关键词：
盈利模式转型（精选十篇）
盈利模式转型 篇1
在轻资产模式下,万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等,利用万达广场品牌“、慧云”信息管理系统和电子商务系统。项目费用由投资方承担,物业所有权归投资方,另外资方获得资产的全部增值收益,租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。
二、万达转型轻资产战略原因
首先,万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。目前,各大购物中心、综合体开始趋于饱和,各类商业体间竞争压力大,但维持运营的各项支出和成本仍存在,且保持在较高水平,仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。另外,随着土地价格不断攀升和土地资源有限性,低价拿地机会越来越少,拿地成本也在逐渐增加,万达原本低价拿地的优势逐步丧失,同时近几年规模扩张,集团管控成本也在加大,造成了万达资金压力增加。其次是招商方面的困局。万达广场原有业态渐渐过时,不能满足当下消费者的消费习惯和需求,导致品牌进驻渐显疲态;而越往三四线城市发展,投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑,招商难度加大。
这些因素的综合作用触发了万达的转型。
三、万达轻资产与重资产模式的对比
以下剖析重资产模式下万达在多个方面存在的不足导致发展受限,并分析轻资产模式能给其盈利模式的转变带来的帮助。
1. 财务状况方面:
(1)重资产模式。该模式下,在一个城市综合体的筹建过程中,利用物业销售的回笼资金偿还项目建设的银行贷款后,剩下一部分投入到万达广场和酒店,维持其经营的各项支出,另一部分以现金的形式流出作为下一个城市综合体的启动资金,通过完成上述循环来支撑下一个项目建设开发,最终实现万达广场的持续扩张……
但现实条件下,万达商业的投资规模大,扩张速度快,维持万达广场和酒店的运营的资金需求很大,而物业销售和租赁产生的资金有限,不足以完全支撑下一座城市综合体的建设。唯有把已建好的万达广场以资产的形式抵押来获得贷款,并结合经营所得作为启动资金,支持下一个城市综合体的开发。
从上表1万达商业资产负债表提供的数据来看,从2011年至2015年万达的资产负债率都处于较高水平,2015年的70.93%比前几年有明显回落趋势,但相比于房地产行业平均负债率65%仍处于较高水平。分析有息负债结构可以发现,在万达高达1742亿元的有息贷款中,除72亿元债券采取担保方式外,银行及其他借款大部分采取资产抵押的形式,抵押的总资产高达2780亿元,若不能及时、足额偿还债务,将面临抵押权人依法对资产进行限制或处置的风险。
另外,万达流动资产占流动负债比重近年来有所下降,说明企业的资金周转速度放缓、变现能力较差的趋势。
(2)轻资产模式。轻资产模式下,建设运营万达广场项目的资金不再来自销售物业产生的现金流和抵押贷款,万达商业只要凭借自身品牌及管理运营的优势吸引投资者,获得外部资金的支持,就可以缓解资金压力,并保持万达广场的持续扩张。
万达稳升是由王健林控制的公司通过层层嵌套把第三方支付平台和第三方融资平台筹集资金设立而成的有限合伙企业,资金来源一是通过互联网平台向个人投资者即散户募集的资金,二是来自机构投资者的资金。虽然这两类资金还是以债务的形式存在,但是对抵押物的要求发生了变化。
轻资产模式下,万达商业项目的资金来源是“明股实债”。仔细研究万达商业和万达稳升签订的合作条款,相关轻资产项目的退出途径包括REITs上市、万达商业回购以及转让给第三方等方式,并未写明是由万达商业或其下属公司回购。因此,这些“明股实债”可以不以负债的形式体现在公司的财务报表里,这就大幅降低了万达商业的负债水平。
把轻资产项目以股权形式并入报表,负债并没有增多,但通过增加净资产的方式增加了总资产,降低了资产负债率,从而改善了万达商业整体的财务状况。
2. 现金流方面
(1)重资产模式。从表2来看,2011年至2014年万达的经营活动现金净流量有明显下滑趋势,虽在2014年略有增长,但仍难掩其经营现金流日益萎缩现状。而随着近年来万达商业地产规模迅速扩张,需要更多的资金支撑,投资活动现金净流量整体呈上升趋势,尤其是2014年的投资活动现金流量净额就高达456.99亿元,比上年同比增长92.15%,这就给万达商业的现金周转带来巨大压力。
(2)轻资产模式。轻资产模式下,万达商业会成为商业地产服务的提供商和运营商,通过引入第三方投资者来筹集商业地产开发、建设资金,万达提供拿地、开发、招商和运营服务。如此一来,筹资压力迅速减小,缓和了现金流压力,并且降低筹资风险。从表2可以看出,万达于2015年初宣布转变轻资产模式后,融资活动产生的现金流量净额大幅度减少,说明融资压力变小,而投资活动产生的现金流并未减少,说明并未放缓万达广场项目的建设,万达利用第三方资金进行扩张初见成效。
3. 盈利水平方面
(1)重资产模式。商业地产回报周期相较住宅来说一般较长。重资产模式下,采取的是物业销售来维持现金流的“以售养租”模式,即万达通过自身的资源与品牌优势低价拿地,借助万达广场和配套公寓、写字楼、商铺等物业,通过土地升值为可售物业,并将其以高价销售,获取差额收益,利用回笼的资金维持项目运转。这就导致了万达商业对于物业销售的依赖性极强。2011年-2015年,万达商业地产的营业收入分别是507.72亿、590.91亿、867.74亿、1078.71亿、1242.03亿元,其中来自房产开发和销售占比大概维持在85%左右,物业租赁和管理、酒店经营等比例甚少。说明万达商业的销售收入主要是物业销售带动。而当房地产市场出现波动,万达营业收入也会受到巨大影响。
与此同时,万达每年的费用支出与同行业相比也呈现出较高的水平。从销售费用率看,2011年至2015年上半年,万科、华润置地、世茂房地产的销售费用率皆维持在2%-4%,而万达在5%以上,2014年上半年甚至高达9%。从管理费用率看,2011年至2014年间,万达维持在6%左右,仍处于行业较高水平,说明万达商业管理成本控制能力很弱,管理效率有待提升。
(2)轻资产模式。轻资产模式有利于万达盈利方式的转换,并构建多元化盈利生态模式。
首先,促进商业物业的盈利方式转换,提升净资产收益率。重资产模式下万达作为资方开发建设及运营万达广场,主要利润来源是物业销售及租金收入。而轻资产方式下,通过管理运营和品牌输出,盈利则依靠建设、运营管理服务等管理费用以及相关知识产权的许可费。前者属于投资权益,后者是由于管理服务,盈利方式发生改变。
其次,有利于构建多元化的盈利生态模式。在管理和品牌输出收入外,万达集团旗下快钱金融作为基金管理人将可以向投资人收取一定的管理费。这就成为培育万达旗下快钱、众筹、私募等金融业务的发展的持续推动力,继而壮大了万达集团金融的板块。另外,在次过程中积累的资源和管理经验还存在助力延伸其他多元业务的可能。
四、轻资产转型面临的挑战
任何变革总伴随着大的风险。对于万达而言,这场以轻资产为名的转型,就是一场谋取新发展方向的变革,其中既蕴含生机,也面临各种挑战。首先,之前万达主要收入是来自物业销售和自持租金收益,但转型后收入主要来源是租金净收益,而且是需与投资方按3:7分成;但万达仍需投入建设、招商、运营管理的人力物力,到运营后期,资金缺口的风险可能会加大。
轻资产转型的变革在一定程度上丰富了万达的商业模式,稳定了收入来源,降低了投资风险,利用外部资金快速扩大规模,可以提高市场占有率。若未来轻资产模式能成功运用,万达商业会迎来更为迅猛的发展期,同时也能给其他房地产商谋求转型之路带来经验和启发。
参考文献
[1]王冰凝.王健林详解“轻资产万达”[N].华夏时报,2015-04-27(021).
[2]柏文喜.解读万达轻资产化的商业逻辑[N].中国房地产报,2015-02-02(B07).
盈利模式转型 篇2
在市场经济飞速发展的今天，我国券商同业竞争加剧，行业佣金费率不断下滑，经纪业务收入明显缩水，同质化竞争格局使券商通道服务的价值越来越低，银行中间业务的快速发展与券商经纪业务形成竞争，同时互联网金融的发展加剧了券商经纪业务的市场化竞争，因此券商应建立机制，打造以财富管理为中心的核心业务模式，重视渠道平台的建设，完善产品库，搭建先进平台支持系统，形成专业化的客户分类服务模式，有效落实客户的适当性管理，实现经纪业务的成功转型。
关键词：证券经纪业务 盈利模式 佣金 转型
一、引言
（一）选题背景、目的与意义
自2002年 5 月以来我国开始执行浮动佣金制，规定佣金率不得高于 0.3%，至此，“佣金价格战”硝烟弥漫，于 2009 和 2010 年达到最高峰。随着市场同质化竞争的愈发激烈，券商依旧难以提供差异化的增值服务，所以券商经纪业务的佣金率自2002逐年下降，证券行业的综合佣金率如下图1-1所示。
由上图不难看出，2001年以来，证券行业综合佣金率从 2001年的 0.35%降低至2010年的0.095%，下降幅度为 72.86%，下滑幅度异常明显。
由于证券行业佣金率逐年下滑，导致了我国证券经纪业务的佣金收入也是逐年下降，这种状态一直持续到 2006 年，2007 年之后，由于交易量的大幅度增加，证券行业佣金收入开始增加，但是2007 年之后每年的佣金总收入的异常波动导致了券商经纪业务总收入的大幅幅波动（如图 1-2 所示），由此看出经纪业务传统的盈利模式仍然起主导作用，即主要依靠的是增加经纪业务交易数量提高收入水平，依然处于以“拉客、开户、炒股”为主的低端营销阶段。由此可知，一旦整个资本市场的交易萎缩，那么经纪业务的总收入水平必然会在交易量和佣金率下滑的双重因素影响下加速下滑。
我国券商经纪业务的主要收入来源包括两个部分，即证券交易结算资金利差收入和佣金收入。据统计，截止2010年证券公司的手续费占证券公司总收入一半以上，加上金融企业往来收入和利息收入，证券公司的经纪业务收入占总收入的70%，证券行业盈利模式极其单一。反观美国的证券业，投行的收入结构极为分散，经纪业务、自营业务、投资银行业务、财务顾问业务、基金销售及研究产品业务并驾齐驱，都是投资银行收入的重要组成部分，截止2013年，佣金收入占比只有 23.7%，利息及其他证券相关收入占比为 9.68%，自营收入高达 22.8%，投资银行收入和顾问费资产管理收入占比也将近30%。
我国证券行业的大部分收入来源于经纪业务，而经纪业务收入的大部分又来源于“传统”经纪业务，即佣金业务。我国证券市场的这种单一盈利模式，现在已经大大限制我们证券整体业务的发展和创新。因此，在这样的背景下，研究传统经纪业务盈利模式问题尤为重要，从而提出一些新的盈利模式的对策，在国外投行业务的激烈竞争以及在证券公司自身的生存和发展需要这一方面，面对更加激烈的同质化竞争，就显得十分有现实意义了。
（二）国内外研究现状
国内的研究主要从研究内容和分析思路层面上说，关于证券经纪业务盈利模式的文献大致可以分为两类，一类是从整个证券公司层面角度研究盈利模式问题，其中夹杂着对经纪业务的盈利模式研究，另一类是专门研究证券经纪业务，包括经纪业务的盈利模式问题研究和经纪业务的其他问题比如风险管理问题的研究。
第一类文献的大致思路是通过介绍整个证券公司盈利模式的现状和问题，给出盈利模式创新的各种途径和对策。这一类文献比较多，期刊论文方面主要有葛红玲（2008）、杜平（2008）等；学位论文方面主要有罗富民（2005）、金强(2007)、周永（2010）等。
第二类文献主要是从经纪业务角度出发来分析其盈利模式存在的问题，并给出经纪业务盈利模式创新的途径和对策。如王萍（2004）、何君光（2006）。还有的文献是谈及经纪业务的经营管理方面，通过剖析经纪业务经营管理上存在的主要问题，借鉴国外成熟的经纪业务模式，从中找到更适合中国的经纪业务经营管理理念和体系，如罗义洪（2005）等。
另外从研究方法层面上说，关于证券公司经纪业务盈利模式的分析法大致可以分为以下三类：
