研发项目风险

关键词： 涂料 行业

研发项目风险（精选十篇）

研发项目风险 篇1

通过文献可以发现在新产品的研发这个范围内, 各种技术风险、技术风险因素的定义内涵都相差不大, 一般都认为复杂产品研制过程中项目在预订的资源约束条件下, 达不到要求的技术指标的可能性及差额幅度。而技术风险因素就是导致技术风险发生的各种风险源, 技术风险一旦发生则产生技术风险事件。但是由于研究问题或者研究的出发点不同, 各种技术风险、技术风险因素的确定与寻找的侧重点都不相同。有两个大的方向, 一个是从整体的角度来寻找技术风险、技术风险因素, 即从整个项目进度、费用、性能方面的不确定性考虑问题。这样的文献有很多, 比如[1][2][3], 这也是目前研究的最主要的方向。另一类研究是深入到复杂产品的内部来研究技术风险与技术风险因素, 它是考虑导致产品中某个具体的功能缺陷的技术风险, 考虑导致某个具体的部件失效的技术风险, 并以此来寻找技术风险源, 即技术风险因素。这类的文献有[4][5], 目前非常少, 但是有很大的研究价值, 因为它更加符合企业研发的实际需要。研发单位往往需要更加具体地来把握各种研发过程中的技术风险。

1 技术风险识别流程

技术风险的识别应做到两点:第一, 必须比较好地找出潜在的技术风险以及影响其发生的潜在的技术风险因素;第二, 能够精确地描述技术风险以及技术风险因素之间的相互关系, 为技术风险的进一步量化研究做好准备。

本文的技术风险识别的着眼点在于深入到复杂产品的内部来研究技术风险与技术风险因素, 考虑导致产品中某个具体的功能缺陷的技术风险, 考虑导致某个具体的部件失效的技术风险, 并以此来寻找技术风险源。由于复杂

产品研发的复杂性, 引入产品分解结构 (PBS) 与工作分解结构 (WBS) 来辅助进行识别。其中PBS可以指导风险识别人员来了解整个产品, 知道整个产品的结构、模快, 从而明确高风险的部件、模块;而WBS可以使技术风险识别人员熟悉在整个研发过程中进行的一系列具体工作, 从而使风险识别人员明确高技术风险的步骤。这样为下一步利用核对表找出潜在的技术风险与技术风险因素做好准备。本文识别技术风险的基本思路是:首先借助于产品分解结构 (PBS) 与工作分解结构 (WBS) , 利用核对表的方法找出导致功能模块内发生技术风险的风险因素, 然后利用解析结构模型来研究各风险因素之间的相互关系, 进而将其转化为贝叶斯网络模型, 进一步量化地研究技术风险发生的概率以及后果。识别流程图如图1所示。

2 技术风险识别模型

2.1 识别技术风险因素

识别技术风险因素就是找出潜在的技术风险以及影响其发生的潜在的技术风险因子。在PBS与WBSS的基础上, 风险识别人员可以利用风险识别核对表来进行各技术风险与技术风险因素的识别, 表1为技术风险识别核对表。

2.2 利用ISM建立技术风险因素间的相互关系

解析结构模型 (ISM) 可以把模糊不清的思想、看法转化为直观的具有良好结构关系的模型[6]。解析结构模型在复杂产品系统结构分析中有很高的应用价值, 可以使研发人员借助结构模型了解对象系统的结构特点和系统内部各要素的相互关系。因此将其运用于复杂产品的技术风险因子的识别, 具有很大的优势。借助于它, 可以将各风险因素之间的相互关系分析透彻, 这样就为进一步量化技术风险的研究提供了基础与前提。

2.3 转化为贝叶斯网络模型

2.3.1 向贝叶斯网络转化

反应风险因素之间相互影响的解释结构模型可以及其方便地转化为贝叶斯网络模型, 因为两者在描述系统的结构关系上具有很大的相似性, 这种相似性的结构同样具有描述变量之间相互依赖、相互影响的复杂系统的能力。而运用贝叶斯网络能够进行精确的概率推理与估计, 这样为后续的技术风险评估工作做了最好的基础准备工作。

(表中L、M、H分别表示风险因素状态变量的取值为低、中、高)

2.3.2 状态变量与状态变量值的定义

风险贝叶斯网络模型建立后, 此时贝叶斯网络中每个节点便代表一种技术风险因素, 这些技术风险因素存在不同的状态, 每一种风险因素对应一种状态变量, 状态值可以被定义为一系类的离散量。表2为一个贝叶斯网络中各状态变量与状态变量值的定义。

