关键词：
平衡记分（精选十篇）
平衡记分 篇1
关键词：平衡记分卡,战略,财务指标,业绩评价
1 平衡记分卡的基本理论
平衡记分卡是以信息为基础, 系统考虑企业业绩驱动因素, 多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时, 它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合, 动态实施企业战略的战略管理系统。它一般由四个维度组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。
(1) 财务方面。
公司财务业绩指标, 能够综合它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价, 并在平衡记分卡中予以保留。常用的财务业绩指标主要有利润和投资回报率。此外, 还可以采用营业收入、销售成本和经济附加值 (剩余收益) 等。
(2) 客户方面。
用户是上帝, 客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。公司只有更好地满足客户需要, 才能拥有更多的客户, 创造出公司更好的经济效益。平衡记分卡中客户方面的指标主要有:客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。
(3) 内部经营方面。
管理者要把注意力放在对那些能够提高产品质量的关键性内部经营活动上来。因而, 平衡记分卡的内部衡量指标应当来自于客户满意度最大的业务流程。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程, 这些过程能够创造未来企业的价值, 推动企业未来的财务绩效。
(4) 企业的学习和成长方面。
企业的学习和成长主要来自三个方面的资源:人员、信息系统和企业的程序。前面财务、客户和内部经营过程目标, 通常显示出在现有的人员、系统和程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距。为了弥补这些差距, 企业就要投资于培训员工, 提高信息系统技术, 组织好企业程序。其中提高员工能力、激发员工士气尤为重要。反映员工方面的指标主要有:员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。
以上四个维度是由企业的愿景、战略和目标分解而来, 且四个维度间或相互补充, 或相互支撑, 共同支持企业公司的远期与近期目标。平衡记分卡最大的特点便是将非财务指标与财务指标相结合, 第一次将非财务指标如入企业业绩评价系统。
2 平衡记分卡的设计流程
(1) 明确设计平衡记分卡的负责单位, 并有管理层给予足够的权利和决心。
这一点非常关键, 原因在于平衡记分卡是一个有着完整系统的业绩评价体系, 各个部分都有密切的关系。故在设计平衡记分卡过程中要对企业各个运行环节做相当细致的了解, 即使有绝对的授权是绝不可能进行下去。
(2) 明晰企业战略并绘制出企业发展战略规划图。
战略研讨是平衡记分卡与绩效计划编制的第二个步骤。在该步骤推进小组将与企业高级管理层组织战略研讨会议。战略研讨会使得企业的使命、价值观远景、战略目标, 以及战略实现的关键流程与指标等清晰化, 这是构建企业平衡记分卡的重要依据。同时战略规划图也使得员工清楚企业的战略目标和使命。战略规划图主要从以下几个方面进行绘制:①明确战略追求的财务成果, 根据企业的现有财务成果和将要达到的财务成果, 绘制实现财务目标的措施。②明确客户价值和目标客户, 制定出相应的措施, 保持现有客户, 积极拓展市场, 提高市场占有率, 发展潜在客户。③整合内部流程。通过对现有内部流程进行分析和整合, 解决原有内部流程中所存在的弊端和不足;并根据客户的价值要求和潜在需求, 制定出行之有效的措施, 以实现客户价值主张的满足。④学习与成长。根据企业今后发展的战略需求和人力资源的潜在不足, 及时的绘制出培训计划和具体的操作程序, 确保企业后续发展的人力资源和企业创新的需求。
(3) 设计平衡记分卡。
平衡记分卡与绩效计划设计应当从明晰公司的使命、价值观、愿景及战略重点与目标开始, 在平衡记分卡与绩效管理实践中, 一般是通过战略目标的转化来落实。战略目标的转化及流程指标在企业层面把它们称为企业的关键绩效考核指标体系, 在关键绩效考核指标体系中实际上有两种类型的指标:一是考核指标, 二是分解指标。考核指标是指考核整个企业经营绩效水平的重要指标, 它们的直接责任人就是企业高层领导 (考核指标也可以分解至副总、总监甚至部门、员工层面) ;而分解指标并不是考核整个企业, 只是将其分解到副总、部门层面乃至员工层面的指标。其主要有以下两点:①依据企业总体战略目标, 设定4个方面的关键成功因素, 即前面提到的财务、客户、内部运作流程和学习发展。②针对关键成功因素, 开发与之相应的测评指标, 进而设计出合适的平衡记分卡。企业设计平衡记分卡时, 要将平衡记分卡与薪资、福利等物质激励措施紧密地结合起来;同时企业还应该将绩效成绩与任职资格认证、能力素质测评的结果结合起来, 确定员工的晋升。
(4) 将企业平衡记分卡连接到部门与个人。
在战略目标分解后就可以根据选定的战略重点与目标, 结合流程分析的结果, 运用平衡记分卡等工具编制公司、部门乃至员工个人的绩效计划。企业的平衡记分卡需落实到部门层面, 并将企业与部门平衡记分卡向个人延伸。这是最为关键的环节, 也是工作量最大的环节, 其影响到平衡记分卡能否有效发挥其作用。
(5) 进行运作系统的设计。
首先, 要做的是对公司平衡记分卡与绩效管理的流程进行系统的规划, 编写《平衡记分卡与绩效管理流程清单》, 绘制公司《平衡记分卡与绩效管理流程图》;其次, 设计《平衡记分卡与绩效管理制度》, 在制度中要对流程进行描述;最后, 设计流程表单文件, 这些表单文件都是以后公司在平衡记分卡与绩效管理实际运作中要用到的。
(6) 战略监测、反馈与修正。
通过一段时间的平衡记分卡的实施情况的反馈、对于企业战略实现的促进力度进行及时分析, 对平衡记分卡中所涉及到的指标体系进行修正和完善。
3 平衡记分卡设计过程中需要注意的问题
(1) 在卡普兰的平衡记分卡仅设计了四个维度, 但其实平衡记分卡是一个包容性很强的业绩评价体系, 在对拟实施企业设计的过程中, 可根据实际情况加入其它利益相关者, 只要保证这个体系的平衡即可, 这样可以更好的保证其适应性。
(2) 对企业战略的理解上一定要透彻和全面。企业的愿景和战略目标是平衡记分卡的起点, 也是终点, 它的地位不说自明。因此, 拟实施企业要制定明确的战略, 并将其尽量分如四个维度, 这是平衡记分卡能否成功的关键。
(3) 分解的指标是否有明晰的内在联系。平衡记分卡系统简单的说是一种支撑体系, 如果各指标并没有支撑联系, 指标的分解也没有意思, 那么平衡记分卡也只虚有其表。
(4) 保证财务指标的核心地位。财务指标与非财务指标各有优缺点, 都是企业业绩评价的不可或缺的组成部分。但是企业的最终目的是赢利, 非财务指标只是帮助财务指标实现的一个辅助工具, 而财务指标能够直接体现企业的盈利能力, 与营利组织的主要目标直接联系。
参考文献
[1]Robert S.Kaplan, David F.Norton.Putting the Balanced Score-card to Work[M].Harvard Business Review, 1993.
[2]罗伯特.S.卡普兰, 安东尼.A.阿特金森, 吕长江主译.高级管理会计[M].大连:东北财经大学出版社, 1999.
