国土资源局内控手册(精选3篇)
篇1:国土资源局内控手册
第十二章 销售管理 1 销售价格管理
一、业务目标
综合考虑企业财务目标、营销目标、产品成本、市场状况及竞争对手情况等多方面因素,合理确定公司产品基准价格,在确保实现公司销售目标的前提下,实现公司销售利益最大化;
定期评价产品销售基准价格的合理性,定价或调价需经具有相应权限人员的审核批准;
销售折扣、销售折让等政策的制定应由具有相应权限人员审核批准,销售折扣、销售折让授予的金额、数量、原因及对象应予以记录,并归档备查。
二、业务风险
定价或调价不符合价格政策,未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整,造成价格过高或过低、销售受损;
商品销售价格未经恰当审批,或存在舞弊,可能导致损害企业经济利益或者企业形象;
销售折扣、销售折让的执行未经适当审批,或存在舞弊,损害公司经济利益。
三、业务范围
该子流程主要描述了海太集团(以下简称“海太”)关于销售价格制定的相关流程,主要包括销售基准价格的制定与审批、销售基准价格的执行与监督,销售价格的调整与审批、销售折扣的制定与审批。
四、业务流程描述 1 销售基准价格的制定
1.1
报价单产品价格的管理
1.1.1
各生产事业部新产品完工同时,要安排专人负责填列不含税的《材料成本明细单》,并经事业部总经理签字认可后上报成本核算部。
1.1.2
成本核算部成本测算人员综合考虑生产事业部材料成本、公司费用、利润等因素,测算初步价格。
1.1.3
民品初步价格经公司总裁批准后即为正式价格,予以公布执行。《报价单》由成本核算部经理签字后交财务部打印下发。
1.2
订制产品价格管理 1.2.1 1.2.2 业务员应提供效果图、材质及技术要求等相关信息报成本核算部。生产事业部按图片、或参考实样等做的样品,要及时把成本单(包括五金辅料)传到成本核算部。
1.2.3 成本核算部成本测算人员综合考虑生产事业部材料成本、公司费用、利润等因素,测算指导价,业务员依据指导价对外报价。2.1 销售价格的调整与审批
采购部应及时将最新材料价格编制《材料价格变动表》报成本核算部备案,每月底动态更新主要材料变动价格,并根据成本核算部要求及时提供特殊材料的价格信息。
2.2 成本核算部成本测算人员应根据供应部提供的最新主要材料变动价格范围,决定是否需要调整产品的指导价格,如需调整产品指导价格,报财务经理审核后,报公司总裁审批。
2.3 经公司总裁批准后产品价格的变更方可实行。产品价格变更以《报价表》的形式下发。变更后的价格以《报价表》后标注的最新日期为准执行。各销售部门必须严格按公司的价格变更日期及最新价格进行销售。3.1 销售折扣的制定与审批 个别产品销售折扣管理
3.1.1
公司开展活动对个别产品进行促销,由市场中心发布相关资讯,促销活动期间,按照市场中心规定的价格折扣销售。
3.2 直销公司单个销售项目销售折扣管理
3.2.1
在签订订货合同前,销售人员应按照成本核算部核算的指导价加规定比例的利润定价。
3.2.2
若利润的比例小于22%,但大于12%,销售人员需经事业部总经理批准后,方可签订订货合同。
3.2.3
若利润的比例小于12%,但大于5%,销售人员需经总裁批准后,方可签订订货合同。
3.2.4
若利润的比例小于等于5%,原则上销售人员不允许签订该订货合同。3.3
经销商单个销售项目,通常不得享受单个销售项目销售折扣,按合作协议中规定的固定折扣率供货。
五、相关制度目录
六、主要控制点2 3
七、检查资料2 3 4 材料成本明细单 报价表 材料价格变动表 开票通知单 产品销售基准价格制定和审批 产品销售价格的调整与审批 销售折扣的审批与执行 海太集团《产品成本测算及价格管理制度》
销售管理 3 销售合同与订单管理
一、业务目标
销售合同的签订与审批经过适当授权。 销售订单加强审核,保障及时准确安排生产;
应当做好发货各环节的记录,填制相应的凭证,设置销售台账,实现全过程的销售登记制度。
二、业务风险
未经审核,变更产品销售合同示范文本中涉及权利、义务的条款导致的风险;
订单排产缺少审核,导致排产不准确及时;
未经授权发货或发货不符合合同约定,可能导致货物损失或客户与企业的销售争议。
三、业务范围
该子流程主要描述了海太集团(以下简称“海太”)关于销售收款与财务对账的相关流程,主要包括销售合同的签订与审批、销售订单管理、发货和开票流程。
