商业模式的分析方法（共6篇）
篇1：商业模式的分析方法
创业企业如何定制自己的商业模式?有哪些方法途径?下面跟中国人才网一起来了解下吧，希望对你有所帮助。
一、夹在中间的创业企业
进入资本投资的寒潮期，创业进入理性选择期，大量创业者在拿到天使投资后进入融资瓶颈期。与此同时，大量孵化器在各地出现，但缺少创业项目运营服务管理能力，能提供的仅仅是基本的公司注册管理和场地服务;各种云孵化的媒体、FA创业孵化训练营也在创业孵化市场快速布局，针对创业者的各种云服务的确在解决投资人和孵化器无法解决的软服务提供问题。然而，对于创业者来说，真正要走向创业成功必须考虑好三个问题：
第一、创业的项目选择什么样的商业模式;
第二、创业团队有什么资源，需要获取什么资源;
第三、创业者的团队构成和治理分工。其中，创业者首先要解决选择什么样的项目创业。创业者如何选择定制自己合适的商业模式呢?
二、可实践的商业模式需要具备什么条件
选择项目和商业模式要建立在今天中国的经济、互联网和技术的基础上，分析选择行业价值链和用户上下游的需求，对比国内外的类似互联网模式的特性;分析国内的政策与市场红利;结合自身的团队资源进行商业模式设计。
1.商业模式要选准行业和时机：选择创业项目要选择好细分行业，并准确把握行业生命周期发展阶段的痛点。在中国，不同的行业处于不同的发展阶段，比如汽车行业，已经进入到了整车销售后的汽车后服务市场，在这个阶段行业的重点价值是如何服务好车主，围绕车主提供个性化定制、维修、金融等后服务;再比如，中国的生鲜和农业，发展阶段则处于初级阶段，渠道流通、信息不对称、产品品牌、生产品质等方面都存在巨大的机会，对于创业者来说，可以选择多种进入可能。而对于服装等相对成熟的产业，由于产业从生产、渠道到品牌都趋于成熟，则创业的焦点应聚焦于如何提供个性化的消费者服务、如何数字化改造线下门店、如何优化产业上游流通效率等要点。总体来说，每个行业有比较复杂的产业Knowhow，创业者需要选择和把握好产业的关键要点。
2.商业模式要实现价值创造：价值创造是商业模式设计的核心要点。比如，我们比较美国和中国的体育用品行业，会发现服务和产品制造的比例，中国的服务产业占比较美国有很大差距，这意味着产业有巨大的商业和创新机会。再比如，中国的大宗物资流通随着中国经济增速放缓，产能过剩，无法依靠原有的流通方式销售给需求市场，为流通效率和物流、配套服务和金融创新创造了新的市场机会，出现了交易撮合、SAAS系统服务、金融服务等平台企业，解决产业的痛点，优化产业的效率。创业者在创业的选择项目过程中，要找到价值洼地。
3.商业模式的独特性与差异化：商业模式的差异性需要从商业模式画布的九大要素设计入手：客户细分(Customersegments)，找出你的目标用户;价值定位(Valuepropositions)，你所提供的产品或服务;用户获取渠道(Channelstoreachcustomers)，分销路径及商铺;客户关系，你想同目标用户建立怎样的关系;利润资金流;核心资源，资金、人才;催生价值的核心活动，市场推广、软件编程;寻找重要合伙人;定义成本架构。中国现有的任何创业都建立在原有的实体产业基础上，这意味着商业模式须改良和颠覆原有产业的要素组合，所以，商业模式的独特性与差异化在于商业模式要素的集中创新。
4.商业模式与资源匹配度：不同商业模式的生意增长对于资源投入的要求是不同的。制造经济时代，核心的投入是设备、人工和生产要素;而互联网时代的平台企业，则需要持续投入在系统、数据和流量的增长上。同一种商业模式，不同的运营模式，其资源投入的方向也有本质不同，比如，同样是电商平台企业，京东和淘宝的业务资源有着本质的不同，京东依靠物流扩展和服务商家，淘宝依靠开放的商家和流量服务，京东投资基础设施，淘宝投资数据系统和流量。创业者需要考虑清楚，商业模式增长的关键资源投入到底是什么，这样才能在融资的过程中，有效说服投资人。
5.设立进入壁垒：商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金融、合作伙伴还是用户服务，创业团队要构建起自己的护城河。当然，进入壁垒在创业早期不是一蹴而就的，要在动态竞争中，快速迭代和演绎。创业团队在不同环境资源变化情况下，商业模式的壁垒要有持续性，创业团队需要构建不同的壁垒，规模壁垒、资源壁垒、技术壁垒等，形成组合拳。
6.融合产业与互联网：今天的创业项目都在考虑如何应用互联网的思维和方法去颠覆传统产业。实际在互联网和产业的竞争中，产业与互联网最终将走向融合。传统产业需要学会互联网思维，互联网团队要产业化，交互相长。在这个过程中，创业者要立足产业的规则和规律，但要有互联网的思维和精神，在符合商业逻辑的基础上，把产业和互联网结合起来，任何商业模式失去了这两点都是失败的商业模式。
篇2：商业模式的分析方法
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分： 用户价值定义(customer value proposition)，利润公式(profit formula)，产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources & processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer"s job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。
为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包
(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
篇3：商业模式评估方法的比较研究
20世纪90年代, 信息急剧膨胀集聚以及通信技术的发展, 使得“商业模式”这个术语得到了管理学界和企业界的关注, 不少学者认为“商业模式”比“战略”更能解释企业是如何获取持久竞争力[1]。近年来随着信息技术的进一步发展和互联网的普及, 有关商业模式的研究成果更是以惊人的速度快速增加 (Zott&Amit, 2009) [2]。
商业模式评估是商业模式研究的一个重要环节, 因为在众多的商业模式创意中挑选那些更具潜力的商业模式, 并在实施过程中根据实际情况进行不断调整, 是保证企业经营目标和盈利目的实现的重要手段, 是企业成功进行商业变革的必要条件 (原磊, 2007) [3]。虽然学术界和企业家均意识到了商业模式的选择乃至构建的重要性, 但现有关于商业模式评估的研究方法还是相对有限的, 可见对商业模式评估的研究还有待进一步深入, 相应的评估方法也值得探究。本文旨在通过对现有针对商业模式评估的方法进行整合与比较, 以期为企业对商业模式进行评估提供一定的借鉴。
二、商业模式评估的研究现状
作为商业模式重要的组成部分, 商业模式评估发挥着不可替代的作用, 在纷繁复杂的商业模式中选择最适合自身发展且具有强大竞争力的商业模式, 并且在实施过程中根据实际情况进行不断调整, 是企业成功进行商业模式创新、并获取利润的重要手段, 基于此, 国内外众多学者从多角度对如何进行商业模式的评估做出了了诸多有益研究。
20世纪90年代, 信息急剧膨胀集聚以及通信技术的发展, 使得“商业模式”这个术语得到了各方的关注。商业模式可以说是伴随着互联网的发展而不断兴起的, 在互联网兴起初期, 投资者对于互联网企业如何盈利存在顾虑, 而商业模式便是用来阐释企业如何获取收益的。早期的商业模式主要是以迎合资本市场的需要展开的, 学者们对商业模式的评估也强调对“利润”概念的关注。