哈佛对平衡记分卡的理解 篇2
在20世纪初的中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。
20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆•鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。
除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。
“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。
平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，
财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。
2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。
3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。
4. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的。
一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。
随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。
这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式――“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。
透过平衡记分卡看管理业绩 篇3
我们知道，平衡记分卡是目前企业经营业绩评价方面最新、评价内容最全面的理论和方法，而它所评价的内容与我们的管理业绩恰恰有着多处的契合点，因此，尝试运用平衡记分卡进行管理业绩评价，这必定有益于企业提升管理水平。
那么，我们如何透过平衡记分卡看管理业绩呢？
从财务指标看获利能力
财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。企业经营的目的是追求利润，企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个直观的反映。典型的财务指标是和获利能力联系在一起的，它包括：营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，如经济增加值（EVA）。对于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。如传统产业企业的权重就可以高一些，设为30%-40%；而对于高新技术产业企业来说，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重就应当低一些，如20%左右。再如在企业的成长阶段，由于各方面的投入数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20%左右，而到了成熟阶段，则可以适当提高其权重，达到30%-40%。
从客户子模块看竞争能力
竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益、或者所提供的独特效益弥补高价后的有余。因此，尽量满足客户的需要是企业成功发展的必要条件。在平衡记分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业管理者在客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。如果这些指标数据所反映出来的情况良好，则表明企业管理者的客户管理是卓有成效的，企业也由此取得了一个重要的核心竞争力。在整个管理业绩评价体系中，可依据不同类型企业设置不同的权重，如工农业企业的权重可以低一些，20%左右，而服务业企业权重就应该高一些，为30%-40%。
从内部经营看综合提升力
传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标往往是控制和改善现有职能部门的作用，而这主要根据财务指标评价这些部门的经营业绩，至多还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩，而不是综合地改善企业的整体经营过程。与其相比，平衡记分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业管理者在实施管理活动过程中的内部管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比率、生产销售主导时间、售后服务主导时间等等。设置的权重为20%左右。
从学习创新设计看持续后劲
客户和内部经营过程是企业实现目标、取得成功的重要保证，而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在巨大差距。为了缩小这些差距，保证上述两方面目标的实现，企业必须在平衡记分卡中确定学习与创新的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。一个企业要创新，其管理者的推动作用不可忽视，而一个企业管理者要推动企业学习与创新的发展，首先他本人必须学会学习与创新。同时，相关的其他主要指标还可以是：为员工提供各种培训，提高信息技术，改善信息系统，营造良好的企业文化氛围等。而在具体评价时，可以用其措施落实的数量和质量来衡量。这个子模块对于企业管理者个人来说是十分重要的，它直接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力，而对于一个有明确发展战略的企业来说，在这里设置的权重应该不会低于25%。
运用平衡记分卡的六步骤
运用平衡记分卡进行管理业绩评价，关键在于平衡记分卡的编制和实施。要编制和实施一套有效的平衡记分卡，主要要做到企业战略与经营策略相结合，经营业绩和管理业绩相结合，对管理者的奖励与惩罚相结合。为了做到这三个结合，平衡记分卡的编制和实施应遵循以下六个步骤：
（1）建立企业战略和经营策略。企业战略和经营策略应简单明了，并对每个部门均有实际意义。这可以采用一些评价指标去衡量各部门管理人员在达成企业战略、落实经营策略方面的努力程度和业绩水平。同时，成立一个平衡记分卡小组或委员会专门解释企业战略和经营策略，使每个管理者对企业战略和经营策略都有一个深入的理解。
（2）建立财务、客户、内部经营过程、学习与创新的具体指标，并为四类具体指标找到最贴切的管理业绩评价指标。一般来说，平衡记分卡的每个子模块制定3-5个指标比较合适，它们是每一类具体指标分解的结果，又是每个子模块的有机组成部分。
（3）确定每一阶段管理业绩评价指标的具体量化目标，并据此制定管理者的工作计划。计划制定好后，还须经常用指标去测评计划实施效果，并与预期目标相比较，从而去发现它们是否相符，不相符的应及时作出调整，使其不至于出现大的偏差。
（4）企业内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、标语和会议等，让各层管理人员了解企业战略、经营策略和管理业绩评价的指标、动态，使管理者能及时调整自己的工作。
（5）将管理者每年相关的报酬奖励制度、处分惩罚制度与平衡记分卡相挂钩。由于管理业绩评价的计划从一开始就已经确定下来并保持不变，所以评价的结果具有很强的客观性，体现了“衡量什么，就得到什么”这个规则。业绩好，能得到应得的奖励；业绩差，该得到应得的惩罚，这样的平衡记分卡就有很强的激励约束作用。
（6）通过调查表等方式经常采纳员工意见，修正平衡记分卡指标并改进对管理者的业绩管理，充分发挥员工的主人翁精神，让更多的员工参与到管理业绩评价的监督行动中来，防止“官富民贫”的不合理现象的出现。
平衡记分卡的发展趋势 篇4
一、平衡记分卡的内容
平衡记分卡是财务指标与非财务指标的相互补充, 在各种平衡统一的基础上完成的绩效的考核与战略的实施。总体来讲, 平衡记分卡分4大部分:顾客方面;内部经营方面;财务方面;学习成长方面。4个方面紧密联系, 相辅相成。
二、未来企业发展模式的特点
(一) 企业类型的特点
1、科技创新与产品开发的研发型企业:
这类企业是人类科技向前发展的动力与核心力量, 将领导我们的社会达到一个更高的文明层次。科技创新转化为成果的速度日益加快, 技术进步效益明显, 不仅涌现大批新产品, 同时也能缓解就业压力。科技创新与研制能力是其赖以生存的核心竞争力。
2、对消费者的需求进行调查、研究的服务型企业:
这类企业也是对研发型企业的一种逆向的补充, 这类企业可以满足高科技无法考虑到的方面。核心能力是准确地把握市场需求, 并能快速地通过各种手段满足这种需求。
3、流通领域的渠道型企业满足了人们对于“便利性”的需要。
超强的物流能力将是其核心竞争力。
4、生产制造型企业在现在和未来都
会分担这些更为细致、数量更加庞大的生产任务, 并且迅捷地送达每个人的手中。所以, 其核心竞争力就是强大的生产能力、迅速理解并承继研发型企业和服务型企业生产“意图”的能力。
(二) 对于单个企业的内部而言发展特点
1、企业顾问与企业管理者之间的平衡:
企业管理者如何列好的对待企业顾问的建议, 全盘接受?有选择接受?不接受?企业的领导者, 在关于企业命运的抉择上, 不能简单地回答是或否。企业领导者有自己的方案, 企业顾问所提供的方案只是他们所用的辅助方案。
2、适时地由事业部制发展为母子公司制:
通常, 我国的企业做大过程中会有几道“分水岭”。其中, 销售收入10-20亿元就是一条重要的“分水岭”。许多企业都在这里出现了问题, 有的管理混乱、利润率急剧下降, 有的患上了大企业病, 有的却因亏损走到了破产的边缘。问题在于企业的管理结构。现在, 大多数企业在销售收入不多、主业相对比较集中时, 都是事业部制的管理结构, 而少有企业实施母子公司制。母子公司制在管理企业的各个业务块时, 比实行事业部制的企业要灵活一些, 市场反应和决策速度也比较快, 但在管理上不如事业部制紧凑。
3、为分散风险, 在专业化的基础上实现多元化:
现在中国正处于经济大转型时期, 几乎每个行业都不稳定, 也就是说每个行业都会有高风险和高收益。在企业规模逐渐增大的过程中, 为了分散风险, 进一步增强企业竞争力, 多元化发展将是大企业未来不可避免的发展趋势。
三、平衡记分卡发展的新方向
(一) 平衡记分卡的多种多样
不同类型的企业根据各自的关键性指标设计不同的平衡记分卡, 各指标的权重也不一样。关键性指标一般分为:内部指标和外部指标、结果性指标和驱动性指标、财务指标和非财务指标。其中内部指标、驱动性指标和非财务指标越来越重要。
(二) 平衡记分卡的多元化
随着企业的多元化, 平衡记分卡的设计也将多元化。同一个公司地理位置不同 (如跨国企业的母子公司或总分公司) 会有不同侧重点的平衡记分卡。平衡记分卡是比较灵活的用于指导企业内部管理的工具, 不同时期企业的特点不同, 关键指标不同。
(三) 平衡记分卡内容的丰富性
由于企业的多元化发展和全球一体化进程的加快, 平衡记分卡的内容也会随之增加。
成功的实施平衡记分卡系统不是一件容易的事。平衡记分卡不是适用于各行各业的模版, 照搬、照抄只会使管理更加混乱。不同的市场地位、企业目标和生存环境, 所要求的平衡记分卡也不相同。平衡记分卡系统是一个战略管理系统, 不仅仅是一个绩效评估项目。“自动化”是运用平衡记分卡的难点。平衡记分卡中有一些条目是很难解释清楚, 如非财务指标难去建立起来, 有时建立起来也很难衡量。另外, 平衡记分卡的随时更新与有效实施需要有消耗大量的时间和资源, 尤其在组织战略或结构变更, 平衡记分卡也应当随之调整的时候。平衡记分卡的另一个缺陷是它很难去执行。一份典型的平衡记分卡首次执行就需要5-6个月, 之后又需几个月去调整结构, 使其规则化, 整个开发时间要1年以上。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。有些方面衡量指标很难去量化, 而衡量方法却又有太多的绩效衡量指标。
勿庸置疑, 平衡记分卡已成为战略管理的重要工具, 但是我们忽视了一个前提假设:即战略规划是成功的, 是有效的, 其战略目标是清晰的。这就是说, 如果企业没有战略目标、或者战略目标的制定缺乏依据, 脱离企业实际它就会成为一纸空文, 毫无意义。
参考文献
[1]、峰岭.站在传统与未来之间[J].企业活力, 2000 (7) .