第一、SWOT 分析和 EVA 分析法。比如周永（2010）的《金融危机影响下我国证券公司盈利模式的创新》一文，在理清当前金融危机对证券公司盈利模式的影响，在我国证券公司盈利模式的现状分析及美国证券公司成熟盈利模式的经验借鉴基础上，对我国证券公司进行 SWOT 分析，并进而提出盈利模式创新的对策。
第二、比较分析法。在关于证券公司盈利模式的很多论文中，中外对比分析法是一种很常用的研究方法。比如：金强（2007）的论文《中国证券公司盈利模式创新研究》，杜平（2008）的论文《我国证券公司盈利模式的借鉴与创新》，以及樊巍、朱欢（2006）的论文《中美证券公司盈利模式比较——兼议我国证券公司盈利模式创新》等。
第三、定量分析与实证分析法。和比较分析法一样，在关于研究证券公司盈利模式的大多论文中，定性分析与定量分析相结合也被广泛采用。何君光（2006）在其博士论文《我国证券公司风险控制研究》中，针对证券经纪业务的盈利模式和风险控制这一环节，通过对经纪业务历年的收入成本进行定量分析，并且对市场集中度与经纪业务总收入的相关关系进行回归分析，得出风险控制的几种对策。饶杰（2008）的《中国证券公司风险管理的实证研究》也是如此。
而国外对证券经纪业务盈利模式的研究集中在佣金制度的研究方面。美国于 1975 年开始实行协议佣金制以后，美国证券与交易委员会在当年年底向美国国会提交的一份报告中就显示，机构投资者的佣金比率在当年的 8 月比 4 月下降 26%、个人投资者的佣金比率 8 月与 4 月比较下降 2%。并 于 1976 年对佣金交易量与佣金交易成本二者之间的关系进行了相关性分析。
浮动佣金制诞生之后，券商行业形成了折扣经纪商（只提供交易通道）和完全服务型券商（只提供信息咨询）的分化现象，这种现象引发了学者们对信息咨询费的收取方式进行研究。比如 Brennan 和 Chordia 于 1993 年发表论文，比较分析了通过交易佣金形式和资产管理费形成来收取信息咨询费，并得出结论：在不考虑证券价格有效性以及信息差别的前提下，收取佣金相对于其他收费方式来说更加有效。
（三）研究思路、主要内容和方法
本文从“提出问题——分析问题——解决问题”的思路系统分析我国证券经纪业务的盈利模式问题，首先研究我国证券经纪业务的现状和问题以及对历年盈利模式进行定量分析，这是提出本文研究问题阶段，接着从收入和成本两个方面来分析其经纪业务现有盈利模式产生的原因，这是分析问题阶段，最后通过对市场集中度和经纪业务总收入的回归分析以及借鉴国外成熟的经纪业务模式，提出了证券盈利模式的创新的对策，这是解决问题阶段。
由研究思路的三个阶段，文章的主要内容可以清晰地分为三个部分：
第一部分是提出问题阶段，描述了我国经纪业务的现状和存在的问题以及其历年经纪业务的收入情况、成本情况以及盈利情况，在做出这样的定量分析之后，我们就会形成一个对经纪业务盈利模式的大致的整体认知。
第二部分是分析盈利模式问题阶段，包括从收入和成本两方面对经纪业务盈利模式问题的原因分析和经纪业务与市场集中度实证分析这两个部分。我们知道，其实经纪业务自2007年之后总收入水平维持比较高的水平，是市场交易量的显著提高造成的，这种低端粗放型的单一盈利模式急需改变。通过观察，我们发现现阶段我国经纪业务的竞争是处于初级的类似完全竞争的一种状态，其市场集中度相对于发达国杰来说是非常小的，可以联想到，是否可以通过增加市场集中度相应增加经纪业务总收入呢，根据这样的猜想，我们建立了一个实证分析模型，通过对经纪业务集中度和经纪业务价值量之间的 EViews 回归分析，我们得出了肯定的结论。
第三部分是解决盈利模式问题阶段，找出避免一旦整个资本市场的交易萎缩，经纪业务的总收入水平必然会在交易量和佣金率的双重因素影响下加速下滑这一问题的解决方法和创新对策。根据上述两个阶段的实证分析，我们知道增加市场集中度是解决盈利模式问题的一个方法。同时我们借鉴了国外的经纪业务的创新道路，也可以得到其他一些解决途径和创新对策。
本文采用的主要研究方法为：定性和定量相结合分析法、实证回归分析法。其中定性与定量结合分析法贯穿于全文各个章节，在对盈利模式进行一定的定性分析之后，在各网站、年鉴以及报告中查找最新数据进行定量分析，以支持定性的论点。在对我国证券经纪价值量与市场集中度的相关性方面，进行了实证回归分析，以突出增加市场集中度这一方法的重要性。
二、我国证券经纪业务的现状、问题及盈利模式的定量分析
（一）我国证券经纪业务的现状及存在的问题 1.1我国证券经纪业务的现状
近日，中国证券业协会对证券公司2013经营数据进行了统计。证券公司未经审计财务报表显示，115家证券公司全年实现营业收入1592.41亿元，各主营业务收入分别为代理买卖证券业务净收入759.21亿元、证券承销与保荐业务净收入128.62亿元、财务顾问业务净收入44.75亿元、投资咨询业务净收入25.87亿元、受托客户资产管理业务净收入70.30亿元、证券投资收益（含公允价值变动）305.52亿元、融资融券业务利息收入184.62亿元，全年实现净利润440.21亿元，104家公司实现盈利，占证券公司总数的90.43%。
在经纪业务净收入方面，由于券商营业部迅速增加，行业佣金率下降较快，导致经纪业务净收入下滑。2012全部券商实现证券经纪业务及服务净收入 1084.9 亿元，较 2011同比下降了23.54%。1.2我国证券经纪业务存在的问题
2010 年，各大券商年报几乎统一显示：经纪业务收入下滑、成本上升，由此引发严重的利润下滑现象。具体表现在以下两个方面： 1.盈利模式单一，“佣金战”伤害难以恢复
佣金战始于 2002 年实行浮动佣金制之后，但是于 2008 年开始有加速之势，并且于 2009 和 2010 年达到最高峰，2009 年、2010 年佣金率降幅分别达到 17%和 22%，以至于 2010 年大盘日均交易量虽然达到了历史最高水平2292 亿元，高于 2007 年 18%，但日均佣金额却低于 2007 年，几乎下降了 30%。
然而中国证监当局已经认识到佣金价格战对整个行业的危害，并且已经采取措施试图制止这场伤人伤己的无谓之战，然而即使佣金战不再继续，已经降低的佣金率也不可能再恢复到以前的水平了。同时，我们应该认识到，一旦市场交易萎缩，整个行业的收入水平必然在交易量和佣金率的双重因素影响下加速下滑。此外，行业平均佣金率恐怕也会受到影响而出现惯性下滑的现象，虽然其幅度会有所减缓。2.经纪业务成本上升，短期难以扭转
2010 年，上市券商经纪业务平均净利润率为 57%，相比 2009 年下降了 11 %，其中的原因主要是经纪业务成本上升，收入下滑。无论券商类型，营业利润的下滑幅度均高于收入下滑的幅度。我们特别剔除投资者保护基金、营业税及附加这两项与收入紧密挂钩的营业支出项目，因为收入下降，这两项费用同时下降，对总营业支出的变化有缓冲作用，所以剔除后的净营业支出更能反映券商自身成本的变动。净营业支出大、中、小 3 类券商呈不同程度的上升，其中以中信证券为代表的大券商上升幅度较小，中型券商广发券商次之，东北证券作为小券商的代表上升幅度最大。
（二）我国 2000-2009 年证券经纪业务盈利模式的定量分析 2.1我国 2000-2009 年证券经纪业务收入分析
证券经纪业务是指证券公司通过其设立的证券营业部接受客户委托，按照客户的要求代理客户买卖证券的业务。虽然经纪业务收入大部分是佣金收入，其实还有一部分是利差收入，即证券公司将客户交易结算资金存入商业银行时按同业存款利率收取的利息与证券公司向客户支付其在证券公司存入的交易结算保证金的银行活期存款利息之间的差额。
我们对证券公司经纪业务收入分析的是这样的：第一步，计算 2000 年至2009 年经纪业务的佣金总收入，它包括三个部分：股票交易佣金收入、债券交易佣金收入、基金交易佣金收入，当依次计算出各自收入数量之后，将三者加总便得到佣金总收入。第二步，计算 2000 年至 2009 年经纪业务的息差收入。第三步，将佣金总收入和息差收入加总，便得到 2000 年至 2009 年经纪业务总收入,如下表2-1所示。
2.2我国 2000-2009 年证券经纪业务的成本分析
我国证券公司经纪业务的成本主要有这几个部分，一是手续费支出以及利息支出，二是营业费用支出，三是营业税金及附加。利用公式“营业部支出=营业费用+营业税附加”，我们将分为三个步奏计算成本：
第一步，手续费支出大致等于证券公司上缴给证券交易所的证管费、过
户费以及经手费，而利息支出其实就是客户在证券公司存入的保证金的利息支出，是一种机会成本，目前客户保证金的利率是 0.72%。第二步，营业费用支出的计算。营业费用包括员工的人力成本、营业部等各种场所的租赁费用、各种设备的固定资产折旧、包括电话和卫星通信在内的各种电子设备运作费用以及长期待摊费用等。第三步，营业税及附加是指证券公司经纪业务收入需要支付的营业税及相应的附加费。利用公式“营业税基数=经纪业务收入-利差收入”，而“营业税=营业税基数*5%的税率”。营业税附加以营业税为基数，大致是营业税的 5.5%。得出的数据如下表2-2所示。
2.3我国 2000-2009 年证券经纪业务盈利结果分析..由上2节的数据，再根据“利润=收入-成本”的公式可以得出2000年至2009年的证券经纪业务的盈利情况，如下图2-3所示：
从图中不难看出，自2000年以来，经济业务盈利逐年下滑，特别是2002年实行浮动佣金制后，经济业务利润锐减，盈利水平十分低下，虽然情况在2006年后盈利有所好转，但是盈利状况不稳定，随着市场的交易量的起伏而起伏，受市场波动的影响很大，经纪业务转型迫在眉睫。
我国当券商的经纪业务的传统盈利模式只是提供交易通道，以此来获得佣金。证券交易通道服务也是券商在开展经纪业务时为客户提供的核心服务，证券交易通道包括证券网上交易通道、电话委托自助式交易和营业网点柜台服务通道服务。自 2002 年采取浮动佣金制度之后，佣金价格战带来的佣金收入缩减，为了改变这种只是用相互竞争降低佣金率同时提高经纪业务的交易量的途径来提高佣金收入的单一粗放型模式，就要学习发达国家立足多元化业务经营为新的利润点。同时，在“佣金战”造成的行业综合佣金率逐年下降的前提下，通过证券经纪业务交易量也是一种提高佣金收入的办法。通过调研，我们发现现阶段我国券商经纪业务的竞争是处于初级竞争的一种状态，其市场集中度相对于发达国家来说是很小的，于是猜想增加市场集中度就可以相应增加经纪业务总收入，为了印证这个猜想，我们建立了一个实证分析模型，经纪业务价值量和对经纪业务集中度之间的 EViews 回归分析，我们得出肯定的结论。其实提高经纪业务市场集中度的最直接办法就是证券公司的并购。此外，提供更多的投资咨询、市场信息，提高证券营业部服务质量，改变投资者偏好，提高电话、网上交易等非现场交易比例，也能够有效提高市场占有率。
三、我国证券经纪业务盈利模式问题的成因分析
（一）“佣金战”现象的成因分析
我国券商的主要业务大多是经纪通道业务，而我国绝大部分证券公司都很少涉及如发达国家主要的投行业务比如兼并收购、资产证券化等。而这种资产管理业务由于客户资产管理的保底协议，券商不但没有收到管理费，反而需要支付保底收益成为证券公司亏损来源。我国证券公司经纪业务的主要收入来源包括两个部分，即佣金收入和证券交易结算资金利差收入。事实上，我国证券公司的经纪业务收入占总收入的 70%，证券公司收入主要依靠传统的通道业务。而美国的证券业，投行的收入结构极为分散，经纪业务、自营业务、投资银行业务、财务顾问业务、基金销售及研究产品业务并驾齐驱，都是投资银行收入的重要组成部分，佣金收入仅仅占有23.7%，而且有逐渐下降的趋势。
“佣金战”是券商经纪业务竞争模式单
一、收入结构单一的必然结果。2010 年行业监管报表显示行业总收入 1911 亿元，其中经纪业务创造的净佣金、息差等 1230 亿元，几乎占到全部收入的 65%,而 2010 年全年基金分仓仅 62.4 亿元，仅占经纪业务总收入的 5.1%。可以说，证券行业绝大部分收入来源于经纪业务，而经纪业务收入的绝大部分又来源于“传统”经纪业务。
再研究竞争模式和营销手段。现阶段我国的券商不论大小、类型，业务结构、经营内容、盈利来源、模式都基本相同。以经纪业务同质化现象最为严重，仍处于主要依靠低技术含量的传统通道业务，依靠单一低端粗放的盈利模式。特别是经纪人模式的发展和营业部新增的加速使得竞争加剧，为争夺客户求生存，券商在降低佣金的死胡同里越陷越深。
