企业安全文化建设诊断

关键词： 设备 事故 生产

企业安全文化建设诊断（精选6篇）

篇1：企业安全文化建设诊断

“诊断”企业文化建设

为了帮助学友更好的理解和把握企业文化建设的着力点，并且通过对着力点的准确把握克服企业文化建设过程中的不良综合反应，提高企业文化建设的成效。

为此，我们将具有一定普遍意义的“文化诊断学”分析方法和诊断技术具体运用于企业文化建设实践过程之中，其目的在于：（1）以企业文化建设为诉求，以企业和员工的现实需要为价值取向，让学友深入学习并牢固掌握文化诊断学的分析诊断技术，以此作为思考力训练的实战案例，提高学友的思考力水平和运用能力。

（2）着力点不明确是企业文化建设过程中的普遍现象，由此导致的一系列不良反应在企业文化建设过程中也具有一定的典型性，以此作为诊断企业文化建设的突破口，对很多企业的文化建设都具有现实的指导意义。同时，由曹政钧建立的这套理论体系对当前企业文化建设的整个运作模式都具有启发和借鉴作用。为了以上目的，为了使我们的思考力训练能达到学以致用的良好效果，本案将从以下几个方面展开具体分析：

症状名称：着力点不明确或者企业文化建设找不准着力点，会导致企业文化建设的一系列反应，如果我们把这一系列不良反应称作企业亚健康现象，那么着力点不明确是一种典型的企业亚健康现象，并且是始作俑者。如果能够从“文化病理学”的角度给这种亚健康现象命名，一方面使我们能够以一种更集中更典型的方式把握这种亚健康现象；另一方面，我们也可以把它作为一种典型现象加以持续的研究，以便把它做成文化诊断学的经典案例。

一般症状：着力点不明确有一定的普遍性，也有不同企业各自的特殊性，我们首先从相对宏观的角度上对这种亚健康现象做出一般意义上的症状描述，以便能够站在一定的思维广度和思想高度上把握它，进而为这种现象的“特殊表现”作更深入具体的分析创造条件。

连锁反应：由于事物是普遍联系的，并且都处于制衡体系的关联之中，因此着力点不明确会导致一系列连锁反应。在本章我们将详细描述由于企业文化建设的着力点不明确导致的一系列不良反应，以便让学友们更加清楚认识到制衡规律在企业文化建设过程中的重要作用和具体表现。

特殊诊断：着力点不明确在不同的企业有不同的表现特征，并且随着条件的特殊而相应的表现出差异性，如果要对这种亚健康现象做出准确“诊断”，有必要运用文化诊断学的分析诊断技术对这种亚健康现象的特殊表现作具体的个性化分析。

病理分析：在这一章节，我们首先对企业文化建设过程中的着力点不明现象产生的原因做一般意义上的“病理”分析。其次，我们将推荐文化诊断学的诊断工具——健康扫描机制——对这种亚健康现象作“诊断——治疗”意义上的分析。如同计算机杀毒软件对病毒具有扫描和杀毒双重功能一样，我们将从维护企业健康需要的意义上发现问题并解决问题——并通过这样的分析，对文化诊断学学友起到拓展思维深度、提高思考力水平训练的效果。

着力点不明综合症的解决方案：我们从企业“保健”和“治疗”的要求出发，结合企业文化建设的需要，制订着力点不明综合症的具体解决方案。在文化诊断学看来，诊断问题的目的在于解决问题，因此，这部分的内容将是本案的精华和重点。

一、症状名称

在这里，我们把企业文化建设过程中出现的着力点不明确，着力点模糊，找不到着力点，着力点不合理或者没用着力点，以及由此导致的企业亚健康现象的原因称作着力点不明综合症。之所以这样命名，主要在于研究和论述上的方便，正如给一个人起名字一样，张富贵不一定就富贵。关于企业文化建设过程中的这种亚健康症状的准确定义和学理名称，有待我们在实践和反馈过程中做进一步的总结。

二、一般症状

我们可以运用文化诊断学时空扫描技术中的第一个环节，首先对着力点不明综合症的表现特征做一般症状上的描述，以便为这种亚健康现象做更深刻的分析提供素材，进而为展开对它的病理分析提供依据。从企业文化建设过程中反映的实际情况来看，着力点不明综合症主要表现出以下特征：

1、企业负责人在从事企业文化建设的时候不知从哪里下手，由于找不到着力点，因此在企业文化建设过程中目标不明确、方法不具体、执行不到位、效果不明显，并由此造成企业人力、物力、财力上的浪费。