[2]、方斌.试论平衡记分卡在我国应用的可行性[D].东北财经大学会计学院, 2003.
平衡记分 篇5
要让平衡记分卡得到合理的运用，石油企业就必须要制定出与适合企业自身情况的发展规划、期望目标以及经营战略，并积极地对企业内外部的资源进行整合。制定出科学合理的发展规划，并在管理层中形成共识，对石油企业自身未来的发展战略以及业务范畴进行合理的策划和调整，做到扬长避短，使得自身的优势得以充分的发挥。最后还需要开展综合分析，与企业自身的实际情况进行结合，对绩效管理的评价标准进行规范，只有这样才可以为平衡记分卡的运用提供良好的先决条件。为此，石油企业必须要对自身的经营管理能力进行提升，例如不断地强化员工的业务技能以及科学文化素质，对内控系统进行优化，不断地强化法制能力，让日常经营可以更加符合石油企业的发展规划，进而充分地发挥平衡记分卡的绩效管理作用。
3.2改善经营战略，促进绩效指标更细化
平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用，对石油企业之前单一的计量指标进行方向性的调整、引导。通过制定科学合理、操作性强的评价指标，并与石油企业今后发展目标相结合，使得企业发展战略、行动计划、正在实施的发展战略与行动方案之间的差距得到循序渐进地改善，并在企业内部流程、财务、创新与学习、顾客四个领域进行有机融合，促进石油企业战略计划的有效实施。平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用，要求石油企业采取全员参与的战略。对于石油企业的绩效管理评价直接关系到企业整体生产经营活动，与企业每个员工的切身利益密切相关。为了保障平衡记分卡的有效执行，企业在设计平衡记分卡时，不但要考虑企业发展的方向、战略目标，还要充分考虑企业各部门、各员工的经济利益。因此，石油企业应对绩效考核的指标进行进一步的细化，并制定实施工作责任制，确保企业每个员工都能够积极参与到企业经营管理之中，确保评价指标有意义，能对绩效考核结果予以更准确的评价。
3.3比较指标不同，促进考核机制更规范
石油企业在制定绩效考核机制时应以自身企业的总体发展战略作为根本依据，在平衡记分卡中设定相应的考核指标，对企业战略目标的落实进行有效监督。绩效考核管理中平衡记分卡的实施，应对自身企业平衡记分卡指标与业界平均值之间的差异进行分析并适当进行调整，促进信息反馈制度的落实。石油企业相关信息的及时反馈能有效就方案针对相关变化第一时间进行调整。通过及时有效的沟通促进石油企业的管理运作产生高效。在此基础上，平衡记分卡涉及企业的各个方面，高效的沟通保障了平衡记分卡的科学性、可行性，引导企业全体员工不懈努力促进企业生产经营管理制度、要求的落实，促使绩效考核结果的提升。
3.4依据浮动薪酬，建立激励机制
平衡记分卡实行的是浮动薪酬，也就是参照业绩来分配报酬。其薪酬总额由基本工资、间接工资、浮动工资三个基本部分组成。这种薪酬系统中，业绩评价的结果、浮动工资有一部分的联系。不同情况下，与业绩评价结果有联系的浮动工资有不同的形式，有短期激励手段、长期激励手段。在设计激励机制时，应将业绩、报酬、组织目标三者联系起来，避免应有的激励作用无法发挥出来。石油企业一方面可以积极提升经过平衡的指标，同时其激励行为又能明确反映出评价标准的平衡，通过借助平衡记分卡进行管理，还要借助短期的财务业绩奖励来对企业高层管理人员予以奖励。此外还可以采用以总体结果为基础、以能力为基础、收益共享、计分点计划等激励机制与平衡记分卡相结合的方式来促进企业绩效管理工作的高效开展。
3.5完善信息系统，促进信息的高效流通
平衡记分卡在石油企业中的应用，其实施对沟通有很高的要求，为了确保企业沟通更加高效，进行信息化改革有其重要性，其关键在于要对信息系统进行完善。完善的信息系统能将平衡记分卡的内容进行整合并以互联网的形式展现出来，让企业员工能够随时借助互联网获得需要的信息。进一步完善信息系统对各类信息的归类功能，对已经完成、未完成的工作进行分类，能有效缩短信息获取的时间，减少重复操作，集中精力在未完成的工作上，进而促进企业信息沟通的效率。同时，企业应建立起覆盖整个企业信息完善的监控系统，建立信息收集的数据库，通过互联网将企业的信息网连成一个整体，保障信息能传达给每个员工，也能确保相关领导能及时接收到员工的反馈，进一步增强员工交流及对新管理方式的认同。通过数据、资料的提前收集，为平衡记分卡关键性指标的选择、合适量化标准的确定提供支撑，保障从信息系统各个维度的指标中反映出企业的真实发展状况，为企业领导决策提供参考。
4结语
在经济全球化、经济信息化、高科技化的21世纪，尤其是在我国加入WTO后，我国企业的经营环境发生了很大的变化，企业绩效管理理论、方法发生了重大变革。平衡记分卡被引入我国之后，一度成为企业绩效管理探讨的热点。为了使得石油企业可以在市场竞争中更具有竞争力，有必要强化其绩效管理，为此，需要加大对各种先进绩效考核方法的研究和应用。本文对平衡记分卡在石油企业中的运用展开了分析，以期为石油企业的绩效考核提供借鉴。
主要参考文献
[1]罗心怡.绩效考核在石油企业人力资源管理中的应用[J].化工管理，2017(28)：24-25.
[2]吴庆愉.浅谈平衡记分卡在公共部门绩效管理中的特点与作用[J].财经界，2017(8)：124-127.
[3]魏海梅.平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用分析[J].中国管理信息化，2017，20(7)：78-79.
平衡记分卡在绩效管理中的应用 篇6
在绩效管理中需要注意的问题以及在企业绩效管理中发挥的重要作用。
以往企业的绩效管理主要是依托单一化评估体系对企业的业绩成果进行评估，同时只注重企业的当前业绩成果，未能考虑到将来的价值创造；而这样的做法极大的影响了企业的发展，并且过于复杂繁琐，没有平衡计分卡简洁明了。因此，企业应当摒弃传统的落后的绩效管理模式，采用平衡记分卡促使企业在全球化背景下得到快速的发展。
1.平衡记分卡当中包含的相关内容
现代企业在绩效管理中应用的平衡记分卡是评估企业绩效的优质体系，然而很多人却不知道这一套业绩评估体系是美国一名优秀的企业家在上个世纪创建的，平衡记分卡主要目的是为了能够将企业制定的目标进行分析，而后落实到企业中的其他平衡合理的企业内部，同时根据企业发展的情况进行相应的考核，企业可以通过采用平衡记分卡这种业绩评估体系为其实现制定的战略目标，平衡记分卡在企业绩效管理当中评估企业业绩主要包含以下几个方面：企业财务部门、企业客户、企业管理经营以及不断进步与发展。平衡记分卡虽然是一种评价企业业绩重要的一种体系，除此之外，平衡记分卡还是一面企业战略发展方向的旗帜。
2.平衡记分卡具有的内在特征
企业绩效管理当中应用的平衡记分卡主要是通过四个部分对企业业绩进行评估，充分提
高企业的管理水平，最大化的为企业创造价值。平衡记分卡具有的内在特征主要表现在一家几个方面：其一，平衡记分卡在企业中扮演的是一个中心的管理工具；其二，平衡记分卡相较于传统的业绩评估体系而言更为科学先进；其三，企业的管理人员可以通过平衡记分卡进行交流，从而达成共识；其四，企业采用的平衡记分卡是较为规范化的有效的管理制度。
3.平衡记分卡在绩效管理当中发挥的作用
促进企业内部与外部之间保持平衡关系。传统的企业评估体系仅仅注重企业内部评估，往往忽视了企业外在部分；而平衡记分卡则彻底改变了这种观念，不仅对企业内部进行详细的评估，而且还加大对企业外部的评估，并且在对企业内部进行评估的过程中保持一种全新的态度审视企业，即能够全方位的了解到企业的绩效，又能进一步延伸到企业的管理层面，制定企业的发展方向。
促进预期的业绩成果和完成的业绩成果之间保持平衡关系。企业应用的平衡记分卡可以很好的促进企业预期业绩成果和完成的业绩成果之间保持平衡的关系，而这就要求企业的市场份额以及利润率达到最大，在现有的业绩成果之下，企业要想完成制定的预期业绩，应当及时研发企业新产品，并对企业员工进行适当的培训，引进国外先进的科学技术，提升企业的工作效率。只有真正认识到这些重要因素，企业才能为企业创造价值。