Hamel (2000) 指出对商业模式的评估关注的是该模式能为企业带来的财富潜力, 对这一潜力的衡量, 则主要是通过考察所实施的商业模式是否能使企业创造出高于行业平均水平的利润。具体而言, 他认为可以从商业模式的独特性、实施效率、盈利性和适用性这四个方面来评价商业模式[4]。但是虽然Hamel从战略管理着手提出的这种评价方法得到了大部分学者的认可, 但是从总体上看, 所涉及的方面相对宽泛, 实施的可能性较低。A-fuah&Tucci (2001) 认为应同时从盈利性因素和盈利性预测因素方面对商业模式的潜力进行评估[5]。他们对各因素的测量是以“高”和“低”进行划分的, 缺乏更为深入的描述和进行具体的区分, 因此也就无法实现商业模式的有效评估。
随着信息技术对日常生活影响的不断加深, 新商业模式不再是互联网企业的专属产物, 传统企业也开始重视商业模式的作用。在这一时期, 商业模式开始关注如何与企业结构有效结合, 通过相应的流程与结构设计来实现企业的发展。
Amit&Zott (2001) 认为评估企业所拥有的商业模式是否有效, 主要应从效率、互补性、锁定、新颖性四个方面对其潜在的价值创造力进行评估[6]。他们认为倘若一个企业的商业模式在上述四个方面比竞争对手表现得更为突出, 则可以推断该商业模式是切实可行的。魏炜, 朱武祥 (2009) 基于商业模式是利益相关者的交易结构的角度指出好的商业模式的标准是:高价值创造, 低价值耗散, 价值共享[7]。
近年来新的商业模式要求企业构建自己独特的竞争优势, 并防止竞争对手模仿自己的竞争优势[8]。学者们对商业模式评估的关注点随之转移到商业模式的独特性等方面。诸如程愚 (2012) 认为可以从运营差异化与确定化两方面对商业模式的运营效果进行评估, 差异化方面主要关注商业模式的特殊性;确定化方面主要是评估商业模式总体上是否成熟有效、运营过程中矛盾冲突是否少[9]。
三、商业模式的主要评估方法
对于商业模式的评估而言并没有通用的方法, 很多学者通常借鉴一般性的评估方法对商业模式进行评估, 如周卫军 (2007) 采用综合评价法对搜索引擎商业模式进行综合评价, 王鑫鑫 (2010) 针对软件企业商业模式创新绩效的评估构建了模糊综合评价模型等。本文选取专门针对商业模式评估的方法, 主要针对e3-value法、平衡记分卡法、雷达图示法、商业模式可行性分析框架 (BMFA) 、容器效应评估法等方法进行比较分析, 从而为企业对商业模式进行评估提供一定的借鉴价值。
(一) e3-value评估法
荷兰学者Gordijn (2002) 从价值观的角度出发, 认为商业模式评估的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。通过基于价值网络建模的可视化工具———e3-value建模工具创建参考模型, 该方法清晰地描述企业价值创造和转移的过程, 并实现对商业模式的仿真运算, 以数值体现企业商业模式的获利和有效性, 从而帮助企业对当前商业模式进行有效评估[10]。
e3-value评估法是利用利润/效用表进行的, 首先是确认商业模式参与主体及其产生的价值行为;其次是对各价值目标进行评估, 明确不同部分是如何产生价值或是消耗价值;最后对评估结果进行汇总, 分析优劣势, 并提出相应的愿景。
基于e3-value工具编制一种利润/效用表, 将模拟结果以一种直观形象的方式告诉企业管理者该商业模式方案运行的效果, 这样借助商业模式模拟仿真工具的方法对商业模式实施评估, 使得整体评估结果更准确可信。
通过对商业模式的不同部分的价值进行计算, 不仅有助于评估某种商业模式的好坏, 而且有助于认清其好坏的原因, 针对所得到的数据发现新的商业机会以及机会存在的基本条件。此外, 通过对所选参数的调整和测算能进一步揭示其商业模式内在机制, 帮助企业发现模式中好与坏的部分, 进而制定确实可行的创新措施。
(二) 平衡记分卡
借鉴Kaplan&Norton (1992) 所提出的平衡记分卡方法, Dubosson-Torbay、Osterwalder&Pigneur (2002) 和李曼 (2007) 将其与商业模式评估结合, 提出了商业模式的平衡记分卡模型。他们提出可以从商业模式与战略目标吻合程度、商业模式的运营效率、产品与服务的客户价值及商业模式的财务价值创造四个方面建立商业模式的评价指标体系[11,12]。
刘卫星, 丁信伟 (2010) 认为传统的平衡记分卡强调企业内部与外部客户的平衡, 却没有包括其他主体。实际上, 商业模式中不仅包括企业和客户, 实际上供应商、联盟伙伴、竞争者等利益相关者。基于此, 他结合翁君奕 (2004) 所提出的介观商业模式和原磊 (2008) 提出了“3-4-8”商业模式分类方法, 提出了六维平衡记分卡模型用以评估商业模式。该评估体系包括伙伴层面、内部构造层面、客户层面、社会层面、成长与发展层面、财务层面六个层面;价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个价值单元[13]。
使用平衡记分卡对商业模式进行评估, 进一步实现了商业模式在各方面的“平衡”, 包括:短期指标和长期指标的平衡, 而不至于为了眼前的利益忽略了长远利益;财务指标与非财务指标的平衡, 更加注重商业模式的整体能力的提升;内部指标与外部指标的平衡;滞后指标与前导指标的平衡, 实现事前商业模式设计的合理性和事后商业模式的可获利性的统一。
商业模式是一个多主体参与的复杂系统, 传统平衡记分卡强调企业内部与外部客户的平衡, 而针对商业模式的平衡记分卡将企业的利益相关者同时列入评估范畴, 针对不同层面对不同价值模块的作用设计评估指标体系, 从而使得整个商业模式的评估更全面。
(三) 雷达图示法
工程师和研发人员由于其自身的背景和关注点的缘故, 对商业模式并不熟悉, 据此, Fumiaki Ishidal, Hiraku Sakuma等 (2006) 在研究商业模式重构方法时制定了评估商业模式的五个维度, 它们分别是:环境、商业创意、技术、模型、收益能力。根据这五个评估要素, 他们细分制定一个评估评价表, 并用雷达图表示评估的结果, 以帮助对商业模式了解较少的工程师和研究人员对其有更好的直观认识[14]。
他们提出了评估商业模式的五步法:1、商业概念:主要考察商业模式与公司使命、愿景是否匹配, 是否能为企业带来与众不同的差异性与竞争优势;2、环境分析:分析宏观环境可以使用PEST分析法, 中微观层面上的可以使用五力分析;3、技术竞争力分析:关注企业技术创新是否具有领先性, 其市场化之后为企业带来销售额的增长, 以及技术研发的成本;4、模式化:经由情境规划法评估时间和驱动力、竞争战略等, 对比不同态势的商业模式;5、盈利分析:识别利润空间与收益方式、进一步分析利润来源与结构并实施财务模拟作业。
在明确五个步骤之后, Fumiaki Ishidal等采用了雷达图这一可视工具对上述的评估结果进行总结, 得出五个部分的平均得分将其列入雷达图上, 寻找最低分的方面, 并且针对最低分的方面, 将其各个具体选项的得分用雷达图表示, 就此发现商业模式重构的项目, 最后需要将重构之后的商业模式各项与之前模式进行对比, 以检验新的商业模式是否有效。实施步骤如图所示。
(四) 商业模式可行性分析框架 (BMFA)
