海尔组织变革历程

关键词： 变革 教学方法 问题

海尔组织变革历程（通用6篇）

篇1：海尔组织变革历程

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看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。

一、海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

二、资本运营的两种方式

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克

鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

三、海尔的成功之处

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：

１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。

２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。

据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。

在全球各地市场，海尔以满足当地用户需求，进而创造新需求新市场的思路融入当地社会，并通过创新引领时代发展潮流的高科技产品让消费者享受海尔创新带来的无穷乐趣。海尔Ｕ－ｈｏｍｅ、不用洗衣粉的洗衣机（带使用十年的浓缩洗衣液）、智能娱乐手机等主流产品支持海尔品牌向本土化主流品牌飞跃。

篇2：海尔组织变革历程

在最近几年里, 中国最知名的企业家张瑞敏却在做一件事:颠覆自己, 颠覆海尔赖以成功的科层制组织结构。他将海尔拆分成小微联合体, 海尔则变身为创业创新平台, 他大规模地裁减中层管理者——在过去两年的时间里, 海尔的全职员工数量从8.6万减少到了6万, 裁减了多达1万名中层经理。

在张瑞敏的规划中, 海尔不再追求成为跨国公司, 因为笨拙的跨国公司更容易灭亡;海尔要成为能够灵活适应变化的互联网公司, 虽然它目前仍然以制造业作为根本。

说到底, 张瑞敏是要干掉公司, 让其通过互联网的方式重新组织起来, 焕发出新的生命力。这是一场极具颠覆性的管理变革, 即使是那些最激进的美国互联网公司也没能做到。

那么, 海尔能够做到吗?笔者觉得同样很难, 除非张瑞敏能够从根本上解决以下几个问题:

【问题一】

在颠覆过去商业模式的同时, 海尔能够建立起新的商业模式吗?

通过鼓励公司员工全员创业, 而海尔则提供创业平台的方式, 海尔将会完全摧毁自己过去的商业模式——它将不再靠卖硬件赚钱, 而是通过投资于创新产品和服务来赚钱。问题是, 这种新老交替能够在同一时间完成吗?我们虽然在几年前就看到了海尔的创业实践, 但是直到目前为止, 海尔还没能孵化出接替现有白电制造业的新业务。我们看到比较成熟的一些创业项目如雷神游戏笔记本、空气盒子等, 仍是基于海尔过去在制造业方面的优势, 仍然无法帮助海尔从制造业走向服务业。

【问题二】

海尔人能否适应剧烈的组织变革, 能否颠覆自己?

根据张瑞敏的要求, 海尔人自由组合成8人以下的小团队, 直接对接外部市场创业。问题是, 创业从来都只是少数人的游戏, 能够成功的创业者寥若星辰。过去习惯于军事化管理、习惯于服从领导的海尔人, 又有多少具备创业的素质。张瑞敏在接受外媒采访的时候, 也谈到因为很多创业团队的经营不太成功, 最后作为平台方的海尔只能断奶, 而平台负责人为了保全这个项目, 甚至只能从自己的腰包里掏出几十万元。在任何一家大公司当中, 没有创业精神和创业头脑的平庸之辈永远都占据了大多数, 让他们出来创业, 不是自寻死路?

【问题三】

海尔是否具备足够的资源, 将一整套组织变革坚持下去?

这个问题恐怕也不是那么容易回答。通过面向市场的小微创业, 海尔内部必然组建海量的创业团队, 资源缺乏的它们, 首先还是需要海尔注入资金、渠道、人力等各种资源。按照张瑞敏的说法, 海尔将成为这些创业项目的股东, 问题是海尔是否有足够的资金和资源, 保证这些创业公司按照海尔画出来的道路走下去?恐怕很难。大部分的创业项目都会以失败告终, 这是创业的客观规律, 任何人都改变不了。而那些侥幸成功的项目, 再走下去其实也没海尔什么事了——传统制造企业出身的海尔, 在下一轮融资中很难拿出足够多的真金白银, 结果往往是好的项目被BAT等资本实力更强、渠道能力也更强的互联网公司收割了。