促进企业定量衡量与定性衡量之间保持平衡关系。企业的定量衡量主要是指企业的利润率、人员的流动性以及顾客的评价等多方面的评估，其具有相对准确性、客观性等重要特点，定量衡量能够在企业中得以应用关键在于这两点，不过定量衡量收集的数据主要是针对于企业过去的业绩进行评估；而企业的定性衡量则和定量衡量有所不同，其具有主观性的特点，并且还存在不确定性以及企业外部影响较大，在获取定性衡量数据的过程中较为困难，因此企业主要采用定量衡量，而不是定性衡量。企业在绩效管理中应用平衡记分卡在很大程度上将两者相结合，使其在企业中发挥最大的实用价值。
促进企业短期目标和长期目标之间保持平衡关系。全球化趋势的不断加强促使企业得到快速的发展，企业竞争压力在不断加大，因此企业要想得到稳定发展，不能仅仅注重于短期业绩成果，如追求最大化的利润率，企业在考虑利润率的同时应当自足与长远，根据具体的市场情况，制定相应的长期发展目标，而这需要企业加强对企业员工的专业技能培训以及提升企业的形象，因此，平衡记分卡可以在企业绩效管理中为其发展提供有效的方法。
4.企业绩效管理中应用平衡记分卡
企业应当制定未来发展规划。平衡记分卡在企业发展过程中占有重要的地位，平衡记分卡对企业制定的发展规划具有高层次的标准，企业的发展状况会严重影响企业制定的目标，企业应当在采用平衡记分卡进行业绩评估的过程中充分考虑企业当前的发展状况，从而制定不同的发展规划。企业在绩效管理当中运用平衡记分卡有利于企业各部门的管理人员对指定的发展规划进行适当的修改，并且促进各部门管理人员进行交流与沟通，从而制定符合经济发展的战略目标。
平衡记分卡对企业业绩评估分散到具体的衡量指标。平衡记分卡从根本上来说，其是企业的发展方向的管理机制，在对企业绩效进行评估的过程中分散到具体的衡量指标，并且将两个联系在一起，由此缩小了企业制定未来发展规划和实际发展阶段之间存在的距离。企业应用平衡记分卡可以在很大程度对企业的各项衡量指标进行系统化评估，从而为企业制定行之有效的发展规划。比方说企业財务业绩衡量指标的评估，企业应用的平衡记分卡可以直观明了的展示企业整体业绩，而且还可以体现企业股东获得的收益，并且还可以利用平衡记分卡准确的分析企业制定的发展目标能否为企业创造最大的效益。而这就包含了对企业成本的控制以及对提高企业利润率等实现企业的价值。
平衡记分卡作为一种科学先进的业绩评估体系，正在企业绩效管理中得以广泛应用，其
相较于传统单一化的业绩评估体系而言具有明显的优势，但是随着经济大不断发展需要平衡记分卡进行适当的改革，注意平衡记分卡在企业绩效应用中存在的问题，不过其在企业绩效管理中发挥着诸多重要作用，因此，平衡记分卡可以帮助企业在严峻的经济背景下提升自身的影响力，促进企业的稳定发展。
平衡记分卡理论与实务问题研究 篇7
检索平衡记分卡的相关文献, 笔者对“平衡记分卡是什么”这一问题产生疑惑。业界和学界将平衡记分卡定位为一个动态的绩效评价系统, 称其为企业的“战略地图”、“一种革命性的评价制度”。它不但能够兼顾企业的财务和非财务指标、外部与内部指标, 而且能够兼顾企业的短期与长期目标, 在发展中促使目标实现, 有着其他绩效评价方法所没有的优势。从卡普兰教授 (1992) 对平衡记分卡的论述来看, 他也支持该观点。
平衡记分卡只是绩效评价体系吗?从企业构建、使用平衡记分卡的实践活动来看, 笔者认为, 对平衡记分卡的定位应更多地立足于企业的战略管理工具, 绩效评估是企业为实现其战略管理目标、提供战略管理信息的手段。平衡记分卡是以信息为基础, 系统考虑企业业绩驱动因素, 多维度收集、评价企业信息的方式, 平衡记分卡将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合, 是动态实施企业战略的战略管理工具。正如胡玉明教授 (2010) 所提出的观点:平衡记分卡本身不是一个绩效测评体系, 而是一个组织把战略转化为行动的指导工具, 实现企业战略管理目标是平衡记分卡的起点与终点。
平衡记分卡实现企业战略管理目标的路径:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来, 把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。它不限于绩效评价系统, 更重要的是实施企业管理过程的核心组织框架, 是企业的管理工程系统。平衡记分卡包括财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个相互影响、相互渗透的方面。各分部通过因果关系贯穿起平衡记分卡的主要框架:学习与成长维度———内部经营流程维度———顾客维度——财务维度。企业绩效评价理念必须以战略为导向, 企业的战略决定了绩效评价应该关注的指标。任何伟大战略的实施都离不开财务资源的支持, 而任何战略之所以伟大就在于最终能够创造财务资源 (卡普兰, 2003) 。企业为达到其终极目标——价值最大化, 不断地提升该框架前一维度的绩效表现, 借助各维度之间的绩效驱动因果关系, 使其框架体系最末端的目标最大程度地实现。可以看到, 各因素之间本身存在因果关系是这一路径有效的根本原因。根据平衡记分卡中的因果关系, 企业中的每位员工都能够清楚地理解他们的行动将怎样影响企业的战略, 这就使得企业可以通过联系财务和战略目标, 来推动企业整体战略目标的实现。
二、平衡记分卡各维度之间的关系
通过第一个问题的论述, 笔者已清晰地表达了平衡记分卡各维度间存在因果关系。在建立平衡记分卡的过程中, 以战略目标为中心分级分层展开时, 因果链分析是必不可少的分析工具, 它使平衡记分卡的建立过程从理论上看起来就像数学推理一样逻辑严密 (余杰、曾龙祥, 2002) 。平衡记分卡总体说来有三个层面的因果关系:首先, 各个管理级别管理业绩之间存在因果关系;其次, 平衡记分卡的四个维度即财务、顾客、内部经营流程、学习与成长之间存在如前所述的递进式的因果关系;再次, 每一个维度内部存在因果关系。
然而, 学术界对各维度间的因果关系表示质疑。有些学者通过数理统计方法, 实证检验了该论点。他们进一步提出“平衡记分卡各维度之间的关系充其量只是一种相关关系”的论点。在经济学、管理学、社会学领域, 几乎不存在绝对意义上的因果关系, 两个现象间的因果关系, 从实证的角度几乎无法得到 (不排除存在偶然性的可能) 。
这也提醒我们, 社会科学领域中的一些经济现象不能简单地用数据来论证, 而必须关注这些数据背后的经济意义。虽然从统计检验或数理上看, 确实难以论证平衡记分卡各个维度之间的因果关系, 但是从理念上, 平衡记分卡各个维度之间的关系还是一种因果关系 (胡玉明, 2010) 。就是因为现实经济社会的这种因果关系不明显, 自然科学、社会科学研究领域才建立了永无止境的“止于至善”的追求境界。所以, 在平衡记分卡的应用过程中, 企业经理人必须不断地完善企业内部的管理机制, 在管理过程中遵循因果关系原则, 不断修正存在于该体系构建和应用过程中的误差。
三、平衡记分卡平衡了什么
1. 平衡财务指标与非财务指标间的关系。
财务指标是平衡记分卡四个方面指标的焦点, 其他三方面必须与财务指标挂钩。平衡记分卡首先应对财务与非财务指标予以平衡, 这也是该方法得到广泛应用的根本原因。财务指标显示了过去经营的成果, 可以是传统的销售收入、投资回报率、现金流、利润率、单位成本等, 也可以是新创造的经济附加值、股东价值等, 是企业经营效率、效果的最直接体现, 是传统评价和管理方法的全部内容。但是, 现代企业的生产、核心竞争力等影响企业经营效率和效果的根本因素, 如人力资本、市场占有率、顾客忠诚度、顾客满意度等都无法用财务指标来度量, 这些重要的绩效改善不能直接以财务指标反映出来, 如果企业管理者忽视或不予重视这些因素, 那么, 无疑在现代市场经济中根本无法存活。而平衡记分卡理念揭示了隐藏在财务或价值指标背后的关键的价值创造过程, 而且加入未来价值创造的动因, 从而克服了依赖财务或价值指标的局限。更极端的是, 某些特定的非财务指标或价值指标能够比财务或价值指标更直接有效地评价企业的经营绩效, 甚至直接决定着一个企业的前途和命运。所以, 平衡财务指标与非财务指标之间的关系, 克服传统方法仅依靠财务指标进行评价、管理的弊端, 是平衡记分卡的成功关键。