（二）经纪业务成本上升的成因分析
证券行业经纪业务成本上升的原因，从目前现实情况来看，有三个方面的原因：营销成本、业部数量、从业人员数量。
1.营销成本的增长。券商以往多为低端粗放式经营，不重视营销，但在目前的竞争环境下，营销就显得举足轻重，从随处可见的各种比赛、会议、讲解等，都能看到券商营销活动的手段。这些是证券市场化竞争的必然结果，虽然成本有所增长，但也见证了券商行业的成长，券商应该重视这种营销手段的合理运用，才能在竞争激烈的环境下占据一席之地。
2.证券从业人员数量增长迅猛。根据网络数据，到了 2010 年 9 月底，在中国证券业协会执业系统注册的从业人员数量已达到 19.8 万余人，到了 2011 年 5 月，中国证券业协会网站公布的证券公司从业人数已达到 23.3 万人。于是不难看出，从业人的迅速增长造成了营业成本的相对上升。
3.营业部数量增长迅猛。自 2008 年营业部新增放开以来，两年间，全国新增营业部数量近1300 家，由此带来的大量的装修、房租、固定资产等成本投入，为此券商的营业成本才会逐年增加。
四、我国证券经纪业务总收入与市场集中度的实证分析.（一）市场集中度理论回顾
市场集中度，又叫市场份额，指的是在投行部门中少数规模较大的几家投行所占市场份额的大小，它可以反映整个市场垄断程度或竞争程度的高低。市场集中度有绝对集中度和相对集中度之分，在这里我们采用绝对集中度这一指标。绝对集中度是指在规模上处于前几名的投行各种证券业务比如发行与承销业务、经纪业务、自营以及融资融券业务的加总在整个证券行业中所占的比例，基本公式如下： 其中： CRn表示的是前 N 家投行的市场集中度；Xi表示的是第 i 个投行的业务加总额。具体到经纪业务，在计算经纪业务的市场集中度时，CRn表示的是前 N 家投行经纪业务的加总额在整个投行经纪业务加总额中的所占的比例。
（二）我国证券经纪业务总收入与市场集中度的实证分析
通过以上数据，我们发现现阶段我国经纪业务的竞争是处于初级的类似完全竞争的一种状态，其市场集中度相对于发达国家来说是很小的，有理由才想通过增加市场集中度相应增加经纪业务总收入，为了印证这个猜想，我们建立了一个实证分析模型，通过对经纪业务总收入和经纪业务市场集中度之间的相关关系分析，我们得出肯定的结论。
4.1模型假设
本文的研究对象是证券经纪业务总收入以及经纪业务的市场集中度，我们选择样本数据的时间跨越是从 1993 年至 2009 年，数据来自于《2010 年中国证券期货统计年鉴》以及中国证券业协会和中国证监会网站上发表的各投行排名情况。在这一章中采用的分析方法是多元回归分析，所用到的统计分析软件是EViews5.0。
在这里，我们选取经纪业务总收入作为被解释变量，经纪业务市场集中度和证券市场波动量作为两个解释变量。在样本选择上，我们以上证综指和深证综的平均波动量来代表证券市场的价格波动。我们通过下面这个模型来描述我国经纪业务的市场集中度和经纪业务价总收入之间的关系。
其中：VALt是 t 期经纪业务总收入；CRnt是 t 期经纪业务的市场集中度； FLUt 表示t时期的证券市场波动量。4.2相关数据分析
经纪业务总收入公式为：“经纪业务总收入=股票成交金额×股票平均佣金率+基金成交金额×基金平均佣金率+债券成交金额×债券平均佣金率+客户保证金×利差”。所1993 年到 2009 年的经纪业务总收入数据如总表 4-3示。
根据《2010 年中国证券期货统计年鉴》中的有关数据，我们对我国 2000-2009 期间经纪业务的市场集中度按照 CR1（即前 1 家的经纪业务集中度）、CR5（即前 5 家的经纪业务集中度）、CR10（即前 10 家的经纪业务集中度）这样的顺序进行整理，得到下表 4-1。从上表可以得出几个结论：(1)我国证券市场的经纪业务市场集中度是非常低的，前 10 家投行的平均市场集中度仅仅是38.9%。(2)经纪业务市场集中度呈现出先上升后下降的凸形特征，并且在 2006 年和 2007 年中，市场集中度达到谷峰，之后则又呈下降趋势。(3)我国经纪业务的市场集中度有很大的提升空间。国外投行中，美国在1998 年前 3 大投行即美林、摩根、雷曼兄弟的经纪业务市场集中度维持在 35%左右。由此可以看出，我国经纪业务市场集中度与发达国家相比还处于较低水平，还有很大的提升空间。
关于我国证券市场历年波动量，根据《2010 年中国证券期货统计年鉴》相关数据整理，我们参照公式“证券市场波动量= [(上证综指最高点-上证综指最低点)沪市流通市值+(深证综指最高点-深证综指最低点)深市流通市值]/(沪市流通市值+深市流通市值)”计算，得到如下表 4-2 的计算结果。
从上表可以看出，我国证券市场到2005年市场波动量都是呈下降趋势的，但2006年后大幅度上升，整体情况不平稳，市场波动变化迥异。
4.3实证结果分析
1、经纪业务市场集中度分析
我国前 5 家投行的平均市场集中度是 24.89%，前 10 家投行的平均市场集中度是 38.9%，根据产业组织专家越后贺典教授对市场类型的划分标准（如表 4-4 所示），我们可以看出我国投行的经纪业务还处在低集中度阶段，可以看出我国投行的经纪业务还处在低集中度阶段，投行之间的同质化产品非常严重而差别化服务并不明显，在今后的相对长的一段时间内竞争是非常激烈的。2.回归结果说明 EViews5.0 统计分析软件对经纪业务市场集中度、证券市场波动量变量与经纪业务总收入变量之间进行回归分析，得到如下结果： 由上述回归方程的数据我们不难看出：（1）证券经纪业务市场集中度和经纪业务总收入存在正相关关系。即经纪业务市场集中度每提高一个百分点，证券经纪业务总收入就相应地提高 17.287 亿元，也就是随着经纪业务市场份额的增大，从而经纪业务总盈利水平就会越大。调研表明，加大对证券公司之间的并购，从而提高经纪业务市场集中度，并且降低经纪业务成本，这样不但提高经纪业务总盈利水平，而且从整个证券行业层面上说，也会促进经纪业务的长远发展。（2）证券市场平均波动与经纪业务总收入二者也呈现出正相关的关系，即当证券市场的波动幅度越大时，经纪业务总收入也就会越大。（3）经纪业务市场集中度和证券市场的波动幅度这两个变量加总起来，对于证券经纪业务总收入的解释能力可以达到 76.3%。
五、我国证券经纪业务盈利模式的创新与对策.通过上述的对我国证券经纪业务的现状、问题及盈利模式的定量分析，盈利模式问题的成因分析，结合经纪业务价值量与市场集中度实证分析，我们认为我国证券经纪业务的盈利模式应该从以下方面进行创新：
（一）加强证券营业部并购，提高经纪业务总收入水平
我国投行的经纪业务还处在低集中度阶段，而且经纪业务市场集中度每提高一个百分点，证券经纪业务总收入就相应地提高 17.287 亿元，也就是随着经纪业务市场份额的增大，从而经纪业务总盈利水平就会越大。而加强对证券公司之间的并购，特别是成立了专业化的证券经纪公司，这其实不但可以形成证券经纪业务的规模化经营，从而降低经纪业务成本，提高证券行业的经纪业务综合盈利水平，而且从整个证券行业层面上说，也会促进经纪业务的长远发展，还可以降低整个证券行业的系统性风险，有利于国内证券行业的整体提升，从而进一步增强了证券经纪业务的核心竞争力。
（二）压缩营业部规模，降低营业部成本
随着证券经纪业务佣金率的不断下降以及网上交易方式的普及，证券经纪业务的盈利水平会逐年降低。提高经纪业务的盈利水平，不但需要在提高经纪业务总收入，而且还需要缩减经纪业务成本。经纪业务成本的一个重要组成部分就是证券营业部数量引起的成本费用，从长期来说，压缩营业部规模减少营业部数量，从而降低营业部成本才是长久之计。
据中国证监会将对新设营业部出台指导意见，鼓励设置没有现场交易、仅设开户和服务推介的轻型营业部，并允许竞争实力强的券商在饱和地区设立轻型营业部。从 2009 年开始，许多券商迫于经营成本的压力以及开始主动进行营业部的缩编，撤销散户大厅，将大门面营业部改小。将来，轻型营业部将成为主要形式，撤销散户大厅或者将大门面营业部改小也将越来越普遍。
（三）精细化管理，多元化经营 5.1精细化管理
主要体现在以下三点： 1．IT系统的强大支持。这里的 IT 系统既包括内部使用的办公平台，也包括客户使用的委托交易系统，更包括客户信息、客户行为的统计分析系统。尤其是对客户资料的统计分析，强大的 IT 系统，将在未来的竞争中起到至关重要的作用。
2.强大的专业人员队伍。在竞争越来越激烈的大背景下，人才的选拔势必成为券商获利的关键因素。竞争越来越激烈，前台销售人员需求量增加，随之中台服务人员、后台支持人员的需求也在增加。
3.重视市场营销的手段，实现“连锁化”经营。证券公司要想在未来的行业激烈竞争中占有一定份额，必须把工作重心转移到专业咨询服务上来。同时在经纪业务中，在同一证券公司的总部与众多营业部之间进行细致和专业化的协调分工，充分利用券商自身的各种优势，以协调公司总部的管理职能和各个营业部的自主营销行为之间的关系，从而将经纪业务总部建成一个统一的证券信息配售中心，将下辖的各营业部建成一个有着业务流程、管理、服务标准等全部整齐划一的连锁化经营公司。这种的网状经纪业务模式在降低经营成本方面、在整合资源提高营业部的整体竞争力和规模效益方面以及在形成券商的市场形象和品牌从而扩大影响力方面都具有显著的优势。5.2多元化管理
除在上述方面进行创新之外，多元化经营也是一条好的对策。目前券商经纪业务主要由通道业务、投资咨询、融资融券、股指期货等部分组成，其中通道业务比例最大，其他业务仍处于发展阶段。1．投资顾问业务。投资咨询业务刚刚起步，虽然创造的价值尚无法预测，但方向明确，发展的空间十分巨大。而某些券商投资顾问服务推广过急，退签率高达六七成，甚至八成。只能说任何事物的发展都有一个过程，一时的挫折并不能改变其发展的本质。同时，专业、成熟的投资顾问需要券商耐心培养。
2．融资融券和股指期货。2010 年推出的融资融券、股指期货，虽然短期内对券商业绩贡献较小，但从交易数据上看，融资融券在持续增长，股指期货也一直十分活跃。尤其是融资融券，随着 ETF 获批纳入融资融券标的、转融通的实施，融资融券扩容势在必行，有望迎来爆发性增长，按照目前融资融券的平均利率为 8%-10%的水平，爆发性增长给券商带来的业绩增长也必然不容小觑。
盈利模式转型 篇3
一、银行业盈利模式的变化趋势
商业银行业盈利模式，是指银行在一定的经济发展水平和市场机制环境下，以一定资产负债结构为基础的财务收支主导结构，可分为传统业务型和非传统业务型两种。传统业务型简单来说就是以存贷息差为主导的盈利模式。非传统业务型则是指非息差收入占较大份额的盈利模式。现阶段银行非息差收入主要包括零售银行业务、中间业务和私人银行业务，其中中间业务占主导地位。在国际较为成熟的商业银行中，支付结算类收入一般占据了中间业务收入三分之一强的份额。
上世纪70年代以前，国际银行业均以传统盈利模式为主导。二战后，西方主要发达国家的银行业面临着经营环境的深度变化。金融服务需求的多元化，规避金融管制的需要以及增强同业竞争力的压力，促使商业银行积极寻求盈利模式的调整。特别上世纪70年代以来以计算机信息技术为代表的技术革新为银行业盈利方式创新提供了条件和手段。以美国为例，由于上世纪80年代金融管制的放松，激烈的竞争导致大量银行倒闭，在促成银行资本集中和垄断加强的同时，也使银行筹资成本不断提高，传统存贷业务举步维艰，迫使银行业寻求新的出路。在以上诱因下，美国银行业竞相以发展非传统业务改变盈利模式，获取更为稳健的回报。经过近30年的发展，中间业务已成为美国目前大多数商业银行主要的盈利来源。2011年度，美国花旗银行存贷业务利润仅占总利润的20%左右，承兑、资金清算结算、卡基支付、网上支付等大量中间业务创造的利润占据了主导。而支付结算业务作为资金运行载体和最终清算渠道，在银行业中间业务发展起到举足轻重的作用。