在笔者看来, 张瑞敏其实是在从事一项前无古人后无来者的管理变革, 他的理念足够超前, 他给海尔规划的未来足够诱人, 只是, 目前的海尔似乎并不具备足够强大的管理基础, 大部分海尔人直到现在也并没有完全接受他那睿智的思想。

篇3：从海尔组织变革看组织架构的选择

什么才能支撑战略的成功?钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现，支撑战略的执行需要一个严密的系统，这个严密的系统的表现形式就是组织结构。钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验，证明了战略和组织之间有着密切的关系，即战略必须有相应的结构变化跟随。从组织的成长看，一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品／服务的发展过程，在这个发展过程中，企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式(组织架构)。

海尔组织架构变革的启示

2007年，海尔再次大规模调整集团架构，将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。

回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。

围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。

单一产品线的直线职能制

在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部(事业本部)模式进行转变。

面向多元化经营要求的事业部制

事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。

钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元(如事业本部)之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。

在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。

这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求?

国际化战略下的组织架构

资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力(公司的优势)和它的外部行业环境(市场需求和竞争对手所能提供的东西)密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。

为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。

第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。

海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部

和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。

最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗?事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”

这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。

在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。

另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

组织结构评估与选择的要素

企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。从企业的运营策略角度出发，会产生以下三种典型的选择。

1、强调技术创新。这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征：

围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合(如项目组)以支持新技术的开发。

产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化。

业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。

2、强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为。

建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作。

企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户。

提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品。

通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务。

3、企业运营策略以成本为核心。在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征：

企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程；

企业重视强化内部审计功能；

成立独立部门关注于运营标准的建立和维护；

服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务；

当然，企业组织结构还受到业务种类／数量和地区分布的影响。当业务种类／数量越多、地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司(集团)的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。

篇4：海尔组织变革历程

摘 要：市场经济情况不断变化，企业战略不断调整，为顺应战略的变化企业在发展过程中不断变革，这种变革体现在企业组织结构上的变革，在此背景下通过查阅相关资料，思考海尔公司实行“人单合一”销售模式，内部形成“创客团队”后，企业内部组织架构变革对企业、人员产生的影响并对企业发展前景方面问题提出相关见解。

关键词：组织结构；变革；海尔“创客团队”

随着网络化时代的来临，为顺应时代的发展趋势，企业为稳定巩固市场地位面临内部战略的调整，在新战略的要求下，企业要进行内部组织结构的变革，变革成为企业经营的常态，而变革必将对企业内部造成一定积极或消极的影响。海尔公司在这样的大背景下制定了“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的发展战略，自此之后，海尔公司出现了一支支“创客团队”改变了海尔公司原本的组织结构，对公司内部产生了巨大影响。

之前的直线制结构，在公司内部按层级划分，最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位，每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，虽然不利于员工的创新与创造，也因为中间层过多会造成人力资本的浪费，但是便于管理，不会分散控制权。但张瑞敏清晰地知道目前中层人员很多人没有发挥作用，这也造成了海尔内部决策慢，生产成本始终降不下来，与行业内竞争者美的等品牌相比没有竞争力，因此改革中间层迫在眉睫，所以直接将原有的直线科层制结构改革为扁平化结构。这种组织架构变革必对公司内部产生较大影响，具体影响体现在以下几个方面：

一、对人员的影响

（一）人员心理方面，海尔公司实行“人单合一”的创客团队模式首要的便是去除公司的中层，企业不再需要中层人员进行传达及监督，而是将中层及低层员工化为一个梯队，让他们形成一个个团队，这之中无疑对中层员工是很大的一个挑战。

（二）员工工作量及收入方面，形成“创客团队”后工作量的多少更多取决于人员及团队本身，若团队人员本身是积极上进、追求高收入且抗压能力强的“创业爱好者”，那该团队人员将面临比原来大很多的工作量，同时这些工作很多很可能是他们原来没有接触了解的，所以会带来较大的工作压力。

二、对企业效益的影响

从2014年海尔集团启动“人单合一”战略形成“创客团队”到今天，海尔正在全社会孵化和孕育着 2000 多家创客小微公司。其中，海尔内部已孵化出 183 个小微生态圈。海尔全开放的创业平台上，吸引了4000多家外部一流资源。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391% 。