随着泛在技术日益成为信息技术产业中的新典范, 商业环境变得更加复杂多变, 使得企业越来越关注商业模式及其相应的评估手段。基于此, Byoung.G.K, Nam.J.Jeon, Choon Seong Leem (2007) 等提出了商业模式可行性分析框架 (BMFA) 用以对商业模式的评估, 该方法创造性地在泛在技术环境下将技术、战略、市场三个视角予以结合来共同评估商业模式[15]。
作者将商业模式评估分为事前和事后评估两个方面, 并针对不同方面的特点提出具体的评估指标。商业模式的事前评估是针对商业模式实施前一种是预测性的评估, 是对企业现有商业模式未来将可能为企业所带来的利润水平以及该模型的适用范围等方面进行预测;事后评估关注的是商业模式实施后的为企业带来的实际组织绩效的变化, 观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有改进, 此时的评估不再是一种预测, 更强调的是商业模式的实际成效。
(五) 容器效应评估法
李东 (2010) 基于规则 (行为准则或惯例) 视角提出关于商业模式构成本质的新理论, 将商业模式基本构件落脚为规则, 使商业模式的基本内容具体化, 再针对具体化的基本内容进行相应的评估, 由此提出了面向容器效应的评估方法[16]。
评估商业模式的容器是由定位板块、利益板块、收入板块以及成本板块四大功能板块构成的, 这一方面决定了商业模式为企业带来的价值, 另一方面决定了商业模式为顾客创造的利益, 其中, 收入板块和成本板块是从企业角度评估商业模式的, 定位板块和利益板块则更为强调顾客的利益。可见企业自身的价值以及顾客所获得的利益共同决定了商业模式的有效性, 即这两方面共同实现的空间便是商业模式评估的结果。
容器评价法具体的实施主要分为两个步骤, 一是对规则的评价阶段, 主要评价规则所促进的新的顾客价值, 以及规则所降低的不确定性。二是对商业模式与战略的匹配性进行评价。结合情景—匹配状况, 将组合关系分为强—匹配、强—不匹配、弱—匹配、弱—不匹配四类, 根据不同的评估结果组合, 企业制定不同的策略用以提升企业绩效, 促进企业发展。
四、商业模式评估方法的综合比较
任何一种评估方法都有其自身的特点、优势和缺陷。从商业模式评估方法的主要特征、适用领域、评估目的以及存在的优势与缺陷进行比较, 如表1所示。
e3-value和容器效应评估法都注重评估商业模式所实现的价值, 但e3-value则注重各参与主体间的价值流动, 容器效应评估法的重点则主要包括企业与顾客两方面。
e3-value和BMFA两种评估方法更适用于电子商务、信息技术产业领域;平衡记分卡、雷达图示法以及容器效应评估法则适用于各企业乃至各组织形式。
各评估方法的评估目的是相似的, 都是为了提高企业商业模式的能力, 但各有侧重, e3-value和平衡记分卡主要是为了提高企业间或企业利益相关者的协同;BMFA则是以企业内部的协同提供为目标;雷达图示法主要是通过评估企业内外部之间的协同以提升企业商业模式整体效应;容器效应评估法关注企业最重要的参与主体-企业与顾客。
在对不同商业模式评估法的了解与比较的基础上, 企业可以根据企业自身的性质及评估对象的不同特点等选择合适的评估方法, 实现对商业模式评估的准确判断, 制定出最优的商业模式方案, 并及时调整商业模式以适应动态环境的变化, 从而提升商业模式的创新水平。
五、结论与今后研究方向
商业模式已经成为企业获取竞争力的主要途径, 如何选择合适的商业模式, 如何对商业模式进行适当的评估是企业成功的重要方面。对商业模式进行评估时需要面对许多因素, 如相关指标的难以度量, 多个矛盾指标的平衡等, 同时由于企业内不同部门的不同要求也会增加商业模式评估的难度。
本文对目前已有的商业模式评估方法进行了系统的回顾与比较研究, 从各种评估方法的主要特征、适用的领域以及方法存在的优劣势等方面进行了分析, 为商业模式的评估方法提供相应的整合与比较。据此, 企业在评估商业模式的过程中可以结合企业自身实际的情况选择相应的评估方法, 从而提高评估的有效性。但是本文的研究仅为评估方法的提供的粗略的指导, 对于评估方法具体的应用过程方面, 企业还应参考更多的资料。
随着商业模式研究的不断深入, 国内外专家学者对商业模式评估的指标体系设计原则的认识渐趋一致, 科学性、系统性、定量与定性相结合是核心;而由于研究目的、研究背景等的不同, 学者们对商业模式评估指标体系的构建各有侧重, 选用的方法也出现了多样性, 同时, 不同的方法各有优势, 但一些缺陷也不容忽视, 因此结合具体实践, 进一步完善相应的评估方法与指标体系, 才能实现更加合理地对商业模式实施有效地评估。
摘要：随着互联网等互动技术的不断发展, “商业模式”成为了日趋热门的词汇, 企业界和学术界纷纷投入了大量的精力进行商业模式的相关研究, 并在各方面取得一定的进展, 但同时作为一个新兴的研究领域, 有关商业模式的研究还存在很大的发展空间, 尤其是对如何有效评估商业模式的相关研究相对较少。因此, 本文结合国内外对商业模式评估的研究现状, 针对其评估过程中所使用的主要方法进行梳理和比较研究, 具有一定的理论与现实意义。
篇4：商业模式创新的四种方法
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，以至于很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授（Christensen）的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法（method of doing business）。它包含四部分： 用户价值定义（customer value proposition），利润公式（profit formula），产业定位（value chain location），核心资源和流程（key resources & processes）。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合（product/service/ value mix）。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式，改变企业模式，改变产业模式，和改变技术模式。
改变收入模式
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么（consumer’s job-to-be-done）。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案（solution）。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司（Hilti）就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品（commodity）。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁（D o w Corning），Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”（make or buy）的搭配，一部分由自身创造（make），其他由合作者提供（buy）。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文（Oracle），礼来（Eli Lilly），香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如I B M通过推动智能星球计划（Smart Planet Initiative）和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务（business process outsourcing）和综合商业变革服务（business transformation services）等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务（Business Infrastructure Services），并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛（Goldman Sachs），富士（Fuji）和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