我国银行业发展中，高储蓄率传统和存贷利差较大的政策因素促成了利差收入主导的银行盈利模式。该模式一方面有利于银行业的原始积累，并成功抵御了新的一轮金融危机的影响；另一方面，在金融业对外开放和深化改革背景下也暴露了一系列问题，包括融资成本过高，过多剥夺实体经济利润形成银行业暴利以及应对宏观形势变化能力不足等。随着我国利率市场化的加速推进，存贷利差将进一步收窄，银行业盈利模式必须加快调整。借鉴国际经验大力发展支付结算等非传统业务收入是提升银行业务经营和盈利稳健性的必然选择。2005年以来，我国现代化支付系统推广应用，支付体系的核心基础设施基本健全，为我国银行业盈利模式调整提供了广阔的空间。
二、以六安市為例的支付结算业务贡献度分析
1、六安市支付结算业务发展现状
六安市地处皖西，经济金融总体欠发达。近年来，得益于宏观经济形势的总体向好，六安市银行业传统存贷款业务规模扩张较快，成为盈利的主要支撑。通过在支付系统建设以及银行卡业务方面的积极努力，六安市各银行机构支付结算业务收入增加较快，特别是地方性银行业机构在中间业务收入增速方面超过了四大国有商业银行。但由于起步较晚，六安市结算品种较为单一，支付结算业务收入占比较小，具备较大的发展空间。截至2011年末，六安市各银行机构累计实现营业收入50.99亿元，其中中间业务收入3.78亿元，占比7.42%；支付结算收入1.10亿元，占营比2.15%。中间业务收入中，支付结算收入占比近30%（见表1）。
目前看来，六安市支付结算业务发展总体有以下特点：一是收入规模总体偏小、占比不高；二是各银行业机构间支付结算业务收入不平衡；三是业务收入增速波动小，占比有逐年扩大趋势。表明支付结算业务收入在未来银行业盈利结构调整中具有重要的位置。尽管六安作为欠发达地区，商业银行支付结算业务基本停留在传统业务领域，但在新的信贷形势下，各商业银行已经逐步开始重视发展以支付结算为主体的中间业务获取稳定的收入，以对冲单纯利差盈利模式在经济周期变化中的波动性。
2、支付结算业务发展对银行盈利贡献度分析
调整盈利模式是银行业未来发展中决定竞争力高低的必然路径，在支付结算业务发展上优先考虑将占得先机。六安市银行业虽然在支付结算业务发展上总体水平偏低，但机构间呈现明显的差异化特征，以下以建行六安分行为例分析支付结算业务对盈利的贡献度。从图1可以看出，建行六安分行的支付结算业务收入金额与农业银行六安分行基本持平，但建行六安分行支付结算收入占本行营业收入比例却位居全市第一，达到10.30%。这与建行总行近年来面对经济金融形势变化，对转变经营模式与发展理念所作出的前瞻性和创新性探索密不可分。
新一轮国际金融危机爆发后，中国银行业的利差收入增速大幅下滑。虽然中国的银行业开放程度总体不高，避免了金融危机的大面积冲击，但中国银行业也充分认识到过分依靠贷款利差的单一盈利模式所隐藏的弊端。建行六安分行在业务拓展方面，实行支付结算业务收入增长与等级行考核相挂钩，并根据考核结果实施激励机制。与此同时，该行大力加快新结算产品的推广应用，在完善客户金融服务工作的同时，积极寻找新的收入增长点。加强了对国内信用证、现金管理系统、对公一户通、对公通兑等业务的推广，使支付结算业务不断与国际接轨、不断向纵深推进。在同行业中，建行六安分行率先建立了较为稳定客户资源，抓住了近年来部分产业资金流通量规模扩张的有利时机，支付结算收入水涨船高。2008年至2011年，建行六安分行支付结算业务收入逐年稳步增长，2011年支付结算收入总额在全市占比32.25%，在同行业中遥遥领先。
从图2、表2可以看出，2008至2009年度在金融危机下，建行六安分行利差收入对营业收入的贡献度下降6.89%，支付结算业务收入基本保持平稳增长，成为利润表中为数不多的收入不降反增的科目之一。目前，面对利率市场化的金融发展趋势，商业银行需要更平稳、更可持续的盈利模式，支付结算业务收入稳定、低风险的特性正契合了金融形势发展的要求，对维护银行整体收入的稳定性具有重要的平衡和基础作用。相对成熟、服务周到的支付结算业务管理水平，成为有效维护区域金融稳定的重要一环。
三、发展支付结算业务助推银行盈利模式转型的建议
1、继续完善央行支付系统，强化商业银行资金清算的基础通道建设
不仅要在基础系统建设上进一步加大投入，也要根据商业银行支付结算类产品创新提供全新的清算方案和平台支持，在支付基础设施领域为商业银行转型发展提供服务和创新保障。
2、规范收费标准，为提高支付结算业务收入提供稳定的政策环境
建议出台《商业银行支付结算业务收费管理办法》，对收费项目、收费标准、收费方式及其他相关事项作出具体规定。在支付结算业务收费标准的设计上，坚持收与支匹配、风险与收益对等、向国际惯例靠拢的原则。
3、加强政策引导，提高对支付结算业务发展的重视程度
一方面要在利率市场化改革、银行盈利模式转变方面提前作出政策设计，引导商业银行树立长期稳健经营的理念。另一方面，商业银行系统内要重视盈利的结构性调整，前瞻性设计经营风险的应对措施，加强对支付结算业务的研究、开发和管理，充分调动基层行拓展支付结算业务的积极性，推动支付结算业务的良性发展。
4、深入拓展支付结算工具应用的空间，不断加强支付结算类产品创新
着力加强支付环境的改造，针对性推广创新型支付产品。大力推行新型支付结算手段如定期借记、电子商业汇票、跨境人民币贸易结算、协同发展第三方支付等。积极拓展农村市场，针对农民工群体和涉农补贴发放群体，大力推行特色银行卡服务。并在提供基本功能的基础上，逐步拓展银行卡的消费，电子商务等增值服务，通过对农村市场的细分服务，发展稳定的客户群，为商业银行盈利模式的转型升级提供客户保障。同时加强电子商业汇票、新版票据、银行卡、第二代支付系统暨ACS系统、非金融机构支付服务工作。
5、鼓励商业银行在支付结算类产品的市场营销上充分竞争
各商业银行要在支付结算业务的队伍建设、宣传等方面加大投入，积极开展支付结算类产品营销，强化支付结算业务的社会认知，在形成社会需求的同时建立自己的稳定客户群众，保障后期盈利能力的持续提升。要支付结算业务品种的推广、服务质量的提升、市场分配上形成充分竞争的形势，推动我国银行业支付结算业务持续发展和盈利模式的加快转型升级。
（作者：中国人民银行霍山县支行行长）
商业银行盈利模式转型问题分析 篇4
我国商业银行收入的来源主要是净利差。而从国际金融监管环境的变化及我国金融业改革开放、经济结构调整的进程来看, 我国银行业传统的依靠规模扩张的盈利模式不仅有悖于商业银行的经营规律, 也与银行业国际化发展趋势不相适应。在此背景下, 研究商业银行的盈利模式转型具有重要的理论意义和现实意义。
一、商业银行盈利模式一般概述
(一) 商业银行盈利模式的基本含义。
所谓商业银行盈利模式, 就是指商业银行在一定经济与市场环境下, 以一定资产负债结构为基础的主导财务收支结构。西方国家的商业银行实行综合经营, 金融产品丰富, 商业银行很大一部分营业收入来自于金融投资工具带来的非利息收入。
(二) 商业银行利差主导型盈利模式。
我国的商业银行, 特别是中小商业银行仍然以经营传统的银行业为主, 存贷差仍然是其收入的主要来源, 股份制商业银行贷款占资产的比重都在50%左右。全国性股份制中小商业银行中间业务收入的比重都在10%左右, 表明银行的大部分业务收入还是来源于银行存贷款利息收入。
(三) 商业银行非利差主导型盈利模式。
非利差主导型盈利模式是以零售银行业务、中间业务和私人银行业务为载体, 有着层出不穷的银行产品, 涵盖了综合代理、金融中介和业务顾问等, 起到金融服务的功能。
二、我国商业银行盈利模式存在的问题
(一) 我国商业银行盈利模式转型的内因。
业务品种较少, 中间业务较弱。我国商业银行在相当长的时期内由于体制的束缚, 商业银行资金运用渠道有限且手段单一, 只有发放贷款、银行存款、债券投资、同业机构往来等, 而且我国商业银行以规模扩张为主要手段, 没有重视业务品种的开发。
产品供求矛盾, 客户体验欠佳。我国商业银行的服务水平很低, 经营网点和渠道的布局不合理, 从业人员缺乏应有的竞争和服务意识, 客户群体的细分不到位, 忽视了普通客户群体的价值, 普通客户群体中的利润没有得到足够重视。
(二) 我国商业银行盈利模式转型的外因。
利率市场化的冲击。利率市场化终将倒逼商业银行盈利模式改革, 利率市场化对商业银行盈利的直接冲击是:当前在利润来源中占最主导的批发银行业务将面临萎缩的困境, 商业银行贷款利率议价能力将下降, 在存款市场上的利率定价将处于被动地位, 预期中存款利率的上浮和贷款利率的下降最终将收窄商业银行的存贷利差, 减少利差收入, 直接冲击利差主导型盈利模式。
三、我国商业银行盈利模式成功转型的建议
(一) 重视传统利差收入, 维持合适的利差水平。
尽管随着利率市场化的逐步推进和银行业竞争的加剧, 使传统利差收入占比不断降低, 但传统利差收入仍然是我国商业银行最重要的收入来源。从发达国家和地区银行业的发展经验来看, 利息净收入的相对稳定是商业银行盈利模式转变的基础, 所以我国商业银行对利息收入业务应该继续高度重视。
(二) 大力发展新型的中间业务, 提高差异化水平。
在银行业竞争新形势下, 我国商业银行需要借鉴发达国家和地区银行业的发展经验, 通过发展创新型的中间业务来提高竞争水平, 如发展风险低、收益高的咨询评估类业务;发展信用融资类中间业务;可以大力发展投资银行业务;发展理财咨询、理财规划等业务;发展电子银行业务, 等等。通过发展这些创新型的中间业务, 可以提高中间业务的收入, 提高差异化水平。
(三) 加强成本管理力度, 提高盈利水平。
为了降低成本, 商业银行要提高经营管理效率, 建设信息技术平台, 通过按网点、按业务、按客户实施综合的成本管理。另外, 应借鉴发达国家和地区银行业的发展经验, 摆脱盲目的通过增设分支机构和营业网点来促进银行增长的模式, 而是通过发展自助银行业务、网上、电话银行来提高电子化水平, 从而降低银行的经营支出, 提高商业银行的获利能力。
(四) 细分市场, 提供区别服务。
商业银行要通过提高服务质量增强自己的竞争优势, 树立以客户需求为中心、客户价值至上的经营理念, 满足客户的多元化、个性化需求, 按某些标准对客户进行分类, 推出适合不同类型客户的服务, 这也是我国商业银行在转变盈利模式的过程中提高商业银行盈利水平的一个重要途径。
四、结束语
盈利模式转型 篇5
注：分类标准，根据期主要盈利来源所处价值链的不同环节分类。
模型2：房地产经营模式矩阵模型
（五种房地产企业的经营模式分类，核心指标是经营区域和运作手法）
单个地块多个地块区域开发 经营区域跨区域开发 专业化 规模化 品牌化
运作手法
模型3：产品竞争力模型一
模型4：产品竞争力模型二
模型5：价格策略
1、“高开低走”价格策略下的产品投放
2、“低开高走”价格策略下的产品投放
3、“平稳推进”价格策略下的产品投放
盈利模式转型 篇6
对此，奇瑞汽车董事长尹同跃表示，不仅是上述产品，奇瑞目前整体流程也要按照国际化标准打造，而这是奇瑞以前所不具备的。“你们从前两款车型的上市发布流程与布置就可以看出我们更向国际化靠拢。”
然而这种改变可不仅仅是发布会这样的表面功夫。奇瑞汽车总经理助理、奇瑞营销公司总经理黄华琼对记者表示，自2012年底有了战略转型的初框架后，目前在研发、制造、采购，包括营销领域都在逐步调整，正在形成一个具有国际化标准流程的大体系。
奇瑞内部人士对记者表示，虽然都有原研发机型为基础，但这三款产品都是在整合资源后的流程体系中诞生的，它们成功与否将是检验企业新体系建设的关键因素，也是证明新体系在未来能否为公司带来盈利的“试金石”。
品牌回归“一个奇瑞”
如同“一个福特”理念一样，奇瑞在三年的卧薪尝胆后，终于将“多品牌战略”否定，将除开瑞外的其它品牌划分至奇瑞母品牌旗下，开瑞剥离到奇瑞控股旗下。
早在2010年的三天闭门会中，高层意识到奇瑞需要在产品流程、标准等方面进行调整，与之相对应的品牌同样也到了调整的关口。
其起因在于2009年奇瑞推出的瑞麒、威麟两个高端品牌并没有给奇瑞带来预期的效果，旗下车型市场表现极为惨淡，平均每辆车的月销量不足1000辆。而奇瑞品牌旗下的车型，也仅有QQ与瑞虎两款表现尚可，其余车型并不理想。
有业内专家对此表示，这一阶段的奇瑞属于各品牌各自为战，品牌与价格体系混乱，加之刺激政策的逐一退出，销量不下滑才怪。
为此，2011年奇瑞正式撤销威麟事业部，同时将威麟和瑞麒品牌的销售均划归到奇瑞销售公司，随后奇瑞在此基础上形成了奇瑞汽车销售公司、旗云销售公司两大销售阵线。但随着销量的下滑，2012年奇瑞又将旗云销售公司并入奇瑞汽车销售公司。
