个学院也缺乏执行预算的动力, 随意性强, 一旦出现学院超支的现象就进行上报增加预算数, 加大了预算的灵活性, 使得预算成为了软约束。高校的监督不到位也使得各个学院各自为政, 适应自己发展的就大大上报预算数, 不能够站在高校的角度进行统筹规划。
(五) 缺乏有效的预算激励机制
高校预算能够得到有效的执行, 很大程度上取决于高校工作人员的配合程度。预算绩效评价作为预算管理工作的重要组成部分, 在高校预算管理中没有得到相应的重视, 导致了各个学院各个员工没有将学院经费和个人利益相挂钩, 没有奖惩制度, 没有把预算指标的完成好坏与绩效工资相挂钩, 造成了各个学院最大限度的争取资金额度, 降低了资金的使用效率, 不利于我国高校的发展, 不利于我国教育的发展。
四、优化高校预算管理工作的建议
(一) 调整高校预算编制的周期
高校作为一个特殊的组织, 与普通工业企业的财务特征具有很大的差别, 因此预算的编制周期也不能机械地采用公历年度。因此, 应该把原来的一月一日到十二月三十一日的预算周期调整为与学校收支相匹配的九月一日到次年的八月三十一日, 从而使得预算的执行能够更加适应各个学院的需求。调整之后的预算编制周期也能够有效避免学院在预算还没有下达之前就产生费用支出, 能够依靠学校的预算数进行本学院的教学工作安排, 减少工作的盲目性, 做到有据可依, 使各个学院按照学校的战略计划进行发展。
(二) 增强高校领导的预算管理意识, 设立预算管理机构
要使高校对预算管理工作产生足够的重视, 应该加强高校领导层对预算管理工作的认可, 要让高校的领导层认识到学校要实现自己的战略目标, 就必须保证预算管理工作在学校得到有效的实施。高校的各级领导层要充分的认识到预算管理工作的重要性, 在学校积极传播预算管理的优点, 加大力度培养自己的预算管理机构, 招聘具有相应专业资格的从业人员进行系统培训, 为高校的预算编制工作提供有效的保障。在专门的预算管理机构的组织下进行预算编制工作能够使编制出来的预算数据更加符合各个学院的实际, 更加合理、准确和科学, 避免了预算编制的机械性。在预算的执行过程中有了专门预算管理机构的监督, 就能够最大限度的保障预算的约束力和监督力。
(三) 建立健全高校预算管理制度
预算编制工作的顺利进行不是高校预算管理机构能够单独完成的, 它需要高校上上下下各个部门的积极配合, 因此, 建立健全高校的预算管理制度, 给预算编制工作提供方便铺平了道路。同时, 建立健全高校预算管理制度能够使得预算编制工作能够有章可循, 能够减少预算编制的盲目性和随意性。高校预算管理制度应该明确编制的程序和方法, 对资金使用规模较大的项目进行详细的调研, 评估项目的可行性, 把项目的预算工作做到每一个能够考虑到的范围。加强预算工作的灵活性, 在实际工作中遇到需要支出超过预算数的金额时, 需要通过上级领导的审批通过, 明确审批的权利和责任, 使高校预算的调整能够有法可依, 保证预算制度在高校的权威性。
(四) 建立预算管理的激励机制
预算管理的执行需要高校各个部门的配合, 说到底还是需要提高员工对完成预算指标的积极性。高校在加强预算管理的工作中应该引入全员参与的理念, 把预算指标落实到每个人的头上, 明确责任和权利, 制定相应的激励措施使得员工完成预算指标保持高度的积极性, 实行预算与各个部门的工作任务及工作目标捆在一起。对完成预算较好的部门给与奖励, 对没能完成预算指标的个人进行原因分析, 到底是个人原因还是客观原因。逐步建立起管理规范, 适应自身战略的预算管理激励机制。再者, 加强了高校的预算管理能够提高高校财务管理的水平, 提高学校资金的使用效率, 因此, 建立预算管理激励机制能够促使高校精打细算, 保证学校的可持续发展。
总而言之, 预算管理工作关系到高校发展的各个方面,
论行政政法部门财务支出管理的问题及对策
◎文/龚卫红
摘要:改革开放以来, 支出作为资金使用的过程, 受到较大的关注, 是财政改革的重点。随着公共财政制度在我国的建立, 行政政法部门为了更好的行使财政管理职能, 需要根据形势改革财务支出管理制度。行政政法部门应当接受新的财务管理思想, 及时改正存在的问题, 更好地服务社会。
关键词:行政政法部门;支出管理;问题;对策
党政部门在完成工作任务、行使社会职能时, 离不开财政的支持。财力支撑是维持政府正常运转必不可少的重要因素。从2004年党的十六届四中全会以来, 为了加强对财务支出的管理, 行政政法部门已经实施了一系列的支出管理办法, 包括部门预算、收支两条线以及逐步公开“三公”经费等。完善的行政政法财务支出管理可以提高资金的使用效率, 优化资金在部门的配置, 加强政府的执政能力。
一、行政政法部门财务支出管理改革的方向
行政政法部门财务支出管理应当顺应经济发展的潮流, 结合我国具体国情, 做到以下三点改革:
(一) 编制部门预算、明确资金用途
过去行政政法部门对资金的支出主要按资金使用的性质划分, 当下应该改变资金支出的管理办法, 以部门为单位, 做好资金的归集管理。资金按部门支付, 便于明确部门的责任, 使得资金使用具有完整性。部门预算作为行政政法部门财务支出管理的基本方法, 应该从基层单位做起。行政政法部门在编制部门预算时, 应当根据部门的具体项目安排资金使用计划, 做好内部控制环节的事前控制。在部门财务预算编制方法上, 应当摒弃基数加增长的预算编制方法, 采用更为科学的零基预算, 综合考虑财政支付能力以及具体项目的轻重缓急, 做好资金支付的统筹管理。合理的预算编制可以有效杜绝预算外资金, 防止违纪舞弊事件的发生。
(二) 建立健全国库集中收付制度
国库集中收付制度以资金的来源和支付为控制对象, 分为国库集中收入制度和集中支付制度两类。国库集中收入制度强调收入归集的合理性, 不管是预算内的收入还是预算外的收入都应当由财政专户进行统一管理, 防止小金库等不良现象的发
是高校财务管理的主要工作。预算管理通过把上级下拨的教育经费统筹规划, 然后用于各个部门的发展, 它具有指导性、监督性等特征。高校应科学编制预算指标, 提高预算的可行性和可考核性, 做到奖惩不一, 提高员工的能动性, 把资金花到刀刃上, 提高资金的使用效率, 最终使得预算管理工作能够真正促进高校教育事业发展。但是高校的预算管理是一个庞大的工程, 本文仅仅是提出了笔者自己的一些想法, 希望能够抛砖引玉, 让更多学者提出自己的想法, 促进我国高校教育事业的不断前进。
生;国库集中支付制度是指财政支出必须由单一银行账户集中支付, 这样才能追踪资金使用的轨迹, 了解资金使用情况, 做好财务的监督和管理。行政政法部门财务支出预算管理必须落实国库集中支付制度, 保障资金支付的完整性。
(三) 推行政府采购制度
做好行政政法部门财务的支出管理, 离不开社会公众的监督。公众和媒体对政府部门的关注, 可以促使行政政法部门在规划资金使用时更加注意资金使用的效率和效果。政府部门采购商品和劳务主要包含两个目的, 第一是为了维持政府机构正常的经营运转, 第二便是执行政府的项目, 响应宏观政策。行政政法部门在具体采购活动时, 应当做到公开、公正, 实行对供应商的公开招标, 便于公众了解采购活动的具体情况。
二、行政政法部门财务支出管理存在的问题
(一) 经费紧张
行政政法部门因所处地区不同, 在经费上有着较大差异。东部沿海和经济较发达地区由于项目多, 获得的经费也较多。相比之下经济不发达地区, 行政政法部门经费紧张, 难以得到有效保障的情形较为普遍。行政政法部门经费紧张严重影响了政府部门正常的工作, 部门无法高效地履行相关职能。一些单位办公环境极其恶劣, 表现在办公地点较为简陋, 办公设备不齐全。中西部地区政法单位通信设施年久失修, 公用经费难以满足基本工作需要, 严重影响了政法部门的工作效率。这些单位还经常出现拖欠工资的现象, 虽然近些年政府加强了清欠工资力度, 但是仍然只能保障基本工资部分, 津贴和补贴难以得到保障, 影响了公务员工作的积极性。
(二) 支出范围和结构不合理
行政政法部门支出范围较广, 涉及项目较多, 过多的财务支付使得支付在范围上不合理, 同时在相关责任的划分上也难以明晰。从行政政法支出范围上看, 有些支付范围与行政政法部门日常经营无关。过去旧模式下, 行政政法部门较多负担, 如幼儿园、医院等单位的支出。在现在市场经济不断发展的情形下, 一大批公益单位已经能够独立自主地经营, 但是行政政法部门仍然负担着这些单位的部分支出, 破坏了市场经济的秩序, 也降低了这些单位面对困难、应对市场挑战的能力。
参考文献
[1]南京大学会计学系课题组.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究, 2001 (04) .