2、企业文化建设主次关系不明、轻重缓急不分、纲目混乱，造成眉毛胡子一把抓、东一榔头西一棒的现象。由于找不准企业文化建设的着力点，文化建设失去了针对性和方向性，导致内容千篇一律，枯燥乏味，缺乏实用性等现象。企业文化假、大、空，并出现形式化、标语化倾向。

3、不了解企业文化理论形态和实践形态之间的差别性，不能把企业文化的理论形态转换成实践上的运作策略。由于着力点不明确，企业文化建设不但达不到成效，甚至有可能对企业的经营管理造成一定的负面影响，导致企业文化无用论。对企业文化认识上的困惑使得企业文化建设很难持续下去，常常会出现虎头蛇尾现象。

三、连锁反应

正如《文化诊断学-思考力专辑》46页中所说：“世界是普遍联系的，事物之间只要构成联系就会产生相互作用，这种相互作用会以一种普遍联系的方式无限延伸，构成世界的整体性。联系具有多样性，其中包括：直接联系、间接联系；纵向联系、横向联系、远程联系、感应联系……等等，这种普遍联系性使事物处于网络化、体系化、立体化、系统化特征的状态中。任何事物都会在这种联系中产生制约关系……”正是因为这种普遍联系性，使得着力点不明综合症对企业文化建设产生了一系列连锁反应，诱发企业文化建设的一系列亚健康现象。一般来说，着力点不明综合症会导致企业文化建设以下不良连锁反应：

1、“企业文化浮肿现象”——企业文化建设涉及面太宽、面面俱到，体系庞杂。目标太高、任务太多、方法太乱、华而不实、铺张浪费、力量分散、好大喜功。

2、“非一体化症状”——企业文化建设与企业经营管理不能有机统一，在企业战略上不能形成目标合理性、方法可行性、组织有效性、资源配置科学性的一体化关系

3、“企业文化玄虚症”——企业文化建设出现叶公好龙现象，流于抽象空洞的形式，不能具体化、实效化，成为某些人一厢情愿的高谈阔论。

4、缺乏文化个性色彩——不同的企业在企业文化建设过程中需要确定不同的着力点，从而在现实的针对性关系中出现各自不同的文化个性。着力点不明综合症会导致企业文化建设缺乏个性特色，成为企业经营管理上的平庸和多余。

四、特殊诊断

一旦我们要对企业文化建设过程中的着力点的合理性做出科学诊断，我们的分析必须从一般症状向特殊症状转移，只有对着力点同时做出了一般意义上的症状诊断和特殊症状诊断之后，才具有文化诊断学上的准确性。

企业文化建设的着力点不是千篇一律的，因此在进行特殊诊断的时候一定要发挥应变思维水平对具体企业作具体的分析。一般来说，企业的条件不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业处在不同的发展阶段，企业文化建设的着力点就不一样；企业的战略目标不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业的资源运作和经营模式不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化建设的操作主体和操作体系不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化传统不一样，企业文化建设的着力点就不一样……运用文化诊断学的分析诊断技术，对企业文化建设着力点展开具体分析，是诊断和防治着力点不明综合症的关键。那么如何对企业文化建设的着力点进行特殊性诊断呢？为此，我们可以通过以下步骤进行：

1、首先要立足于企业基本现状，对该企业文化建设着力点进行定义。事实上有些企业在企业文化建设上并没有着力点观念，而是想到哪里就做到哪里，缺乏必要的策略。面对这样的企业，作为企业文化工作者必须通过科学的定义方法为企业寻找和确定适合本企业需要的着力点，并通过这个着力点融合企业文化、企业经营、企业管理三者之间的关系。

2、有很多企业在企业文化建设过程中是有着力点的，但是由于着力点比较模糊和抽象，缺乏运作体系的完整性，同样也会导致着力点不明综合症。为此我们也需要根据不同企业的特殊性作具体分析。我们可以运用文化诊断学的时空扫描对着力点模糊现象做比较全面深入的具体诊断，扫描的层次不一样，诊断的深度就不一样，只要进行这样的时空扫描，就可以快速诊断出着力点在具体性问题上存在的缺陷，避免着力点模糊和着力点抽象等不良现象。关于时空扫描的具体运用方法

3、内容的具体性和操作体系的完整性是对着力点的基本要求，而运作关系的完善性对于企业文化建设同样重要，为此我们还需要对着力点进行一体化扫描，从目标合理性、方法可行性、组织有效性的统一性关系中诊断出企业文化建设着力点在整个企业的运营过程中是否协调，其运作流程和运作机制是否流畅。

4、最后我们还需要对着力点展开时空制衡分析，分析它的制衡体系、制衡圈、制衡环、制衡力，从而清晰的诊断出该“着力点”在整个企业运作过程中是否处于最关键的环节和最恰当的时机，以此确定它是不是真正意义上的着力点。