四、业务流程描述1.1 1.1.1 销售合同的签订与审批 销售合同的签订、审批
在标准销售合同基础上。就相关条款与客户达成初步意向后,拟定合同条款。1.1.2 合同条款谈判完成后,由合同管理员打印合同,销售人员填制用章申请表,按权限表规定权限审批后,由财务部盖章后领出正式合同。
1.1.3 销售合同谈判中,若发生的特殊销售折扣与优惠由销售人员需向销售部门经理、主管副总请示,重大项目需报公司总裁审批。
1.1.4 签订合同后,销售人员应按合同的规定向客户收取定金。
1.1.5
签订后的销售合同正本一份交公司办公室备案,各销售部留存经办公室盖章后的复印件,销售人员负责对销售合同登记台账。办公室合同管理文员对合同进行编号、登记、归类、存档,并以月度为单位对合同签署情况进行汇总。
1.1.6
销售合同修订:当销售合同涉及的价格、数量、付款期限等重要条款的要求发生变化时,应对合同进行修订,修订的合同草案或补充协议草案由客户提出,按1.1.1至1.1.3的规定重新签署。2.1 销售订单管理
销售订单管理
2.1.1
签订销售合同并收取定金后,将销售合同交给运营部。
2.1.2
订单专员将审批后的《销售合同订单》转化为《工厂报价单》,成本核算部成本核算专员对《工厂报价单》中合同产品定价进行审核。审核通过后报PMC。
2.1.3
生产部计划员根据销售合同订单向生产生产事业部下达《销售生产计划表》安排生产,需要外部厂家生产的订单,由采购部OEM组计划员向协作厂家下达《生产配套产品审批单》安排生产。3.1 3.1.1 3.1.2 发货与开票 开票流程
根据已经签订的销售合同填制《开票通知单》,报销售经理审批。销售人员将审批通过的《开票通知单》及相应的销售合同复印件报送财务资金部,财务资金部专员对《开票通知单》及相应的销售合同进行审核,核实销售合同的定金支付是否到位。
3.1.3 审核通过后,财务资金部打票专员根据《开票通知单》开具产品提货单,提货单一式五联,一联提货联、一联客户联、一联业务联、一联记账联、一联存根联,打票专员将提货联、客户联、业务联交销售人员,记账联交财务记账人员,存根联留存。
3.1.4 销售人员将打印的提货联和客户联交物流部配送人员,物流配送人员根据提货联到成品管理库提货,组织配送。
3.1.5 物流配送人员将产品配送到后,需客户在送货回执单上签字确认.销售部销售人员将依据销售发货及收款情况记录履行合同台账。
3.1.6 当客户提出开具发票的要求时,销售人员填制《增值税发票开票申请单》,报销售经理审核签字后,并客户联及客户开票的信息、营业执照副本复印件一同报送财务资金部。
3.1.7 财务资金部开票人员收到《增值税发票开票申请单》,客户联及客户开票的信息、营业执照副本复印件,报财务经理及财务总监审批,审批通过后开具发票,并加盖印章。
3.1.8 开票人员在开具发票过程中应核对实际发运数量,保证所有发出商品已核实销售数量;核对发票价格,使之与合同价格及公司批准的产品价格一致。
五、相关制度目录2 3 海太集团《订货业务规范化管理实施办法》 海太集团《财务管理制度》 海太集团发票的管理制度
六、主要控制点2 3 4 5 6 销售合同的谈判
销售合同的授权审批与签订
销售合同的修改 销售订单的签批 销售发货的申请与审批 销售发票的开具与审核
七、检查资料2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 销售合同的范本 合同台账 销售合同订单 内部订货合同 销售证明单 发货通知单 收款收据 销售生产计划表 生产配套审批单 开票通知单 提货单 送货回执单 收款明细表 履行合同台账 增值税发票开票申请单
第十二章 销售管理 4 销售收入与应收账款管理流程
一、业务目标
保证收入的确认及时、准确地得到记录并恰当体现在财务报告中; 确保收入确认符合国家相关法律法规以及股份公司的有关规定合理; 加强应收账款与收款管理,加速资金回笼,提高资金周转率,减少坏账损失,防范财务危机;
保证应收账款与收款数据的记录和披露真实、准确、完整,符合披露程序及要求;
二、业务风险
不能合理及时、准确地反映收入,导致虚增或截留收入,多记或少记应收账款,使财务报表不能真实反映公司经营收入;
缺乏有效的销售业务会计系统控制,可能导致企业账实不符、账证不符、账账不符或者账表不符,影响销售收入、销售成本、应收款项等会计核算的真实性和可靠性。