[2]布鲁森.预算管理 (张显东译) [M], 上海:上海科技技术出版社, 2009.
浅谈预算集约化的管理过程优化 篇5
摘 要：随着企业地不断发展壮大，管理层级和管理幅度地逐渐增多，企业管理由粗放型管理开始向精细化管理转变，随之财务集约化管理开始出现。目前，实施集约化管理是企业所面临内外部环境变化的要求。集约化管理包括五个集中，本文主要设计企业集约化预算管理的过程控制，具有一定的理论和现实意义。
关键词：预算；管理；集约化；考核
预算管理的目标是对企业的财务资源进行合理有效的分配，从而提高企业的执行力，调控力。并依靠信息化，对企业未来生产经营活动所进行的一种预安排与控制，以此来保证企业资源价值最大化，是企业各部门明确职责，保证企业达到战略目标的管理过程。预算管理能够对企业的成本进行有效的管理，现在已经成为企业经营管理的重要途径，因此，如何使企业的预算管理过程得到优化也具有很重要的意义。
预算管理分为三个部分，第一个部分是编制，这也是预算管理的前提。再是执行和考核两个部分，其中，执行是整个管理过程的核心，考核是进行执行和编制的前提。这三个部分相辅相成，缺一不可。本文分别从预算管理的三个阶段分析企业在预算集约化管理过程控制方面的几点优化措施。
预算编制
预算编制是企业预算管理实施过程中最基础的一步，编制预算是执行和考核的前提与标准，在编制环节，本文认为可以从以下几个方面进行优化：
实现一体化信息平台
要想实现财务集约化管理，其实现基础就是是否有一体化的信息平台，管控手段是否先进。而一体化信息平台的建立则依靠统一的信息标准。从大部分企业来看，一些企业存在某些业务部门配合不到位的现象，项目预算信息不全、经济基础指标偏差较大；个别部门以本部门个体利益为重，对某些费用指标虚高上报等。这些现象的存在都说明了标准成本体系构建没有到位。从而影响了企业对各部门情况的准确把控，也影响预算的执行、控制和考核。
近两年来，虽大部分企业开发完成一体化的预算管控系统，但预算管控平台的接受度不够高，大部分工作人员已经习惯以前的工作方法，对于新方法的易用性、科学性存在质疑，新系统的覆盖面还不广泛，不能满足公司全面预算管理的需要。
在此背景下，公司应该逐步开展对算管控系统的开发，实现预算管控系统与成熟套装软件等系统的集成应用，实现经营基础信息由业务系统到财务系统的自动集成与审核。
保持企业上下目标的一致性
企业上下目标是否一致，直接关系着预算管理的执行效力。从战略层面看，预算目标的制定必须符合公司利益相关者的需求，特别是投资者需求。若企业所制定的目标仅仅是以某个部门的利益为重，则容易造成其他部门下级部门被动地把预算指标仅仅作为任务来完成，从而导致达到的效果与企业预期的战略目标相差较大。所以，企业应该将重点放在分析预算是否可行上面，同时也应该关注企业的总体目标，使企业上下的目标保持一致。
现金流是企业赖以生存的支柱，在预算集约化管理过程中，现金的预算编制，执行都是相当重要的。现金流量预算的编制需遵循统一现金预算编制流程，加强各部门之间的沟通和协调，确保预算编制的科学性和合理性。加强现金流量预算表的编制可以增强企业现金流管控水平，提升企业预算管理能力，减少手工操作，增强了预算编制的可靠性，逐步实现日度预算控制资金支付，合理安排资金收支的时间序列，使预算支出进度与现金支付时序更为吻合，前移了预算控制，增强了预算的控制作用，有利于提高预算管理工作效率。
预算执行
预算的执行是整个预算管理过程的核心部分。如果合理有效的预算计划在执行中不能很好的落实，那么整个预算管理都得不到有效的发挥，企业总体战略目标也很难实现。因此，如何保证预算的顺利执行是很重要的。在预算执行过程中应从以下几个方面进行优化：
制定合理的调控措施
企业的经营管理在预算的执行过程中，会随着政府制定的会计政策，市场的需求等变化而变化。因此，在实际操作中，企业的控制流程会与预算产生不同。
控制方式应因地制宜
预算控制方式包括柔性警告、单个科目刚性严控和多个科目汇总值刚性严控，对不同会计科目、不同业务类型所应该执行的的预算控制方式都会存在一定的差异，只有对控制方式进行区别划分才能优化预算控制手段，提升预算执行效率，满足不同业务管理的要求，从而实现预算对业务的全方位控制，以提高预算执行的刚性。
谨遵预算标准，落实责任到人
预算管理是一个涉及到企业所有员工，所有部门的管理过程，每一个员工都要对预算管理的各个方面，各个过程进行全方位的监控和管理。同时，将预算费用标准作为控制日常费用的依据，并要求上下级部门严格按照预算费用标准进行业务活动，对于不需要计入预算费用的项目，如：公司统筹管理的费用或者其他需要单独立项审批的费用，都应该由项目本身的承办部门提交具体的预算和执行计划。且经过相关部门审查批准后再计入预算费用标准中。在预算的实行过程中，每个员工都需要按照标准进行支付，严格按照预算控制手册中载明的费用项目进行支付。只有严格落实预算费用标准，才能发挥预算管理的作用。
预算考核
预算考核是预算管理过程中的最后一步，也是预算管理的保障措施，缺少了考核，则会影响企业预算的执行力，不能保障预算方案的有效落实。
预算考核从预算完成情况和预算体系运行情况两个大的方面进行。
1）考核目标制定的合理化
考核目标的制定很关键，企业应充分分析自身的情况，制定一个能通过自己的努力达到的，但又具有一定的难度的目标。这样的目标才能使员工具有积极性。目标太低或太高，都会对企业造成影响，有损企业员工的积极性。
2）信息传递过程的规范化
企业各部门应积极配合企业的财务部门，按照其规定的流程和要求，向财务部门及时提供所了解到的各个项目的资金需求和支出信息。同时，其他部门也有责任协助审核其他部门上报的预算内容，从而对信息传递的过程进行规范化。财务部门也应通过所获取到的与预算项目有关的实际进程及完成信息，对数据进行加工分析，完成相应预算的考核。
考核方式的细化
企业应该根据预算管理及的各个过程及项目的实际进程，制定与之相适应的考核方法。
考核标准是预算管理的一个有力的保障。不管预算管理的哪个过程出现了问题，都应该对此有一个考核的标准来衡量问题的大小及程度。考核有和月度考核之分，具体采用哪一种视实际情况而定。在制订每种考核标准时，应涉及预算管理的各个方面和各个责任主体，明确其关键点，通过对其关键点的把控，使预算管理成为一个科学、合理、有序的管理体系，从而提高企业的经济效益，提升企业的可持续发展能力。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
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预算优化 篇6
随着电力企业的不断发展和进步，电力企业面临的市场竞争环境越来越激烈，这使得企业更加注重内部管理工作的重要性，通过不断加强预算管理工作，来提升企业发展水平，促进企业持续发展。在事前和事后工作中，预算管理具有着重要的激励作用，受到广大电力企业的高度重视。但是，我国电力企业在构建预算管理激励机制的过程中依然存在着一些问题，使其激励作用没有得到充分有效的发挥，从而影响企业的整体发展效益。因此，我们采取有效措施，优化预算管理激励机制尤为必要。
电力企业预算管理所具有的激励作用