对着力点进行合理性定义、时空扫描、一体化分析、制衡分析，这是对企业文化建设着力点不明综合症展开特殊诊断的四个基本步骤，对于思考力训练来说，熟练掌握这套诊断方法对于拓展思维深度、提升思想高度、延伸思维广度、梳理分析思路、增加思维速度都很有帮助。其中，对着力点展开时空制衡分析尤其重要。根据文化诊断学制衡理论，在企业文化建设过程中每一个操作环节都影响和制约着下一个环节，同时该环节也受上一个环节的影响和制约，由此组成了制衡圈，形成了制衡环，产生了制衡力，构成了属于自己的制衡体系。而制衡体系又以一种存在的本质决定了企业文化建设的外在表现特征。在制衡环与制衡环之间的力量对比关系中，其中最具有关键性的环节就是着力点，这个着力点会通过某种方式对整个制衡体系产生关键作用，从而也以某种方式决定着企业文化的表现特征。例如，在企业文化建设过程中，很多企业都以导入CI作为企业文化建设的着力点，由此形成了如下制衡圈：

导入CIS——形象工程——形式主义——形成企业文化认知模式——提炼价值观念加大导入CIS力度（形成螺旋上升式的企业文化操作模式）→→

由于把导入CIS作为企业文化建设的着力点，因此整个企业文化建设都逃脱不了形式主义和形象工程的制衡模式，这种操作模式很难破解企业文化建设“两张皮”现象。当然，这种以突出形象工程为特点的企业文化操作模式也不是没有它的合理性，关键是看适合什么样的企业以及运作上的主次关系。对于那些具有垄断性质的大型企业和成熟型企业来说，竞争压力和盈利需要不再是它们的主要目标，形象建设就变得非常重要。但是，这种企业文化并不适合竞争性质的企业特别是处于发展中的大中型企业和中小型企业，尽管这些企业也需要形象工程，但是这种形象工程必须纳入企业竞争力和创造力体系——因为这些企业在文化建设上更需要体现竞争力需要、创造力需要、发展力需要——过于偏向华而不实的形象工程可能会浪费企业的物力和财力，造成对企业创造力和竞争力的诸多负面影响，也会分散员工的工作精力。以上的这些问题通过制衡分析可以很清晰的暴露在人们的面前。因此，熟练掌握制衡理论对于准确把握企业文化着力点非常重要，同时对于提高一个人对所有文化现象的分析诊断能力也具有非常重要的作用。

作为特殊诊断，本着具体情况具体分析的原则，这里仅仅介绍分析诊断方法。读者可以参考运用文化诊断学论述的定义方法、时空扫描、一体化分析、制衡分析对本企业的企业文化建设进行特殊化诊断，一方面锻炼和提高自己的思考力水平，另一方面也可以为本企业的文化建设提出自己的合理化建议。

五、病理分析

通过对企业文化建设着力点不明综合症的特殊诊断之后，再参考我们关于它一般症状的描述，至此，我们基本上可以对企业文化建设着力点不明综合症做出病理分析。病理分析也需要从一般意义和特殊意义两个方面进行，并相互印证。一般来说，造成企业文化建设着力点不明综合症的主要原因有：

1、在思想观念上，没有形成企业文化建设着力点意识，对着力点的重要性缺乏足够重视，对如何进行着力点分析以及如何确定着力点在方法上认识不足，由此直接导致了企业文化建设的着力点不明综合症，诱发了企业文化建设过程中的一系列不良反应。

2、如果对企业文化、企业经营、企业管理三者之间的差异性和统一性关系缺乏清晰认识，那么对企业文化建设的力度和适度就把握不准，从而对企业文化建设的着力点也就缺乏整体把握能力，导致企业文化建设的着力点不明综合症。

3、对事物之间的联系和制约关系认识不深刻，孤立的理解企业文化建设各个环节之间的关系，是导致企业文化建设着力点不明综合症最常见的原因。例如在企业文化建设上，很多企业都强调核心价值观念，那么员工的价值观念是由什么决定的，决定员工价值观念的上一个制衡环是什么？人是复杂的，文化只有超越于人的复杂性之上，才能产生对一个人的“文化”作用。由于缺乏解码企业文化制衡环的能力，因此导致了企业文化建设着力点不明综合症。

4、确定着力点的基本原则是集中优势资源，并把优势资源配置在最关键的环节和最恰当的时机。对企业文化建设的优势资源认识不深刻，对关键环节和恰当时机把握不准确，是导致企业文化建设着力点不明综合症最直接的原因。

5、必须形成一套完整的以着力点为统一性关系的能够持续推进的操作系统，否则着力点就不成为着力点。着力点观念过于抽象，思想深入程度不够，使得执行难以深入，不能在持续的执行过程中得到反馈。这些都是导致企业文化建设着力点不明综合症的重要原因。

