安全经理kpi指标

关键词： 物料

第一篇：安全经理kpi指标

采购部门KPI指标

采购部门KPI指标----物料达交率的统计

在做事业部的KPI指标，在面对采购部门物料达交率这个指标时，有很多的思考，与大家一起探讨：

1、物料达交率：定义为生产物料的达交及时性，可以这样来计算

物料达交率：=达到标准交期的采购订单数/总计划有标准交期订单数*100%。

而实际情况呢，第一采购部门的统计方法是由采购工程师或者采购助理统计平时物料达交情况的异常，然后月底将异常反馈给文员进行汇总，从而计算出采购部门的物料达交率，这样取决于平时异常情况的统计。一般来说采购的物料(按照物料的种类)可以在标准的交期内达交的。而且采购工程师和采购助理可以人为的影响这个指标的结果。

第二是由计划部门来统计的，计划部门则是按照某种产品所需的套料来统计的(我们有SAP系统，可以从中抓去数据)，这就会存在这样的情况，采购的某个物料标准交期是7天，而采购工程师们只要在7天之内让供应商送货则行，但是对于计划来说，这个物料没有在规定时间内达交则会影响整款产品的生产安排。这款产品其他的物料都是按时按质达交的，但是这个物料却没有按时达交，而对于采购部门来说这个物料又是能按标准交期达交的。

所以请大家针对这个问题来探讨一下，你们是怎么处理这个问题的呢??

第二篇：呼叫中心KPI指标

呼叫中心各项指标(KPI)

目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。

一、接通率

定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。

对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。 数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。 行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。 建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。 改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。

而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。

二、呼入项目占有率

定义：占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。

数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。 行业标准：≥90% 建议标准：≥80% 改进措施：占有率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果占有率过低，说明员工在空闲状态的时间过长，座席数量相对于话务量来说配置过多。占有率过高会导致员工过于劳累从而不能保证接通率。所以当占有率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席恶意将电话置忙或是做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时减少座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑增加座席数量了。

三、呼出项目工作效率

定义：呼出项目的工作效率是衡量呼出项目座席工作负荷率的主要KPI，一般指某段统计时间内，总处理时长与登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。

数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。 行业标准：≥70% 建议标准：≥80% 改进措施：呼出项目工作效率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果工作效率过低，说明员工的工作不饱和。所以当工作效率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时调整呼出的其它KPI，通过提高日呼出量或是成功量的KPI值来提高工作效率，以最大化的利用座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑减少其它KPI指标，以使座席免于过度疲劳。

四、服务水平

定义：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。

数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。 行业标准：80%的电话在20秒以内做出应答。 建议标准：95%的电话在20秒以内做出应答。

改进措施：服务水平是衡量呼叫中心服务能力的重要指标，也是即影响客户满意度又影响呼叫中心成本的关键指标。呼叫中心在制定这个指标时，需要衡量满意度和成本之间的关系。如果指标定的过高会耗费呼叫中心大量的资源，过低会造成顾客等待时间过长，影响顾客的满意度。座席数量的配置与服务水平直接相关，质量管理者要随时关注服务水平状况，及时进行座席数据调配，以使呼叫中心在保持适当顾客满意度的基础上尽可能的降低成本。

五、客户满意度

定义：客户对于呼叫中心来说是那些委托呼叫中心代表本企业为最终消费进行服务的那些族群。客户满意度是指客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度。 数据来源：定期对客户进行满意调查获得。 行业标准：无

建议标准：需要使客户100%的对我们的服务结果满意，并再次签单。

改进措施：如果出现客户对于服务结果不满意，质量管理者需要与客户进行深度的访谈，对客户的服务需求进行再分析和设计，制定严格的项目执行计划和控制方案，确保项目保质保量保时的完成。客户的满意度对于呼叫中心来说尤其重要，是呼叫中心的主要收益来源，呼叫中心的管理者和质量管理需要努力使服务超越客户的期望，深度开发客户的业务需求，提高客户的忠诚度。