2. 平衡内部与外部利益相关者的预期。
斯密认为, 企业的责任就是单一地向社会提供产品和劳务, 从而使企业利润最大化, 即为股东赚钱, 甚至认为慈善捐款也是没有必要的。随着社会经济、文化、环境意识的不断增强, 企业不再只是为股东创造最大经济利益的经营活动主体, 企业日益增多的社会责任促使其考虑与生产经营活动有利害关系的群体利益。企业不仅仅是一个追求利益最大化的活动主体, 而且是经济社会运行中最活跃的“细胞”, 除股东之外, 企业还与其他利益相关者编织着一张利益关系网, 各利益相关者共同推动了企业的长期繁荣和发展。因此, 从深层次的价值取向上看, 平衡记分卡要平衡不同利益主体间的利益冲突与利益关系, 包括股东、客户、员工、供应商、消费者、政府及其相关部门之间的关系。
3. 平衡体系内部各维度间的关系。
存在于平衡记分卡之中的因果关系贯穿了其全部的四个维度, 其基本走向为:学习与成长维度———内部经营流程维度———顾客维度———财务维度 (王珍珍, 2008) 。平衡记分卡所揭示的财务、顾客、流程及学习与成长等四方面的指标存在明确的因果关系。前者是提高后者绩效的驱动因素, 财务业绩是因果关系的最终指向, 因果关系的建立实现了财务指标与非财务指标的有机结合, 推动着企业整体战略目标的实现, 即:财务指标为基础;客户目标为方向;流程目标为关键;学习与成长目标为保证。平衡记分卡的实施要做好这四方面目标的平衡, 任何一个维度出现问题, 该因果关系的路径就出现断裂, 企业就无法实现该路径下的信息传递和战略目标分解。战略目标只是目标, 只是束之高阁的政策文件, 不具有任何意义。传统的企业管理和绩效评价体系, 正是忽略或根本未曾考虑除财务指标外的其他目标, 所以才导致企业内部出现各种无法解决的问题。
4. 平衡组织的短期增长与长期发展。
平衡记分卡中平衡理念的一个突出表现在于对企业的短期利益和长远利益之间关系的权衡。平衡记分卡除财务维度外的其他三个方面, 都立足于企业的长远发展。财务或价值指标是企业对历史或现在的经营成果、管理水平的直接体现。企业的管理目标是生存与发展。企业关注员工、顾客、学习与成长等, 行为本身就是企业长远利益的体现。
企业要改善当前的财务状况, 首先就要投资改善其他三方面。企业实施平衡记分卡最先带来的是成本, 可能出现客户、员工满意度提高了, 而财务指标却下降的短期局面。原因是该投入的回报, 是企业在长远发展过程中逐渐收回的, 是企业未来快速增长的直接动力。如果企业仅仅追求当前利益最大化 (通常表现在财务指标和价值的提升上) , 例如, 管理决策过程中企业减少科研投入或为赢得市场以价格战参与竞争, 则企业的短期行为便产生了。这种追求短期行为的代价是惨痛的, 企业最终会因为产品质量下降、相对高额的成本、产品过时等原因而被市场淘汰。现在很多企业都片面地追求规模经济, 而相反, 这种扩张行为的结果是规模不经济, 原因就在于在扩张过程中未注重对增加企业长远利益相关因素的投入, 而导致了短时期内销售收入的急剧增长, 其行为是不持续、不健康的, 对企业的发展也是致命的。
四、平衡记分卡的计分对象
在学习平衡记分卡的过程中, 笔者曾参加过关于该主题的讨论, 在讨论过程中教授和同学们在平衡记分卡的计分对象上争论激烈。同时, 就该问题提出了三种观点, 即所有员工、部门经理、企业。平衡记分卡作为有效的绩效考核和战略管理工具, 直接体现为对人的考核与管理, 同时, 平衡记分卡的成功实施要求员工参与, 因此, 参与讨论的大部分人认为其计分对象是全体员工。但是其计分对象真的是全体员工吗?除了对战略的深刻理解, 平衡记分卡的实施需要消耗大量精力和时间分解到部门, 同时指标设置、数据收集也是实施平衡记分卡的重要工作。因此, 根据成本效益原则, 平衡记分卡没有必要把战略目标分解到个人层面, 而并不是说平衡记分卡不能分解到个人层面 (王潇媛, 2006) 。对于个人而言, 部门对自身的绩效评价和日常管理约束更为直接, 对员工所在部门予以评分, 然后由部门经理对员工进行绩效考核与管理, 从某种程度上来说其实更符合实际情况。此外, 考虑到成本效益原则, 平衡记分卡的计分对象落实到部门经理层面更符合企业管理与考核要求。
事实上, 以平衡记分卡的四个维度来衡量企业的绩效与战略目标, 本身就是对企业内部经营情况的评价、打分。首先, 四个维度的计分信息必须来源于企业内部, 计分信息的直接提供者是企业内的各个部门, 如销售部门提供市场、顾客信息, 人力资源部门提供员工管理信息, 财务部门提供所需的财务和价值数据, 研发部门提供企业成长的信息等。所有的这些信息都是以部门 (或部门间合作) 形式给出, 要对企业评分, 首先必须对部门经营管理效率与效果给予评价, 而后得到平衡记分卡四个维度的计分信息。因此, 对企业整体经营行为的计分, 其实最终还是落实到对企业内各部门的计分, 所以以部门经理作为计分对象更符合管理实践。
五、平衡记分卡的实施条件
首先, 高层管理人员应综合分析, 立足于战略基础管理, 确定企业的发展前景、使命和清晰的战略。在平衡记分卡实施过程中, 不断开发和完善指标体系, 根据市场与内部条件的变化, 适时调整企业的战略与目标, 必要时对企业战略进行重新定位, 促进企业战略的完善。
其次, 存在于平衡记分卡之中的因果关系贯穿了其全部的四个维度, 其基本走向为:学习与成长维度———内部经营流程维度———顾客维度———财务维度 (王珍珍, 2008) 。平衡记分卡所揭示的财务、顾客、流程及学习与成长四方面的指标存在明确的因果关系。前者是提高后者绩效的驱动因素, 财务业绩是因果关系的最终指向, 因果关系的建立实现了财务指标与非财务指标的有机结合, 推动着企业整体战略目标的实现, 即:财务指标为基础;客户目标为方向;流程目标为关键;学习与成长目标为保证。要做好这四方面目标的平衡。
再次, 要建立平衡记分卡, 企业内部必须具备完善的配套管理制度。要实现价值最大化, 企业必须首先加大对除财务以外的其他三个维度的建设, 所以平衡记分卡最先带来的是成本而非效益, 这种成本投入后的收益是长期性的, 这也是平衡记分卡战略立足点的体现。一种典型的现象是出现客户满意度、忠诚度提高了, 科研创新成果增加了, 员工的企业归属感增强了, 但财务指标却下降的短期局面。这也是很多中小企业无法实施该体系的直接原因。
最后, 明确的岗位分工和训练有素的员工。每个员工必须具备胜任其工作岗位的专业能力和素质。平衡记分卡的制定和实施离不开员工的参与和支持。平衡记分卡的一个主要手段就是将企业战略目标分解为每个部门甚至是每个员工的工作任务, 通过有效的执行最终实现战略管理目标。由于目前国内的企业管理基础各不相同, 员工素质各异, 企业文化还不健全, 在这种情形下把平衡记分卡当做一个时髦的工具一哄而上, 很难获得成功。
摘要：本文从一个新的角度阐述了平衡记分卡的实质, 即战略管理工具。重点论述了平衡记分卡发挥作用的循环路径, 即依靠四个维度间的内在因果关系, 以递推的形式产生作用:顺路径地实现企业价值最大化的财务目标, 逆路径地实现信息间的传递与反馈。平衡记分卡的精髓就在于对各个方面的“均衡”, 这也是平衡记分卡能够成为企业高效率、低成本的管理工具的根本原因。作为一项有效的管理工具或管理制度, 平衡记分卡的有效实施, 必须有全体员工的参与和高管的必要关注, 同时从战略层面制定管理目标也是其成功实施的关键。
关键词：平衡记分卡,战略管理工具,绩效评估体系,均衡
参考文献
[1].胡玉明.平衡计分卡是什么:一个管理工具的神话.北京:中国财政经济出版社, 2004
[2].余杰, 曾龙祥.平衡记分卡建立过程的几点思考.四川会计, 2002;6
[3].王珍珍.浅析平衡记分卡.大众科技, 2008;3
[4].王潇媛.平衡计分卡的评价及其在我国的应用.当代经理人, 2006;6