事前激励。电力企业在日常经营管理工作中，事先确定好预算指标，在执行预算任务之前有效建立和了解各方之间的关系，特别是掌握好业绩和奖励二者存在的关系，这不仅可以激励企业员工的工作热情，提升各项工作的质量和效率，还能够将预算管理目标和员工的工作目标紧密的联系起来。因此，企业员工在了解和确定各方之间的各种关系后，应该对自身的工作内容、工作态度以及工作行为等进行及时合理的调整，推动自身工作不断朝着高效益、高质量的方向发展，促进预算指标能够更加高效的完成。而且，每个人的工作不同，他们所要达到的目标价值也有所不同，所以应该结合员工的工作性质和内容为其制定合理的发展目标，这不仅可以规范员工的工作思想和行为，同时还能够提升员工对预算指标的执行能力和有效性，在事前工作中充分发挥出预算管理的激励作用。
事后激励。事后激励主要就是对预算执行效果进行一系列的分析和比较，实现对现存工作状态的调整和优化。通过对事前和事后执行效果的分析和比较，不仅可以及时发展企业发展中存在的问题，及时的加以改进和完善，同时还可以将其作为企业进行奖惩工作的有力依据，保证企业实施奖惩机制的有效性和公平性。因此，事后激励可以确保将预算管理工作充分落实到位，同时还可以帮助企业构建上下一致的统一战线。在当前新时期发展背景下，电力企业应该高度重视预算管理所具有的事后激励作用，推动企业能够一直保持良好的发展态势。
电力企业在预算管理机制方面的问题
预算管理工作中的激励不足。在电力企业日常发展中，预算管理缺乏足够的激励，具体表现在企业员工在日常工作中的积极性无法得到充分的调动，使得企业预期目标很难按时、有效的完成。虽然我国已经有很多电力企业开始实行预算的全面管理，有效降低了企业经营发展成本，但是在对企业员工进行动力激发、绩效考核以及薪酬设计等方面的效果极为有限。所以，在预算管理工作中，企业应该奖惩得当、明确工作目标、合理考核，确保组织目标具有一致性，从而有效激发企业员工的工作热情。另外，企业员工作为预算管理工作的主体，其激励效果对预算管理质量有着直接的影响。假如预算管理工作无法有效引导企业员工的工作思想和行为，那么预算管理就不存在激励性。
预算管理机制存在缺陷。考核和奖惩是预算管理发挥激励作用的重要环节。当前，电力企业在实际的预算管理工作中，在考核和奖惩机制方面存在着很大的缺陷。在以往的预算管理工作中，企业通常都会将预算目标和执行结果等进行分析和比较，往往忽视了分析它们二者之间的差异。大部分电力企业都将预算考核看作是制定薪酬标准的工具，没有采取有效的改进和完善措施。新时期，预算考核更加注重事前和事后的执行对比，从中发现问题和不足，从而有效纠正和调整执行者的工作行为，为以后的预算管理奠定基础。
电力企业优化预算管理激励功能的有效措施
注重预算管理工作，增强企业员工的参与积极性。要想充分体现出预算管理对员工的激励作用，需要在企业内部形成上下一致的思想认识，注重预算管理工作，不断增强企业员工参与积极性。首先，企业管理者应该正确了解预算管理工作在企业发展中的重要性，有效落实预算管理在事前和事后的激励作用，为企业开展预算管理工作打下坚实的基础。其次，各员工应该要及时更新思想观念，提高对预算管理工作的认识和重视，积极的参与到企业预算管理中去。最后，企业应该结合自身发展的实际情况，组织一系列的教育培训工作，引导和帮助企业员工树立良好的工作意识和工作态度，充分调动员工在工作中的热情，发挥每个人的潜能和重要作用，确保企业各项工作都能够按时高效完成。
合理编制激励机制。在激励机制的编制过程中，需要关注预算指标体系的建立和预算指标的明确等两个方面，这样才能够充分发挥出预算管理所具有的激励功能。首先，企业可以通过平衡计分卡构建预算指标体系，提升体系的多元化。换句话讲，在预算管理工作中，应该根据平衡计分卡的引导，以及它所具有的绩效指标，根据发展目标来有效构建预算指标体系，同时还要确保体系的多元化。其次，电力企业也能利用零基预算来进行预算目标值的确定，根据预算目标值来进行资源的优化配置，结合预算目标值的合理运用，不仅可以有效抑制预算棘轮和预算松弛效应，同时还可以确保预算指标值与实际工作之间的符合性，有利于发挥预算管理的激励性。
完善考核和奖惩制度。合理的预算考核可以有效约束、引导和规范企业员工的工作行为，这不仅是预算管理工作的重要内容，同时也是企业发展战略和企业文化的重要体现。企业在制定预算考核制度时，应该坚持公平公正、企业价值导向、可控性等原则，将多维度考核和关键业绩考核等指标进行有机结合，有效体现出次要矛盾和主要矛盾之间的统一性，关注事前和事后的执行差异，从中发现对企业有利的差异现象，然后通过对差异现象的分析和研究，快速找出产生差异的原因以及改进的有效措施，从而获取更多的数据和经验提升预算管理的效率。此外，在奖惩制度方面，企业应该采用EVA薪酬激励方法，并将其作为依据建立合理的奖惩制度，保证预算激励的作用能够得到长期有效的发挥。而且将员工薪资的一少部分存在EVA银行中，可以有效抑制企业员工工作中的短期行为。
构建绩效评价体系，增强执行效果。在当前时代发展背景下，电力企业应该建立较为完善的绩效评价体系，并将非财务和财务指标作为体系的主体内容，方便企业进行更好的预算管理。同时，在预算管理工作中，企业应该将其各指标元素进行有机结合，以收益为核心建立考核体系，最大限度的激发考核的激励作用。因此，建立完善的绩效评价体系，对企业的长期有效发展有着重要意义。
公办高校预算管理优化探析 篇7
1 高校预算管理存在的问题
预算管理是高校财务管理的中心内容, 它贯穿于会计活动的全过程。。从支出角度看, 预算管理具有成本控制的功能;从收入角度看, 预算管理还具有资金筹措的功能。预算编制的好坏直接影响高校的财务收支状况和可持续发展能力。
1.1 预算的执行缺乏力度。
预算控制力度不够, 指标下达时间置后。通常高校内部预算指标的下达在预算年度的四五月份, 而这时有近一半的经济业务成为过去。由于编制时间及指标下达的置后, 形成一段时间的“预算真空”, 这种事后预算失去了预算编制的作用, 这在一定程度上影响了年度预算的正常执行。高校的预算是反映高校年度内所要完成的事业计划和工作内容, 同时也反映高校的事业发展和规模。所以, 预算编制的时间置后将使高校管理的有效性降低。
1.2 预算编制的“两张皮现象”。
存在部门预算与单位预算脱节现象。一是按照部门预算的要求编制高校的“部门预算”, 上交教育主管部门和财政部门;二是根据高校办学的实际情况, 按照现行财务制度的规定编制校内执行的综合财务收支预算, 这就形成“两本预算、两张皮”的弊端。高校执行的预算是高校内部预算而非部门预算, 部门预算与单位决算之间没有真正挂钩, 单位决算中缺乏对预算编制与执行结果的有效分析和评价。两者之间的脱节都由“两张皮”的现象引起。而且现在会计核算科目的设置、核算内容上, 有不少内容与部门预算编报口径不一致, 在编制部门预算时, 必须将会计科目预算进行分解后才能得出预算科目数据;在执行预算时, 按照现行会计制度的规定进行核算, 造成财务决算资料不能直接或清晰地反映部门预算完成情况。
1.3 预算控制方式不健全。