六、顾客满意度

定义：顾客对于呼叫中心来说，是那些直接与呼叫中心话务员接触的企业最终的消费者们。顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。 数据来源：定期对顾客户进行满意度调查获得或是使用IVR进行在线调查。 行业标准：无

建议标准：顾客满意度要达到85%以上。

改进措施：顾客的满意度直接会影响客户对呼叫中心的满意度，是呼叫中心质量管理的最为关键的两个指标之一。影响顾客满意度的因素有很多，呼叫中心作企业的服务受托方，主要需要从服务态度、解决问题的能力、解决问题的周期、业务知识的熟练度等等方面进行管理。如果顾客满意度下降，质量管理者需要对顾客满意度调查结果进行分析寻找顾客不满意的原因，并着手改进。可以通过加强监控、培训、现场指导、负强化等等手段来帮助员工提高服务质量，从而提高顾客满意度。

七、平均处理时间 定义：是指某一统计时段内，座席与顾客谈话时间、持线时间及事后处理与电话相关工作内容的时间的总和除以总的通话量。 数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。 行业标准：210-330秒

建议标准：60-180秒，但是不同业务需要制定不同的处理时间。

改进措施：平均处理时间是衡量呼叫中心单通电话处理速度的重要指标，它的高低直接与呼叫中心员工的工作能力相关，影响呼叫中心的成本。呼叫中心在关注平均处理时间时，要分开分析谈话时长、持线时长和后处理时长。谈话时长过短时可能不能有效解决顾客的问题，产生座席应付顾客的现象;谈话时长过长可能是座席的工作能力有问题，这个时间，质量管理者要加强监控，调出录音仔细分析问题发生的原因。座席在后处理时间里主要处理与通话有关的事务，呼叫中心应该致力于减少后处理时长，以控制呼叫成本。减少后处理时长的主要措施有：加快座席的录入速度、优化座席操作系统使界面具有亲和力、操作简单，减少不必要工作流程等。

八、平均振铃次数

定义：是某段统计时间内，呼叫者听到IVR或是人工座席接起电话之前的电话振铃次数之和与呼叫次数之比。

数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。 行业标准：2-3次 建议标准：2次

改进措施：平均振铃次数是影响顾客满意度的重要指标，顾客一般可以忍受的振铃次数为3次，否则会失去耐心而抱怨。呼叫中心需要严格控制电话振铃次数，以减少顾客等待时长，同时控制振铃次数也可以提高线路的使用率，从而节省呼叫中心的成本。质量管理需要经常检查这一个指标，如果不合乎要求，要及时采取纠正措施。可以通过对座席理念的培训、监控等等手段控制该指标。

九、平均排队时间

定义：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。 数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。 行业标准：≤20秒 建议标准：≤15秒

改进措施：平均等待时长也是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客等待时间过长，就会放弃本次呼叫，并再次进行拨打，这个时间，不仅使顾客产生抱怨，也增加了交换机的负担。直接影响平均等待时长的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均电话处理时长。改进平均处理时长可以通过对这两个指标的改进行来实现。

十、监听合格率

定义：是指在某段统计时间内，质量人数通过监控、电话录音等手段抽查座席的服务质量的合格率。 数据来源：质检员统计。 行业标准： 建议标准：99% 改进措施：在呼叫中心监控、监听是服务质量管理的重要手段。质量管理人员必须对所监听的电话进行问题分析，找出服务不合格的原因，通过录音共享、座席自我监听、培训等手段提高座席的服务意识和服务质量。

十一、一次性解决问题率

定义：一次性解决问题率是在某段统计时间内，不需要顾客再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨或转接就可以解决的电话量占座席员接起电话总量的百分比。

数据来源：可以从CTI和ACD中提取所需要的数据。 行业标准：85% 建议标准：≥85% 改进措施：一次性解决问题率是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客需要多次致电呼叫中心或是电话被多次转接后才能解决问题，顾客就会对呼叫中心的工作能力和工作效率产生疑问，影响顾客对呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企业委托为顾客服务，顾客也会对企业的服务能力和服务态度产生怀疑。另外大量的回呼和转接会使呼叫中心成本大幅度增加。如果该指标过于低的话，管理者需要对问题进行分析，并采取相应措施。一般有几个方面：