应收账款回收不及时,可能造成企业周转资金不足,影响企业正常的生产经营效率;
应收账款数据记录不准确,坏账准备计提不及时、不正确,导致不能真实反映企业的财务状况,财务报表披露不真实、不准确;
三、业务范围
该子流程主要描述了海太集团(以下简称“海太”)关于销售收入与应收账款的相关流程,主要包括销售收入的确认与审批、财务对账、应收账款的管理。
四、业务流程描述收入确认原则
根据海太集团《会计政策》规定,销售收入,同时具备以下条件时确认收入实现:
(1)公司在已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方;(2)公司既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权,也没有对已售出的商品实施控制;
(3)与交易相关的经济利益很可能流入公司;(4)相关的收入和成本能够可靠地计量时。2.1 销售收入的确认与审核 民品和机关订货销售:
财务资金部根据实际发货数量,开具销货提货单,一式五联,一联提货联交仓库保管员、一联客户联随货物交由客户留存、一联业务联交销售人员、一联记账联交财务记账人员、一联存根联留存。财务部开票会计根据交予财务部的《增值税发票开票申请单》,客户联及客户开票的信息、营业执照副本复印件(仅适用于机关订货),报财务经理及财务总监审批,审批通过后开具发票。
月末,财务部根据发货数量与销售发票、提货单数量核对,核对无误后,确认当月收入,生成凭证。3.1 3.2 应收账款的审核与核对
财务部负责应收账款会计人员根据销售发票、提货单等有效凭据登记入账。财务资金部应当按照客户名称设置应收款项明细账,及时登记每一位客户的应收款项余额的增减变动情况。
3.3 收到应收账款后,财务资金部会计核算岗位人员根据银行进账单等单据编制记账凭证,财务经理审核记账凭证并签字确认。应收账款的对账 4.1 财务部每月必须向各业务部门提供应收帐款明细表,业务部门应及时核对,在应收款明细表上核实签字。需要调整帐务的,经核实无误后,财务部十天内调整完毕。在调整过程中,须填写《调帐证明单》。重要事项需报财务总监审核,如属历史遗留的重要问题,需报公司经理审批后,按规定进行处理。
4.2 各业务部门每月责成相应责任人以电话或其它方式与欠款单位对当月余额进行核对,尤其是对有疑问的帐项必须及时核对。每年九月份都必须与客户进行应收帐款确认签字手续,并报销售部备案。5.1 账龄分析与坏账准备的计提与核销
财务部会计人员每3个月对应收账款进行账龄分析,对超账期的应收款,由销售人员对客户进行催收。
5.2 半年末和终了时,各子分公司对应收账款进行全面检查,根据公司坏账计提政策,合理计提坏账准备。应收账款核算岗位人员编制《应收账款坏账准备计提表》,经财务部经理审核签字后,由会计核算岗位人员据以编制记账凭证。
5.3 对于不能收回的应收账款,如经核实确属无法收回的呆帐,可以核销。由应收帐款的责任部门提报书面申请,详细列明需要核销的帐户、金额、理由和依据等资料,主管副总签字后报财务部审核,经公司总裁参加的专项会议审核批准方可核销。凡提供资料不实、有虚报、瞒报者,一经发现经济处罚责任人及主管负责人,并追究相应法律责任。
5.4 财务部应收账款核算岗位人员根据经审批坏账损失的会议纪要,进行坏账核销的账务处理,编制记账凭证,主管会计审核记账凭证并签章确认。
5.5 对已核销的应收帐款业务部门、财务部均须登记备查,一旦收款条件发生变化仍要及时收回。
五、相关制度目录2 海太集团《应收款管理制度》 海太集团《会计政策》 3 海太集团《财务管理制度》
六、主要控制点2 3 4 5
七、检查资料2 3 4 5
提货单
增值税发票开票申请单 应收款明细表
应收账款坏账准备计提表 审批坏账损失的会议纪要 销售收入的确认与审核
财务部门及时将销售业务登记入账 销售定期与财务对账 销售部门定期与客户对账 坏账损失的申请与审批
第十二章 销售管理销售退货管理
一、业务目标
分清责任主体,维护公司利益和信誉;
及时解决由于公司管理问题造成的对销售的影响。
二、业务风险
退货管理过程中存在漏洞,使企业经济利益受损;
退货过程管理不当,与客户发生纠纷诉讼,影响公司品牌形象。
三、业务范围
该子流程主要描述了海太集团(以下简称“海太”)关于销售退货管理的相关流程,主要包括退货申请与审批流程、退货会计处理流程的管理。