以上是对企业文化建设着力点不明综合症一般意义上的病理分析。由于不同的企业在文化建设上体现为不同的着力点需要，因此必须对着力点不明综合症做有针对性的具体分析，才能达到企业文化诊断学上的要求。为此，可以采用文化诊断学的健康扫描机制对不同企业在文化建设过程中表现出来的着力点不明综合症展开更深入的分析。文化诊断学企业亚健康排查定律（Ⅰ）指出：“企业在内外联系方式中组成了一个具有时空制衡性质的循环圈，当这个运作过程处于良性循环状态的时候，企业处于健康状态。当这个运作过程处于恶性循环状态的时候，企业处于亚健康和病痛状态。”从统一性，协调性、合理性、良性循环的要求出发，综合运用健康扫描机制，可以从不同角度十分清楚的诊断出不同企业在文化建设过程中着力点不明综合症的病理和病因。

篇2：企业安全文化建设诊断

日期：2011-12-16 23:48 来源： 作者： 阅读：172次

很多人认为企业文化只要按照计划建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。实际上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何情况建设的企业文化都需要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身体一定有了大的问题。

在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设中的经验和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步建设提供依据。企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：

1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。

2、企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。

3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。

4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。

5、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。

6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。

7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。

对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。

篇3：企业安全管理诊断与优化策略探析

1 加强安全生产管理企业才能平稳健康发展

1.1 加强安全管理是促进企业改善经营管理的需要

安全管理的目的是保护职工在生产中的安全与健康, 防止各类事故发生, 保护财产不受损失, 确保生产装置安全、稳定、长周期运转。对企业来说, 安全永远是企业改善经营管理的重要环节, 坚持保安全就是保全局, 保安全就是保稳定, 保安全就是保效益。由于社会主义市场经济条件下, 企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的生产经营实体, 加大企业对安全生产应负责任的落实, 有着更加重要的现实意义。

1.2 加强安全管理是建立安全生产法制管理秩序的需要

从一定意义上讲, 没有安全的生产形势, 就没有稳定的政治局面。因而, 在一定时期和一定程度上, 安全不仅仅是一个经济问题, 而且是关系到社会和企业稳定的政治问题, 是关系到国家长治久安压倒一切的稳定问题。因此, 只有高度重视安全管理工作, 从多种渠道加大安全投入, 才能促进企业统一、规范、有序管理。

1.3 加强安全管理是健全企业安全生产管理体系的需要

安全生产保障体系建设的主要内容是明确生产技术部门及各部门在安全生产中的保障职责、制度体系建设、安全生产目标保障体系建设、安全生产措施保障体系建设、经济保障、应急体系建设、安全文化建设、安全生产教育 (培训) 体系的建立等。是以切实保护从业人员和广大职工安全和健康为根本目的。由此可见, 安全对于每个人来说都不会陌生, 而对一个企业来说, 它包含的意义尤为深刻。安全生产工作不仅凝聚了太多人的牵挂和责任, 同时又事关广大人民群众的最根本利益, 事关改革发展和稳定大局。

2 企业安全管理优化策略

2.1 加强对安全风险管理重要性的认识

我们要坚持学习贯彻党的十八大精神, 必须紧密联系安全生产工作实际。结合当前企业推行的安全风险管理要求, 一直强调必须强化安全风险防范意识, 引入安全风险管理方法, 构建安全风险控制体系。通过对安全风险因素的有效控制, 达到最大程度减少或消除安全风险的目的。安全风险管理是系统性工程, 构建安全风险控制体系, 就是要加强对安全风险的全面分析、科学研判, 科学制定管控措施, 最终实现消除安全风险的目标。必须强化责任, 通过建立完善的安全生产岗位责任制和各项工作的量化分解, 使每个岗位都有责任, 各项工作层层分解, 实现从部门、班组到个人, 都权责清晰、责任明确。由此而言, 安全风险管理是更高层次的安全管理, 是提升企业安全管理科学化水平的必然要求。

2.2 坚持贯彻“安全第一, 预防为主”的工作方针

企业要制定各项规章制度;经常的进行安全培训教育、适时开展安全检查;配备劳动防护用品、编制安全措施计划、岗位操作规程等, 其基本目的就是纠正人的不安全行为和消除物的不安全状态。坚持做到事前预防, 事中控制, 事后处理, 从事故中汲取教训, 采取有效措施加大管理力度, 才能从根本上扭转安全事故不断发生的恶性局面, 减少伤亡事故发生造成的各种损失。同时, 要让员工在科学文明的安全文化主导下, 创造安全的环境, 通过安全理念的渗透, 来改变员工的行为, 使之牢固树立“生命至上、安全为天”的安全理念, 强化人的生命高于一切的安全意识。