基于以上数据不难发现，在企业效益方面“创客团队”的出现给企业带来了更高的利润，可见具有创新、创造精神的创客团队不仅为企业带来了新产品，新项目，新的销售渠道，同时为企业更新了盈利方式。

三、对企业发展的影响

在企业发展方向发面，新的经营销售模式让海尔不仅成为一个制造厂商，更成为一个创造、定制厂商，实现真的的“以人为本”，也让企业革新了技术及产品。使企业发展走向全面化，不再拘束于传统的家电生产。同样让海尔集团的领域变得多元化，吸引了更多投资，扩大了海尔在社会上的影响力。

变革是一把双刃剑，有利就有弊，在对企业产生了以上影响的同时，也会引发一定的问题，而对于企业来说只要变革带来的好处更多那么变革就是有效的，以下便是我们所发现的相关问题并提出了解决对策：

（一）可能引发的问题

1.变相裁员：自“创客团队”形成以来，2013年年初到年末从8.6万人变成7万人，去掉了18%的员工，而这18%的人中除了被淘汰的部分剩下的人基本都去了“创客团队”发展出的小微公司。

2.内部竞争：看着走弯路在改革之前，各部门人员还是一个合作的状态，他们互相协调、互相配合为了做好一件事，但是形成“创客团队”后，每个团队各自独立，互相之间只有竞争的关系，没有合作的关系，所以可能会造成内耗严重的情况，也就会出现团队之间的竞争状态。

3.核心竞争力：海尔集团旗下的确成立出了多个小微公司，而这些小微公司对于海尔集团来说是遍地开花还是哀鸿遍野目前尚不清楚。海尔集团做的最出色的便是白色家电产业，在变革之后大量精力投入到“创客”“创新”之中会不会使海尔公司丧失掉本身在市场上的优势，而失去核心竞争力。

（二）相关建议

在时代变革，组织结构变革的背景下，我认为海尔集团在发展之中应注重自身优势的保持，不能顾此失彼。同时应鼓励旗下的“创客团队”实行“一帮一”点对点式帮助，并且鼓励发展情况良好的“创客团队”之间产生业务合作，共同盈利。并且可以将“被淘汰”的员工分配到发展较好的小微公司中，既实现了内部招聘的优点，又节约了招聘成本。以上是我个人的一些观点，有不妥之处，望批评指正。

参考文献：

[1]金光熙：《管理变革》.上海人民出版社，2002.

[2]焦明宇：《我国国有企业组织结构变革研究》[D].首都经济贸易大学，2012.

[3]林志扬，林泉：《企业组织结构扁平化变革策略探析》[J].经济管理，2008（2）.

[4]庄文静，朱丽：《海尔 在怎样孵化“创客”？》[J].中外管理，2015（01）.

篇5：海尔：理想主义变革

——鲁迅

张瑞敏,一个喜欢哲学的企业家,一个读了不少书的学者,他始终走在中国管理科学的最前沿。关于企业家成功的秘诀,他的回答是“不断提高素质”。

我们需要的是拥有自主知识产权,而不是替人做嫁衣;我们需要的是世界级的大企业,而不是一群乌合之众。我们需要的是“创造”,而不是“制造”。创造什么呢?尖端技术?靓丽设计?还是温馨服务?对于张瑞敏来说,这已经都是过去了,他的最新的想法是在模式上下工夫。张瑞敏在多年的实践中,已经认识到一系列花巨资的流程建设走了弯路,最好的流程是离客户最短的流程,与此对应的是,要建设让一线团队在现场解决问题的组织结构也就是倒金字塔体制。去年和今年以来海尔多名高管辞职都与这项重大而深刻的改革有关。业界对此给予的评价更高,认为他的这种思路不但是中国本土企业的破局之路,也是领先于国际巨头们的最大胆尝试。