黄华琼表示，目前在新的体系下，销售公司已更名为“营销公司”——由原来一个卖车的部门，转化成一个集销售、市场、规划为一体的新的职能平台。
而在划归同一母品牌之后，奇瑞将把现有20款产品优化到10款左右，形成4个产品类别，即风云系列、艾瑞泽系列、瑞虎系列及QQ系列。
“我们的品牌力还是比较弱，但在奇瑞正向开发等一系列新体系的打造过程中，需要一个与目前市场地位相应的统一的品牌形象，这就是我们回归的初衷。”黄华琼表示，目前奇瑞先在A级及A0级市场站稳脚跟，在第一款产品出来后，依据同一标准，以后的产品将会很快出来。经过更新后，2016奇瑞全新的产品系列将会形成。
同时奇瑞也正在为未来品牌向上打基础，与以色列合资做观致汽车，又与捷豹路虎合资，这些在尹同跃看来，正是奇瑞体系创新和品牌创新的过程，“这些合作能让奇瑞从技术、管理及品牌运营向外方学习，以反哺自主，成为国际化的公司。”
盈利目标考验转型
奇瑞的转型刚刚有产品问世，见效益的时间现在还未可见，不过奇瑞已为自身提出了盈利的目标，即公司中期利润率目标在为5%左右，但尹同跃也并未透露具体时间。
上述专家对此表示，奇瑞的确拥有转型的决心，但对于产品在多长时间内可以为企业带来盈利，现在却并没有把握。因为奇瑞的问题涉及从研发到销售的各个方面，品牌和技术的提升更不是一个简单的过程，这些都需要奇瑞付出巨大的时间成本。
而这样的成本对于奇瑞并不陌生。在“多生孩子好打架”的战略思路指导下，2004年到2010年，奇瑞年销量从8万辆增长至68.2万辆。与此同时，奇瑞基于品牌向上的考虑，2009年又提出“多品牌发展”战略，推出奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个品牌，并规划出了30余款新产品。
不过在近三年“微增长”的市场环境下，无论从销量，还是盈利，奇瑞却深陷困境。据中国汽车工业协会数据显示，今年上半年，奇瑞一共卖出了22.28万辆汽车，以往自主“老大”的排名一下跌至了第六位。
其中除了QQ、奇瑞E5和风云2，其他轿车车型销量均出现大跌。而且虽然QQ可以进入微车市场前三名，但该级别车型的市场份额仅为4.1%，且利润微薄。
对此尹同跃坦言：“急于求成使我们的研发、产品及渠道资源都相对分散。我们的目标是更多地占领市场，但我们要‘速度与规模’这样的路径走错了。”
这样的分散资源使企业难以维持盈利。据公开资料显示，自2008年起，奇瑞一直依靠政府补助才能盈利，如果扣除该项，奇瑞近五年的营业利润实际分别为-1.56亿元、-5.61亿元、-6.14亿元、-4.15亿元和-3.4亿元。此外，由于借款额度的逐年攀升，奇瑞的资产负债率也常年超过70%。
这其中的原因主要包括主营业务为企业带不来利润，而是通过非主营业务收入（包括政府补助、索赔收入、处置固定资产净收益等）产生利润，而且奇瑞除了在研发成本和营销成本方面的巨大开支外，近几年在财务成本和管理成本上的开支增大。
报业转型发展策略及盈利模式探析 篇7
关键词：传统媒体,新媒体,媒体融媒,报业转型,发展策略,盈利模式
一、移动互联的大数据时代到来
移动互联网催生了新兴媒体的繁荣, 在移动互联网的基础设施如3G/Wi Fi网络覆盖面、智能手机、手机应用等方面, 仍然具有非常大的成长空间, 同时也意味着巨大的机遇。而用户在移动互联网上的行为习惯, 则可能会成为未来市场营销的重要参考, 移动互联网的强势崛起已不可抵挡。借政策东风开展新媒体业务是各大传统报业的集体选择。
(1) 新媒体正成为影响社会发展的重要变量。截至2014年6月, 中国网民规模达6.32亿, 其中手机网民规模达5.27亿。网民上网设备中, 手机使用率达83.4%, 首次超越传统PC整体80.9%的使用率, 手机作为第一大上网终端的地位更加巩固。微博、微信、移动客户端等新兴媒体的裂变式发展, 不仅极大地改变了新闻传播和新闻生产方式, 也从根本上改变了媒体格局和舆论生态。加快推进传统媒体与新兴媒体的融合发展, 极端重要、迫在眉睫。
(2) 中央强力支持传统媒体深化改革推动融媒发展。中央今年以来多次强调加快推动传统媒体与新兴媒体的融合发展。媒体融合要强调因地制宜, 制定适合自身特制的发展战略, 坚持差异化策略, 避免同质化竞争。充分运用新技术、新手段, 加强信息采集、分析解读方面的能力, 借助新媒体表现形式和传播手段, 更好地展现新闻信息产品。
(3) 各大报业集团战略布局新媒体项目。在行业衰退的大势难以阻挡、传统媒体人力结构臃肿和资本运作资源不足的背景下, 各大报业集团纷纷战略布局新媒体项目。通过打造一个连通创投界、创业界、互联网界、传媒界互动交流的平台, 投资布局移动互联网时代新媒体内容生产, 进一步帮助传统媒体“理解”互联网, 为传统媒体与新媒体融合发展引进技术支持、激发创新思维。
二、传统报业如何利用融媒机遇创新盈利模式
传统媒体仅靠单纯地把纸媒的内容搬到网上的做法缺乏新意, 难以在新媒体时代下吸引用户。从媒介效果的角度来看, 使用与满足的研究改变了以往从传播者角度来研究传播效果的方式, 转而将受众看成能动的媒介消费者。而网络媒体的去中心化互动性特征, 更是将“主动的受众”这一概念进一步转化为“积极的用户”。因此, 传统媒体新闻报业发展融媒体产品时要将观念转变为以用户需求为导向, 充分利用用户信息数据资源, 承担起媒介的社会责任, 实现创新盈利模式。其可实现的产品服务主要有如下三个方向:
(1) 发挥媒体环境监测功能、掌握民众舆论和社会脉动。互联网上每日产生海量信息 (以政府信息为例, 交通运输部网站2013年就发布信息12万余条, 食品药品监管总局网站主动公开基础数据库43个, 数据量166万条……) , 其中存在着舆论失控和沟通位差的极大风险。全面、快速地掌控风险传播态势, 挖掘传播内容的变异和传播参与者的特性, 即时监测、深入分析, 提出危机管理预案或相关预测, 供组织机构 (政府和企业) 和个人决策者应对时参考。
(2) 建立专业信息数据库、用“新闻”产生“新”闻。利用互联网上公开数据和媒体历史积累沉淀的新闻报道数据, 经过分析处理, 制成专业数据库;通过对数据的挖掘判断和加工组合, 生产成为有价值的信息, 再卖给有需求的组织机构 (政府或企业) 。
(3) 管理信息数据资产、打造活跃用户互动平台。坚持差异化战略, 结合品牌定位, 利用自身媒体优势打造互联网平台产品, 通过对活跃用户的运营管理, 有效引起客户方的需求增长, 建立良性循环机制;从源头改变内容生产方式, 注重挖掘用户需求, 发布与民众关注点一致的信息;并在内容发布时融合用户反馈的意见和观点, 使受众产生强烈代入感, 引发用户制作内容;可利用活跃用户平台发布民意或商业调研, 并对活跃用户画像, 实现精准投放, 带来广告收入的增长。
三、优内容+强技术的组合策略是融媒产品的核心竞争力
(1) 利用传统媒体力量提供主流价值观、引领话语权。帮助百姓理解消化政府官方语言, 降低政府与百姓之间因信息沟通不畅而导致的民众误解可能性;并在与百姓良好互动的过程中正确设立舆论导向, 提升民众对政府公共服务的满意度。传统媒体的权威性、专业性和公信力是民营商业媒体和一般的网络媒体所无法比拟的。依托市委组织背景的资源优势, 建立政府背书的专业媒体团队。以在民生政策与地方公共服务等方面, 做到快速、及时、准确的信息更新发布。使用通俗易懂的语言为百姓解释晦涩难懂的政策法规, 就百姓关注问题积极主动与各有关部门机构沟通, 搭建一座组织与公众良好互动的桥梁。
(2) 借助新媒体技术力量整合资源、提供平台、服务个性获取认可。利用语义分析与文本挖掘技术实现内容信息的采集与分析解读;运用互联网思维、新媒体的表现形式和传播手段以提升用户体验。在互联网公开的海量数据中, 收集到足够全、足够多的针对地区公共服务与地方政策法规的民意讨论, 通过对大数据的文本挖掘找到百姓关注焦点, 帮助政府理解民众对当地公共服务、政策法规信息的需求。通过对互联网上的信息进行挖掘分析, 明确获取易被民众接受的表达形式和传播渠道。搭建合适的信息发布平台, 与民众保持关注点一致, 针对性回应以获得民众认可与接纳, 有效增进对政府的信任。可视化技术、移动互联网终端等新媒体技术旨在将传统的单向传播变为互动的社会化媒体形式。变读者为用户, 打造“界面简洁、操作简便, 看起来简单, 内容不简单”的新媒体产品。
四、构建公共服务信息交互平台解决方案
地方政府与地方民众如何通过传统媒体的移动互联网产品实现“良好互动”?通过对全网大数据的挖掘分析, 了解百姓对本地公共服务、政策法规信息的关注需求点。例如, 对哪些公共服务信息不了解, 经常需要询问;对哪些民生热点话题更为关注, 政策发布后的讨论里有哪些表达意见等。使用通俗易懂的语言和有趣互动的可视化呈现方式解释翻译晦涩难懂的政策法规。例如, 数据可视化信息图表展现如何申请户籍, 拟人化表达讲述买票攻略等。在持有稳定活跃本地用户的媒介平台上发布地区政府调研, 征集民意。例如, 修建地铁百姓最担心问题, 居民对出租车调价意见反馈等。分析百姓对发布信息内容的评论, 及时发现负面情绪并适时引导约束;统计分析反馈意见, 梳理挖掘有价值信息;跟进优质反馈, 形成话题互动。形成发布、评论、挖掘分析、再发布、再评论的……良好互动循环。当活跃用户积累产生规模后, 可逐步实现为企业服务的商业调研, 及广告的精准投放等更多商业应用。
由此可见, 融媒体解决方案实质上是以专业技术构建了一个系统平台, 这一系统平台通过新鲜全面的数据采集、海量数据智能处理以及新媒体形式的展现和传播构建。系统平台数据源采集主要有三种方式:从互联网公开内容获取民众讨论关注数据, 从媒体历史积累沉淀获取新闻报道数据, 同时主动发布问卷调研获得民意反馈。
融媒体系统平台一旦建成, 即可形成传统报业无法比拟的巨大优势:首先, 系统平台以科学数据为指导, 了解用户关心诉求, 在新闻制作阶段锁定受众群, 从内容源头上改变传统媒体先生产后销售的方式。其次, 此一系统平台在传播过程中通过智能语义分析技术对反馈意见进行实时统计分析, 了解评论话题角度和监测舆论动向。这两项功能都具有重要的实际意义:评论话题角度研究可用于在内容发布时融用户观点和意见, 使其产生强烈代入感, 提高参与度, 并引发用户制作内容和良好的互动体验是保持产品活跃与增强用户使用黏性的最佳方法;而监测舆论动向研究则使在第一时间引导和约束负面情绪成为可能, 即可帮助政府加强风险沟通管理, 有效控制群体性事件发生。
五、传统报业发展融媒体的战略意义
(1) 经营转型必需:变革创新。契合集团发展理念;优化传统采编人员工作;支持内容选取依据科学数据;创新数据资产管理。
(2) 融洽政府关系:社会责任。与政府职能部门紧密配合, 助力打造网政平台;洞察民意, 解读民声, 建立政府咨询智库。
(3) 扩大品牌影响力:服务民生。为百姓提供价值资讯, 契合报业品牌“为民分忧、与民同乐”的定位;符合“宣传政策, 传播知识, 移风易俗, 丰富生活”的编辑方针, 加强报业在百姓心中最喜爱的品牌地位。
(4) 持续发展盈利:改善效益。打造移动互联网的入口, 拥有活跃用户数据;实现本地广告的精准投放;政府民意调研项目及咨询项目;企业付费调研平台。
六、结束语
当前新形势下, 报业集团发展新媒体、打造融媒产品和服务是大势所趋。本文抛砖引玉, 阐述了新闻互联网产品的核心竞争力来源, 并分析了传统报业开展融媒业务中应注意的问题, 包括盈利模式的选择、差异化定位以及具体技术方案的示例, 希望能对发展融媒过程中的报业工作者带来一些启发。
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纸媒转型期盈利模式探究 篇8
广告是传统媒体最主要的经济来源,而对于即使是处于转型时期乃至在新媒体环境下,广告于传统媒介尤其是纸媒而言仍然显得至关重要。而为了适应新的生存环境,传统媒体探索出了不同于以往的并适合自己的盈利模式。
(一)创新策划创造广告经济