[5].符瑞光.我国企业实施平衡记分卡的误区与对策思考.现代商业, 2004
平衡记分卡业绩评价指标特征初探 篇8
一、平衡记分卡的基本概念
近几年来, 商业环境的巨大变化已导致企业管理方式方法的显著调整, 主要的技术变化是:全球竞争力加强;生产与信息技术的进步;信息技术、互联网和电子商务的发展;更加关注顾客;新的管理组织形式;企业的社会政治和文化环境的改变。新的经营环境的出现, 使得企业的利益相关者意识到财务指标在决策过程中的局限性。因此在1991年《哈佛商业评论》发表了题为《绩效评价宣言》的文章。该文描述了一场已经发生的革命, 号召建立一套更广泛的评价体系。这场革命的结果就是“将财务指标由原来作为评价指标的基础改变为一个评价指标体系的一种”。一年以后, Robert S.Kaplan和David P.Norton在《哈佛商业评论》著文, 提出“平衡记分卡”的概念。因此, 从战略的角度, 采取平衡记分卡方法对企业进行综合业绩评价已经成为广泛的共识。平衡计分卡 (balanced scorecard, BSC) 是指基于以下四个方面关键成功因素的反映企业业绩的会计报告:一是财务业绩。赢利性和市场价值指标, 以及其他指标一起显示企业在满足所有者和股东方面表现如何。二是顾客满意度。质量、服务和低成本的满意指标和其他指标一起显示企业在满足顾客方面表现如何。三是内部业务流程。衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率。四是创新与学习。衡量企业发展利用人力资源、实现企业当前及未来战略目标的能力。
二、平衡记分卡的平衡性
采用财务指标来评价企业经营业绩存在许多缺陷诸如不适应当前的经营环境;看着后视镜开车;倾向于强调职能部门;缺乏长远的战略思维;财务指标与企业组织的各个层次不相关;许多对企业经营管理有着重要影响的非财务因素, 难以进入财务报表并进行可靠的财务业绩评价等。20世纪90年代初, 欧美各大公司发现传统的财务经营业绩衡量指标与方法成为了妨碍企业进步的主要原因。
为改变这一状况, Kaplan和Norton提出了一个新的业绩考核架构:四维结构, 即平衡记分卡在保留了主要财务指标的同时, 又引入了未来财务业绩的关键动因包括顾客、内部业务流程、学习与成长。其业绩考核的特别之处在于考核的出发点是企业的战略。其表述的核心是“平衡”, Kaplan和Norton将其描述为:通过平衡记分卡迫使企业高层管理人员综合考虑所有重要的运行指标, 使其知道业绩在某个范围内获得提高是否会以损害另一个为代价。这一表述背后的逻辑是企业的战略将各种预期和相应措施有机联系起来, 并最终刻画出企业的长期目标的轮廓。通过这一方式, 将只改善考核的业绩而不增加企业价值的作业删除掉, 经过不断的帕累托改进实现帕累托最优。
由于影响任意一个业绩考核指标的作业的变动至少会对另一个业绩考核指标或委托人的目标产生影响, 因此在平衡的界定上应包括基于委托人利益目标的业绩考核指标体系的平衡。根据这一表述, 只有企业的利益目标受到影响, 记分卡指标才会全面改进。出于激励的目的, 在一个设计合理的激励契约里, 经理人员不会赌他的业绩分数, 即他不可能在增加其报酬的同时又不会对委托人利益目标产生负面影响。显然, 平衡应通过保持连续追踪可以影响企业目标的全部数值来获得。然而, 作为企业业绩考核的结论体系还难于对决策制定或激励契约的制定进行有效的管理。因此, 还应将平衡记分卡限于相关指标的最低值;同时, 这些战略措施 (相对于仅用于探测潜在故障的诊断措施) 应被用于战略计划和控制的使用上。
就最低值而言, 从理论上看, 其直接的结果是业绩考核指标的数值一定不要超过代理人的作业行为。再者, 当业绩考核指标的数值等于代理人的作业行为时, 在获得最佳结果的情况下记分卡还可能产生出委托人所渴望的发展态势。但从实践上看, 业绩考核指标的数值总是小于代理人的作业数, 因此, 一般情况下不会产生最佳结果。总之, 尽管平衡记分卡是被设计用来展示企业长期目标的平衡状况, 它的业绩考核指标要达到最佳水平也几乎是不可能的。
假定利润与委托人利益目标是相同的。它包括以下观点:一是通过基于利润的线性契约可以获得最佳结果。二是若利润是最低限度的, 所有业绩考核指标在最优契约中都会有非零值。这一命题表明平衡记分卡的特点是与企业业绩考核指标的一致性相联系的。只有在充分平衡的条件下才会实现最佳经营效果。然而, 最低限度额外地保证了在契约的订立中没有多余的考核指标。当通过提出用记分卡来获得最佳的企业价值目标时, 若记分卡是平衡的, 这一定是可行的。目前, 还没有理论证明Kaplan和Norton的关注, 即基于程式化的契约可以提供扭曲的激励。因此, 当这种契约允许支付物质激励补偿时, 如果企业过于追求某几项目标而忽视了其他的目标, 薪酬与业绩的不和谐就会趁机出现, 但这不是作为努力分配不当的结果而是由于最优契约被应用并基于平衡记分卡的结果。
三、正式契约中业绩考核指标的可核实性
如果我们放宽在正式激励契约里所使用的全部考核指标, 那么, 每个最低限度的且是平衡记分卡的考核指标均需要产生出理想的经营效果。应用这种契约的必要条件是各自的业绩信息不仅被合同的各方所了解, 而且还能通过外部仲裁者来检验以防止委托人拒绝依据过去的经济发展情况支付薪酬。
对于财务业绩的考核, 可核实性通过会计准则来确定。显然, 非财务考核缺乏这样的法律基础。因此, 从一开始就不能被假定为契约。公认地, 战略业绩考核要求通过量化指标来证实企业目标的完成情况。尽管非财务指标的确受到种种限制, 然而, 这些通常可以通过诸如消费者或者雇员的调查来做而不像财务交易似的受到法律规范的制约。例如在Kaplan和Norton的研究中发现, 使用平衡记分卡作为激励依据的企业在量化顾客维度和学习与成长维度指标时要经历较大的困难, 而且这种指标也会在公司间产生较大的变化。因此, 至少利润中的一些非财务指标不能清楚地写入契约, 这是一个重要的契约限制。因此, 最优契约应把非零的权重放在每个基于平衡记分卡的业绩考核指标上, 否则若不把全部记分卡指标都包括在契约里, 余下的指标将缺乏一致性。
业绩考核指标体系应是最低限度的和平衡的。若非所有的利润指标均可证实, 那么, 最佳努力不能通过正式契约来产生。除了这一定性的结果外, 一个平衡的和最低限度的记分卡的每一项指标都对一致性有积极的影响。因此, 可核实指标在数量上要严格的控制。每一个指标对于一致性的精确影响可能在范围上有所不同甚至还要取决于其他可核实的指标。这样, 一般来说一致性在大量可核实业绩考核指标里不是线性的, 而利润是一致性的线性函数。
不论导致的损失如何, 一般出自于主观记分卡的缺陷是信息的不可核实部分能否以某种方式为了激励目的而被使用。Kaplan和N orton认为通过与管理者认真讨论平衡记分卡的结果, 可以取得关于业绩动因的更多信息, 但很少会产生可核实性的数据。因此, 他们提出了任意回报的理念, 这将在今后的研究中做深入的分析。
总之, 在过去的十年里, 我们亲眼见证了非财务业绩指标的崛起。由于在一个有活力的商业环境里, 财务指标可能不适合表明一个企业的发展前景, 因此提出了理解管理行为长期影响的若干理论。平衡记分卡是这些新理论中最突出的, 因为平衡记分卡提供了通过公司战略将财务和非财务指标相互结合在一起的整体业绩评价框架。平衡记分卡不仅是20世纪90年代以来管理会计理论与实践最重要的发展, 也是具有“里程碑意义”的业绩评价指标。
参考文献
[1]余绪缨:管理会计学[M].中国人民大学出版社, 2005.
[2]Kaplan, R.S., and D.P.Norton.:综合计分卡——一种革命性的评价和管理系统[M].新华出版社, 1998.
[3]Ittner, C.D et al:Subjectivity and the Weighting of Perfor-mance Measures:Evidence from the Balanced Scorecard[M].Theaccounting Review, 2003.