目前我国的预算控制方式注重于支出总量控制和预算执行过程控制。这种控制方式使支出部门与高校财务部门站到了对立面, 前者尽量争取与实际不相符的预算资金并尽可能全部用掉, 而财务部门则需要实施全力控制。编制基本支出预算时, 由于基础数据统计不够完整, 能够取得的数据又大部分来自各个部门和单位, 对其准确性和真实性缺乏鉴别手段, 也缺少充分的分析论证材料, 因而使预算方案的制定带有很大的主观随意性。由于预算控制方式不健全, 预算信息不对称, 预算细化又缺乏基础, 造成资金的极大浪费。
1.4 预算编制方法不科学。
高校内预算的编制方法目前采用零基预算法。推行零基预算是加强预算管理的一种尝试。零基预算是在编制公共支出预算时, 一切从“零”开始, 按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急程度, 重新测算每一项目和款项的支出需要。它的优点在于, 实行零基预算可以细化预算编制, 既增强了预算分配的透明度, 又保证了重要项目支出。
但是由于高校预算管理的激励与约束机制还没形成, 超支没有控制和惩罚, 节约没有奖励, 预算资金的使用效率缺乏有效评价体系。没有建立相应的预算跟踪、分析和评价机制, 对各部门的各项预算经费难以做出准确、具体的分析评价, 对资金的使用效益难以做出正确、完整的评价。由于高校属于非盈利单位, 承载着人才培养、科学研究、社会服务等多种功能, 许多活动的效益都需要一个比较长的时期才能显现, 高校在整个预算管理过程中缺乏有效的预算执行评价体系, 导致预算执行的约束力度不够, 随意性较大。
2 公办高校预算管理优化探析
2.1 实行一本预算方案。
要真正改变“两张皮”的现状, 就必须将部门预算和高校内部预算编制时间、基础、过程、内容等逐步统一起来, 形成预算“一盘棋”管理。先调整校内综合预算编制时间, 将其同步于部门预算编制时间。同时细化部门预算编制, 重新核定基本支出标准, 使之符合实际情况;对专项支出项目编制时应当要求落实到支出具体内容、支出标准、项目执行单位、以及所要完成的工作任务应达到的标准要求等, 努力提高预算的科学性和可操作程度。高校应当把高校内部预算与部门预算有机地统一起来, 严禁把高校校内预算与部门预算割裂开来, 或把部门预算当作应付财政部门和主管部门的需要。
2.2 实施全面预算的理念。
全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合, 适度的分权, 业绩评价等来实现资源合理配置、价值稳步增加的目标。
现行预算是被动编制的预算。预算实际上是依靠财务部门来编制, 财务部门只是在对部门预算草案砍砍压压的基础上形成单位预算, 财务部门根本无法全面掌握各部门的预算编制情况, 客观上造成了以部门意见为主的被动格局。现代预算管理强调将管理责任下放到部门层次, 形成内部控制模式, 赋予部门在部门内部进行资源再分配方面更大的自主权。通过考核与奖惩结合, 充分调动高校内部各方面参与预算管理的积极性, 将部门经费与部门任务、工作目标挂钩, 通过绩效考核与考评结果的管理运用, 以人为本, 充分发挥部门和人员的积极性, 让高校的教学、科研、管理部门积极主动全员参与预算编制, 而不是被动的接受财务部门下达的预算指标。全面预算实施有效的预算管理奖惩机制, 提高预算编制的主动性, 使得预算编制由被动变主动, 逐步建立起管理规范, 约束力强, 讲求绩效, 适应高校发展的预算管理新机制, 使预算管理产生更大的效益。
2.3 预算管理和会计核算及资产管理紧密结合。
高校应科学制定高校发展规划, 优化支出结构, 健全国有资产管理体制, 通过预算管理与资产管理相结合, 从源头上减少资产重复购置、闲置等浪费现象, 提高资产使用效率, 促进预算部门充分挖掘现有资产使用潜力, 从而降低教育运行成本。预算资金安排的规范性和科学性, 直接决定了资产配置的公平性和合理性, 多校区办学的高校应科学划分各校区的功能定位, 整合各种资源, 规范资产管理, 运用增量来调控存量的有效手段来加强预算管理。通过完善的预算管理, 建立可行的财务绩效评价制度, 不仅将预算单位所有的收入支出纳入预算管理体系, 而且也将各类资产的运行结果体现在预算考核中, 对单位资产管理进行有效的绩效考评, 保证资产需求与资产处置收益形成一个完整的资产预算。只有把预算管理与资产管理结合起来, 才能抓好资产管理工作, 优化配置财力资源, 最大限度地发挥资金使用效益, 提高预算的科学性、规范性。
2.4 基于绩效评价的高校预算管理。
绩效评价预算管理是我国预算管理的趋势。预算绩效考核是对经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为, 是以支出“结果”和“追踪问效”为导向, 是以定性分析和定量评判为手段的预算支出管理模式, 这对强化支出管理意识, 优化预算支出结构, 提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。绩效指标自20世纪80年代开始就在国外高校中得到了比较普遍的应用。我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法, 该体系以绩效评价为指向, 从设置绩效目标出发, 围绕绩效目标进行预算的编制、执行、分析、调整, 最后对预算执行情况进行全面考核, 能用量化的方法更直观、准确的对高校预算执行效果进行评价。高校预算管理体系制定切实可行的“问效”工作程序和考核指标, 对绩效考评结果采取相应的奖惩措施。通过有效的预算管理激励和约束体制机制, 检查预定的计划目标实行情况, 优化预算支出结构, 提高预算支出效益, 维护预算的严肃性和有效性。
预算管理是充分发挥财务管理职能、提高资金使用效益的基础, 是高等高校事业发展的“指挥棒”。要细化预算编制, 强化预算约束, 确定量化指标和定性范围, 预算执行过程中所发生的关于追加预算和调整预算的一系列问题, 必须经过“提出申请—综合论证—党委会审议批准—主管领导审批—财务处追加调整”的严密的管理程序。高校可以通过建立应急备用金制度应对高校重大事件及突发事件。预算编制做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目来确定, 不断提高预算编制水平。高校要掌握科学的预算编制方法和程序, 严格控制预算的执行、调整, 加强预算绩效考核, 建立公正透明的预算管理体制和约束有效的执行制度, 提高教育投资的综合效益, 通过观念创新, 正确把握和充分发挥预算管理的职能与作用, 促进高等高校的战略、预算和绩效三者高效互动, 实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。
摘要：在当前教育事业经费供求矛盾突出的形势下, 高校如何充分发挥预算指挥效能, 创造资金最佳使用效益, 实现学校教育事业和谐发展, 是高校财务预算管理的现实问题。笔者就高校财务预算管理中存在的突出问题, 提出优化高校预算管理的一些见解。
关键词：公办高校,预算管理,优化
参考文献
[1]高春燕, 高等学校资产管理与预算管理浅析.财会研究, 2009, 15.