四、业务流程描述1.1 销售退换货申请与审批流程
各销售部门销售人员受理客户提出退货申请,填制《特殊服务单》,经销售经理签字后,通知物流部组织退回货物,由客户在送货单回执上写明退货的原因并签字,并从客户处收回提货单的客户联,物流部将写明退货原因签字的送货单回执及客户联交销售部销售人员,并将退回的货物交质检中心检验。若是大批量的机关订货,可有销售人员通知质检部组织人员到客户处现场检验。
1.2 质检部对退回的货物进行质检后,出具退货或返修产品鉴定表交物流部,物流部到成品管理库办理退库手续。
1.3 销售部根据写退货原因签字的送货单回执及客户联,编制退库单,经销售经理审核后,销售经理与客户协商退换货事宜。
1.4 如需退回货款时,销售人员编制《退款申请表》,经销售经理签字后,报财务资金部会计人员审核,经财务经理、财务总监签字后,方可办理退款。
1.5 销售会计审核退回产品开票情况,如已开票需销售人员填制增值税发票红字申请单,经销售经理签字后,财务人员审核无误后进行退票处理。2.1 退货会计处理
财务部销售会计审核退库单、退款申请表、退回销售发票后,编制/录入退货会计凭证。
五、相关制度目录2 海太集团《销售管理制度》 海太集团《财务管理制度》
六、主要控制点2 3 4 5
七、检查资料2 3 4 特殊服务单
退货或返修产品鉴定表退货通知单 送货单回执 退款申请表 客户退货程序符合公司规定。
质检部门对退回产品质检并提出质检意见 退款申请单的审批
增值税发票红字申请单的审批
财务部根据退货情况制作凭证并登记账簿
第十二章 销售管理
1、经销商管理
2、品牌宣传推广
篇2:企业内控手册探讨
内部控制是指一个组织为实现战略和经营目标, 确保资产的安全完整, 确保财务信息的正确可靠, 保证具体经营方针能得以贯彻执行, 保证经营活动具备经济性、效率性和效果性, 在组织内实施的一系列方法、手续与措施的总称。
内控手册是指在组织内部管理文件的基础上, 结合内控审阅结果, 以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述, 并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。
一、理论基础和研究文献
现代意义上的内控概念, 出现在20世纪。至今, 已历经了四个阶段。第一阶段, 是内部牵制阶段 (20世纪40年代) ;第二阶段, 是内部会计控制阶段 (20世纪40年代至70年代) ;第三阶段, 是财务管理控制阶段 (20世纪40年代至70年代) ;第四阶段, 内部控制阶段 (20世纪80年代起) 。
1992年, COSO委员会提出了《内部控制—整体框架》, 该文件强调了内部控制是一个由董事长、经营层和员工共同实现的系统;认为内部控制具有五大要素, 即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。该框架于1994年得以进一步修订。1999年特恩布尔报告在COSO的基础上, 分析了一个健全的内部控制系统所应具备的特征和构成要素, 并于此基础上设计了评价内部控制有效性的一系列标准。2004年COCO对《内部控制—整体框架》再度做了扩充, 将有关风险管理的概念加入了其中, 指出企业可以从内控管理升级为风险管理对原来的内控五要素也实施了扩展, 风险评估被进一步细化为:目标设定、风险识别、风险评估以及风险应对。内部控制由此被包纳进风险管理的范畴中。
中国的内部控制理论研究, 可追溯到1996年中注协发布独立审计准则《内部控制与审计风险》。2001年证监会发布《证券公司内部控制指引》, 同年财政部发布《内部控制会计控制》。2008年, 财政部、证监会审计署、银监会、保监会联合颁布《企业内部控制基本规范》, 为了加强和规范企业内部控制, 提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展, 维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。《企业内部控制基本规范》第三章“风险评估”具体要求“企业应当根据设定的控制目标, 全面系统持续地收集相关信息, 结合实际情况, 及时进行风险评估。”2010年4月15日, 财政部证监会、审计署、银监会、保监会联合发文《企业内部控制配套指引》 (包括《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》) 。《企业内部控制配套指引》是《企业内部控制基本规范》的进一步细化, 要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行;在此基础上, 择机在中小板和创业板上市公司施行。并鼓励非上市大中型企业提前执行。