在新媒体迅猛发展的今天,我们不得不承认,报纸在信息传播中的权威性地位和引导力依然存在,但却已被大大削弱。然而,如果一张报纸的影响力不够大,它就不能对广告商产生足够的吸引力,这将对报纸的“媒体经济”产生根本性的影响,而广告是媒体生存的经济命脉。因此,纸媒要尝试着对自己的报道活动进行创新策划。这既是媒介自身生存发展的需要,也是服务媒介整体发展环境大局的需要。
传统纸媒实行创新性的报道策划活动,可收到一举多得的理想效果!即不仅能凭借纸媒与生俱来的天然影响力,唤醒市场主体的竞争意识,同时又能反过来进一步扩大和提高报纸的影响力和影响面,从而拉长纸媒版面的广告维度,实现有效地增加经济收入的目标。
(二)创新广告方式
随着互联网等新媒体的快速发展,广告分众传播时代随之而来,广告商也越来越注重广告的“精准投放”和“有效达到”,且不再局限于传统的刊登与传播方式,而是扩展到微博、微信朋友圈等的植入广告推广。
因此,纸媒需要通过周密的市场调查和系统的分析,利用已经掌握的资料和信息,科学合理且有效地布局营销、广告战略与活动进程,并预先推测和判断市场态势和消费群体定势的需求,以及未知状况的结果。尤其是利用新媒体技术,开通微博和微信公众号等新媒体平台,以此拓宽广告推广渠道,吸引更多的广告投放,创造出更多元、更广阔的盈利空间。
二、纸媒数字化
面对广告市场的持续衰退景象,纸媒为求生存必须寻求转型,发展新的盈利模式,数字化是必然的趋势,其中包括报网联动和发展手机客户端。
(一)报纸与网络联合
近年来,随着互联网的发展,传统媒体尤其是纸媒的生存不断受到挑战和威胁。像日本的《朝日新闻》和《读卖新闻》这样拥有千万发行量的世界级大报,也受到了互联网带来的巨大冲击。自1998年以来,这两个大报均出现了发行量和广告收入双重下降的趋势,其严峻的经济形势和生存状况不容乐观。
据美国皮尤研究中心(Pew Research Center)研究报告显示,美国纸媒从2005年~2012年,广告收入从470亿美元下降到190亿美元,下降250%。
发行量的衰退意味着报纸订阅读者的减少,也意味着广告到达率的降低,这将直接影响到广告商对广告的投放决策,从而影响纸媒的广告经济收入,威胁媒体的生存。然而,正如当初广播的出现之于报纸,以及电视的出现之于广播和报纸一样,新媒体的出现并不会导致旧媒体的消亡,而是会促使旧的媒体在夹缝中探索出新的盈利模式和生存路径。因此,网络、手机等新媒体的出现和发展也并不意味着纸媒、广播和电视等传统媒体的消亡,而是在这样的新环境下迎接挑战并寻求新的发展机遇。对于现在的纸媒而言,数字化即是其中的重要路径之一。
网络、通信技术等新的媒体技术的发展不仅突破了以往传统技术所不能逾越的传播障碍,同时也让传统的大众传播时代的媒介与受众的关系发生新的变化。尼古拉斯·尼葛洛庞帝在其著作《数字化生存》中所描绘的:“要把多媒体视为个人世界的展览舞台,或是结合了影像、声音和数据的‘声光像盛宴’,多媒体领域真正的前进方向,是能随心所欲地从一种媒介转换到另一种媒介。”尼葛洛庞帝的这些描述,现在正一点点地成为现实。
《基督教科学箴言报》是美国著名的报纸,由于受到新媒体的冲击,发行量锐减,从20世纪70年代的22.3万份一路下滑到2009年只有5万份,最终因经营亏损而被迫停刊。然而该报的网络版点击率却大幅上升,与之形成鲜明对比,2009年每月的浏览量已经达到600万人次之多。这当中固然有因纸质版停刊而使得一部分忠实读者只能去阅读网络版这一原因,同时也说明了,即使纸媒的生命已逝,网络却是一片生存的新天地。
美国的另一世界大报《纽约时报》也在2010年宣布“将在某个时间停止印刷”,到2012年,其该年数字发行量已经超过113万,数字发行量占总发行量的60.8%。而它在2013年度再次实现了19%的数字订阅增长率。从《纽约时报》公布的财报来看,它在印刷性报纸发行上广告的下滑所导致的损失,正在被通过数字化订阅客户的增加所带来的数字广告的增长所弥补。
(二)手机客户端的发展
在报纸转型的过程中,社交媒体的普及和广泛应用以及移动终端的扩张,都大大促进了线上新闻信息的发现和传播,这些新媒体平台成为关键工具。传播技术的发展,使得人人都可以是记者和媒体。而越来越多的重大突发事件的传播报道,都首先来自微博、微信和互联网等新媒体,传统媒体才随后跟进报道。移动终端设备的扩张,促进了多媒体新闻平台消费者数量的上升。根据相关调查数据显示,在美国有近50%的成人拥有智能手机,而平板电脑的拥有比例有近31%。在这些平板电脑的使用者中,把更多时间花在阅读新闻上的被调查者有31%;而乐于通过新渠道获取新闻资讯的被调查者占31%;另外,有的被调查者正在适应把新闻资讯下载到平板电脑上阅读,这部分所占比例达43%之多。这些数据表明,新媒体具有巨大的经济盈利空间可以挖掘。
1.移动客户端。手机已经成为大多数民众上网的首选终端渠道,在这样的媒介生态环境中,意味着人们的阅读习惯已经越来越离不开移动智能设备这种新兴的媒体传播方式。
2009年10月,在i Phone手机进入国内的当月,南方报业旗下最具影响力的报纸《南方周末》率先推出了i Phone手机客户端;2010年5月,《南方都市报》推出了i Pad客户端。中国新闻社的《中国新闻周刊》于2010年7月推出了平板电脑客户端。到2013年,我国已有多达278家报刊开发出了自己的新闻移动客户端。
2.微博。在纸媒数字化转型的过程中,微博、微信等自媒体、社交媒体等新兴的信息传播方式也成为其中重要的一部分。根据截至2013年7月1日的统计数据,新浪微博、腾讯微博媒体机构账号总数已经达到约4.6万个。可以说,目前我国绝大部分的纸媒已经开通了自己的官方微博账号。
3.微信。腾讯公司开发的即时通讯工具微信,与微博并驾齐驱甚至已经明显有赶超趋势。2011年1月21日,腾讯公司首次发布了微信,到2014年,仅仅3年之后,微信的国内外月活跃账户数量已高达惊人的4.68亿。这样海量的活跃用户数量,意味着媒体又有一片新型的广阔市场,而传统媒体在这一巨大市场中的作为便是开发微信订阅号和微信公众号,及时推送自己的产品,同时还可以在产品阅读中或者文章最后植入广告商的推广广告,在获得广告收入的同时还实现了另一数字化形式的转型。
三、电子版付费阅读
随着数字化改革深度的推进,付费阅读使信息内容货币化,它意味着付费阅读、捆绑式内容服务等都将成为增加收入、获取利润的有效途径。皮尤报告显示,2013年报业有两大特点:付费墙的推行和印刷率的下降。以计量支付和数字订阅为主要形式的付费计划,即数字内容付费计划,成为纸媒转型过程中新的收入主流。
数字经济引发了报纸在战略、模式、技术、平台、版权、收入流、版式等各方面的变革。盖洛普调查对国外报纸数字化转型的战略和模式进行了概括,主要为:在新闻采编上,依赖新媒体技术,实施多平台的新闻编辑中心和多媒体传播;而在盈利模式上,则以付费墙、增加数字发行和售卖数据库为主。在此基础上,售卖不良资产和业务,收购新媒体公司,跨界跨行合作,提升竞争力等。
在数字经济的带动下,传统媒体的转型要符合互联网的生产和传播逻辑。基于关联和开放的互联网精神,特点是鼓励分享和推荐,不仅使资源变得更丰盛,而且让信息的传播产生链式效应,而用户的积极参与会从另一方面促进服务品质的提高。这也意味着内容生产方式从过去的闭门造车转为资源共享,协同合作,众筹众包。这样便实现了付费新闻阅读的链式增长。
在2013年时,美国采用付费形式的报纸超过了400家。其中,最典型的例子是“华尔街日报网站”,它早已摆脱对母体报刊的依赖,并且形成了网站新的采编方式。即时更新的金融资讯和专业的金融分析,使它赢得了广泛的付费读者,同时实现了自己独立的盈利及模式。而《华尔街日报》网络版的影响力和阅读量,在世界范围内已经远远超过了它的纸质版。依托于传统纸媒的世界性影响力,“华尔街日报中文网”于2002年在中国上线,并且逐步成为中国金融资讯领域最权威的网站之一。
再如,《纽约时报》为将主要精力放在发展网络新兴媒体上,集团将其旗下的《波士顿环球报》低价抛售。此后,除了推行线上数字订阅模式和大力推行付费阅读,从而有效增加数字报纸发行量以外,《纽约时报》集团还计划利用网站高达900万的日均访客量这个可观的数据库资源,开展关于付费和数字订阅的大数据研究,建立一个以“订阅”为中心的商业模式。这将为集团创造出更为巨大的利润空间。
综上所述,从皮尤报告和主题词语义网络分析可以看出,数字内容付费计划的星星之火已经开始燎原。《纽约时报》现在有64万数字订户,在报纸的收入比例中,通过发行所得的经济收入已经超过了广告所创造的收入。与此同时,广告收入的不景气所带来的负面经济影响,也借着发行创造的收入的增加得以扭转。另外,甘乃特集团在2012年7月宣布对旗下的全部80份社区报纸推行付费阅读计划,至2013年已有46000位用户。而随着印刷媒体收入的增加,发行收入也有所增加。在甘乃特集团,数字内容付费计划推动发行收入上升了17%。这个案例生动地说明:不是只有《纽约时报》这样的大报才能建立付费阅读,这一模式对于不同规模的报纸同样适用。
四、结语
充分利用纸媒虽然已经衰减但依然存在的、其他新媒体依然无法匹敌的巨大影响力,充分发挥自己的专业性、团队协作以及拥有采访权和报道权等优势,结合对报道活动的创新策划,以产生良好的经济效应,这是新时期纸媒基于自身特点和优势图生存的根本途径。另外,与互联网联姻,发展手机客户端,是转型时期新媒体环境下进行的必然的应时而动的增加盈利收入的有效方式。最后,在知识产权日益受到人们重视和认可的情境下,逐渐实行适当的付费阅读,是纸媒获得属于自己的一份经济收益的有效途径。总之,在新媒体环境下,纸媒要顺势而为、适时而动,在充分发挥自己专业性、影响力等优势的基础上,充分利用最新的传播技术,继承、升级乃至创新,以创造出利于自己生存的盈利模式。
摘要：随着4G和智能手机等通讯技术的飞速发展、更迭和普及,传统媒体尤其是纸媒的广告收入持续走低,发行量不升反降。而众所周知,纸媒的盈利途径通常是广告为主、发行收入为辅。因此,随着新媒体快速而深入的发展,纸媒为了在新的媒介生态环境中生存,必须适应新的挑战,并探索出适合自己的盈利途径,方能在夹缝中生存。本文综合了国内外各方研究成果,综合叙述了关于纸媒在转型时期新媒体环境下的盈利模式,同时指出其目前依然存在的问题及解决之道。
关键词：纸媒,盈利模式,创新策划,数字化,付费阅读
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盈利模式转型 篇9
我国券商研究所的发展主要经历三个阶段。一是1992-1996年注重技术层面和市场交易信息解读, 券商研究所定位于业务支持部门和成本中心;二是1996-1999年关注行业和上市公司, 研究所定位开始向自营、投行和经纪核心业务服务转变;三是2000-2010年从服务券商的内部业务转型为对基金、保险、QFII等机构的外部服务, 开始进入投资领域。就目前来看, 截至2010年底, 我国106家券商已有研究所88家, 分析师2592人, 日均最多发布报告曾高达9057篇。
目前, 我国券商卖方研究面临的主要问题主要表现为, 一是领先的五家券商市场比重总体下降, 非基金机构佣金费率也不断下降;二是大部分中小券商获取的基金佣金分仓收入不再与研究报告质量直接挂钩, 直接取决于券商网点对基金的销售规模;三是券商研究部门人员薪资过高, 研究投入成本严重高于预期产出, 研究收益比大幅下降。据业内消息人士预测, 今后过半数的券商研究机构将退出卖方市场的竞争行列, 只有实力雄厚、判断准确、敢于表达自己观点的研究机构才能在市场上继续生存。
二、我国券商研究所服务转型与盈利模式转变
(一) 券商研究所服务转型
券商研究所经历的第一次服务转型是通过卖方研究市场实现量化盈利———基金分仓收入模式。在我国大券商持续垄断卖方研究市场的背景下, 由于其在盈利研究方面运作更加成熟, 新进券商研究盈利可能性面临的压力更大。因此, 随着卖方研究市场“二八分化”趋势进一步加快, 稍弱的券商研究所或将回归综合支持业务大平台的定位。
1.“20%”券商研究所的生存空间。