改变技术模式
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来！
篇5：海尔的商业模式分析
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
一、价值主张
1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户
2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。
在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。
随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。
海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。海尔的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。
对客户而言，海尔的价值何在？
不仅仅是产品，更是享受一种服务提供服务。工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。
售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。
什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。
什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。
二、关键资源能力 核心能力:（1）高质高效的服务能力：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务（2）其独具特色的企业文化：创新、真诚到永远。
（3）无所不在的创新能力，例如摆脱了洗衣机夏季销售淡季的厄运出现了小神童洗衣机，还有大地瓜洗衣机等。（4）品牌价值:14.43亿美元，（5）29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人(2009年)（6）实物资源: 海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。
在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力（7）人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制
(8)无形资源
企业商誉：国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证等
品牌：992.29亿元人民币
营销渠道、顾客的忠诚、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。
三、业务流程
BPR强调流程概念，打破职能层级体制的界限，直达客户
研究与开发→生产→销售→顾客
海尔实行零库存业务：物流为订单采购而不是为库存采购
企业的运行都是围绕订单而进行的，因此企业的信息化是以订单的信息化为中心进而带动物流和资金流的运行，以信息化实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。
实行人单合一的商业模式，实现了与用户零距离的销售业务。输入用户需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。
对外部用户：一站到位的服务 对内部用户：一票到底的流程
四、伙伴关系
与竞争对手：由竞争变为竞合，认为在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打到所有竞争者，也没有一个企业可以满足所有消费者的需求，大家必须联合起来。
战略联盟：海尔与爱立信从2001年4月开始接力式开发蓝牙网络家电，六月份第一阶段成果开发完成，如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。海尔与中国空间站,宝钢成为战略合作伙伴无疑不成为他的关键资源 资源互换：海尔与三洋互换市场资源优势互补，实现了双赢的目的。
五、赢利模式：
从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。1.价格战略
① 海尔制订了层次分明的价格组合
海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。
② 认知价值定价方法
海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。
③ 提高顾客让渡价值，增加顾客满意
顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。
海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。
由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来自消费者对于海尔价值认同的回报。
④ 以价值补偿替代价格变化 更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。
⑤ 加强海尔品牌建设
海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。多年以来，海尔品牌、海尔兄弟、海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，实际上是海尔品牌文化的传播与接受。
⑥ 巧打服务牌
海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。
从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。
2．营销渠道战略：
在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。
在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级： 一级：省会城市 二级：一般城市 三级：县级市、地区 四、五级：乡镇、农村地区