张瑞敏带领的海尔集团搞流程建设已逾20年,但他坦承海尔的信息化建设虽然做的比较好,但也有一些困难,而且不是小困难。他大胆指出中国企业界上ERP系统97%都是有问题的。做ERP信息化流程建设,分五个阶段:第一阶段,现场操作;第二阶段,信息得到收集和管理;第三阶段,岗位得到描述;第四阶段,在岗位描述的基础上进行绩效考核;第五阶段,组织建构在以流程为中心的基础上。理论上,达到第五个层级企业才算比较成功。但事实上,中国企业界普遍没有达到这种境界。而在国内遥遥领先的海尔20多年的信息化建设经验,在他们内部反省中也才仅仅做到第二阶段,离ERP的要求还相距甚远。但张瑞敏反思更彻底,他认为海尔的信息还没有得到收集和管理。因为收集到的那些信息是不真实的,环境在一刻接一刻的变化,信息不真实,拿着那些不真实的信息来指挥工作和管理工作是不科学的。他指出,中国企业的ERP建设其实是一笔糊涂账,出现了大问题。而反过来看,海尔已经走出了之前跨国咨询公司们忽悠一个概念,拉上几个扯大旗的外国巨头,国内渴望先进和领先的企业就不惜巨资而买单的“怪圈”。

更加深入的是,既然统一的数字管理系统建设和流程建设不可能真实,那不如直接取消一线逐级上报,上面再层层批复的制度,把整个传统的金字塔体制彻底倒转过来。如果员工在最上面,他们最贴近客户,最贴近现场,不管是生产、制造、设计、研发,还是营销、客户、渠道商的交流,以及供应商的交流,只要一线人员在现场发现了问题,就可以当机立断地拍板做一些事情,后面所有的体制都是来支撑一线的。张瑞敏的转型,就是海尔要从生产、制造为主,转到渠道服务为主。当然,这是一种违背商业传统的变革,当一线团队成为领衔人物时,作为服务人员的高管们的权利和重要程度也都被严重削弱,随之而来的是待遇和荣誉感等都会降到新的低点,在这样史无前例的打压高管价值的变革中,高管们的辞职似乎很难避免。张瑞敏曾略显得意地向媒体表示,带领IBM走出泥沼的传奇人物郭士纳也曾试图领导IBM走向这一条道路,但最终迫于压力没有实现。而海尔的变革似乎正在向全球企业界传达这样一个消息:连信息化巨头IBM都没有实现的梦想,在海尔正进行的如火如荼。中国企业家还有什么变革比这种模式变革更让人兴奋和骄傲的呢?

篇6：海尔F旋律:变革领舞者

2008年4月，海尔集团发出公告，包括创业元老王召兴、张智春和张世玉等在内的5位高管人员提出辞职。一年前，海尔集团曾通过媒体公开大量招聘国际化管理人才，当时笔者根据这一信息认为，张瑞敏将带领海尔实施一项重大行动，海尔将迎来一次具有战略意义的公司再造。目前的信息表明，这家著名企业历史上第四次变革终于奏出新的旋律。

一位家电业人士根据海尔最近两三年的市场表现，同时结合这次创业元老的离职事件分析认为：海尔集团在公司战略、内部管理和市场竞争等方面暴露了诸多问题，与近三年高速发展的美的集团对比，海尔集团面临着内部与外部两方面的挑战。海尔此次的举动表明，其高层正在从组织上着力解决这些问题。

那么，海尔究竟遇到什么问题?

过去的一年，海尔内部发生了哪些变化?

未来，海尔能否保持领先地位并稳健发展?

海尔瓶颈

海尔自2004年实现年营业额1000亿元的战略目标后，在2005，2006两个财政年度，分别实现营业收入1039亿元、1080亿元，与前一个财政年度相比，增长比例分别是2％和4％，与2001～2004年的平均增长业绩对比，增长比例呈现大幅下滑趋势。

这表明海尔集团经过连续3年高速发展后，已开始遭遇到规模病毒的侵蚀——即随着企业规模的扩大，企业管理控制系统功能减弱，管理执行水平下降。海尔在遭遇规模病毒后，面临着在战略、运营和人力资源等方面的成长瓶颈，主要表现在以下三方面。