[4]Baker, G.P.、R.Gibbons and K.J.Murphy:Subjective Perfor-mance Measures in Optimal Incentive Contracts[M].QuarterlyJournal of Economics, 1994.
基于平衡记分卡的产业集群绩效评价 篇9
近年来,由于产业集群对地方经济的巨大促进作用和成功示范效应,产业集群日益受到地方政府的广泛重视,集群政策、集群规划等也常见于地方政府的工作报告和工作计划中,各地也纷纷推出关于产业集群发展的“十一五规划”。从中可以发现,现实中存在这样一种趋势——产业集群管理将成为地方发展区域经济的重要工作。按照意大利经济学家Bruso(1990)对产业集群成长阶段的划分,无政府干预的集群自发成长阶段是产业集群成长的第一阶段,而当集群发展到一定规模以后,政府或其他相关组织开始干预集群的发展,从而进入产业集群成长的第二阶段[1]。国内学者符正平(2002)在此基础上也提出了产业集群成长的两阶段模型,即产业集群成长的斯密阶段和钱德勒阶段,其中,钱德勒阶段是集群成长的高级阶段,需要引入现代管理,从而推进产业集群的升级和转型[2]。正如中国城市竞争力报告(2005)第三辑所指出的,“公共管理对城市产业集群的主要作用,在于为产业集群的形成和发展提供系统化的环境支持”,“城市管理者应该结合本地实际进行深入的战略分析,同时更多地引入或借鉴企业化的管理思维和方法,以寻求促进当地产业集群发展的有效途径”[3]。综上所述,确立管理理念是产业集群发展的内在要求,而与此相关的后续的对产业集群的绩效评价也将成为对集群管理控制进行信息反馈和调整的重要措施。
绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。对任何组织而言,进行绩效评价是必需而且是重要的。狭义的产业集群绩效就是产业集群经营活动的效果,它反映的是集群自身的竞争状况和业绩;广义的(外延的)产业集群绩效则涵盖了集群的经济带动效应、创新带动效应等。伴随着我国产业集群的迅猛发展,简单的对产业集群发展绩效的定性评价已不能满足集群管理的客观要求,当前迫切需要建立一套客观、公正、全面、可行的评价指标体系来比较产业集群的发展绩效,也需要实施一套切实可行的绩效评价方法和绩效管理方法来促进集群的健康发展。平衡记分卡作为近几年来非常流行且比较有效的绩效评价和管理方法,可以运用于对产业集群的绩效评价中,并且平衡记分卡能够以集群战略为目标调整其测量值,从而不断的跟踪集群的改进、突出改进的机会。笔者作为一种尝试,试图将平衡记分卡运用于对产业集群自身发展绩效的定量评价,提出基于平衡记分卡的产业集群绩效评价实施流程和指标体系的初步设计。
二、产业集群绩效评价概述
关于绩效的概念归纳起来主要有两种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为[4]。就国内关于产业集群的绩效研究而言,可以分为两大类:产业集群的经济绩效和产业集群的创新绩效。
(一)产业集群的经济绩效
一般认为,产业集群的经济绩效主要来自于产业集群的专业化特征、规模优势和成本优势。产业集群的经济绩效突出的表现为产业集群对地方经济的带动作用。波特指出,地区经济绩效在很大程度上受本地产业集群力量和变革数量、质量的影响。此外,产业集群还有助于消除政府失灵和市场失灵。整体而言,国内关于产业集群经济绩效的研究主要突出集群的竞争优势,并结合实证案例进行补充说明。
(二)产业集群的创新绩效
Capello通过对特定产业集群的实证分析,提出集群学习与小企业突破性产品创新之间存在显著相关关系,即产业集群有助于提升小企业的创新绩效[5]。一般认为,产业集群的创新机制和绩效主要来自于集群学习、集群环境、知识流动、知识外溢、企业间相互作用、企业行为以及产业集群的网络结构等。其中,集群内企业网络学习(包括正式和非正式的网络学习)强度应对企业技术创新绩效具有积极的显著影响,即网络学习强度越强,企业技术创新的绩效越好,否则,技术创新绩效则较差[6]。产业集群促进技术创新扩散的具体表现在:(1)产业集群会强化创新特征,提高创新的扩散速度;(2)产业集群在扩散渠道方面有着本质上的优势,主要体现在人际关系这种非正式交流上;(3)产业集群缩短了企业或个人的创新决策时间;(4)产业集群本身就是一个良好的扩散社会系统,是一个微型的地方创新系统[7]。
(三)结论与展望
目前已有的大量文献中关于产业集群绩效的研究多为定性描述,已有的定量评价十分有限且存在一定的缺陷。例如,徐维祥、唐根年对区域块状经济在浙江省城镇化进程中的运行绩效进行了实证研究和数量分析[8],但采取的指标仅仅是部分集群统计指标或区域经济发展的相关指标,并不能直接反映产业集群自身发展的绩效;李正卫等提出了集群网络学习以及有关创新因素的测度指标,但显然这些指标还远远不够,只能显示产业集群绩效的一部分特征;张建平、张淑静构建了一套较为完整的评价指标体系[9],是对集群广义绩效的评价,但该指标体系更侧重于统计意义的指标,也没有能够体现指标建立的动态性要求。
综上所述,现有的绩效评价往往没有针对集群自身的发展绩效进行评价,而更注重集群外延绩效的定性评价。并且,关于产业集群的绩效评价指标缺乏统一设计标准和规范性,没有可比性。当前急需采用先进的绩效管理方法运用于对产业集群的绩效管理,并建立一套完整的指标体系,从而以定量分析辅以定性分析来全面反映产业集群自身的发展绩效。
三、平衡记分卡在产业集群绩效评价中的应用
(一)平衡记分卡简介
平衡记分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)最早是由Kaplan 和Norton于1992年在《哈佛商业评论》的文章“平衡记分卡——驱动绩效的测量”一文中提出并推广。随后该方法迅速风靡,在全球企业的管理实践中得到了广泛的运用[10]。
作为一种绩效管理方法,平衡记分卡将重点集中在企业组织战略目标的实现上。一般而言,平衡记分卡主要包含这样几个基本要素:维度、战略目标、指标与指标值以及行动计划。平衡记分卡从组织远景和战略出发,其基本内容关注四个维度:财务、顾客、内部经营过程、学习和创新,并从这四个维度对企业绩效进行衡量。平衡记分卡的四个维度相互支持,为了获得最终的财务绩效,企业必须有良好的市场表现,关注于企业的顾客;为了获取市场,企业必须在内部运营上不断的变革和改善;为了有效的内部运营,企业的员工必须能够不断的学习与发展。
就平衡记分卡的实施流程而言,大致可分为四个阶段,并构成循环(齐殿伟,2003)。(1)确定战略远景,包括澄清远景,取得一致;(2)沟通和链接,包括确定目标、绩效和激励挂钩;(3)规划并设定指标,包括设定指标、指定行动计划、分配资源、设定里程碑;(4)反馈和学习,包括信息反馈、战略评审和学习。
平衡记分卡能够兼顾财务指标与非财务指标的平衡、外部部标与内部目标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、滞后目标与先导目标的平衡、结果目标与过程目标的平衡以及管理目标与经营目标的平衡,是一个掌握组织绩效的准确的和完整的方法。然而,通常所说的平衡记分卡都是企业级的,其应用领域也主要是企业层面。现有的关于供应链、动态联盟以及虚拟企业中使用平衡记分卡的研究都还局限于理论层次,没有扩展到实际应用过程。这一方面是由于平衡记分卡的实施需要依赖于组织清晰而明确的战略目标;另一方面是由于平衡记分卡自身也存在一定的缺陷,还处于不断的发展和完善之中。
(二)平衡记分卡与产业集群绩效评价
对于产业集群的管理者来说,既要追求多种价值(组织绩效与个体绩效,外部关注与内部诉求等)的平衡,又要体现出开放性、市场导向和责任机制的特征[3]。因此,将平衡记分卡引入对产业集群的绩效评价是适宜的,并至少在以下三个方面带来益处:
第一,平衡记分卡能够将绩效管理和组织战略及长期发展能力相结合,有利于产业集群管理者全面了解集群发展情况。
第二,平衡记分卡的多方位权衡机制,有利于产业集群管理者兼顾集群发展的短期利益和长期利益、局部利益和整体利益。
第三,平衡记分卡能够明确组织发展战略及目标,并将战略、目标转化为具体可操作的管理指标体系,有利于产业集群的不断升级和可持续发展。
四、基于平衡记分卡的产业集群绩效评价实施流程