其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在二级市场和三级市场建专卖店。
四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。同时还采用了直供分销模式。
随着电子商务在中国的兴起，海尔集团于2000年成立海尔电子商务有限公司，建立海尔商城网站，优化供应链取代本公司的部分制造业，变推动模式为拉动销售模式，这可以从两个方面体现，一是从B TO B的电子商务角度促进外部的供应链取代自己的部分制造业务;二是从B TO C的电子商务的角度促进了企业与消费者的继续深造的交流，这种交流全方位提高的企业的品牌价值。同时海尔网上定制服务，为顾客提供个性化服务，满足不同客户的不同需求。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。
海尔实施虚实融合的战略“一名三网三融合”，一名就是海尔世界名牌，三网就是营销网、物流网和服务网。海尔现有的营销网有大的连锁店，社区店一二级市场2000多家，专卖店也有不少，在虚拟网上体现的不仅仅是区域销售，所以海尔的营销网已具备把产品送到世界的任何一个角落。第二是物流网，送货上门，实现大家电24小时。第三是服务网，海尔服务到家，通过海尔商城实现一战式的服务，送货、调试、安装以及售后服务，同时在用户体验满意之后再付款，货到付款然后出具发票，给用户打造出一个完美的购物体验。3.模块化采购战略
模块化采购，非模块化即个人买单；100%实现大资源换大资源采购，降低采购成本。通过模块化采购，采购成本的降低转化为了产品毛利率提升，以整体成本竞争力倒逼采购成本，采购成本转化为市场竞争力，从而提高海尔整体的市场竞争力。
4.提高内部效率
海尔把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬，从而提高员工的工作效率，实现自身价值。
5.利润的保持
再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？海尔企业文化的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。所以还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。
六、人单合一双赢模式
篇6：腾讯公司的商业模式分析
一、腾讯公司主要发展阶段
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）；董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。
2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。
2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴；6月27日，腾讯入股58同城，获得19.9%的股份。
2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。
1998年11月公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案
1999年2月腾讯公司即时通信服务开通，与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联
1999年11月QQ用户注册数突破100万 2000年4月QQ用户注册数突破500万
2000年5月QQ同时在线人数首次突破十万大关 2000年6月“移动QQ”进入联通“移动新生活” 2000年11月2000版本正式发布
2001年1月在中国排名第6位
2001年2月腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万 2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关
2002年7月倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》 2002年10月首届“Q人类Q生活” QQ之星选拔赛的成功举办 2002年12月腾讯公司被认定为“2002深圳市重点软件企业” 2003年8月推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 2003年9月QQ用户注册数升到2亿。推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX）。2003年12月Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布。
2004年1月获中国移动梦网“2003移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖 2004年4月QQ注册用户数再创高峰，突破3亿大关
2004年5月位居“2003年深圳软件企业百强”排行榜第4位
2004年6月16日腾讯控股在香港联合交易所主板正式挂牌，股份代号700。是第一家在香港主板上市的中国互联网企业
2004年7月位列“2003广东省民营企业百强”第25位
2004年8月QQ游戏同时在线突破了62万人，跃居国内第一大休闲游戏门户 2004年9月2003年全国“私营企业纳税百强榜”中排名第29位 2004年10月腾讯网被评为中国“市值最大网站”之一；“2004年亚太区高科技500强”中腾讯名列第17位；QQ游戏最高同时在线突破100万。这是继2004年8月QQ游戏在线突破60万以后创造的休闲游戏平台在线新高；腾讯打造国内时尚娱乐第一门户网站；入选“2003深圳民营企业50强”；腾讯公司已经独立开发出近30项拥有著作权的软件产品
2005年1月腾讯公司被认定为“2004深圳市重点软件企业” 2005年2月腾讯QQ同时最高在线人数突破1000万
2005年4月腾讯公司获“2004深圳市知识产权先进单位”称号
2005年5月腾讯公司“2005年中国软件产业最大规模前100家企业”第25位 2005年9月2004年全国“私营企业纳税百强榜”中排名第30位 2005年11月11月13日，“QQ幻想”同时在线人数突破50万 2006年1月腾讯公司网络游戏入选“适合未成年人的网游产品” 2006年5月腾讯公司被认定为“深圳市知识产权优势企业”
2006年6月腾讯公司被认定为2005年国家规划布局内的重点软件企业 2006年9月腾讯公司成为广东省自主创新型试点企业
2007年1月腾讯公司荣获“2006民营企业创新奖”大奖
2007年3月腾讯公司被认定为“2006深圳市重点软件企业” 2007年4月“腾讯”、“Tencent” 商标成为广东省著名商标 2007年7月腾讯QQ同时最高在线人数突破3000万 2007年8月马化腾获2006深圳市市长奖 2007年10月腾讯研究院正式挂牌成立
2008年1月腾讯财付通获“最受B2C商户信赖支付平台奖”；腾讯CEO马化腾入选改革开放30年经济百人榜；腾讯荣获2007中国游戏产业年会十项大奖；腾讯网获“最具成长性媒体”大奖
2008年3月腾讯被评为“2007卓越雇主－中国最适宜工作的公司”；腾讯QQ同时最高在线人数突破4000万