首先，公司遭遇战略瓶颈。

海尔集团多年坚持以电器与消费电子业务为核心的相关多元化战略，经过20年高速成长，基本实现了张瑞敏为海尔提出的3个1/3战略目标，即：国内实现销售1/3，出口销售1/3，海外生产销售1/3，成为中国第一、世界第三大家电企业，比国内同行提前5～6年的时间晋升为1000亿元企业俱乐部成员。

如何在此基础上实现战略升级，完成张瑞敏提出的600亿美元的战略目标，已成为海尔集团目前的战略命题。如果继续坚守既定的相关多元化战略，实现600亿战略目标显然具有较大难度。海尔战略面临挑战。

其次，公司面临信息管理瓶颈。

海尔目前在海外投资设工厂30多家，与大量硬件投资相比，其信息管理系统方面的软件投资明显不足，集团内部缺乏统一的全球信息管理系统。遍布世界各地的各管理单位相互独立，产生无数信息孤岛，使各个单位之间沟通不畅、管理信息无法共享。这种状况不仅无法在集团内部实施战略协同，同时造成企业运营效率偏低与管理成本高企。

再次，管理团队亟须国际化。

在过去近10年时间里，张瑞敏领导海尔踏上国际化征程，但是部分中高级管理人员习惯于以往的管理方式，管理能力提升缓慢。在企业突破1000亿元营收目标后，一些管理人员竞争意识淡漠，创业激情减退，全球化视野狭窄，国际化运营水平偏低，缺乏战略管理能力，战略决策与计划实施存在诸多问题。而同等规模的联想集团，从2005年使IBM的PC业务团队加入，到2006年邀请戴尔原管理团队加盟，再到2007年联想原主力队员刘军的重新上岗，其全球管理团队中有70％以上成员为具有大型跨国公司工作经验的管理专家。海尔的领导团队结构在2006年年底与同期的联想相比，已有较大的距离。这一系列问题暴露出现海尔集团人才意识老化，难以满足企业未来的全球化竞争发展需要。

海尔的病毒治疗

根据公司病毒理论，当企业遭遇公司病毒侵蚀或攻击时，可通过企业变革开展病毒治疗，修复被病毒侵蚀的组织，再造企业管理系统，激活企业管控功能。

曾经领导海尔集团成功实现三次企业变革的张瑞敏，这一次同样表现出一个优秀企业家的远见与胆略。他在整合了咨询公司提出的企业再造意见后，毅然于2007年年初开始实施企业变革，主要集中在以下几方面。

首先，在原有战略基础上，开展战略创新。

例如，海尔以往的国际化战略，是首先占领市场制高点——即先进入最发达国家，构建海尔品牌在区域市场的战略影响力，然后再进入相邻市场，实现品牌辐射。其中最典型的海尔北美战略，就是首先在美国南卡州设立工厂，占领美国市场，然后再利用海尔品牌在美国市场的影响力，开发其他地区，进而覆盖北美市场。

面对中国与印度等发展中国家经济的高成长性以及所蕴藏的诸多发展机会，海尔及时调整公司战略，在印度班加罗尔设立海尔工业园，面向未来布局大象之国。对于中国区未来20年城市化建设的市场需求，海尔果断修正战略投资方向，进军中国的房地产行业，实施投资战略多元化。

其次，面向未来，建设国际化管理团队。

面对国际化人力资源匮乏局面，海尔在2007年年初开展大规模的国际管理人才招聘工作，诚邀具有全球化视野、拥有战略管理能力与国际化管理经验的管理专家加盟海尔，借鉴跨国公司惯用的“导师制”，组建“1+1+N”管理团队。其中，第一个“1”是“外1”——即具有国际化经验的外聘专家，作为团队主管的参谋；第二个“1”是“内1”——即海尔内部产生的团队领导“N”是构成团队的成员。即通过“1+1+N”模式，形成一个个具有全球化视野、采取国际化战略开展业务运营的管理团队，在前进与竞争中历练，不断提升管理人员的国际化管理水平。

如今，包括王嘉陵(IBM前亚太区副总裁)、展舸(SAP前中国区副总裁)和陈广乾(HP公司前高级经理)等在内的一批国际化专家已成为海尔“1+1+N”管理团队中的助理与国际化管理导师，为海尔的全球化战略提供管理智慧支持与服务。