笔者将基于平衡记分卡的产业集群绩效评价实施流程大体分为三个主要的步骤:前期准备阶段,包括确立产业集群的使命、远景与战略,宣传、培训和沟通;指标建立阶段,包括构建集群总平衡记分卡和子平衡记分卡、建立具体的指标体系及评价标准、数据处理;信息跟踪反馈阶段,主要是加强组织内部沟通、联系与教育,及时对评价指标进行修正完善等。
(一)前期准备阶段
1.确立产业集群的使命、远景与战略
产业集群的使命、远景与战略的确立可以根据集群管理者的具体类型由三类主体来确立,政府、政府组织与非政府组织的联合体以及由政府组织委托的第三方协调组织。当然,其确立过程离不开集群企业和相关机构的共同参与协商。产业集群的战略应反映出产业集群未来发展的方向和目标,并通过整体战略目标的分解(如图1)以及与产业集群各行为主体职能的结合,帮助各行为主体建立适合自身特色的子战略。
2.前期宣传、培训和沟通
为了获取集群各行为主体的广泛支持、参与并理解整个平衡记分卡的建设,需要做好相关的宣传工作,并组织相关人员参加平衡记分卡的培训和学习,同时这个过程也是各行为主体加强彼此间沟通了解的良好时期。通过宣传、培训和沟通,需要使集群各行为主体明确自身在集群发展战略中的作用、地位,从而保证集群整体战略和子战略的一致性和有效性。可以采取的具体方式包括动员大会、网站宣传、发放资料、小组学习等。
(二)指标建立阶段
1.构建产业集群总平衡记分卡,建立具体的指标体系及评价标准
在完成上述两个流程以后,通过明确集群发展战略重点和影响集群发展的重要绩效领域,就可以构建集群总平衡记分卡,其中的重点是要设定集群总平衡记分卡的战略目标与指标。战略目标的确定应当是可实现并具有挑战性,而指标的建立应遵循SMART原则,即具体的、可衡量的、可获得的、与战略相关的和急需的。下面根据Kaplan 和Norton的四维度平衡记分卡指标给出了产业集群总平衡记分卡的初步设计。在具体的指标建立过程中,考虑到产业集群的特殊性,应该更突出其中的顾客维度以及学习与成长维度。
2.构建集群各行为主体子平衡记分卡,建立具体的指标体系及评价标准
产业集群总平衡记分卡的目标与指标最终需要落实到各行为主体。因此,需要建立各行为主体的子平衡记分卡。子平衡记分卡的建立需要结合各行为主体的具体职能和各自子战略,其指标体系来源于产业集群总体层面指标的直接分解。由于文章篇幅的限制,关于子平衡记分卡的构建在此不做赘述。
3.数据处理
不论是总平衡记分卡还是子平衡记分卡,其指标体系建立以后,都需要对相关指标进行数据处理。数据处理的重点内容之一就是要明确各指标的权重。指标权重的分配方法一般有两种:主观经验法,即将指标按照重要性原则进行排序,然后将排名在前十名或者更少的指标放在集群整体层面;权值因子法,即运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较,并评估分值来确定权重的。
(三)信息跟踪反馈阶段
1.信息跟踪
信息跟踪主要是对各指标完成情况进行计算、分析。信息跟踪的重点包括:(1)集群总平衡记分卡的各项指标;(2)集群子平衡记分卡的各项指标;(3)与预定标准的对比。通过信息跟踪可以了解战略是否实现、预算是否落实,哪些环节、哪些层面、哪些行为影响了战略目标的实现和指标的完成。
2.激励挂钩
基于平衡记分卡的绩效评价方法必须与有效的激励政策挂钩,没有建立较为完善的激励机制不利于BSC在集群绩效评价中的作用发挥。激励机制的建立需要结合集群中各行为主体的特点,以物质激励和政策激励为主要手段。
3.指标修正及完善
平衡记分卡的指标建立是一个逐步完善的过程,期间,需要通过加强组织内部的沟通、联系与教育,及时反馈指标的有效性。同时,需要结合集群自身发展的生命周期,不断改进和完善集群不同时期的战略和各行为主体的战略,并对指标进行必要的修正。
五、结语
基于平衡记分卡的产业集群绩效评价,其实施流程在实践中将更为复杂和具体。当然,笔者的目的是为集群绩效评价提供一种新的思维方式和方法,希望能够在后续的研究中逐步深入完善。以下几点是我们将BSC引入集群绩效评价时需要认真考虑的:
首先,平衡记分卡的实施是一项非常复杂的工程,将平衡记分卡引入对产业集群的绩效评价要清晰的了解产业集群的外部价值链和内部价值链,在此基础上,沿着价值链的延伸,明确影响集群发展的关键绩效领域,以此作为指标设计的前提和基础。
其次,产业集群统计是产业集群绩效评价的基础,然而我国现有的统计数据并不能直接用于反映产业集群绩效评价的所有指标。因此,借鉴国外经验,完善我国产业集群统计是未来集群管理工作中的重要内容。
最后,绩效评价是手段,其根本目的是根据评价结果分析存在问题的原因。对产业集群的绩效评价不仅是要对其自身发展情况做出较为全面的了解,为集群管理控制提供依据,更重要的是要把地方产业集群纳入到全球版图进行国际比较,从中寻找差距、弥补不足、促进发展。
摘要：产业集群是区域经济发展的有效空间组织模式,目前理论界围绕产业集群做了大量深入的研究工作,然而对产业集群的绩效评价仍主要关注其外延绩效,且大多停留在定性分析的角度。作为一种尝试,试图将平衡记分卡运用于对产业集群自身发展绩效的定量评价,提出基于平衡记分卡的产业集群绩效评价实施流程和指标体系的初步设计。
关键词：平衡记分卡,产业集群,绩效评价
参考文献
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[10]Robert S.Kaplan,David P.Norton.平衡记分卡[M].广东:广东经济出版社,1996.
基于保险公司的平衡记分卡设定 篇10
一、平衡记分卡的概念
平衡记分卡是将财务指标与非财务指标有机结合的战略评价与控制系统, 是一个增强公司长期战略计划编制的工具, 其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准, 目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
二、平衡记分卡的指标体系
1. 财务角度。
财务指标体系包括销售额、利润额、资产利用率等指标, 与传统的评价指标体系相同, 反映企业过去的业绩, 它是其他三个指标体系的出发点和归宿。
2. 顾客角度。
平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标, 一是企业达到期望目标而必须完成的各项指标。二是针对第一层次各项目标进行逐层细分, 从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。
3. 学习与成长角度。
由于外部环境不断变化和竞争日趋激烈, 服务企业只有不断创新, 才能在竞争中获得持续的发展。
4. 内部流程角度。
内部流程是企业改善经营业绩的重点环节。服务企业主要通过内部业务流程的运作来满足顾客需求与股东要求, 内部业务流程成为了提高经营业绩的关键, 因此, 管理人员应该优化服务企业的核心业务流程, 然后设计出能检验流程质量的一系列指标。
三、根据保险公司制定的平衡记分卡
1. 财务角度:
根据保险公司特有的性质, 除了一般财务指标外, 还加上了例如保费收入增长率、保费收入现金率等一些指标。
2. 顾客角度:
保险公司在此方面的指标也和其他公司的不尽相同。其中, 顾客的续保率以及市场占有率、新市场开发率的计算是其特有的, 体现出保险公司平衡记分卡的独特性。
3. 学习与成长角度:
4. 内部流程角度:
可以发现内部流程角度中的指标基本上都是保险公司特有的, 这与内部流程角度是企业改善经营业绩的重点环节是有关系的, 而保险公司作为金融服务业, 好的售后服务是十分必要的。
以上四个指标体系在逻辑上紧密相承, 具有一定的因果关系。学习和成长指标体系旨在帮助企业提高员工能力和信息能力, 这些能力的提高又推动了企业的创新力和整体劳动生产率的提高, 继而改善了企业内部的流程状况, 而合理的内部流程有利于提高产品的质量, 从而又将有利于提高客户的满意度和市场份额。这些必将帮助企业带来较高的投资回报率, 最终驱动财务绩效提高。
摘要：平衡记分卡作为一种流行的管理工具有四个指标体系。本文利用这一工具, 从这四个方面结合保险行业的特点进行指标的设计分析, 综合衡量和评价公司的经营业绩, 满足长期战略发展的需求。
关键词：平衡记分卡,保险公司
参考文献
[1]张蕊:《战略平衡积分卡:衡量企业战略经营业绩的新指标体系》[J].当代财经.2000. (10)
[2]罗春梅:《平衡记分卡在会计师事务所的应用》[J].中外企业家.2009. (6)