2008年6月腾讯的“企鹅”平台战略模式荣获2007最佳商业模式 2008年7月腾讯被认定为广东省创新企业
2008年9月腾讯荣获“国家文化产业示范基地”称号 2009年1月腾讯被评为优秀网络文化企业
2009年2月腾讯QQ同时最高在线人数突破5000万；腾讯荣膺“最佳行业龙头奖”；QQ空间登陆用户人数突破2亿大关
2009年3月手机QQ空间同时在线突破200万；腾讯被认定为2008国家规划布局内重点软件企业；腾讯正式取得国家级高新技术企业证书 2009年4月腾讯“QQ”获中国驰名商标认定 2009年7月腾讯公司授权专利总数突破400项
2010年3月5日腾讯公司宣布QQ同时在线用户数首次突破1亿。
2011年1月21日腾讯推出的一个为智能手机提供即时通讯服务的免费应用程序：微信。很快微信成为腾讯公司又一大十分具有影响力的产品
2011年5月9日腾讯控股有限公司4.5亿元入股华谊兄弟传媒股份有限公司 2011年7月7日腾讯控股以8.92亿港元购得金山软件15.68%的股份，成为金山第一大股东。
2012年5月18日腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。
2012年8月腾讯、阿里巴巴集团、中国平安，将联手试水互联网金融，合资成立上海陆家嘴金融交易所
2012年8月16日深圳亚太传媒股份有限公司与腾讯联合打造“腾讯网亚太家居”
2013年01月腾讯公司员工志愿者自主发起公益404页面----互联网公益活动 2013年09月16日搜狐公司及搜狗公司与腾讯共同宣布达成战略合作
2013年9月16日腾讯与今日股价上涨，报417港元，市值约7749.82亿港元，约合1000亿美元，成为中国首家市值超1000亿美元互联网公司
2014年2月19日，腾讯在港交所发布公告，称入股大众点评，占股20%，但没有公布具体入股金额。
在腾讯入股后，大众点评的商户信息、消费点评、消费优惠、团购、餐厅在线预订、餐饮外卖等将与QQ和微信等产品深度结合
2014年3月4日，腾讯宣布与王老吉成为战略合作伙伴
2014年3月10日，腾讯港交所公告，称同意约2.15亿美元收购京东3.5亿多股普通股股份，占上市前在外流通京东普通股的15%。同时京东腾讯还签署了电商总体战略合作协议，腾讯将旗下拍拍C2C、QQ网购等附属关联公司注册资本、资产、业务转移予京东
2014年3月22日宣布，腾讯以1.8亿美元从易居中国旗下全资子公司乐居购买全面摊薄后15%的乐居股份。该交易预期于3月底完成
2014年3月26日，腾讯发布公告称，斥资5亿美元收购韩国游戏公司CJ Gam es的28%股份
2014年4月11日晚间21时11分，腾讯QQ同时在线账户突破2亿，实现4年增长1个亿
2014年4月29日，四维图新与深圳市腾讯产业投资基金有限公司签署了股份转让协议，协议转让所持有的四维图新7800万股无限售条件流通股，占公司总股本的11.28% 2014年6月12日，腾讯与加多宝达成全面战略合作
2014年6月27日，58同城与腾讯控股有限公司共同宣布，腾讯投资7.36亿美元获得58同城完全摊薄后19.9%的股份 2014年9月2日，医疗健康网站丁香园今日宣布获得腾讯7000万美元战略投资。投资完成后，丁香园将会与腾讯开展多平台的合作，包括微信与手机QQ的对接
二、腾讯公司商业模式分析
企业所能提供的产品和服务（包括软件、服务和游戏）
1、软件
截止2012年其注册用户超过10亿，活跃用户超过7亿，为中国使用人数最多的即时通讯软件，其服务提供商腾讯为中国最大的互联网通讯应用软件服务商。
TM：Tencent Messenger（简称TM）是腾讯公司第二款即时通讯软件。针对办公环境设计，侧重于熟人间的沟通和联系。特色功能主要有TM强化安全措施、优化性能、更加高效安全。TM电子名片、TM隐身时对组、联系人可见、TM反打扰等。
QQ概念版：是腾讯公司2010年推出，支持Windows 7（3.5分以上配置）。QQ 概念版是利用微软最新一代的客户端展现层技术--WPF打造的创新型IM产品，现在已停止使用。
QT语音：QQ Talk（简称QT）QT语音是由腾讯公司2010年开发完成的支持多人语音交流的团队语音通信工具，主要面向需团队协作的游戏用户，也适用于需多人语音沟通的办公和家庭用户。
腾讯通RTX：（Real Time eXchange）是腾讯公司推出的企业级即时通信平台。企业员工可通过服务器所配置的组织架构查找需要进行通讯的人员，并采用丰富的沟通方式进行实时沟通。文本消息、文件传输、直接语音会话或者视频的形式满足不同办公环境下的沟通需求。
TT浏览器：是一款基于IE内核的多标签页面浏览器。
QQ电脑管家：是腾讯公司于2010年推出的新型产品，它是由腾讯原先产品——QQ医生和QQ软件管理软件整合而成的最新电脑安全产品。
QQ邮箱：是腾讯公司2002年推出，为超过6000万的邮箱用户提供免费和增值邮箱服务。QQ邮箱和QQ即时通信软件已成为中国网民网上通信的主要方式。
QQ旋风：支持多个任务同时进行，每个任务使用BT下载、QQ会员专享在线云播放、多地址下载、多线程、断点续传、线程连续调度优化、下载速度快，无广告，无流氓插件，完全免费。2014年11月11日腾讯宣布，QQ旋风云播放已经暂停服务，QQ会员无法通过种子文件来在线观看视频，又要回到下载时代了。
QQ词典：是腾讯公司最新推出的一款桌面词典软件。QQ拼音输入法：（简称QQ拼音、QQ输入法），是由腾讯公司开发的一款汉语拼音输入法软件。
QQ五笔输入法：（简称QQ五笔）是腾讯公司继QQ拼音输入法之后，推出的一款五笔输入法软件。
QQ浏览器：它具有上网更快速：无须干预的智能模式切换，极速、兼容两不耽误 的功能，还有上网更清爽：相同网站的标签分在一组，再也不用为标签太多太难找而烦恼。
QQ音乐播放器：是腾讯公司自主研发的一款同时支持在线音乐和本地音乐的播放器，是国内领先的正版在线数字音乐平台。
腾讯视频：QQLive是由腾讯公司自主研发的P2P流媒体互动传播平台。现已更名为腾讯视频。搜搜，是腾讯旗下的搜索网站，是腾讯主要的业务单元之一。网站于2006年3月正式发布并开始运营。搜搜已成为中国网民首选的三大搜索引擎之一，主要为网民提供实用便捷的搜索服务，同时承担腾讯全部搜索业务，是腾讯整体在线生活战略中重要的组成部分之一。
QQ影音：是腾讯公司最新推出的一款支持大多数影音格式的视频和音乐文件的本地播放器。
2、服务
腾讯搜搜：搜搜主要包括网页搜索、综合搜索、图片搜索、音乐搜索、论坛搜索、搜吧等16项产品。
腾讯微博在UI方面具有很好的视觉效果，主流UI界面和Twitter有着类似的视觉效果。
微视作为腾讯一款独立的应用。微视的定位是基于开放关系链的8秒短视频分享社区，用户可以通过QQ号、腾讯微博以及腾讯邮箱账号登录，将拍摄的短视频同步分享到微信好友、朋友圈、腾讯微博。
无线和固网业务：主要为用户提供QQ与手机或其它终端互联互通的即时通信及增值服务。手机腾讯网是腾讯公司的手机网门户。
手机腾讯网：腾讯公司的手机腾讯网网站，为免费的无线WAP站点。
超级QQ：为腾讯公司开发的一款手机短信类主打产品，产品定位为手机QQ的ⅥP服务。
娱乐一击：娱乐一击是腾讯公司于2006年为规避行业风险推出的超值短信娱乐套餐“短信超人”的娱乐版，是在原使用QQ发送短信的包月服务基础上，增加了部分娱乐资讯功能。
互动娱乐业务系统负责腾讯的游戏业务，是全球领先的游戏开发和运营机构。拥有QQGame休闲游戏平台、大型网游、中型休闲游戏、桌面养成游戏、对战平台五大类近六十款游戏。