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科研经费预算管理优化问题探讨 篇8
预算管理作为科研经费管理的核心,不再是简单的成本控制过程,而是一种利用资源增加价值及实现目标的有效方法。优化与完善科研经费预算管理可以充分发挥预算的导向作用和协调控制的功能,提高科研经费的使用绩效,组织和协调资源服务于科研活动,从而增强科研机构的核心竞争力。目前我国在科研经费预算的编制和执行方面存在若干问题,直接影响到预算的执行力和约束力。本文根据实际工作的调研,选取三个关键角度对科研经费预算管理进行优化探讨,主要包括预算科目的编制、预算成本编制以及预算执行中控制体系的完善等。如图1所示:
二、科研经费预算管理现状与成因
(一)科研经费预算科目与会计核算科目不一致,缺乏协调机制我国科研经费来源渠道众多,科研机构性质各不相同。科研经费预算科目和会计核算科目不一致,且缺乏统一、有效的协调机制。经费预算与核算数据归类存在一定的随意性,使得科研预算管理陷入“预算编制和执行两张皮、财务和科研两套账、审计人员两头难”的困境,严重制约了预算管理功能的发挥。科研项目经费预算科目编制与实际财务会计科目有出入,预算与实际支出明细不衔接,在实施操作中难以精确把握。
我国科技预算科目体系最早是建国初期参照原苏联体系建立,1986年进行修订,主要包括科学事业费、科技三项费、科研基建费和其他部门事业费中安排用于科技方面的经费,带有明显行政色彩。2007年我国正式实施政府收支分类改革,将科学技术类预算支出分为九款,包括基础研究、应用研究、技术研究与开发等,初步实现科研预算项目与国际接轨。为了适应科研经费预算管理的需要,财政部与科技部于2006年联合版布了《关于改进和加强中央财政科技经费管理的若干意见》。该意见设置了包括设备费、材料费、劳务费、管理费等十二类支出预算科目,基本规范了国家项目的预算明细。但是,直到2009~2011年,国家科技投入才实现了真正的统一。863、973、自然基金、重大专项等专项资金首次实现预算科目统一,并明确了开支范围,主要的管理办法包括国科发技【2011】363号、国科发技【2011】430号、国科发 技【2011】626号、财教【2011】434号、财教【2009】218号等。
但是,我国在规范科研经费预算科目的同时,并未对核算科目进行统一界定,出现该现象的主要原因是科研机构的性质存在多样性。我国科研机构经过改革,形成了企业性科研机构、非营利性科研机构和公立事业性科研机构并存的格局,它们分别执行不同的会计制度,如高新技术企业及各大企业集团下属的科研院所均执行《企业会计制度》、高校执行《高等学校会计制度》、财政事业单位性质的科研院所则需要遵守《科研事业单位会计制度》、《行政事业单位会计制度》等。科研机构会计科目的设置主要受所在行业性质的限制,所以虽然不同类型科研机构的科研预算科目趋向一致,但其会计核算科目仍然不能达到统一,这种现象在多家单位合作科研的情况下尤为突出,是业界亟待解决的问题。科研经费核算科目和预算科目不一致,预算与核算内容不匹配,会对后续的预算执行产生不利影响,导致预算管理功能难以充分发挥。
(二)科研成本的预算结构不合理,间接成本缺乏系统核算机制根据国际惯例和课题制的规定,我国科研成本分为直接成本与间接成本。直接成本是指可以直接计入课题成本的费用,如研究经费、设备费、人员费等。间接成本虽不能直接计入课题成本,但也是项目实施不可缺少重要组成部分,如仪器设备的使用费、行政管理费用、非在编研究人员经费等。
我国预算编制中长期存在预算结构不合理,即直接成本比重偏高、间接成本比重偏低的现象。课题制虽然明确了直接成本和间接成本的大致范围,但并未明确规定各自内涵和量度。尤其在间接成本核算方面,我国缺乏间接成本的科研经费政策,尚未真正建立起间接成本补偿机制。以高校为例,国内大学目前普遍执行的综合管理费为项目合同额的5-10%,条件费为合同额的4-8%,劳务费为10%左右,合计19-28%,大大低于美国大学对研究经费的预算比例,尤其在人员费用的分类及比例上中美高校之间存在较大差异。美国《A-21通告》列示了科研间接成本的适用范围、概念界定及核算原则等,明确22项不属于间接成本的费用,其中包括校友活动费、招待费、酒饮品费、坏账损失等。而相比之下,我国科研经费对费用的范围和内涵没有如此详细的规定,坏账损失常被计入管理费。我国大学科研间接成本占科研项目总成本的比重仅相当于美国大学平均科研间接成本率的三分之一。
另外,在人员费方面,科研人员薪酬机制与奖励办法鉴定不明确,受行业工资总额限制,直接用于考核奖励的资金与薪酬统一,激励作用不明显;管理费则是规定僵化,采取固定比例法且长期保持较低水平,影响了科研工作正常运转。不同来源的科研经费,预算管理要求各不相同,如财政事业性的科研资金采用超额累退制,企业性质的科研院所则采用企业、集团内部的自定比例,这都在一定程度上加大了预算结构的差异性。
(三)科研项目预算执行中缺乏有效的控制机制(包括预警机制及调整机制) 科研预算执行的控制体系主要包括预警机制和调控机制。预警是对可能或将要面临的风险进行实时监控和预测警示,从而最大程度的降低损失的行为。通过建立科研预算管理的预警机制,有利于加强风险预测能力,从而有效强化预算的控制力和执行力。而健全合理的预算调整机制则可以有效降低审计风险,提升预算的可行性和执行力。两者相辅形成,互为补充,成为预算控制与约束功能的重要保障,也是科研预单位内部控制系统的重要组成部分。
目前,从国家层面和企业层面的相关检查和审计中可以发现,科研经费的控制和监督力度远远不够,没有进行科研项目的立项、实施、验收、跟踪的全过程全生命周期管理。尤其是在预算执行中缺乏高效完整的控制机制,具体表现在缺乏实用有效的预警机制,而变更调整机制更是体制僵化且审批滞后。没有完整的控制机制很难保证科研预算的执行力度,薄弱的执行力不仅会降低科研经费的使用效率,而且会为成果验收和后续审计带来严重影响。
三、科研经费预算管理优化思路
(一)协调科研预算科目与核算科目,推进两者趋同的制度化研究
(1)继续推进科研预算科目的改革。我国应按照OECD组织的要求,在科技预算明细下进一步科学合理的设置便于统计、便于行业比较及国际比较的R&D类分级预算科目,尤其是要进一步提高科研经费预算管理的公开性、透明度和公正性。科研预算科目的改革看似微小,实则会起到四两拨千斤的作用,能够提升科研经费的使用绩效和透明度,使科研活动的财务语言全球化,同时也为科研预算科目与会计核算科目间的协调一致提供了良好基础。
(2)推进科研预算与核算科目趋同的制度化研究。虽然不同类型科研机构会计制度存在差异,形式上似乎无法与预算科目协调一致,但是根据会计科目设置的相关性、实用性原则,为了满足管理实际需要,现行企事业单位会计制度都允许自行增设一级科目和明细分类。这项重要规定为核算科目和预算科目的协调统一提供了极大的可行性。因此,为了提高我国预算管理的整体水平,促进国内外重大科技合作项目的有效实施,政府应从制度层面加快科技经费管理体制的改革步伐,尽早实现科研预算科目和核算科目的协调统一。
目前,我国政府正在为提升预算科目与核算科目的协调统一做出努力。新《科学事业单位会计制度》(2014)充分体现了科学行业的特点,反映出以前未能单独核算的内容。如新增“科技产品”科目;将原来的“事业支出”科目拆分为“科研项目支出”、“非科研事业支出”、“支撑业务支出”、“行政管理支出”、“后勤保障支出”、“离退休支出”6项一级会计科目,有效细化了科研活动的成本核算,为科研活动的分类预算管理提供了财务依据;新增无形资产和固定折旧摊销内容,提出“虚提”折旧和摊销的方法,即冲减非流动资产基金,而非计入支出,这种处理方法既能反映资产消耗状况,又不影响支出的预算口径。新《科学事业单位会计制度》既满足了科学事业单位财务核算的需要,又有利于提升单位预算管理水平,对于其他各类科研机构提供了有益的预算管理优化思路。
(二)完善科研成本预算编制,重视人员费与间接成本的预算从国外经验和我国科研经费成本预算管理现状来看,最需要关注人员费与间接费用的范围内涵与度量工作。
(1)改变重直接成本轻间接成本做法,正确认识科研间接成本对科研事业的重要意义。国际经验证明,对科研间接成本的补偿可以弥补公益性科研机构经费短缺,保证科研机构的可持续发展。基础设施、实验仪器设备以及人力物力资源的支撑是科研活动正常开展的前提和保障。所以,首先应从思想上高度重视间接成本的核算与研究,积极探索适合我国科研事业发展的成本核算和成本补偿机制。其次要明确间接成本的范围内涵。科研间接成本的内涵明晰是科研成本核算的基础,目前我国许多学者将作业成本法引入科研成本核算领域,根据成本动因进行成本归集,这要求对成本的构成要素有明确的认识,否则会影响准确性。另外,间接经费的成本率要根据不同性质的项目或单位的实际需求来确定,不能僵化的使用固定的比率。例如管理费,可以参照美国的做法,利用专家评议或同行评议来获得授权的比例。