2.3 安全管理, 要以人为本

思想是行动的先导, 理论是实践的指南, 思想上能否破冰, 理论上能否创新, 决定着行动上能否突围。安全管理者要学会换位思考问题, 而换位思考应从“已所不欲勿施于人”开始, 主动站到基层一线的立场和角度去找到真正的问题, 制约安全生产的瓶颈问题, 从系统上、根源上解决问题。要经常深入现场, 深入基层, 严密控制各个工作环节, 理顺工作过程, 细分工作职责, 明确目标任务, 对每项工作、每个任务, 都要安排到人, 安排到位, 不留任何死角和盲点, 做到事事有安排。因此, 企业加强对从业人员的安全管理, 要以人为本, 用科学的手段来激发人的内在潜力, 使从业人员充分发挥积极性、主动性, 不断提高自身的安全素质和安全驾驭机器设备的能力。对于企业预防事故发生, 确保安全生产, 具有非常重要的意义。

2.4 坚持企业精细化管理

精细化管理, 是为适应新时期、新形势建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是:精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确, 对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。要建立健全以法人为首, 各环节干部分工负责直到班组的各级安全生产责任制, 层层签订安全生产责任书, 形成纵向到底、横向到边、立体式、全方位的安全生产管理保证体系。同时, 坚持合理分工, 从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统, 并制定相应的解决方案和政策。同时客观评价方案产生的效果, 才能做到收放自如、游刃有余。通过换位思考的方式, 实现角色互换, 使管理者与被管理者双方思维统一、利益统一、目的统一, 达到管理和谐, 关系融洽, 步调一致, 共同发展的目的。

3 结束语

总之, 企业是国民经济的细胞, 是安全生产活动的主体。因此, 不断深入推进企业安全风险管理, 进一步规范安全管理, 提高安全管理水平, 是贯彻落实科学发展观, 实现企业科学发展、安全发展的战略性举措。

参考文献

[1]韩圣江.如何做好安全生产管理工作[J].科技致富向导, 2012.

[2]潘杰.浅谈如何做好安全生产管理工作[J].新西部 (下半月) , 2012.

篇4：航天信息企业文化诊断研究

航天信息始终将企业文化建设作为公司的一项重要工作内容，在经济规模快速增长的同时，已逐步提炼形成了独具特色的企业文化，积淀了较为深厚的文化底蕴，企业标识和经营理念得到社会的广泛认同。2013年年底，公司提出了“转型升级、二次创业”的战略要求，并指定专人对公司的企业文化进行更加全面、系统的研究，以建立与之相适应的企业文化。

我们选用了奎恩教授和卡梅隆教授构建的成熟量表——企业文化评估量表，即领导者企业文化倾向评估（L-PCAI）模型，通过问卷调查的方式，对航天信息的企业文化状况进行了诊断评估。共发放问卷635份，回收有效问卷475份，问卷回收比例为74.8%。调查对象根据自己对公司实际情况的真实感受为每个选项进行测量，测量的结果用雷达图进行展示，根据图形直观地判断出了主导公司企业文化的文化类型，找出了公司企业文化的现状和期望之间的差距。

总体文化类型分析

统计结果见表1和图1。

认真研究图1的诊断结果我们能够看出，各图形的走向基本相同，各层级员工对公司企业文化现状的认知和未来发展的期望基本是一致的，大家对企业文化建设没有过于尖锐的意见和分歧，总体态势和格局呈现趋同性。一方面，说明公司已形成特征性较强的文化氛围，文化影响力较大。虽然公司的分子公司较多，营销服务网络已遍布全国31个省、市、自治区和5个计划单列市，但基于公司的行业特征具有特殊性，公司在全国各地的服务规范是统一的，管理理念相同，这也是企业文化具有趋同性的重要原因。另一方面，根据该诊断结果我们也能够发现各层级员工对企业文化现状和预期的观点略有区别，反映出企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。

企业文化现状评估

根据表2和图2可以看出，高层领导认为，目前公司的主导文化是目标导向的市场绩效型文化，次主导文化类型是规则导向型的层级规范型。

总部中层领导认为公司的主导文化类型是层级规范型，次主导文化类型是市场绩效型，与高层领导的主导文化类型和次主导文化类型相反，这说明中层干部认为工作中严格遵守规章制度和流程更为重要。中层干部与高层领导都同样认为这两种文化类型是公司目前最主要的文化类型，由此可以看出，中层领导干部与公司高层领导的观点基本是一致的，公司的战略在中层干部中得到了很好的传达，中层干部对公司战略的认可度比较高。