一、座席业务知识或工作经验不足导致不能一次解决顾客问题，此时管理者需要加强对座席的培训。

二、呼叫中心问题解决流程不能支持座席员一次性的解决问题，此时，管理者需要对流程进行分析并进行改造。 十

二、CSR占有率

定义：即一线员工的占有率，是指一线员工数量与项目总人数之比。

数据来源：人力资源部可以提供 行业标准：没有

建议标准：建议每个人配备一个主管，每20个人配备一个项目经理，一个主管。 改进措施：呼叫中心的主要生产力是一线员工，过多的管理人员会造成成本的急剧增加。对于CSR占有率过低的项目，应该及时进行工作内容分析和工作饱和度分析，与人力资源部一起商量项目岗位的重要设计问题，尽可能降低管理层次和管理人员数量。 十

三、日呼出量

定义：一般是针对呼出项目制定的KPI，指座席每天需要呼出的电话量。 数据来源：项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长的分析，确定每个员工的每天的呼出量，是实行座席目标管理的一种有力的措施。 行业标准：无

建议标准：根据业务不同，范围在150-350个之间。

改进措施：对于呼出项目，呼出量是实行目标管理的有效方法，但是呼出量必须与呼出成功量、数据质量配合使用。管理者需要定期检查座席的呼出量完成情况，对于经常不能完成的员工进行问题分析，帮助员工提高业务知识、呼出技巧、控制非工作事务的浪费等等。如果项目里有大部分员工不能达到要求，项目经理就需要考虑KPI值制定的合理性了，需要调整KPI值。

十四、日成功量

定义：针对呼出项目制定的KPI，是指员工每天需要成功完成的电话量。 数据来源：项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长、数据质量的分析，确定每个员工的每天的呼出成功量。 行业标准：无

建议标准：由于项目业务特点的不同，不同的项目往往具有不同的成功量KPI。 改进措施：成功量的管理是实行座席目标管理的常用且有效的措施。改进措施与对呼出量的改进措施类似。 十

五、出勤率

定义：是指在某个统计时段内，某个班组实际出勤的人数与计划出勤的人数的百分率。

数据来源：可以从人力资源部或是项目管理者处获得。 行业标准：≥95% 建议标准：根据项目数量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改进措施：出勤率对于保证呼叫中心项目正常运营具有非常重大的意义。如果某个项目的出勤率一直较低，要进行详细的问题调查，分析是员工个体行为还是整个项目的普遍存在的问题，如果某个员工的原因，需要与员工进行充分沟通。如果是普遍存在的问题，需要检查公司激励机制和管理制度。 十

六、平均单呼成本

定义：是指某段统计时间内，呼叫中心的全部费用除以电话处理量 数据来源：财务部门获得。 行业标准：行业不同，标准不同。

建议标准：在实行项目管理制的呼叫中心，单呼成本也实行项目管理制，不同项目的单呼成本的标准不同。

改进措施：单呼成本是体现呼叫中心成本管理的重要指标，但是由于该指标受呼叫中心自身营建成本的影响过大，所以与行业的横向可比性不大。呼叫中心在进行单呼成本控制时，应该注重进行纵向比较，项目应该努力在保证客户满意度的情况使单呼成本越来越小。控制单呼成本可以通过提高座席服务能力、减少平均处理时长、允许稍微等待时长、减少座席不必要浪费、简化工作流程、优化操作界面、控制座席投入等等方法实现。 十

七、中文录入速度

定义：指座席每分钟录入中文的字数。 数据来源：可以进行抽查和每月例行考核。 行业标准：≥60字/分钟 建议标准：≥80字/分钟

改进措施：中文录入速度是呼叫中心座席的一种基本技能，速度过慢会影响员工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必须对录入速度做出明确的规定，并定期进行检查，并将检查的结果与员工的奖金或是其它工资进行挂钩，产生控制和激励的作用。 十