二、内控手册的基本架构和内容
内控手册是公司内部控制体系的固化产物。它参照内部控制整体框架COSO模型, 考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架等五要素。公司流程的控制程序, 都应该反映并集中在内控手册中。内控手册的特点是, 能对涉及到的公司主要业务的内部控制流程进行梳理, 完善和加强公司的内部控制管理。内控手册一般应由流程图和流程描述组成。
(一) 基本架构
1.流程图。
流程图由流程名称、职能带及具体活动/决策图形等组成。 (1) 流程名称:是对流程图所反映活动的概括性介绍。 (2) 职能带:是对具体业务活动及控制活动责任人的界定, 一般细化至岗位/机构。 (3) 活动/决策图形:是具体业务活动及控制活动的标识, 由连接线衔接, 依次编号显示顺序关系。
2.流程描述。
流程描述是对流程图的文字性解释, 由概括性介绍、具体活动描述和负责人组成。 (1) 概括性介绍:是对该业务流程的背景信息的描述, 包括但不限于:流程涉及的职能架构、相关制度规定及以非活动形式体现的控制设置 (如:不相容岗位职责分离、系统权限等) 。 (2) 具体活动描述:对业务活动/控制活动的具体描述, 描述原则应包含:时间、人员、方法、对象、原因/目的等。通过数字顺序编号, 与流程图相应。 (3) 负责人:指每个业务活动/控制活动的负责人员, 与流程图中的职能带相应。
一般用粗体文字突出关键控制活动。红色文字则用来表示当前公司相关业务流程尚未按照该流程描述进行, 但管理层已确认将来会按照该流程描述相关内容改进现有内控措施。
(二) 主要内容
内控手册应包含哪些内容?一般认为, 应将企业的所有重要流程纳入内控手册, 但并非所有制度都应纳入内控手册。实践中应考虑重要性和精简的原则。
从现有的实践来看, 若以制造业企业为例, 一个合格的内控手册, 其必须纳入一系列的业务流程和子流程, 包括但不少于以下内容:公司层面控制;房地产投资或生产成本管理;股权投资和项目管理;财务管理;资产管理;日常采购管理;市场营销管理;客户服务管理;合同管理;人力资源管理等。
所谓公司层面控制, 是指从董事会、监事会、经营层的公司架构高度, 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序, 确保决策、执行和监督相互分离, 形成制衡的一套流程。与具体流程控制相比, 公司层面控制显然具有宏观性与统领性。在构建公司层面控制时, 也要从控制环境、信息与沟通、内部监督等三要素出发。公司层面控制要实现的内控目标, 包括但不限于以下: (1) 确保公司价值观、道德和行为准则得以贯彻执行。 (2) 确保对员工的能力要求符合公司经营目标。 (3) 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序, 确保决策、执行和监督相互分离, 形成制衡。 (4) 确保董事会对管理层及公司的运行情况进行有效监督。 (5) 确保公司管理理念符合公司战略发展目标, 并在公司范围内被广泛交流与推广。 (6) 确保公司业务流程服务于管理质量, 实现公司效益最大化。 (7) 加强公司制度建设, 实现企业诚信目标。 (8) 确保公司组织结构符合公司规模及业务活动。 (9) 确保公司对员工的管理、各部门岗位的职责等人力资源政策符合公司经营目标。 (10) 确保公司风险, 特别是关键流程的关键风险点得到有效识别、评估和应对。 (11) 确保公司的举报机制有效运行, 对举报的处理, 反舞弊调查、执行和监督符合公司要求。 (12) 确保公司信息系统符合经营活动的特点和公司发展的需要, 保证信息系统安全、稳定地运行。 (13) 确保公司信息在各管理层次及业务环节进行传递, 同时保持与公司外部的沟通畅通。 (14) 确保信息披露符合证券交易委员会和证券交易所的要求以及其他监管要求;向所有市场参与者和监管部门提供及时、有序、一致、准确、完整、可靠和可信的信息。 (15) 确保公司内部审计制度符合独立性要求, 并有效履行监控职责。