总部员工和园区内的分子公司均认为公司的主导文化类型是层级规范型，与中层领导的观点一致，说明公司的规章制度建设比较规范，已形成体系，干部员工的执行力也较强，具有自觉遵守规章制度的意识。而次主导文化类型，他们认为是人际导向的团队支持型，印证了公司“以人为本、协同创新”的理念在总部员工和园区分子公司中已根深蒂固，并被大家所认可。

京外分子公司对企业文化的评估又有所不同，他们认为公司的主导文化类型是市场绩效型，与公司高层领导的观点一致，说明京外分子公司的市场竞争意识更为强烈，总公司的目标导向在京外分子公司体现得也更为明显。这与京外分子公司常年战斗在市场一线、直接面对竞争对手和客户是有关系的，他们更能感受到市场竞争的冲击，要想在激烈的竞争中发展壮大就必须关注市场导向，有明确的目标，将客户需求放在首位，不断提高产品质量和服务水平。也再次印证了此次问卷调查的结果与公司的实际情况是相符的。

企业文化期望评估

根据表3和图3可以看出，从企业文化未来几年的期望上看，高层领导期望建立灵活变革型的企业文化，希望公司的工作环境能够充满活力和创造性;员工要勇于争先和冒险;公司要改革创新，并且认为创新性的氛围更能凝聚员工;鼓励个人的主动性和创新性;公司成功的标志是开发出独具特色的产品、提供更有特色的服务。这与公司“转型升级、二次创业”的发展思路恰好吻合，充分体现了公司高层领导改革创新的决心，并希望贯穿于企业文化建设之中，构建新的企业文化已势在必行。高层领导期望建立的次主导文化类型是团队支持型文化，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神，也是公司发展的原动力。

高层领导在整体上期望弱化市场绩效型和层级规范型文化。弱化市场绩效型文化从侧面反映了公司领导对应对市场竞争充满了信心，认为技术创新是公司的核心竞争力，优质的产品和服务才是赢得胜利的撒手锏;同时，希望强化“以人为本，协同创新”的理念影响，聚力凝心，营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，关注员工个人发展。弱化层级规范型文化，一方面说明领导对公司目前的规章制度和流程建设已比较满意，认为目前的规章制度已能满足公司规范化管理的要求;另一方面，反映出高层领导改革经营机制的决心，希望通过优化流程提高工作效率，并适度放权、分权，鼓励大家开拓创新，放手去做，共同打造新企业、新辉煌。很巧合的是，不光公司高层领导希望弱化层级规范型文化，总部中层、总部员工、园区分子公司和京外分子公司最希望弱化的文化类型也都是层级规范型，说明各层级干部员工都希望降低固化的规则在公司经营发展、市场竞争中带来的制约和弊端，充分发挥主观能动性，大家与高层领导的想法不谋而合。

总部中层、总部员工、园区分子公司在对公司未来几年的企业文化期望上保持了高度的一致性，均期望公司建立团队支持型文化和灵活变革型文化，与高层领导最期望的两种文化类型又一次形成了统一，但顺序不同。说明公司“转型升级、二次创业”的思路和精神已传达到各层级员工，且大家已深刻理解和认可公司高层领导的战略规划，形成了上下一致的组织使命和共同愿景。

总部中层、总部员工、园区分子公司对未来期望的主导企业文化类型和次主导企业文化类型与高管顺序不同，反映了各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求。

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京外分子公司期望建立的文化类型仍然是团队支持型和市场绩效型，但与现状不同的是，他们希望主导的文化类型是团队支持型，次主导文化类型是市场绩效型，从中可以看出他们仍然认为团队协作和以目标为导向是最重要的，但同时他们也感受到了以目标为导向带来的压力，期望总公司能给予更多的支持和关怀分子公司员工的成长。

诊断结论

管理理论的发展，总是要从经验管理发展为科学管理，再进入文化管理的过程。在当今“文化制胜”的时代，良好的文化氛围是一个企业做大做强、并能在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。

通过对航天信息公司企业文化的诊断和评估，得出以下结论：

（一）公司的企业文化建设总体来说是好的。一是文化氛围强、影响力大，各层级员工对公司企业文化的认知较一致，没有特别大的意见分歧。二是企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。

（二）需持续加强人际导向的团队支持型文化。从总体上来看，公司目前的主导文化类型及未来期望的文化类型均是人际导向的团队支持型文化，可见，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神。所以，公司在未来的几年中仍要持续加强团队建设，重视人力资源的开发，更加充分地挖掘每个员工的潜能，发挥广大员工的主观能动性，并让员工共惠企业的发展与成长。