(2)以人为本,重视人员费的预算。科研人员是科技创新的核心要素,也是科研单位提高可持续发展能力的关键所在。在科技计划的执行过程中要建全科研人员收入机制,适度提高人员费用比例。首先,需要合理提高人员费在间接费用的列支比例,同时注意根据不同项目特点,区别性的测算人员费在项目经费中的比例。例如科研人力资源消耗比例较大的基础性研究领域可适当提高人员相关费用的比例。其次,完善科研人员收入分配制度,拓宽科研人员收入中绩效工资的来源渠道。取消原有科研管理经费中关于全额拨款事业单位的正式在编科研人员不能提取劳务费的规定,真正建立按劳取酬的机制。最后,在科研单位内部形成良好的绩效导向。将“论文导向”“经费导向”转向“科研成果转化和产业化水平导向”,适当引入税收政策和股利政策实现对科技创新的激励。
(三)建立健全科研预算执行中的控制系统,完善预警机制,优化调整机制
(1)建立健全科研预算预警机制。预警机制实质是一种风险控制体系,要求明确认识科研活动的各个关键环节可能存在的风险并制定应对方案。科研经费管理的财务风险分为内部风险和外部风险,内部风险包括支付风险,核算风险和管理风险,关键的风险点有大额资金支付、大型设备采购、在途资金风险管理、预算与项目执行进度匹配情况等等;外部风险主要表现在外协经费流出,项目成果转化成本核算,知识成本对外投资风险。
在识别上述科研单位风险的基础上,建议将企业先进的预警方法与科研机构业务特点结合,建立科研预算管理预警机制。我国科研经费来源众多,科研机构性质不同,所以设计预警机制既要体现共性,也要为个性使用留有空间。预警机制设计可遵循以下原则:相关性—根据科研单位的发展规律和结构特点,选出能灵敏准确反映出科研单位风险发展变化的指标体系,赋予权重,设置合理的警戒值,为决策提供有价值的参考;预测性—财务危机预警系统可以预测科研单位财务状况的发展趋势和变化,找到内部薄弱环节,实施动态监控及动态调控,从动态中发现问题、解决问题,将问题解决在萌芽状态;独特性—财务危机预警系统必须根据不同类型科研单位财务的实际情况进行设计和实施,以便有效发挥其预警作用;信息化—完善科研经费管理性息系统的预警功能,根据不同项目经费预算制定每一期间的预警标准,经费支出达到该标准时系统自动对课题负责人及财务人员发出警告信息,并且预警后的项目支出会得到严格管控。
(2)优化调整变更机制。科研项目经费预算一经确认并批准下达,应严格按照预算执行,保证其权威性,一般不予调整。但科研工作大多属于研究性质,科研活动具有复杂性、风险性的特点,存在诸多不确定因素,一是内部因素,多为科研项目的研究目标、技术路线、重大研究方法及人员等的变化所引起的不确定性,如实验结果与预期产生较大差异,需要增加实验经费;二是由于外部因素,多为国际大环境、国家政策和国家宏观调控的变化等,如由于市场价格的波动,需要对科研设备的成本预算做出调整。因此,在科研经费预算执行过程中,对预算进行科学合理的调整尤为重要,科学的预算调整机制是科研经费预警机制的重要补充和有力保障。
医院全面预算管理的优化设想 篇9
全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式。通过全面预算管理, 可以统一经营理念, 明确奋斗目标, 激发管理动力, 增强管理的适应能力, 确保医院核心竞争力的提升。通过全面预算管理, 可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格, 确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务, 实现政府机构所要求达到的经营效果。实行全面预算管理, 有助于医院改善经营、降低成本, 提高经济效益和社会效益。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的实践, 有了长足进步, 但仍然存在一些不足。
1 目前医院全面预算管理存在的问题
1.1 医院对全面预算的认识不够准确, 管理上不够重视
医院往往认为预算是财务部门的业务, 编制预算纯属财务行为, 全面预算的编制就是财务人员根据上年度实际经营结果, 结合明年相关因素, 最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面, 并非财务一个部门就可以确定的。医院目前虽然建立了专门的预算管理机构, 但分工与责任不明确, 最后全面预算的编制与管理仍然是财务的责任。
1.2 全面预算编制比较随意, 数据不够准确
由于医院全面预算管理尚处于初级阶段, 医院在全面预算编制时对数据的预测比较随意, 一般都是以当年的实际数乘以估计下年的增长数得出预算数字。这样的编制方法会使预算与医院的未来规划脱节, 导致预算的执行数与编制数有较大的差距。同时, 在全面预算编制时容易出现“重收入、轻支出和结余”的现象, 由此导致无法对支出预算进行有效管理的结果, 虽然在管理上较往年有一定进步, 但仍难尽如人意[1]。
医院在编制项目预算时对于预算项目的确定比较随意, 不以医院的未来规划为依据制定预算项目, 将医院预算年度不需要做的项目也列入该年度的预算中, 使得项目无法执行, 导致预算执行率较低。而对于已经列入医院未来规划的项目在预算编制时缺乏认真有效的前期调研, 包括立项前没有与相关协作部门进行有效沟通, 对项目预算金额的估计不准确等等, 导致项目确定后迟迟无法实施, 或项目实际执行金额与预算金额有较大的偏差。
1.3 预算执行符合率偏低
医院对于预算执行和预算考核不够重视, 医院资金支出可以不受预算的控制, 预算管理缺乏严肃性和权威性。医院将预算工作重点放在预算的编制上, 对于预算的执行与预算调整管理不够严格, 预算更改缺乏严格的审批程序, 随意性较大, 导致最终的预算执行符合率较低。
1.4 全面预算工作的电算化程度较低, 对现有资源利用不充分
目前医院仍然依靠手工收集数据的方式进行全面预算的编制与控制工作, 缺乏高效的网络系统平台的支持。同时, 全面预算的工作没有有效地利用医院现有的电算化程序, 使得数据采集不够准确, 分析的时效性较差, 无法对支出预算做到有效的事前控制。
1.5 预算考核与激励机制不完善
医院的预算考核与激励机制不够完善, 同时执行不够彻底, 不利于预算管理的实施。医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大, 当问题出现时, 由于缺乏完善的考核机制或是对已有考核机制的执行不坚决, 往往只是给予口头批评, 导致制定的考核与激励机制最终成为一纸空谈。
2 加强医院全面预算管理的构想
2.1 修正医院对全面预算的认识, 加强管理
医院首先应该认识到全面预算的编制并非财务一个部门的工作, 应该由各相关职能部门对自身管辖的工作内容编制预算。预算职能科室的预算编制是预算编制流程中的中间环节, 预算职能科室在编制支出预算时, 要立足自身管控点, 更加细致深入地对所管辖的成本进行控制。如会议费、招待费等成本项目, 需要相关职能科室对所管辖的业务科室充分调研、论证后得出预算数据[1], 再交由财务部门汇总、整合, 进行全面预算的编制。
医院应明确分层次的全面预算管理组织各自的职能。全面预算管理是一项技术复杂、难度大、周期长、要求条件高、一时又难以见效的系统工程, 国内外成功的经验表明:最高管理层须亲自介入预算的规划、决策、落实过程, 调动各方面的工作积极性, 确保系统有力实施。医院应设立全面预算管理委员会, 由院长及相关部门主任组成, 负责设定和批准医院及主要部门的预算目标, 解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧, 监控预算的实施并在预算期末评价预算执行效果, 并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外, 医院还应设立预算管理工作小组, 由财务部门负责牵头, 并直接隶属于全面预算管理委员会, 以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室, 都应设置预算员, 预算员对其所在科室负责, 业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