八、业务考核成绩

定义：指呼叫中心座席对业务知识的掌握程度。 数据来源：可以进行抽查和每月例行考核。 行业标准：无

建议标准：座席对业务知识的掌握程度直接影响到顾客的满意程度和工作效率，是呼叫中心进行质量管理的重要指标。要求座席的业务知识的考核成绩在80分以上。

改进措施：呼叫中心需要明确规定对座席业务知识熟练程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、内容、周期。对于不合格的座席要对其业务掌握程度进行分析，并寻求培训部的帮助，及时对员工进行指导和培训。如果大部分对某一业务知识掌握普遍较差，管理者需要将问题提交到培训部进行统一培训指导。质量管理者需要加强对业务知识的监听和指导。 十

九、服务态度投诉率

1、定义：指某段统计时间内，顾客对座席服务态度的投诉量与呼叫量的比率。 数据来源：可以从运营报表进行统计后得到。 行业标准：5

建议标准：≤3

改进措施：服务态度投诉率是影响客户满意度的关键指标。呼叫中心应该通过服务素质培训、服务理念灌输、通话过程监听、录音保存、负强化等手段努力预防服务态度的投诉率。由于服务的一致性，当顾客产生投诉时，呼叫中心已经造到无可挽救的损失，所以呼叫中心应该致力于对投诉率的预防上。 二

十、其它指标

呼叫中心质量管理的KPI指标远远不止这些，不同的呼叫中心制定不同数量的KPI指标数量，但是在进行KPI指标选择时，务必得根据呼叫中心的质量管理目标进行结合。除了关注以上19个KPI指标时，还需要对平均通话时长、平均后处理时长、呼叫转接率、呼叫放弃率等等指标做出明确的要求。

第三篇：KPI关键指标考核制度

Key Performance Index (HRM-CL)

绩效考核制度

一、 绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、 考核范围：各部门员工;

三、 考核原则：

3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准; 3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、 考核公式及其换算比例：

4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+日常360度考核(50%) 4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;日常360度考核总计100分占50%;

五、 绩效考核相关名词解释：

5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

5.2 KPI(Key Performance Index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.3 日常360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

1 / 4

Key Performance Index (HRM-CL)

5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、 绩效考核指标及细则

KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

6.1主管级以下人员，在日常360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

6.2个人行为鉴定考核

6.2.1个人行为鉴定考核总分为100分; 6.2.2迟到、早退一次每次扣除2分; 6.2.3旷工半天每次扣除5分依次类推;

6.2.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分; 6.2.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推; 6.2.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分; 6.2.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分; 6.2.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励;

6.2.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束;绩效考核工资以季度形式发放。

7.2 考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

八、考核等级/比例：

8.1个人绩效工资比例：占个人总工资结构的20%; 8.2个人绩效工资给付比例：

按照当月考核结果百分比分值与绩效工资相乘，最终结果为个人月绩效工资。

2 / 4

Key Performance Index (HRM-CL)

8.3 个人绩效考核等级标准：

九、考核规定及薪资提升标准：

9.1 考核是调整员工下工资水平,颁发年终奖金的依据

9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

十、考核纪律：

10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理;

10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴;

10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成;

10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 十

一、考核仲裁：

11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理;

11.2考核小组负责处理以下事务; A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理; C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标; D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理;

11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

3 / 4

Key Performance Index (HRM-CL)

12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件;

12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考;

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责 十

五、本办法自公布之日起执行。

4 / 4

第四篇：装配车间主任KPI指标

KPI指标计算方法

1. 生产计划达成率生产计划/生产实际

2. 生产产值完成率

3. 生产车间7S检查合格率

4. 生产车间纪律检查合格率

5. 生产报表准确性

6. 员工流失率

7. 新员工入职培训率

8. 生产定额提高率

9. 生产工艺改善次数

10. 生产安全事故率

当日产值/规定产值7S检查不合格次数/检查次数生产车间纪律违纪/检查次数本月报表错误次数之和离职人员/员工总人数入职新员工培训次数/新员工数生产定额提高额/员定额本月生产工艺改善次数之和生产车间发生安全事故之和