除公司层面控制, 其他管理流程都可被视为具体业务流程控制。具体业务流程控制是从“控制活动”的要素出发, 详细、具体构建制度措施, 来实现控制目的。以人力资源管理流程为例, 其建立的目标是建立并完善人力资源制度和流程, 确保招聘、培训、绩效考核、薪酬福利的工作得到及时高效地开展, 为公司管控和风险治理提供合理保障。其涵盖的子流程主要包括劳动关系管理、日常管理等。具体又可细分为员工招聘、员工调动、员工离职、培训管理、绩效考核管理、薪酬福利管理等。
三、内控手册的适用性及维护和变更要求
内控手册应该适用于公司各经营管理部门, 以及各经营管理部门的具体控制流程。公司各部门对内部控制体系文件的实施负有完全的责任, 由其负责依照内部控制体系文件的控制标准实施内部控制活动, 并对内部控制活动设计和执行的结果和效率负责。
内控手册的修订执行应定期复核更新制度, 复核频率为每年至少一次, 以保证可适用性。然而在导致内部控制发生变更的情形出现时, 有关负责部门应对变更作出及时的更新。变更情形包括: (1) 公司新增业务/部门职能; (2) 公司现有部门的业务流程/部门职能发生变化; (3) 公司授权体系出现的重大变更; (4) 其他重大变更 (经公司领导授权审批) 。
在公司内部, 具体负责维护和更新内控手册的部门, 若没有独立的内控部门, 则可将内控手册更新和维护职责, 委派给内部审计部门。
结论
内部控制应该固化在内控手册中。内控手册参照内部控制整体框架COSO模型, 考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架五要素。COSO为企业内部控制管理提供整体性的框架体系, 从各个层次对风险和内部控制进行分析和评估。公司的内部控制手册以此架构为基础, 对涉及到公司主要业务的内部控制流程进行梳理, 以完善和加强公司的内部控制管理。内部控制手册在公司内部管理文件的基础上, 结合内控审阅结果, 以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述, 并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。是内部控制体系的具体体现和载体, 也是实现内部控制措施的工具。
参考文献
[1]H.法约尔.工业管理与一般管理[M].北京:团结出版社, 1999.
[2]Anderson, S, W&Young, S, The impact of contextual andprocess factors on the evaluation of activity2based costingsystems[J].Accounting Organizations and Society, 1999, 24.
篇3:国土资源局内控手册
【关键词】内控手册;推广应用;落实
一、引言
近年来,风电企业依托《可再生能源十一五规划》等一系列扶持风电发展鼓励政策,装机容量与发电量等多项经营指标屡创新高,行业规模迅速扩大。然而,风电企业在高速成长后,必然会经历成熟与稳定阶段。内控作为从内部抓收益,向管理要效益的必要手段,必将成为优良风电企业的核心竞争力。内控手册作为内控管理和风险防范有力的实施工具,其推广应用效果应引起广泛重视。
二、内控手册概述
内控手册是依据内控规范和公司业务实际编制的,以识别公司各项业务风险为前提,将防范风险作为控制活动目标,据以提出控制活动执行标准,是公司全体人员执行业务活动的基本规范。内控手册按照业务性质主要分为:财务管理、组织架构、合同管理等业务板块,每个板块由若干个子流程构成,其中财务管理业务板块占比最大(占整个手册三分之一以上);内控手册按照内容结构划分为:业务流程风险点、标准控制流程、流程主责部门等。
三、内控手册推广应用现状
目前,大型企业和上市公司都已按照内控规范要求编制了内控手册,但多数企业在经历了空前热烈的编制过程后,很快将其束之高阁。管理层重视不够、编制内容缺乏可操作性、集团层面缺乏有效地宣贯与推介、推广与应用的手段匮乏等成为制约内控手册有效运行的障碍。
那么风电企业如何正确地将内控手册从集团层面,推广至整个公司系统,完整地发挥其作用呢?