强调过程管理。预算管理的目标是通过预算来控制过程, 通过对过程的执行来分析评价并发现解决问题, 利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性, 由此引导医院研究市场和把握市场, 优化内部流程, 以适应多变的市场环境, 实现战略目标[2]。
2.2 提高预算编制的准确性
2.2.1 要保证业务预算编制的准确性。
业务预算是反映预算年度内医院可能形成的经营活动的预算, 一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等, 业务预算是全面预算管理的起点和基石, 其准确性直接关系预算管理的效果。
业务预算的编制过程不只是简单的上报下达, 而是科学的预测分析过程, 要在对历年数据进行加工、分析的基础上, 多维考虑医院目前和未来的内外部环境对医院发展建设的影响, 并进行定量和定性分析, 同时对上年预算执行情况进行全面分析, 掌握财务收支和业务规律及有关资源的变化情况, 科学预测预算年度收支增减趋势, 为编制年度业务预算奠定基础。因此, 编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查, 将预算与医院未来的规划紧密结合。同时, 还需要了解医院内外的相关信息, 把握市场动态和内部技术进步等因素, 与有关部门密切协作, 这样才能编制出符合实际又易于实行的业务预算。
2.2.2 要保证项目预算的可执行性。
在编制项目预算时必须首先根据医院未来的规划制定需要实施的项目, 保证所制定的项目预算是医院需要做的。列入预算年度的实施项目必须已经过前期项目可行性论证, 与相关协作科室协商达成一致, 且有实施基础, 是预算年度能够实施的项目。项目预算编制内容必须包括:项目申请理由、实施方案、可行性和配套条件、预期效益、实施计划安排、项目预算金额、二级三级明细内容及金额等。
2.2.3 加强预算管理分析。
要根据年度预算计划, 分解编制月度预算, 建立月度分析制度, 定期召开预算执行情况讨论会, 总结预算执行过程出现的问题, 对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化, 从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序, 对年度预算的修正次数不宜过多, 否则预算就会失去管理意义。
2.3 提高预算执行符合率
2.3.1 严格全面预算审批制度。
通过预算审批, 使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力, 在这种约束力的影响下, 医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成, 这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现, 成为规范医院日常管理的准绳, 从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此, 医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
2.3.2 严格控制全面预算的调整。
全面预算一经审核确定不得随意调整, 如根据医院实际运行情况确实需要对全面预算进行调整的, 必须先将调整内容上报预算管理工作小组, 由工作小组根据实际情况进行预算调整, 再将调整完成的预算交由预算管理委员会进行讨论确定。原则上每年的医院全面预算只能在7月根据医院上半年的实际运行情况做一次调整。
而在项目预算中如需增加新的项目, 首先应将新增项目交由医院办公会议进行讨论。如讨论通过, 则应按项目预算的编制要求完成预算内容的编制, 上报至预算管理工作小组审查, 再交由预算管理委员会进行讨论确定, 否则不予新增。
2.3.3 严格按照已制定的预算执行各预算内容。
全面预算一经确定必须严格按照预算制定时所列明的实施方案、实施计划安排、项目预算金额、二级三级明细内容及金额等执行预算, 确保预算执行与编制的一致性。如确有需要调整的内容必须上报至预算管理工作小组审查, 再交由预算管理委员会进行讨论确定, 不得擅自更改。
2.4 加强医院全面预算工作的电算化程度, 充分利用现有资源
2.4.1 进一步推进医院会计电算化工作。
实行会计电算化可建立成本核算、预算管理、收益和分配核算、物流管理等体系。通过会计电算化体系的不断改进、完善, 可以使医院在编制全面预算时更好地做好基础资料的收集、整理及分析工作, 从中发现合理与不合理的因素, 为全面预算的制定准备好充足的数据[3]。
2.4.2 充分利用医院现有的会计电算化资源。
将全面预算与医院成本核算系统相结合, 进行全面预算的编制与成本控制。从成本管理的角度看, 预算是一种有效的控制工具, 虽然在会计期末, 预算可能诱导支出的最大化, 但可以大幅度降低成本费用仍是不容置疑的基本观点。进行成本控制是全面预算管理中极其重要的工作, 其目的即是控制成本、节约开支、减少浪费、降低费用、提高医院的经营绩效[2]。
医院可以利用成本核算系统收集医院历年的收入与支出数, 并对历年的数据进行增减趋势的分析, 再结合医院未来发展的规划及未来市场变化等相关因素进行全面预算的编制, 这样能使全面预算的编制更加精确。同时, 医院可以将成本核算系统反应的实际收入成本完成数与编制完成的全面预算数据相比较, 进行有效的成本控制与预算考核。
医院还可以利用现有的物流管理系统对各种物资领用支出进行控制。预算编制一般采用固定预算和弹性预算, 以比率或额度确定。物资科可以根据医院战略, 每年末编制各类物资领用的年度预算, 每月末在年度预算的基础上编制下月份预算, 月预算以年预算和历史同期绩效为依据, 通过月预算来确定下月具体行动计划。下月份实际执行时, 以月预算作为“闸口”进行控制, 在物流管理系统中设定各类物资领用的最大额度, 超出最大领用额度后系统将停止发货, 如确实需要领用的需由领用部门向物资科提出申请, 但超出最大领用额度的部分将在下月额度中进行扣减。这样, 既可以有效地进行成本支出的预算控制, 又能增强各个部门的成本核算意识, 使医院真正实现通过全面预算的编制与控制达到控制支出、降低成本的目的。
2.5 建立完善有效的预算考核与激励机制
确立将全面预算管理纳入业绩考评体系, 确保全面预算管理落实到位。医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向。没有考核, 全面预算管理将变得毫无意义, 对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节, 这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果。因此, 医院必须有一套有效地衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。
2.5.1 考核指标的选择。
由于全面预算管理的内容较多, 难以全面考核, 考核指标过多, 容易使考核效率低下, 因此, 应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果, 同时应兼顾财务指标和非财务指标。财务指标主要有业务收入支出完成情况、药占比、资产负债率等;非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。
2.5.2激励机制的制定与执行。
全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度, 明确的预算激励机制可以有效地发挥预算执行者的积极性, 激励他们努力工作, 提高工作效率, 全面完成预算指标。如果激励制度不完善, 往往会使预算指标丧失约束作用, 甚至会使整个预算工作失去应有的功效。激励制度一旦制定完成必须严格执行。应做到奖罚分明, 不能只奖不罚, 让激励制度成为一纸空文。当然, 医院在制订激励制度时, 应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
摘要：指出目前医院对于全面预算管理不够严格, 预算更改比较随意, 全面预算执行率较低, 通过对医院全面预算管理存在的问题进行分析, 提出针对性的解决建议。
关键词：全面预算,执行率,电算化
参考文献
[1]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济, 2010, 29 (2) :87-88.
[2]毕元广, 刘洪玲, 董永, 等.构建基于预算的医院经济管理[J].中国卫生经济, 2010, 29 (7) :88-89.