2011年以来, 国内卖方研究所开始在研究团队和机构销售队伍扩充方面不断发力, 竞争颇为激烈。根据黄兆隆 (2011) 的研究, 申银万国研究所是目前国内规模最大的券商研究机构, 人员规模在300人左右, 其中研究员与机构销售队伍比例为3:2。又如海通证券, 其旗下研究所也由80人扩充至140人, 增幅超60%。在这种研究所规模扩张愈演愈烈的背景下, 对明星分析师的争夺成为券商争夺研究领导权的另一主战场。如银河证券就曾以高达500万元年薪招揽明星分析师。在国内大券商的带动下, 其他中小券商也不得不加入这场研究人员争夺战, 如华创证券就曾以重金从海通证券等券商不断挖走多位明星分析师。
2.“80%”券商研究所的定位回归。
由于公募基金分仓收入有限, 行业竞争日趋激烈, 卖方研究市场已经很难容纳剩余80%的卖方研究所。多数券商研究所的定位更应回归综合支持业务的大平台。券商研究所更应向立足于提供经纪业务、投行业务、资产管理等中介业务, 以参与产品设计、给出研究报告等为服务目标的中后台服务机构转型, 从而有效发挥研究所自身的传统竞争优势。一种可行性方案是建立由券商研究所服务的业务部门和大客户的打分机制, 但这依赖于券商对未来资源的整合。此外, 券商研究所也可以采取作为第三方研究机构独立存在的市场定位策略以摆脱母公司束缚, 从而以独立的研究视角、机构观点等对证券市场提供大众服务和定制服务。
(二) 券商研究所盈利模式转变
1. 卖空机制有利于拓宽券商研究所的盈利渠道。
2011年, 随着浑水研究 (Muddy Waters Research) 持续发布了多份研究报告指责上市公司财务造假, 券商研究做空机制开始走进大众视野。通常情况下, 被建议卖出的研究报告点名的上市公司股价会短期大跌, 报告提供方如浑水研究则通过出售类似研究报告持续获利。可以看出, 这类研究机构的盈利模式本质是风险挖掘。由于在过去20年多时间里我国A股市场长期缺乏做空工具, 盈利模式非常单一。随着融资融券业务在国内资本市场的全面展开和持续推进, 融券业务或将催生券商研究所由机会挖掘向风险挖掘转变, 以通过出具卖空评级报告也将成为券商研究所的重要盈利来源。
2. 风险挖掘或将成为差异化竞争的重要方向。
在国内券商研究领域, 多年来一直采用的“佣金换报告”模式将面临严重考验。据业内统计, 目前我国以卖方机构出现的券商研究所达30余家, 而且有持续增长态势 (钱晓涵, 2011) 。2010年以来, 随着公募基金资产管理规模的不断下降, 佣金收入比重也持续萎缩, 券商研究机构竞争趋于白热化。此外, 研究报告同质化问题相当严重, 若无法在短期内找到新突破口, “佣金换报告”模式将难以持续。不过, 随着我国A股市场做空机制的不断完善, 券商研究机构转型在挑战中也面临众多良机, 并重机会与风险挖掘的券商研究所发展空间将变得更加宽裕。
三、关于改善我国券商研究所生存的对策建议
(一) 明确自身服务定位
随着客户群体日益增多, 券商研究所服务定位至关重要。国际影响力较大的两种研究模式, 一种是美银美林研究所模式, 研究人员充实到各业务部门, 如为并购部设计兼并交易方案, 为投行部客户提供投资建议等;另一种是野村研究所模式, 研究所接受企业、公司、政府部门委托的高端研究课题, 在借鉴外国思想库经验的基础上, 结合社会科学与自然科学提供综合研究报告。这两种模式都是针对特定群体走专业化路线。
(二) 侧重机构投资者与产品服务创新
由于目前国内各大券商研究所对公募基金服务的竞争非常激烈, 加之其他机构投资者的市场影响力不断扩大, 券商研究所进行业务调整, 扩大对其他机构投资者的服务范围也是一种开源选择。如将公募基金以外的保险、证券公司资产管理、合格境外机构投资者 (QFII) 、私募等都可以作为市场主要的机构投资团体, 作为券商研究机构的新主要客户类型存在。由于这些机构投资者特征各异, 这就需要券商研究所针对性地调整产品与服务以适应其不同需求。因此, 券商研究所有必要向为上市公司、社会团体、政府部门等提供全方位咨询服务的服务商转型。
(三) 探寻业务新模式与调整散户服务
由于机构投资者和散户对研究要求不同, 券商研究所在提供相关研究分析时应各有侧重、区别对待。比如, 机构投资者具有较强的专业知识和理性的投资习惯, 而散户则更注重能够带来短期收益的咨询推荐。从长期来看, 价值投资是真正的投资盈利模式。因此, 引导众多散户进行价值投资是券商研究机构业务开展的重点和难点。从客户角度, 散户分布分散、资产不集中、需求多样化的特点也决定了客户满意度的提高需要投入更高的人力和物力成本。
(四) 强化研报管控与加强内控管理
2011年券商研究所出现一系列研报门事件, 实质是卖方研究市场无序竞争的必然结果。研报门事件也反映出国内券商研究所普遍存在的研报质量管控、分析师合规意识、职业素养等方面存在的诸多问题。针对这些问题, 一方面, 研究人员应摆正心态, 不断提高职业技术素养, 练就业务基本功;另一方面, 券商研究所也应在研报质量管理, 分析师、投资顾问合规意识, 人员培训、合规检查和考核力度等方面下功夫, 以最大限度确保为客户提供的研究报告等产品的独立性、严谨性与前瞻性。
(五) 借鉴海外同行成功经验
由于我国券商研究所的研究对象主要局限在国内, 尽管对海外经济与产业有所涉及, 但主要是基于历史数据, 并无实践经验。国际投行有许多可鉴之处, 如研究过程的规范性、结论的前瞻性和统一性等。国内券商构建优秀的投研队伍, 实现行业分析师向优秀投资银行家转型, 更需要从宏观角度把握研究行业或公司的投资价值, 在此基础上结合行业、市场和经济规律, 继续扮演上市企业战略专家和政府部门产业规划的专业智囊。
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盈利模式转型 篇10
一、多元化组织结构的资源基础与特点
金融机构多元化组织结构一般包括三种形态:控股公司,事业部 ( 或项目矩阵形态) ,职能形态。从定义上看,控股公司是母公司通过股权对具有独立法人的下属公司进行控制,下属公司均为独立的盈利机构,在业务和人事方面有着极大的自主权和独立性,有完全的主动性寻找最佳盈利模式,提升竞争力。事业部 ( 或项目矩阵形态)一般是企业中按业务类型或具体项目设立的二级部门。除了日常经营生产工作外,拥有一定的自主决策权。但重大经营活动和人事调整均由公司总部负责。职能形态则是按照业务职能划分,企业员工进入各个部门从事相对专业的工作。从本质上分析,商业银行不同组织结构代表着对不同资源的分配方式,银行组织结构的重要资源包括: 组织自身拥有和从外部获取的资本资源; 组织从内外部获取的客户、产品、技术等信息资源; 银行自身的体制、规章和文化等制度资源; 使用和培养人力的人力资源。
具体来说,控股公司 ( 母公司) 会将大部分资源分配到各个子公司上,以股东的形式参与决策和管理子公司; 子公司自身在资本、信息、制度、人力资源上拥有较大决策权,按照最有利于自身的方式进行资源配置。由于母公司不直接参与子公司经营,这使得资源在母子公司之间的交流变得比较困难。职能形态银行机构的资源配置方向是单向的,即从高层级向低层级进行下放。这种模式将能实现资源的集中管理和整体控制,实现一定程度的规模经济。同时,由于资源传递的过滤效应,在向下配置资源时会出现严重的损耗,职能部门之间也会因为争夺优势资源产生冲突,各自为政。事业部或项目组织结构总部依然有着对制度资源和资本资源的较大控制权,并对投资、并购等重大战略决策进行统一管理,同时总部依然是制定统一规章制度、建设企业文化的绝对权威。事业部则负责相关业务的专门化经营,包括了各类信息资源的整理、收集和管理。同时,除了对本部门高管的任命外,事业部门有自行招聘业务人员等较大的人事权,事业部门与总部的资源也能在一定程度上进行双向流动。但不同事业部之间对资源分配的竞争也会影响公司总部治理效率。
二、国有商业银行治理结构的现状和问题
近年来,国有商业银行以利润为中心进行了治理结构大范围的重组和改革,但受到自身机构臃肿庞大和去行政化不完全的影响,国有银行治理结构不能真正支持其战略意图,其目前仍基本沿用职能型治理结构,按照公司、个人、结算、运营、金融市场等专业技术进行分工,实行五级管理,即总行———一级分行———二级分行 ( 直属支行) ———县支行———业支行的模式,并在各个层级都建有相对重复的职能型组织。同时,各级机构的负责人具有对下级机构直接发布指令的权力,而上级机构的业务管理人员同样具有对下级机构在所在业务条线的管理和领导职能。目前国有银行治理结构没有体现出以利润为中心的战略目标,治理结构设计与业务发展愿望仍然存在着显著的脱节。问题主要表现为以下五个方面。
第一,信息资源和决策权的匹配没有在治理结构上体现。随着市场竞争节奏的加快,信息资源以最优路径无损耗的传导并做出正确的决策是实现企业利润最大化的关键之一。因此,决策权与优质信息的匹配会带来显著效益。根据目前国有银行治理结构,信息与决策权的匹配更多是通过将信息传递给有决策权的人,少部分是将决策权转移给拥有信息的人,这也就是职能型结构转授权的问题。对于对基层管理者的进一步放权,肯定可以提高对信息的利用效率,但这一方式会导致内部可能的决策权分割,而现有的5级管理体制会产生较高的被授权代理人行为与上级委托人目标一致的管理和监督成本,这将直接影响对新发现利润增长点的及时把握[1]。
第二,以市场化经营为导向的盈利模式没有在治理结构上体现。随着利率市场化和人民币国际化进程的加快,市场化经营的表现和结果对商业银行的发展有决定性影响。但目前国有银行的治理结构不能满足市场化经营的要求,主要表现在管理半径过大,有至少3级管理机构都没有直接面对客户,机制缺乏灵活性。职能型组织架构行政色彩浓厚,前中后台权责划分不清楚,没有相对独立的事业性部门,传统职能型业务部门没有相对独立的人事和财务权,业务部门间沟通不畅,内耗严重,这直接影响业务处理的速度和决策传导。这种粗放式的经营使国有银行无法真正紧跟市场变化而做出有效的战略调整。现代管理会计理念无法真正落地,这也使得各级机构很难真正核算清楚客户、产品在其管辖范围内产生的收益和成本。
第三,以先进信息科技为支撑的盈利模式没有在治理结构上体现。国有商业银行已经普遍将建设智慧银行列入自己的重要战略目标。在管理和政策传导方面,国有商业银行已经基本建立了从总行至营业网点的信息传输和数据收集网络,为查询、管理、分析、决策提供了手段。同时,为了提升运营效率,国有商业银行纷纷建立了数据集中处理中心。例如中国银行已把原来的五大区域数据中心集中到了北京数据中心,统一处理全行各种业务。但是,与参与到国际化激烈的竞争的要求相比,目前落后的治理结构对智慧银行建设的制约依然非常明显。这集中体现在一线营业网点和客户关系部门在管理半径过大的情况下,仍然缺乏后台数据对客户需求的分析和研究。这直接造成客户智能化服务需求与银行科技研发方向的错位。同时,以金融市场业务为代表的新兴业务部门缺乏智能化操作和管理平台的支撑,资源投入的不足使大量业务仍然使用传统的手工记账方式和以下级向上级进行数据报送的方式来防范合规风险。
第四,以全面风险管理作为保证的盈利模式没有在治理结构上体现。全面的风险管理是国有银行持续盈利的根本保证。但目前国有银行的组织治理结构无法满足这一要求。首先,管理半径过长产生的信息传递不对称的道德风险。多层次分级授权造成信息不对称,上级机构所获得大量信息在信科系统无法自动识别和提取时都由下级机构报送,下级机构处于自身利益最大化动机,采取欺瞒或非谨慎性原则经营,上级行无法及时准确了解下级行经营情况,由此产生的经营亏损往往只能是事后暴露。2014年下半年S省Z国有银行部分下级机构表外无担保投行业务风险暴露就是典型教训。其次,现有的国有银行治理结构下,缺乏对风险统一的识别、度量、监督、检查体系。存在对同一业务由本级负责人和上级条线部门的双重管理,各层面和条线风险责任人不明确,对地区风险、市场风险的管控没有清晰的目标。最后,一级分行主要负责人人事权和财权过大和过度集中,导致存在较大的市场决策风险和道德风险,但最终的经营风险责任却会由作为一级法人的总行全部承担。
第五,以满足客户需求为核心的盈利模式没有在治理结构上体现。近年来,国有银行都将以客户为中心的理念作为自身战略发展的重要内容,这也是国有银行在面临外部市场环境变化后,将以产品和账务为中心转向以满足客户需求为中心经营实践的具体体现。但是,目前国有银行的治理结构却无法与这一战略思维的转变相匹配,这主要表现在治理结构上产品部门和客户关系部门仍处于割裂状态,客户需求无法在第一时间进行细分,冗长的信息传递和反馈链条使客户需求得不到及时反映和处理,以一线客户经理为服务核心的人力资源制度没有真正的形成,这都直接影响着国有银行的市场竞争力。