（三）规则导向的层级规范型向灵活变革型文化转变。无论是哪个层级的员工，都强烈地希望公司在未来几年中能弱化层级规范型文化，加强灵活变革型文化。目前，公司的管理监控比较到位，制度规范、流程清晰，这是公司能够取得巨大发展的前提，规范化的管理也将是公司能够长足发展的重要保障。但太过固化的规则将会制约公司的经营发展，与“转型升级、二次创业” 的发展思路也不匹配;而等级差别也会带来基层员工与领导层之间的隔阂;另外，公司未来要大力发展国际业务，目前的运营机制也不利于国际市场的拓展。所以，要优化流程、提高工作效率，加快运营机制的理论研究，适度放权、分权，并鼓励开拓创新。

虽然公司“转型升级、二次创业”的发展思路已传达到各层级员工并得到认可，但各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求，还需要进一步宣贯、落实。

（四）需弱化目标导向的市场绩效型文化。对于公司高管和京外分子公司来说，公司目前的主导文化是市场绩效型文化。这种文化对于处在成长初期的企业来说是很重要的，但公司发展壮大以后，不管是哪个层面的员工都会觉得这种文化导向给大家带来的压力特别大，希望公司能营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，同时关注员工发展。

（五）本次的企业文化问卷调查和诊断分析对航天信息来说非常有意义，也将对公司企业文化发展战略制订起到很大的借鉴作用。

（作者唐艳，系航天信息股份有限公司审计法律部、中国科学院大学管理学院硕士研究生

徐艳梅，系中国科学院大学管理学院教授、博士生导师

傅建军，系航天信息股份有限公司党委副书记）

（责任编辑：罗志荣）

篇5：诊断企业文化病症

病症一:只求外观热闹大搞表面“包装”

案例:

某建筑工程公司10年前的经营业绩就很不错，可在3年前，这家企业的老总从京城高薪请进一个“文化高手”，花巨资构建所谓的企业文化，重新编印了企业画册，规范了员工制服，设置了企划部、公关宣传部等部门，招聘了一些具有表演和公关才能的靓女俊男„„其结果如何呢?一方面是企业花大价钱做了很多有名无实的所谓文化建设，另一方面让员工学会了务虚不务实，大做表面文章。在表面热闹了两年后，原本经营不错的公司终于受不了这些“花拳绣腿”表面功夫的拖累，只能勉强支撑。

诊断:

企业文化是企业在长期的创业和市场竞争中逐渐形成的一种群体精神财富。对于这种精神财富，固然需要人们去挖掘、总结、提升，但绝对不是请一两个所谓的“文化高手”包装一番就能达到的。因为企业文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是发自企业最基层思维和智慧的积淀，需要亲力亲为、悉心挖掘并经过漫长时间的考验。其不在于外表华丽的形式，也不在于恢宏磅礴的气势，而关键取决于是否能激起员工对企业的共鸣，只要能唤起全体员工的认同和觉醒，并能自觉指导员工行动，成为企业上下共同的哲学信仰和企业精神，就是非常精彩的企业文化。

病症二:表面重视却不能以身作则

案例:

某食品企业集团，一直想卓有成效的构建起讲究团队凝聚力、讲究诚信、讲究不懈拼搏的企业文化。但是，该企业老板不但刚慎自用、听不得不同意见，而且只要与集团的股东意见有分歧，便不顾时间和地点，大骂股东，严重影响了股东间的团结。这样的企业、这样的老板能构建起自己所期望的企业文化吗?

诊断:

企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。因此，要建设企业文化，领导者本身应成为这种文化的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

病症三:僵化守旧不求发展

案例:苹果公司曾因为创新的企业文化而一举成名，成名之后公司一度孤芳自赏，没有根据市场的需求而变化，失去了顾客的喜爱，企业陷入亏损境地。后来乔布斯重掌苹果，将企业文化引入对顾客的关注上。乔布斯曾表示，这次他主动接近顾客，而不是坐在那儿等顾客来找他。仅从他上任当年的第四季度财报上看，苹果公司纯利润就超过1亿美元，成为9年来第四财季业绩最高的一季。

珍断:

企业要注意文化具有两面性，在相对稳定的经营环境中，它是凝聚人心、激励前进的利器。但是当环境或者企业发生变化时，缔造了成功的那种文化，使得组织很难察觉到环境要求新的回应，不良文化有可能成为阻滞前进的罪魁祸首.所以，当企业的竞争环境发生重大变化，或者本身战略已经调整时，曾经优秀的文化可能已经丧失了市场竞争力，这时候就需要演进、修正和变迁公司的文化要素。目前，企业文化常见的变化有三种，一是随着企业的成长而发展。比如创业期的公司会有一种生存文化，强调激情、危机感。成熟期会偏重于稳健的执行。第二种是随着企业跨地域的发展而在形式上有变化。也就是说其核心价值观部分可能没有变化，但是其表现形式却可以根据各地习俗有所改变。第三种就是竞争环境的变化，使得公司必须强化自己文化的市场导向。NEC让曾为摩托罗拉立下汗马功劳的卢雷来担任中国公司的总裁，一个重要考虑就是他将有助于把NEC这个“工程师文化的公司”转变为“电子消费品公司”。