第五篇：综合部KPI指标细化

行政人力类指标考核：

一、 员工调查满意度指标考核(依据公司员工随即抽样调查结果) 本部门执行以三个创建为目标：

1、创建公平竞争的企业环境  招聘的公平

表现在招聘一视同仁，不任人唯亲。  绩效考评的公平

表现在考评合理化、数字化、民主化  报酬系统的公平

表现在能力与薪酬是平等相关的  晋升机会的公平

表现通过竞聘的方式，为优秀员工提供良好的展示自我的平台

2、创建追求进步的企业氛围

 重视培训

表现在完善新员工进岗培训，老员工能力提升培训等。  重视员工的职业发展

表现在针对每位员工的特质，提供良好的晋升、转职等条件。

3、创建关爱员工的企业氛围

 健全奖惩制度，做到有功必奖，有过必罚。

 提供带薪休假、医疗养老保险、失业保障制度。

 组织团队活动：如团队对抗赛、集体旅游、联欢会等。

二、 办公费用控制指标考核(包括办公车辆、办公用品、办公用水电、办公通讯、办公杂费、公司公共活动支出、办公性房租等费用的管理)

1、日常办公用品的规划

现阶段我们的办公费用主要表现在：打印纸、墨粉、邮递、文件夹、笔等相关费用。

 建立完善的物品领用登记条例，专人负责监督和备案。

 制定打印使用规定，减少非正常打印消耗，在情况允许的情况下，利用公司网络资源，通过OA、Email、QQ等通讯手段，以减少打印方面的消耗。

 寻找更多，更合适的邮递合作商，以减少邮递费用。

2、办公设备

指导公司员工关于设备的使用方法，注意日常维护，以减少维修次数。

3、办公通讯费用

即时为每位员工开通集团短号，通过管理条例避免公话私用的现象，并出台相关惩罚措施。

4、车辆管理

建立严格的车辆使用流程规范，杜绝公车私用、非正常使用车辆的现象。

5、办公用水电

通过卫生值日的方式，责任到部门，落实到人，并安排专人进行检查，制定相关惩罚措施，另一方面进行员工素质教育。

三、行政性资产管理指标考核(用于行政方面的资产和耗材)

1、制定费用开支计划(按年度、季度、月度、周)

2、出台相关费用控制方法(如耗材使用等)并加以落实

四、 公司对内管理推进进度及对外包装进度指标考核(公司OA管理、公司网站更新、公司宣传彩页更新、公司各类资质申报)

1、专人专项管理，设立管理员职位，在目前由公司员工兼任。

2、制定管理的细则，如更新时间、培训时间等。

3、寻找合适的合作商，进行各类资质的申报工作，公司内部制定资质申报内容为目标，按季度，年度进行推进。

五、 对内处理各类纠纷及对外公关能力评分(对内在公司与员工发生纠纷时能否妥善及时处理好相关矛盾，降低对其他员工的影响;对外在公司名誉、利益受到损害时候做好危机公关)

1、学习并贯彻国家法律法规，制定公司相关制度的同时进行法律保护，降低纠纷发生的可能性。

2、建立纠纷处理的途径(如律师事务所等)。

六、 新员工引进指标考核(根据公司发展需要，及时、对口引进所需新员工)

1、按部门制定年度、季度、月度招聘需求。

2、完善各岗位职责，关联部门KPI。

3、建立对外招聘渠道，最大程度将招聘渠道的功能进行发挥。

4、建立人才库，包括外部人才库，内部人才库。

七、 对外招聘渠道网络建设完成率指标考核

1、招聘方式的分类(校园招聘、网络招聘、现场招聘、猎头招聘、竞聘招聘)

2、熟悉5大招聘方式的适用性，并能够针对各种情况提出相应的招聘方式。

3、通过5大招聘模式，完成全国、全省的招聘渠道覆盖。

八、 新老员工培训计划完成率指标考核

1、制定新员工培训计划，包括企业文化，员工手册，基础技术，市场能力4大方面的内容。

2、制定老员工培训计划

针对公司目前3大部门，制定以下培训内容

技术部：市场公关能力，综合协调能力，新产品的技术培训

市场部：技术能力，方案设计能力，综合协调能力，新产品的技术培训 综合部：技术能力，市场营销能力，方案设计能力，新产品的技术培训

3、施行讲师制度，配合培训计划有效开展。培训结束以考核通过法进行检验。

4、建立完善的轮岗方式，为每位员工提供学习锻炼其他相关能力的条件。

九、 公司薪酬体系建设完成情况评分(由公司领导打分)