将国有商业银行治理结构与国际先进银行进行比较,会有更直观的认识 ( 见表1) 。
三、盈利模式转型下对国有商业银行多元化治理结构的要求
在利率市场化和人民币国际化的背景下,国有商业银行面临的海内外竞争日趋激烈,客户的信息流、资金流已经成为市场共享资源。因此,为了更有效地拓展利润增长点,国有银行已经不能局限于以针对传统的存贷款和结算的治理模式来面对市场竞争,必须有符合市场竞争需求的多元化治理结构。
( 一) 市场竞争对经济资本配置与考核的要求
国有银行粗放式的成本收益核算及考核模式是滋生企业内部资本使用和人员工作效率低下的重要原因。因此,在多元化治理结构下建立全行统一的,可量化的资本配置与考核方案是市场竞争的必然要求。从资本配置来讲,应该是在职能型结构各层级结构中统一实施。总行根据年初实际风险资产余额与相对应风险资产调节系数,对各层级进行资本配置。而资本增量,则是由每年预计资本增加量和全行战略发展方向确定。总行应该有绝对配置权,一级分行再根据下属机构情况进行适当调整。同时,总行应该拿出不低于10% 的经济资本,作为对战略性地区和战略性业务的专项储备,从而引导各级分行与总行战略目标的一致。从资本考核来讲,国有银行在普遍选用经济附加值 ( EVA) 作为指标的基础上,应该在绩效考核中将创造EVE和不创造EVA部门进行区别考核。创造EVA机构员工绩效薪酬按照EVA确定,而非EVA创造员工考核则可采用平衡计分卡,通过对关键工作指标KPI的计分获得,从而弥补了EVA对支持性部门考核的不足,最大可能地用好经济资本,增强员工积极性[2]。
( 二) 信息资源集中分析和处理的要求
随着国有银行资产负债规模、业务种类和客户数量的不断扩大,如何使这些数据能够得到有效分析和利用,是国有银行盈利能力提升的关键因素。国有银行要在总行层面建立起统一的数据分析处理规划目标,明确各层级机构的数据管理职责和功能,落实数据共享和使用价值的提高。全行要在所有机构建立起统一的数据收集和传递标准规范,使其带动业务操作与专业技术在各级机构的标准化,为银行的科学决策提供可靠依据。同时建立对暂时无法智能化提取数据而需人工收集数据的质量规范,保证整个数据库的完整和准确性。此外,建立起完善的数据使用分机构授权制度,维护银行自身和客户的信息安全。大数据管理和应用是国有银行未来利润增长的又一引擎,也是市场竞争的必然要求。
( 三) 综合化服务提供者的要求
随着客户需求的日益多元化,提升银行资本利用效率和经济效益,为客户提供一站式金融服务,从而使收入多元化,并形成差异化竞争优势已经成为对国有银行又一要求。因此,国有银行必须进一步完善内部治理结构,做到权责明确,各司其职,各层级建立起完善的激励和约束机制,为综合化服务提供良好的内部环境。国有银行要加快综合性经营管理平台的建设 ( 例如中国银行正在开发的全球业务平台) 实现多元化治理结构下的复合型产品的创新与销售,满足客户多元化的需求。同时以客户需求为根本导向,以大数据分析为支撑,分析不同层次客户对服务需求的差异性,从而分类预测客户的行为,这既利于银行树立良好的形象,从而扩大产品在客户中的影响,也利于有的放矢地进行资本投入,节约不必要的成本支出。
( 四) 集成化产品供应者的要求
由于客户需求多样化的出现,为了保证客户金融需求得到高效的满足,国有银行只有通过提升自身治理结构的运营效率,才能充分调动企业内各种资源,满足不同层次客户的各种需要。金融产品,则是维护银行与客户关系的重要媒介,而集成化的产品提供是应对这一需求的必然选择[3]。
在未来较长一段时间内,由于国有银行还承担着较大的社会责任,因此难以实现在机构管理上的跨省级区域协同。集成化产品的提供主要应该以各省一级分行来进行。从未来的利润增长点来看,国有银行应该积极探索将代表未来银行业发展方向的金融市场业务、投资银行业务、贸易金融业务、个人财务管理业务、中小企业信贷工厂[4]业务作为具有更高独立性和自主权的事业性部门来进行运作,并在总行一级形成对新兴业务进行统一审批、统一处理的后台集中操作中心,统一解决审批、操作与风险控制上的问题,从而提高资源利用效率,培养核心竞争力。
( 五) 差异化竞争与成本控制的要求
国有银行目前仍处于加速发展的经济周期,客户种类逐渐增多,业务规模急剧扩张,任何一家银行都不可能在资源有限的条件下满足客户的所有需求,因此国有银行也需要根据自身的“特色天地”以差异化竞争体现自身价值。差异化竞争首选要求国有银行能建立支持差异化产品发展的组织机构,并有针对性地开发出定位市场前沿需求的特色产品,这就要求国有银行在大数据收集和分析的基础上,对特定细分市场的客户个性化需求进行满足。而目前国有银行应该着力于在中间业务产品上实施差异化竞争,特别是金融市场等产品的设计与研发,而不是传统的存贷产品。这就要求在治理结构上给予金融市场等部门更大的人事权和业务开发权限。数据显示,西方发达银行金融市场衍生品已经占到利润60% 以上,国有银行甚至不足10% 。金融市场等新兴产品轻资本占用的特性,这不仅符合以EVA考核为核心的资本考核战略,有利于国有银行在组织结构上撤销合并利润贡献低,人员富余的部门或营业网点,以节约经济资本,同时能与国有银行信息化管理潜力被更深度挖掘后,集中力量发展高附加值业务的战略相匹配[5]。
四、国有银行多元化治理结构改革思路
( 一) 多元化治理结构革新的特性
为了适应利率市场化和人民币国际化后商业银行参与国际化竞争的需要,国有银行多元化治理结构革新应该具备以下特性。
1. 柔性化特征。这要求国有银行治理结构能根据市场化境的变化迅速做出调整。传统的国有银行治理效率低下,无法迅速对市场变化产生反应,从而错过了拓展市场或规避风险的最佳时机。组织的柔性化能克服这一缺陷,不仅有利于加快创新速度,又能在新旧结构的磨合中提升组织的向心力,同时在自主式管理和层级控制性管理中找到配合的均衡点[6]。
2. 扁平化原则。对提高服务效率和减少信息传递过程中道德风险的要求使国有银行多级管理一级经营的治理结构受到严重冲击。实行扁平化管理,将有效提高国有银行经营效率。治理结构的扁平化将削减管理层次并扩大上级机构的管理幅度,使银行结构由金字塔型向圆柱型转变。国有银行的金字塔结构僵化低效的重要原因就是有庞大的中间管理环节,这是行政化组织的普遍弊端。而大数据的集中处理和分享使得中间管理环节的重要性显著下降,信息在银行内外传递已经不需要通过物理层级来实现,信息传递可以使管理者扩大控制范围,使符合条件的部门与层级间的边界可以逐步淡化,从而使组织结构扁平化,决策者贴近执行者。
扁平化要求国有银行在治理结构中围绕工作流程来建立组织,在职能型结构中逐渐引入矩阵型组织结构,简化纵向层级,以项目 ( 任务) 为引导来构成盈利单元,并给予充分的自主权。扁平化结构有利于降低管理费使用,减少信息传递失真,利于上级的高效管理和下级机构主观能动性的发挥,是加强竞争能力的必然选择。
3. 结构分立化原则。国有银行的分立化主要体现在两个方面,一个是从银行分离出子公司,将过去上下级的职能型管理关系转变为基于市场平等关系的总公司与子公司之间的关系。这种产权关系上的变更,有利于母公司通过股权投资的手段对子公司进行控制,同时作为子公司的是独立法人实体,在经营决策上拥有完全独立的权力,能比传统职能结构更灵活,更好适应国际化竞争,规避集团风险,这个非常适合国有银行在海外设立机构。
而在国有银行境内机构更适合以一级分行为单位,建立业务事业部门,并对重大项目采用矩阵式结构管理,并赋予相当业务自主权和一定人事权和财权。同时,在分立的基础上总行层面要积极引导全行在产品、服务、项目上的必要的整合,使治理结构既能体现出分立性的效率,又能体现出对全行战略发展方向和服务输出的统一[7]( 见表2) 。
( 二) 多元化治理结构革新的内容
建立以市场为导向,客户为中心,从而全面实现绩效目标是国有银行治理结构革新的核心内容,具体说应该包括以下五点:
第一,结构上体现出按照盈利需要定位结构,同时兼顾社会责任。国有银行由于还肩负着国家赋予的金融社会责任,所以在治理结构的改革中还必须有所兼顾。因此,国有银行应该在推进扁平化、分立化的原则下,以总行为战略决策中心,一级分行 ( 含事业部) 、控股公司为利润中心,其他下属机构为产品和服务中心。在保留各省会一级分行,并对五大未来重点盈利中心进行事业部改革的基础上,可根据地区经济总量和利润贡献值的大小,撤并部分利润贡献低的二级分行并降级为支行,由周边地级市经济辐射能力较强的二级分行进行管理。同时对于县一级的管理性支行进行精简,直接撤并或改为网点,由就近二级分行统一管理。这样既能满足经济欠发达地区人民金融服务需求,又能有效改变多级管理,一级经营的问题。同时,总行除战略决策、信息集中处理和授信管理外,产品营销、部分特色产品开发、市场营销等权利要坚决下放分行甚至支行。
第二,治理结构上能充分地激发员工的创造性和积极性。以效益为核心使商业银行的一切行为必须紧紧围绕市场变化和客户需求展开,而良好的绩效考核机制有利于“学习型”团队的产生,从而进一步提升员工积极性。以中国银行为例,目前正在推行的基层网点等级评定制度有利于打破传统政级别僵化的管理模式,对经营性机构按照规模和经营绩效 ( EVA为核心) 进行管理人员和客户经理薪酬的动态调整。例如,将所有经营性支行 ( 即营业网点) 分为1 - 6级。1级网点的行长薪酬可能高于行政级别高于自身的管辖支行业务条线主任甚至高于一级分行业务部门团队主管。而6级网点行长薪酬甚至低于1级网点普通经理。这样的动态调整能在现阶段大幅度地去行政化,突出利润优先的经营理念。
第三,治理结构上突出将产品与服务的有效结合,进一步挖掘客户经理在多元化结构中利润创造的核心作用。除了事业部门外,在一级分行级下属支行垂直型设立的各专业化职能部门内,应该形成有一定指挥能力,并以客户经理为核心的横向业务联动营销系统和指挥小组。这就意味着在一级分行的职能型结构下,存在平衡矩阵的架构[8]。不仅能一定程度上克服职能部门各自为政,推诿扯皮的现象,又能做到在产品与服务部门联动营销时,做到对客户经理的灵活调用,从而保持较高的资源使用率。而客户经理作为银行与客户的桥梁,能在第一时间将客户信息传递给各职能部门用于决策,同时从客户需求出发,为其提供全面的银行产品和服务,并传递最新的金融理念,这对于国有银行提升市场反应能力至关重要。
第四,治理结构中加快虚拟化结构的建设,打造智慧银行。传统银行的治理结构一般都是以实体形式存在,以经营性支行作为银行与客户接触的终端,而随着智慧银行的推进,各种以虚拟交易媒体为介质的金融产品和服务手段如网上银行、手机银行等将在银行治理结构中显示出更加重要的作用。这不仅使银行能实现总行研发产品通过末端推广直接与客户需求对接,是银行提升服务质量,降低服务成本的需要,也使得银行能加快管理扁平化进程和信息分析传递速度,必然是符合银行未来发展方向。
第五,治理结构上体现出全面、积极的风险管理理念。多元化治理结构下对风险管理的要求将更为复杂。因此,在新结构的建立之初,就要将可能风险的识别、测量、监控、处理完整的纳入整个银行体系。目前,国有银行风险的监控重点依然在传统的信贷资产上,且主要依靠被动的抵质押物或第三方担保来实现风险缓释。随着大量新兴业务,特别是类信贷业务的出现 ( 如黄金租赁变现融资等) ,这一模式已经不能适应市场变化和客户需求,同时妨碍了新业务的健康发展。因此,主动地改变单一风险控制模式,运用包括RAROC ( 风险调整资本收益率) 等先进风险计量技术,实现对新结构下新业务风险管理的全方位覆盖,是确保银行盈利模式转型成功的关键所在。
摘要：当前国有商业银行的治理结构已经不能满足日益激烈的同业竞争需要,深化和加快治理结构改革是国有商业银行在未来很长一段时间发现和扩展新的利润增长点的重要工作之一。本文从商业银行治理结构理论入手,分析国有商业银行治理结构的现状和问题,旨在结合在利率市场化进程加快以及人民币国际化背景下国有商业银行参与市场竞争的需要,提出建立与未来商业银行盈利模式相适应的新型多元化治理结构的政策建议。