病症四:简单复制忽视企业文化的个性

案例:

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—一“以人为本”。于是我们中国的很多企业，也开始效仿诺基亚。好像一夜之间，就冒出很多打出“以人为本”口号的企业，他们自称将此作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么?他们往往并不清楚。

诊断:

不少企业为图省事，或闭门造车、随意罗列一些条款;或干脆把别的企业文化模式完全照搬，这的确是一种最简单的做法，但也是一种最没有成效的做法。不同的企业具体情况不同，企业文化的形式和内涵也存在差异。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展及其历史延续的反映。在国内，海尔的企业文化很有名，但是“虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔”。张瑞敏的这句话说明，企业文化是不能简单复制的。同时，一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。盲目移植过来的企业文化可能没有效果，甚至产生负面作用。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。

病症五:不能持之以恒姐期行为普遍

案例:

国内某企业，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的发展。第一年提出要“以人为本”;第二年又提出，我们要“科技领先”;第三年，又变成要“服务第一”，后来，不知为什么又变成了“质量第一”。这种短期行为，根本没有考虑到文化的持续性问题。

珍断:

这个企业的短期行为会产生两个结果，一是基层员工对企业文化的内涵不甚了解，缺乏深入体会，难以形成上下一致的理念;二是员工心中容易形成推广企业文化只是走过场的印象，不能将所接受的培训落实到行动中去。企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期行为不但不会令公司得益，而且是有害的，甚至会加速公司的衰亡。有专家认为，企业要沉淀出一个企业文化需要5-14年的时间。而且，要使文化慢慢渗透到每个人，宣传与引导的活动不能停止。思科中国区副总裁林正刚，在谈思科的文化建设时提出，在文化的形成阶段，首先要制定做事准则，而这个准则要反复地与大家沟通，“讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行动不断地讲”。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。只有年年月月地保持对价值观的坚守，对行为规范的遵循，企业创造和倡导的某种文化特质，才能够像空气一样在企业中弥漫，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。

病症六:企业文化口号化公式化

案例:

某企业为了彰显对文化的高度重视，在企业门口及一些公共场合大打“求实创新，开拓进取”、“以品质创市场，靠信誉求发展”之类的标语横幅，在内部也贴上了“团结、奋进、创新、向上、务实”等标语口号，甚至不惜重金组织一些社会活动，大作宣传。

诊断:

篇6：企业的企业文化诊断方案范文

企业诊断是假设企业是一个生命体，研究企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着一定目标建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且逐渐建立一定组织制度和组织结构。法律上企业往往赋予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并承担一定的义务。在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层—大脑的思考指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

各层次需要的基本含义如下：生理上的需要，是人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。从企业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年幼期，根据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。第二阶段，企业已经具备一定经济实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。第三阶段企业已经开始规范，但是企业将遭遇战略制定和计划失控的危险。第四阶段企业将出现滞涨难题。第五阶段，此时企业家将如何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长效抗风险能力。

企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有

些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。

总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。

“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院的著名教授丹尼尔.丹尼森创建的，该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性:涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。一致性:用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性:主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速做出反应的能力。

使命:这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。

这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

关于企业文化维度界定，曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。有学者在曼克斯的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益。在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。在发展导向的企业

文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。企业更注重探索新的方法。

关于领导风格维度界定，美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导——交易型领导两个维度。变革型领导有四个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。

为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。

通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对企业绩效与企业发展的影响。最后，通过统计分析员工满意度与企业绩效的相关关系，探讨员工满意度对企业绩效的影响。

很多人认为企业文化只要按照计划建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。实际上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何情况建设的企业文化都需要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身体一定有了大的问题。

在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设中的经验和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步建设提供依据。

企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：

1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。

2、企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。

3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。

4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。

5、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。

6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。

7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。

对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。

组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。对企业文化诊断具有参考意义。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义

组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的六大维度

进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性

3、组织气氛建设的方法与案例分析

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺

4、组织气氛的测度与诊断辅导

1）问卷测度与分析

2）诊断与建议

3）跟踪改进

“员工满意度调查”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能：通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见； 明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套企业文化测量和优化量表其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；

管理哲学；

对工作情景的组织；

对工作情景的知觉；

反应：组织行为；

企业经营业绩；

个人和组织变量。

“员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。“21世纪什么最重要？——人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最后还是归到一个“人”字上。“人”管好了，企业也就进步了。

1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》。这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。