再次，实施组织与流程再造，打造全球化业务运营平台。

2007年年初，张瑞敏通过组织调整，将海尔集团业务整合为六大业务集团——白电产品集团、数码产品集团、客户解决方案集团、装备品部制造集团、金融集团和商业流通集团，并在完成组织再造后在海尔内部实施“千日流程再造计划”，希望根据新的组织结构，通过3年的努力，再造2000～2500项业务流程，通过业务流程再造，建立全球信息管理系统，形成世界范围内不同国家与地区的统一信息资源管理网络，实现各管理单位之间信息共享，建立起全球战略协同机制，提升海尔集团整体战略管理能力与经营效率。

这是海尔历次变革中影响面最广、涉及程度最深、触及管理人员利益最大的一次变革，也是最值得引起中国本土

企业家与经理人员关注的行动。

源于变革的再造

当企业营业规模在几百万元时，可以实施现场管理：

当企业规模为几千万元时，可以实施职能管理；

当企业规模上升到几亿元时，可以实施流程管理；

当企业规模上升到几十亿元时，可以实施产品事业部管理；

当企业规模高达千亿元时，该如何管理?

这是所有中国本土大型企业未来将面临的战略命题。张瑞敏与海尔目前就在进行这一命题的实践与探索。

纵览世界企业发展历史，无数企业在成长道路上不断变革再造，浴火重生，从创业时的默默无闻，成为誉满天下的著名公司。其中，最典型的当属美国通用电器。这是一家将再造树为公司核心理念之一、渴望变革的优秀企业。通用前任CEO韦尔奇先生在其20年执政生涯中，对公司实施了6次大范围的变革活动，平均1200天开展一次公司再造而中国著名家电企业——美的集团近十年的高速发展以及取得的卓越成绩，正是源于其董事局主席何享健自1 997年开始，连续十年对美的实施的公司变革——每年一小变，三年一大变，“惟一不变的就是不断变革”已成为美的公司文化的核心。而著名企业联想集团在遭遇2001～2003年的战略失败后，杨元庆带领联想积极变革，2005～2007连续三年通过战略并购及重组，实施公司再造，将一个规模30亿美元的本土公司打造成为具有160亿美元年营业额的跨国企业。

对比国内外著名企业的成长史，中国本土众多著名企业与著名品牌的消亡，其主要原因就是没有根据环境变化，及时开展企业管理变革。例如实达电脑，其在20世纪末业务收入达到20亿元规模时，没有能够坚持完成公司业务流程变革，导致公司被ST，创始人叶龙忍痛辞职。再例如TCL公司，在经历十几年高速成长后，在公司内部形成山头诸侯文化，部分管理人员缺乏危机意识与全球视野，已经严重影响甚至制约企业的发展。当李东生在2004年带领TCL实施国际化战略时，遭遇到国际化人才严重匮乏、企业文化严重滞后、公司战略难以贯彻执行、集团整体运营效率低下的困境，连续丧失市场机会，企业竞争优势下滑。当李东生在2006年意识到战略危机，积极采取公司变革时，已经成为亡羊补牢之势。最终在付出高昂学费后，TCL的国际化战略趋于“归零”。

为了企业生存发展一直坚持不懈的海尔，在管理实践方面则是勇于尝试，甚至常常令财经界、管理界和企业界感到迷惑不解。例如海尔始于1998年的流程再造变革，就曾经引起社会各界关注，甚至有人质疑张瑞敏在海尔的变革行为。两年后，海尔以经营业绩证明当年流程再造的前瞻性、科学性与必要性，有力消除了外界对海尔的疑虑。

我们从海尔以往的成长轨迹与中国本土企业发展历程的关系发现，海尔的每一次企业变革行为，都会在2～3年后成为其他公司的变革主题，例如品牌战略、相关多元化战略、国际化战略、客户服务战略和流程再造战略等。海尔集团的这次变革再造，是否会在未来3年后成为某些企业的战略选择，需要拭目以待。