1、岗位和薪阶分别制定

2、根据部门的实际情况，制定薪阶

3、根据部门的提供岗位的实际情况，判断工作量、工作重要程度、相关KPI占

比制定对应薪阶。

十、 骨干员工流失率指标考核

1、骨干员工的判定(哪些属于骨干员工)

2、营造良好的企业内部沟通渠道，了解人才的意愿和需求

适时了解骨干员工的工作关系、工作压力、生活问题、家庭问题、心理行为和他本身的个人成长要求等。

3、构建具有竞争力的薪酬体系

通过绩效薪酬的方法，为骨干员工提供良好的收入保障。

4、提供有效的晋升与激励机制 为每位员工提供优良的奖励措施。

5、加强企业管理人员自身素养的培养

加强中层领导的领导力、执行力、表率力。

十一、 公司绩效考核员工覆盖率指标考核

1、部门职责的完善和确立

2、岗位职责的完善和确立

3、将KPI内容进行细化并分类，对应岗位进行匹配。

十二、公司后备干部队伍建设及业务人才储备完成指标考核

1、通过内部培养的方法(针对员工的特性)

 内部晋升

 给优秀员工进行工作内容设计，提供发展平台。

2、通过招聘渠道建立人才储备，建立人才库，后备干部库。

3、通过培训的方法，提高员工各项能力，为每位员工建立合适自己的发展目标。

物资供应类考核：

一、 采购成本控制指标考核

1、学会核价

2、广泛了解信息来源

3、选择合适的供应商

4、提高采购员的谈判技巧

5、建立聚欣科技采购信誉

6、建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务方面入手)，信誉较好的供应商与其签订长期合同。

7、建立采购人员的月度绩效评估制度

8、有效的控制采购库存

包含制定采购计划、实行财务预算等制度。

二、 采购网络渠道建设指标考核

1、建立两大采购渠道：厂家、代理商

2、对采购产品进行分类

3、根据分类完善供应商信息(包括供应商资质、价格、售前售后服务等)

4、建立月度、季度、年度的供应商评分制度，以优胜劣汰为准则，保持供应商的活力。

三、 采购设备合格率指标考核

1、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

包括采购的申请、审批权限、采购流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系，各种产品采购的规定和方式，报价和审批等方面。

2、完善到货验收工作流程

四、 仓库货物遗失率指标考核

1、寻找信誉高、规模大、成本相对合理的物流公司进行合作

2、建立物品出入库流程

3、对仓库进行定期盘库

4、建立仓管人员的月度绩效考评标准，提高仓管人员的责任心

五、 仓库货物受损率指标考核

1、严格把控验收流程，降低初次入库货物受损率

2、根据气候不同，选择货物在仓库的保管方式

3、制定搬运、二次包装的行为细则，降低出货过程中的受损率

4、对物流公司的运输过程进行严格要求和监督

六、 仓库货物盘点周期、盘点准确率指标考核

1、准确记录出入库数量，及时掌握理论库存量。

2、制定货物摆放安全规定，每月对仓库进行2次以上的盘库工作，及时掌握实际库存。

七、 仓库库存统计报表更新发布准确性率、及时率指标考核

1、每次出库后对统计报表进行更新，并及时发布在公司OA上，并以邮件形式提醒相关人员。

2、在完善出入库制度的同时，输出全面的库存报表。

八、 运输成本控制指标考核

1、建立不同的运输渠道，包括大型物流公司，知名快递公司

2、按月度，季度统计发货记录，并进行分析分类

3、根据运输货物的实际要求选择运输方式

九、 运输到达及时率指标考核

1、严格要求物流公司按合同规定办理。

2、根据运输货物的实际要求选择相应的运输方式，保证及时率