1.坚持以公司实际为基础,保证内控手册可操作性
内控手册的推广与应用的效果与前期编制的可操作性密不可分,这就要求,在前期编制过程中,要坚持以业务实际为前提,结合内外部环境,在不违背内控规范的基础上,客观列示标准控制程序,使其具有可操作性。简言之,后期的有效推广离不开前期以实践为基础的编制工作。
2.集团公司高层推动,提升推广应用执行力度
内控手册作为企业内控管理工具,重在软实力的提升,可能短期无法产生经济效益,以利润最大化为目标的各子公司很难自主推行内控手册,这就需要一个强有力的管理推手进行干预与引导。而集团公司高层的关注与引导,势必能够带来更强的执行力。
3.风险控制流程与标准严格对应落实至总部各部门
内控手册的推广应用不仅仅是审计风险部门的工作,亦是各业务领域主管部门的职责,内控手册专门列出了每个风险点防范和控制标准的实施主体,明确了总部各部门的推广应用工作职责,从而将内控手册推广的全部内容按照业务领域归纳至各部门,有利于明确推广应用主体,通过职责权限的设定,促进了集团公司内控手册整体的推广应用。
4.关注推广应用方法的使用
针对风电企业内控管理流程适用范围不同,可将内控手册全部内容分为适用全部经营单元(包括总部职能部门和分、子公司),适用公司总部层面和仅适用分、子公司3个类别。由于风电行业特点,风电企业各分、子公司经营业务大致相同,一般包括风电项目开发、风场运营和工程建设三大主业,故其推广应用方法与流程基本相同,内控手册推广应用方法与流程具有较高的可复制性。
(1)适用全部经营单元的标准控制流程
此类标准流程包括财务资金管理、财务筹资管理、合同管理等,无论风电企业总部和分、子公司都应统一遵守标准控制流程。对待这类业务流程应采取总部相应职能部门各司其职、纵向推广和统一协调的方式,通过自身实践应用,为分、子公司起到带头示范作用。
(2)仅适用总部的标准控制流程
此类控制流程包括集团企业财务担保管理(通常分、子公司无对外担保权限)、集团组织架构设计和整体企业文化建设等。对待这类业务流程应采取仅由总部执行相关内控手册标准控制活动,分、子公司可根据自身实际参照执行。
(3)仅适用分、子公司的标准控制流程
此类控制流程包括风电项目开发、安全生产、工程建设等一线企业特有业务领域。对待这类手册内容,总部相关职能部门如风电开发、生产部门和工程管理部门应切实发挥监督管理、技术指引职能,将手册应用标准与要求全部下放到各公司,通过明确合格标准,定期实施检查。
(4)设立内控推广专员,推广责任落實到人
内控手册的推广应用主体和客体均为企业员工,日常一线公司员工主要精力集中在财务核算、项目开发、生产和工程建设上,对于内控手册推广应用一般缺少专人管理。这势必造成总部下达的推广应用指令无法有效执行,因此设定专人兼职负责,责任落实到人,有利于工作的开展。具体操作包括:建立内控手册推广应用岗位职责,明确一定的权利和义务,建立集团总部内控风险部门─总部各职能部门推广人─各分、子公司推广人三级推广应用上下联动机制,以各层级推广人为纽带与桥梁,以点带面推动各级单位内控手册推广应用进程。
四、结语
综上所述,内控手册的顺利推广应用不仅需要集团公司各业务板块如财务、人力和工程等人员的高度重视和共同努力,而且需要一定的科学方法和技巧。通过集团公司上下联动,共同推动公司整体内控手册的推广应用,有效保障公司内控和风险的规范化管理。
参考文献:
[1]本公司《内部控制手册》和管理制度.
[2]李晓慧.何玉润《内部控制与风险管理:理论、实务与案例》.中国人民大学出版社.2012(12).
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