放眼中国本土企业群体，普遍存在着经营计划制定欠科学、企业缺乏管理执行能力、管理粗放、效率低下、员工缺乏工作积极性、管理团队工作激情偏低。这集中暴露出企业以下问题：

第一，企业目前的业务规模已超出现有组织管理系统的管理边界，目前的组织系统缺乏驾驭企业未来发展的组织能力，企业需要开展组织管理变革，建立基于企业未来3～5年发展的组织管理系统。例如，据不完全统计，2006年度营业收入规模在5亿～50亿元的企业群体中，目前尚有76.82％以上的企业领导者，在用大量时间处理企业业务，深陷事务性工作之中，无暇开展公司战略思考，更难顾及中高级管理人员的指导与培养。这一现象在规模为50亿～150亿元的企业群体中同样高达42.49％。这充分说明企业内有大量工作不是通过组织系统管理流程在运营，而是通过企业领导者的直接指令开展运营，企业的组织系统正在丧失部分管理能力。

第二，企业缺乏战略管理，多数企业尚停留在计划管理阶段，高级管理人员战略视野狭窄，对企业未来发展缺乏中长远战略规划，业务经营预期缺乏科学合理性。例如，据不完全统计，2006年度中国本土企业群体中，有87.16％的企业存在年度经营计划执行不力行为，有82.39％的企业未设置战略管理部门或战略职能缺失，有78.15％的企业仅有年度经营计划，但没有中长期战略规划，大约有68.41％的企业领导人缺乏系统性战略管理知识。这也反映出本土企业缺乏战略竞争优势、难以持续稳健经营的核心问题。

第三，企业的人力资源管理工作基本上处于原始的招聘管理与用工管理状态，缺乏系统的人力资源管理理念，视广大员工为企业经营活动的人力工具，无法对员工资源开展经营管理活动，实现员工价值的提升。例如，从2008年1月1日起实施的《劳动合同法》遭遇企业界的强大负面反馈，剔除该法本身的客观因素外，广大企业管理者对合同法的认识，基本可以反映出其对员工资源意识的态度，同时可以反映出企业人力资源管理水平。

针对以上本土企业存在的实际问题，一些优秀企业的成功经验可供我们参考借鉴。

经验一，聘请优秀的管理咨询顾问为企业提供管理指导，帮助企业管理人员拓展管理视野，培养全球竞争意识，辅导日常业务运营。例如目前海尔集团的“1+1+N”模式、麦肯锡公司向联想集团提供的“IBM项目小组”。

经验二，完善公司战略管理职能，加强企业发展环境与成长战略研究，培养企业领导者的战略预见与管控能力，强化企业战略管理工作。例如目前海尔集团推行的“三位一体计划”——即战略-PBC-日清一体化管理。

经验三，建立企业变革管理机制，定期推行公司变革，并借助外脑，通过管理创新打破企业内部传统管理机制与成长瓶颈，对公司战略、组织管理系统和业务运营流程进行再造，不断激活企业创新力，赋予企业旺盛生命力与竞争力。例如美国通用电器与中国美的集团崇尚的变革管理。

记者李岷在2002年8月发表的一篇题为《雾中海尔》的文章中评论：“张瑞敏是海尔的最大缔造者，也是海尔的最大破坏者。53岁的张，经营智慧的两条主线，一条来源于德鲁克、迈克尔·波特等西方管理、战略思想，另一条则源于老子、孙子等中国古代哲学思想。老子所说的‘物壮则老’让他深有感触，仅此一点，就足以让他成为熊彼特‘创新就是创造性破坏’信条的彻底追随者。”而破坏性创新恰恰是大多数中国本土企业家们需要学习培养的现代企业家精神，在这方面，韦尔奇、郭士纳、张瑞敏和何享健等无疑是中国本土企业家学习的典范。

在全球一体化竞争格局下，面对目前美国次级贷危机、人民币升值、通货膨胀和银根紧缩等不利环境因素影响，中国本土企业极需要通过变革与创新强身健体，提升企业管控水平，强化企业抵御严寒环境的生存能力。

对于海尔目前开展的这场变革，有多少人能够客观了解其对海尔未来的战略意义，又有多少人能够客观分析评价其对中国本土企业的战略价值呢?