互联网增值业务:是基于腾讯公司的核心服务--即时通讯平台之上，为QQ用户提供更加丰富多彩的个性化增值服务。
Q币（Q点）是由腾讯推出的一种虚拟货币，腾讯的所有收费业务全可由Q币（Q点）支付。另外，Q点与Q币在细节上没有具体差别，只是10Q点=1Q币。
QQ空间：是新一代的多媒体个人空间，是一种全新的网络生活方式。QQ会员：是腾讯公司高端增值用户，通过为会员提供手机、客户端等增值服务，同时还拥有折扣特权及线下活动。
QQ秀：是QQ虚拟形象设计系统。QQ用户可以选择QQ秀商城的虚拟服饰、珠宝首饰、场景和化妆整形来装扮在QQ、QQ聊天室、腾讯社区、QQ交友等服务中显示的虚拟形象。
QQ交友：是国内最大的休闲交友平台，该平台目标用户为年轻的时尚一族。拍拍网：是腾讯旗下的电子商务交易平台，网站于2005年9月12日上线发布，2006年3月13日宣布正式运营。拍拍网为用户提供包括网上购物和商品的自主买卖交易的网上交易服务。
财付通：是由腾讯公司推出的中国领先在线支付应用和服务平台，致力于为互联网个人和企业用户提供安全、便捷、专业的在线支付服务。
WEBQQ：是基于Web浏览器的IM服务，不需要下载客户端即可获得基本的IM服务，具有Web产品固有的便利性，在web上可以使用腾讯webQQ、浏览器、搜搜、电影、音乐、游戏、微博、邮箱、网盘、QQ地图，同时在Web上最大限度的保持了客户端软件的操作习惯。
QQ短信：是腾讯QQ最新推出的一个插件，是QQ应用盒子的组成部分。可以在QQ聊天时发短信。最新更新时间是2011年5月16日。
网络应用：便签、游戏人生、网络硬盘、QQ硬盘、QQ股票、QQ短信、手机生活、网购大全、我的腾讯网、Q+等等。
电子期刊：电子杂志《人物》周刊是腾讯娱乐主办的以介绍明星人物为主的电子期刊。
微信：是腾讯公司于2011年1月21日推出的一款通过网络快速发送语音短信、视频、图片和文字，支持多人群聊的手机聊天软件。用户可以通过微信与好友进行形式上更加丰富的类似于短信、彩信、语音、视频、等方式的联系。
微信电话本：2014年11月12日消息，微信今日宣布推出微信电话本app，该应用是一款智能通讯增强软件，能拨打免费网络电话，同时具有自动备份联系人、导入微信头像、群发短信、批量删除联系人等功能。
QQ电影票：提供全国近600家星级影院折扣电子票购买服务和1800多家影院影讯查询服务。
腾讯新闻客户端：是基于iPhone/iPod touch/Android台的腾讯新闻服务。腾讯文学：是腾讯公司进军网络文学的拳头产品，主要由创世中文网和云起书院两大网站构成，并与QQ等产品交互联系。腾讯文学不仅网络了当代中国文学大家极其作品，还凭借良好的创作环境，推出诸多耳熟能详的原创文学作品，譬如戏说历史小说《大宋一锅端》、游戏小说《英雄联盟》等等。
腾讯在线教育:2014年4月23日讯，腾讯低调上线了腾讯课堂页面启用二级域名，腾讯课堂的上线，意味着腾讯在线教育由此达成闭环。访问腾讯课堂二级域名，该页面拥有课程分类、课程推荐、机构(老师)入驻、课程交易等多个功能。腾讯课堂页面上线，意味着QQ群教育在有了直播工具、支付工具后，其第三个组成部分：课程交易平台也已上线，腾讯在线教育由此达成闭环。另外，腾讯课堂目前还未开放个人入驻。
3、游戏
腾讯自研平台 QQ游戏平台（QQ游戏）：QQ游戏是腾讯公司2003年8月推出休闲游戏产品。腾讯自研游戏
网络游戏：QQ仙侠传（XXZ）、QQ自由幻想（FFO）、QQ西游（QQXY）、QQ飞车（SPEED）、QQ堂（QQTANG）、NX飞行战记、轩辕传奇、T-GAME（逆战、nz）、烽火战国、QQ三国、御龙在天、斗战神、天涯明月刀、Q游记、逆战、枪神纪
手机游戏：天天酷跑，天天爱消除，天天飞车，全民英雄，部落守卫战，欢乐麻将，欢乐斗地主手机版，钓鱼忍者，QQ御剑天涯、植物大战僵尸2腾讯社交版、节奏大师，全民打怪兽，全民小镇，城堡争霸，天天富翁，天天炫斗，欢乐西游
页游：洛克王国、机甲旋风、TNT弹道轨迹、Q宠大乐斗、大乐斗
2、Q游记 代理游戏
国外：地下城与勇士（DNF）、穿越火线（CF）、英雄联盟（LOL）、战地之王（AVA）、QQ仙境（XJ）、QQ音速（R20)、剑灵（BNS）、上古世纪、第九大陆(C9)、天刹、疾风之刃、烈焰行动、生化战场、战争前线、怪物猎人OL、天堂
2、天堂、重火力、NBA2KOL、使命召唤OL（CODOL）、自由足球（FSF）、FIFA Online 3 国内：
QQ华夏（HX）、大明龙权（DM）、英雄岛（YXD）、轩辕传奇（XY）、寻仙（XX）、刀剑2
4、电影
2014年9月17日，腾讯公司COO任宇昕在“腾讯互娱明星IP电影计划发布会暨第二届互娱艺术高峰论坛”上宣布，以优质IP（intellectual property，知识产权）为核心的影视业务平台“腾讯电影+”正式成立。这是继腾讯游戏、腾讯动漫、腾讯文学之后，腾讯互动娱乐（以下简称腾讯互娱）推出的第四个实体业务平台，标志着腾讯互娱正式布局电影业务。
针对腾讯的商业模式为商业模式的“3-4-8”构成体系，其中：“3”代表联系界面。包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构，其大体框架如下图所示：
三、腾讯公司盈利模式分析
经过对腾讯的初步研究，认为腾讯的盈利模式大致分为三部分，即互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。
1、互联网增值服务
腾讯互联网增值服务的内容包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务三大类，具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。通过免费的策略来占领和培育市场，并抵御竞争者，通过增值业务服务如QQ会员、QQ服饰、QQ-ZONE的道具饰品等来获取利润，这一部分已经成了腾讯公司现在最主要的收入来源。
QQ会员在2000年11月推出，作为公司高级QQ服务，用户在支付每月10元费用后，即可享有多种基本QQ服务以外的额外福利，这包括可自行挑选QQ号码、将信息储存于QQ服务器、享有大容量网络存space、多项QQ增值服务的不收费点数、在QQ网络内专享QQ会员特殊标记及额外聊天室专区。腾讯不断完善QQ会员服务内容，以彰显会员丰富和超值互联网体验及尊贵身份。这样，持续提高了QQ老付费会员黏度，同时吸引更多的用户加入QQ 会员群体。现在，QQ会员是腾讯收入最高的单项产品。
QQ秀在2003年3月推出，用户可在网上购物中心选购虚拟时装及其他对象，自行设计自己的“网络虚拟化身”。除不收费提供个别“QQ秀”形象外，各类“QQ秀”形象收费一般介于人民币0.5元至3元。在2007年第四季度，腾讯推出支持Flash 的QQ2.0版本后，Flash技术的使用使得QQ 秀美观程度和表现力更加丰富，收费方式由按件收费方式向主推包月方式转变。
Q-Zone是全球为数不多能实现盈利的Web2.0 社交网站之一。与MySpace、Facebook 等网站依靠广告收入不同，Q-Zone依靠销售装扮QQspace的虚拟道具来收费。
2、移动及通信增值服务
移动及通信增值服务内容具体包括：移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载以及以前的“移动梦网”等。当用户下载或运用增值服务的时候，通过中间的运营商的平台付费，运营商收到费用之后在与腾讯分成结算。当年，就是依靠这个移动及电信增值服务让腾讯踏上了盈利的征程。