优化医院财务预算编制程序探讨 篇10
关键词：医院,预算,编制程序,优化
1 医院财务预算编制的原则、程序和方法
1.1 医院财务预算编制原则
“量入为出”语出《礼记•王制》,医院财务预算编制应与医院发展规划相一致,与医院履行行政职能及事业发展计划相协调,与医院财力相适应。
保重点、控一般。按医院年度所有因素和事项的轻重缓急测算每一项支出需求,切实保障医院工作(任务)的落实和重点支出需要,集中财力办大事。
科学、精细,加快执行进度。清理整合和规范财政专项资金管理,加快预算执行进度,提高财政资金使用效益,促进医院全面、协调、可持续发展。
规范、透明,硬化预算约束。预算一经批准,不得随意调整,年中原则上不再追加。
1.2 医院预算编制程序
医院预算编制一般有自上而下、自下而上、上下结合3种模式。
目前,大多数采用上下结合模式,按照“制定目标、分级编制、审议批准、下达执行”的程序进行预算编制。分管院长根据医院发展规划和业务工作计划,在对预算期各项形势做出预测分析的基础上,提出年度预算总体目标和要求,初步框定下年度收入增长比例和预计收入,并大类切块经费控制数。预算编制小组工作人员进行收入区间值测算与验证(见表1),同时编制专项经费额度控制表(见表2)。
以住院收入为例,预计2015年出院人次117 170人次,2016年按20%的增长方案,即140 604人次。预算编制人员可通过“出院人次=开放床位*365天*病床使用率*平均住院天数”公式验证出院人次能否达到预期目标。如表2验算A、B两院区2016年出院人次136 852人次,与20%的增长方案相差3 752人次,按2015年6月出院均次2 207.30元,影响金额为828.17万元(见表3)。
注:按门诊人次增长15%,出院人次增长20%的方案
在取得收入区间值验证差额的基础上,预算编制人员根据预算期不同的医疗服务项目进一步测算验证差额部分能否完成,如:医疗新项目、新技术、新设备的投入;国际医学中心的成立;四类特类手术数量的增加等。
1.3 医院预算编制方法
由于计算各项财务预算收支数据的依据不同,必须采取不同的预算编制方法,以保证医院财务预算编制科学、可行。常用的预算编制方法包括:定额预算法、比例预算法、标准预算法、零基预算法、弹性预算法和概率预算法。
定额预算法是依据定员等相关的基本数字与财务预算定额进行预算的方法。它适用于按照定员或基本数字预算的项目,如离退休人员补助经费、核定床位补助数等。
比例预算法是依据某个基础数据的一定比例进行预算的方法。通常用于按比例掌握开支的经费预算,如医疗风险基金、职工福利费、工会经费等。
标准预算法是按照制度规定的支出标准进行预算的方法。适用于国家有明确规定开支标准的项目,如进修费、高温补贴费、护龄津贴等。
单位:万元
零基预算法是以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性,以及预算数额的大小,逐项审议决策从而确定预算收支的方法。一般适用于不经常发生或预算编制基础变化较大的项目,如捐赠支出等。
弹性预算法是在成本费用分类基础上,根据本、量、利之间的习性分类的依存关系编制的预算,一般适用与业务量有关的预算项目。如,医疗收入增加,支出中的卫生材料、放射材料、化验材料等必然增加;药品收入增加,支出中的药品费也必然增加等。
概率预算法是对具有不确定性的支出项目,估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值或最小值计算其期望值,从而编制的预算方法。
2 医院财务预算编制前的准备工作
俗话说“磨刀不误砍柴工”,成立预算编制工作小组,做好预算编制前的准备工作,能使医院预算编制事半功倍。
核实各项基本数字,包括职工人数、离退休人员数、会计报表、统计报表、相关标准定额和比率、历年工作量数据、预算年度业务计划和医院发展规划等,是提高医院预算质量的前提。
分析医院、各编报预算科室去年及今年1-6月预算执行情况,查找实际执行与预算主要差异及原因,作为本期预算编制的参考。
分析影响预算期收支的因素。包括将在预算期内出台的新政策,医院业务发展计划,如追加床位数、专科结构的变化、新购置大型医疗设备以及将要进行的大型修缮等对资金的需求和对收支的影响、各类人员实有数或定员比例的变动、医疗服务价格调整等。
认真学习、正确领会预算编制的相关规定,召开预算布置会议,下发科室预算编报说明和医院科室预算表,解答各职能科室预算编制中遇到的问题。
作为职能科室预算编制的指南,科室预算编报说明包括:①需全院互动的预算项目,如:人员新增计划、工作量包含门诊人次,出院人次、设备购置计划等;②由职能科室统一汇编的预算项目,如:党政办汇编全院各科室、职工书报订阅费,离退办汇编离退休慰问费;③各职能科室具体编报预算项目,如:人力资源部需编报人员变动表(新增、退休、其他)、人才引进计划及经费、公用经费、工资增加情况表、养老保险、职业年金测算等。
医院科室预算编制表包括预算项目、预算科目、预算金额、编制(计算)说明四项要素。科室可根据自身情况及预算年度的工作计划增减预算项目,并应详细填写编制(计算说明)。
预算编制人员应熟悉各预算科目及其内涵,各预算表格的内在联系和构稽关系,设计收入、支出测算表,并在表中进行公式设定。
3 医院财务预算编制程序的优化
3.1 面谈科室编报预算项目及经费
为避免预算宽裕或不足,总会计师、财务科长、预算编制人员和职能科室主任就科室编报的预算项目及估算的使用经费进行面谈,按照相关制度规定(定额)、2014年项目执行情况、2015年预算额度、2015年1-6月实际执行情况等方面复核和确认编报的预算数据。
以物业管理费的复核为例,预算编制人员根据已签订合同价格,预算期内新的招标价、按国家政策规定上调工资、社保金,床位开放情况等各因素综合测算物业管理费各项明细后,标示出需要面谈的内容。
各职能科室经办人员将面谈和核算后确定的列入预算的项目及估算的经费修改整理后重新打印一份,制表人、科主任、分管院领导分别签字确认。
3.2 汇编并审核医院财务收支预算
预算编制人员在设定的预算收支测算表中,按会计科目将确定的预算项目及估算经费对应填列,加上财务的经验系数进行科目数据汇总。
编制工作小组共同审核汇编的预算数据,常用的预算编制指标有12项,包括:门急诊人次增幅、出院人次增幅、体检收入增幅、医疗收入增幅、药占比、百元耗材医疗收入(不含药品)占比,人均医疗收入、人均住院收入、人均门急诊费用、公用支出比例、人员支出比例、人均绩效增幅。
以百元耗材医疗收入(不含药品)占比为例,基于2015年1-6月百元卫生材料支出41.98元,考虑留有余量,财务汇编预算42.50元。预算编制工作小组查看7月百元耗材执行数仍在下降,考虑医院百元耗材高于全省平均水平,主要是与病种(骨科)有关,经省药械平台统一招标,不断扩大采购品种,从源头上控制采购成本,下降空间仍存在。因此,提交预算工作组会议讨论百元卫生材料支出42元。
3.3 提交预算工作组会议讨论
预算编制人员对在数据汇总后发现异常情况,在该项目上做标示,提议召开预算工作组会议逐项讨论。异常数据大体可归纳为5大类:新增加的付费项目;去年有开支的项目;费用比上年增加或减少的;是否开展有待于领导班子决定的项目、需要职能科室确认的相关比例;各院区集中或分开执行的项目。
3.4 提交院务会议讨论
针对预算工作组会议不能确定的事项,提交院务会讨论。预算编制人员根据院务会的讨论决议调整收入、支出测算表后,编写预算编制说明,并登陆预算编制系统上报医院预算。
4 结语
预算管理作为医院经济管理的主线,科学的预算编制对于提升医院整体管理水平具有重要意义。预算经上级部门批准下达后,财务科还需将批准的预算指标切块下达给相关职能科室,由他们在控制的额度内使用。如有超额需分析原因,提出书面报告,经院务会议批准后,在财务科预留的经费中再切块,保证预算的切实可行。
参考文献
[1]罗君榕.医院预算编制中存在的问题浅析及建议[J].中国管理信息化,2014(5).
[2]高舒展.合理编制医院预算,发挥财务管理职能[J].知识经济,2013(2).