移动增值业务主要为用户提供QQ与手机或其它终端互联互通的即时通信及增值服务。移动QQ是中国最早的无线短消息服务，在2000年6月正式推出，让用户通过移动电话连接QQ网络，与其他QQ用户进行实时通信。移动QQ服务也通过中国2.5G网络提供，可以WAP浏览器或K-Java、Smartphone、BREW及原生代码等可安装客户端软件使用。腾讯与中国移动、中国联通的若干附属公司及分支营运商订立协议，在运营商的SIM卡中预安装移动QQ SMS指示。移动QQ客户端软件可在中国移动的WAP门户网站、腾讯网站和其他WAP网站下载。腾讯业与中国多家手机制造商合作，直接在移动电话中预安装移动QQ及其他客户端软件。大部分移动QQ用户选用SMS短消息服务，每月费用介于人民币4.5元至5元。目前，腾讯SMS和IVR获得A级、WAP 获得B级、MMS和KJava获得C级。实际中，全国各SP每次分层分级考核能获得A级的不超过2家，B级的通常不超过5家，C级的不超过10 家。依靠庞大的用户群体，腾讯可以获得运营商在产品数量、获得高资费计费代码、营销资源等方面的政策倾斜，是短期内电信增值服务收入增长的一大促进因素。目前，腾讯开始规划自己的移动增值业务营销渠道，包括与QQ客户端相关产品的捆绑推广、3G 门户上的推广等。利用自有营销渠道可以提升增值业务毛利率，同时对运营商的营销渠道依赖度有所降低，政策风险进一步降低。
3、网络广告
主要是通过在即时通信的客户端软件及在qq.com的门户网站的广告栏内提供网络广告盈利。腾讯QQ开发的门户网站借助QQ的庞大的用户群，网站流量大大增加，一直保持着很高的点击率和知名度，然后吸引各企业纷纷在腾讯门户网站投放广告，通过腾讯的广告推广自己的产品。以致于其网络广告收入自然不会低了。腾讯拥有多种载体的网络广告，在广告分众定向投放、展现方式等方面具有优势。腾讯的广告载体包括QQ 客户端、门户网站、搜索引擎、网络视频、游戏内置广告(IGA)、无线WAP 门户等。不同的广告载体可以更有针对性的面向目标受众群体，例如腾讯通过QQ 客户端，可以定向向不同区域、不同行为特征的用户群定向投放广告，游戏内置广告可以专门面向游戏用户群。不同的广告载体可以展现图片、视频。
4、除此之外还有一些其他的盈利模式，如下： 1)C2C平台——拍拍网
腾讯也进入到C2C领域，投资建立了拍拍网。拍拍通过广告、信息置顶、特别推荐、特别展示等特别服务来获得利润。拍拍网是腾讯旗下的电子商务交易平台。拍拍网是中国知名的网络零售商圈，是腾讯旗下的电子商务交易平台。拍拍网依托于腾讯QQ的庞大用户群以及2.5亿活跃用户的优势资源，具备良好的发展基础。拍拍网作为腾讯“在线生活”战略的重要业务组成，在创立之初就定位于“中国电子商务的普及者和创新者”，以促进电子商务在中国的全民普及和发展。拍拍网一直致力于打造时尚、新潮的品牌文化，希望与千百万网民一起努力共同创立一个“用户自我管理的互助诚信社区”，为广大用户提供一个安全健康的一站式在线交易平台，最终成为最受网民欢迎、中国最大的电子商务民族品牌。
2)第三方支付工具——财付通
腾讯的财付通主要是为拍拍网提供支付服务，做其强有力的后盾。但另一个角度考虑，它也相当于一个没有风险的在线银行，拍拍网的买家卖家都或多或少地注入了资金。随着拍拍日益增长的用户数，财付通里的总资金就不是一笔小数目了，而腾讯可以用这些资金进行投资，且不要支付利息，所以也是一个融资的好办法而且也可以通过时间差得到银行的一些利息回扣。3)品牌收益
QQ卡通品牌的外包则成为腾讯的一个特殊收入来源。腾讯与服饰商东利行合作，推出了QQ品牌专卖店，这成为我国互联网文化在线下的一种创新发展模式。同时，腾讯还推出了独立的衍生品牌“Q-GEN”，放大QQ的品牌外延，纵深发展服装业。不但可以扩大自己的品牌影响力，还可以分享10%以上的代理费分成。
四、腾讯公司盈利模式后的思考
1、以免费策略占据市场，从其他地方获得收益
腾讯所有的盈利业务之所以能够成功，不得不得益于它最开始的免费策略，使他凝聚了大量的客户资源。1999年，腾讯将OICQ软件挂在了网上供大家免费下载之后，奇迹就发生了，用户数呈几何级增长态势，不到两年时间发展了3000多万，直到现在达近四亿用户，这四亿用户就是腾讯获得其他收益的基础。虽然没有直接从QQ号获得收益，甚至还要为这么多用户支付服务器成本，但没有这个基础，其他的业务也就没有了客户源泉。
现在，腾讯QQ的用户群已经成为中国最大的互联网注册用户群，腾讯成为中国最大的即时通信服务网络，甚至现在很多人已经把QQ号码作为与电话号码、电子邮箱等并列的重要联系方式之一。腾讯由此成就了腾讯最核心的竞争力——客户端渠道的垄断性地位。腾讯每横向拓展一个新的盈利阵地，无需太多创新，无需太多市场推广投入，仅是凭借客户渠道的垄断性优势一点，就能获得令竞争对手欣羡不已的丰厚回报。
2、清楚客户在哪里，也知道能为他们提供什么
腾讯大部分业务面向的是年轻人，他清楚他的客户在哪里，也知道他们需要什么。从一开始腾讯能够打赢ICQ，使OICQ在中国占据绝对的优势，除了免费策略之外还有个重要的原因，就是OICQ完全符合中国人的消费能力和沟通方式。腾讯能够很好的研究客户是谁，他们有什么需求，并把它们赋予到产品功能上。同时，腾讯抓住了年轻人这个消费群的一大特征：希望能够与众不同。像QQ秀这样的的虚拟产品为什么会这么火爆，就基于这个产品满足了年轻人希望与众不同的需求。QQ秀甚至成为了年轻一族的时尚标榜，很多人用QQ秀来展示他们的个性甚至是生活方式。
3、各个业务互相关联互相提携
腾讯QQ很善于将各个业务进行整合，由一个业务带动另一个业务的发展。QQ后来开发的门户网站，也是借助QQ得天独厚的优势使得后来者居上，在中国网站中排名第二，仅次于百度搜索引擎，超过了网易、新浪等专业门户网站。腾讯很善于利用现有的客户资源，客户登录后的腾讯迷你首页以及在线状态的即时新闻提醒，很好地利用了QQ软件巨大用户群的优势，推动腾讯门户网站的快速发展，这是其他门户网站不具有的资源优势，这种资源优势在腾讯得到了很好的发挥。在网站流量达到第二的位置后，其广告收入和网站的其他收入也就自然不会低了。
4、利润乘数模式的利用
利润乘数模式是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润腾讯建立了QQ的品牌，其胖乎乎、可爱的小企鹅形象很受年轻人的青睐。腾讯将这一品牌赋予一系列其他的产品，如玩具、服饰等，而这些产品的消费群也正是年轻一族，和QQ的消费群相吻合，这样它的品牌效应得到延伸，推广费用也极低，利润倍增。
5、跳出常规思维来寻找盈利
腾讯擅长跳出常规性思维。当大家还在思考Blog如何盈利，当大家都在争论如何利用网络广告，无线增值为Blog盈利时，腾讯的BLOG——也就是QQ-ZONE早已实现了盈利。QQ-ZONE的主要盈利模式是出售空间 的装饰品、道具等，包括大头贴、播放器、音乐、装饰品等，而且比较有个性化的养花功能，花的成长指数中有一项与购买物品的数量挂钩，可以刺激消费者的购买欲望，虽然现在整体收费策略还不是很完美，但潜力不可低估。这是腾讯跳出常规性思维来考虑的结果。QQ的用户中，青少年占的比重相对较大，而且对QQ的迷恋程度较高，所以腾讯借鉴了QQ秀的成功运作模式，并且确实抓住了用户的心理，那就是炫耀和自我表现。大家写BLOG的目的不仅仅是为了自己看，而是为了分享，为了情感表达，为了让更多的人看到自己，了解自己，自然腾讯抓住用户的心理，所以也抓住了客户。
6、资源整合与创新