这样在研发过程中, 实验或者仿真收集相应风险因素状态值, 就可以利用贝叶斯网络的强大的推理、诊断功能进行复杂产品研发技术风险的评估与评价等后续量化工作。

3 案例分析

在飞机发动机研发过程中, 充满了各种技术风险, 参考学者对于发动机叶片断裂这样的技术风险的研究[7], 基于以上识别模型, 可以进行如下识别步骤:

3.1 识别技术风险因素通过核对表的方法识别出这样的一组技术风险因素, 识别结果如表3所示。

3.2 利用ISM建立技术风险与风险因素间的相互影响关系ISM小组用有向图表示各风险因素之间的复杂的相互影响结构, 如图2所示。

根据相互影响关系图, 建立连接矩阵为:

经过运算建立可达性矩阵:

根据可达性矩阵, 通过建立区域划分表与级别划分表进行区域与级别的划分:所有要素均属于同一个区域, 级别划分为:π (S) ={L1, L2, L3, L4, L5}={{15}, {8, 11, 12, 13}, {3, 7, 9, 10, 14}, {2, 4, 6}, {1, 5}}

建立结构模型, 如图3所示。

3.3 转化为贝叶斯网络模型

对贝叶斯网络模型中状态变量与状态变量值进行定义, 如表4。其它的识别出的风险因素状态变量可以依照此进行定义, 按照出现问题的程度不一样, 来定义不同的状态, 这就需要研发的专业技术人员与风险管理人员一起来进行定义。

4 结束语

本文通过综合运用风险核对表、解析结构模型与贝叶斯网络技术进行复杂产品研发技术风险的识别, 能够较好地解决由于复杂产品研发的独特特点所带来的一系列识别难题。这些成果对复杂产品研发过程中技术风险识别具有一定的借鉴作用。

(表中VL、L、M、H、VH分别表示风险因素状态变量的取值为非常低、低、中、高、非常高) .

摘要：对复杂产品研发项目, 本文综合运用核对表、解析结构模型与贝叶斯网络技术来完成技术风险的识别工作, 为进一步量化研究技术风险发生的概率以及后果做好准备工作。此识别技术能够提高识别的效率与准确性。

关键词：复杂产品,研发项目,技术风险识别,贝叶斯网络

参考文献

[1]陈劲, 景劲松, 童亮.复杂产品系统创新项目风险因素实证研究[J].研究与发展管理, 2005, 17 (6) :62-69.

[2]迟宝山, 蒋科林, 李永泰, 邢俊文.基于不确定性的研制技术风险度量研究[J].北京理工大学学报, 2006, 26:126-130.

[3]孙志武, 李平.航空发动机研制项目风险分析指标体系设计[J].北京航空航天大学学报, 2010, 23 (3) :62-65.

[4]蒋明夫, 郭昕, 陈光宇, 龚小琦.航空发动机高空模拟实验风险分析研究[J].燃气涡轮实验与研究, 2010, 23 (2) :52-57.

[5]陈明.复杂产品研发的技术风险分析与应用研究[D].上海:同济大学, 2006.

[6]谭跃进.系统工程原理[M].北京:科学出版社, 2006.

研发中心项目研发激励制度最新 篇2

1.目的

为规范研发项目管理，充分调动技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学技术进步法》的精神，结合公司实际情况，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于······股份有限公司研发中心及所属各分子公司，对新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖励。

3.奖励内容

研发项目的奖励与项目研发完成情况及经济效益挂钩。研发项目奖励分为：物质奖励和精神奖励。其中，物质奖励分为：项目立项奖励、项目完成奖励、项目产业化激励、专利申报奖励、政府项目申请奖励等五个部分。精神奖励分为：宣传表彰、职位晋升、培训学习、考察访问等四个部分。

3.1 物质奖励

3.1.1 项目立项奖励是指：营销部门、研发部门及相关人员，获取行业前瞻性的情报信息或产品市场需求信息，经研发中心组织相关部门和专家评估确认，作为项目立项依据的奖励。项目立项申报一旦通过，新产品研发项目给予信息提供者1000~3000元的奖励。

3.1.2 项目进度完成奖励是指：能按时、保质保量地完成项目研发任务书中载明的各项内容的奖励。根据项目的等级（在《可行性评估报告》中明确等级）分为：1类[国际先进]、2类[国内先进]、3类[行业先进]、4类[企业空白]共四档，1类项目进度完成奖励团队2万元；2类项目进度完成奖励团队1万元；3类项目进度完成奖励团队5000元；4类项目进度完成奖励团队1500~3000元。）

3.1.3 产业化激励基金是指：研发中心研发的产品投放市场后，取得营业收入的奖励。每年按照新开发产品销售额的一定比例作为研发中心激励基金，提取奖金1－3年不等（在可行性报告评审会时，按开发项目的等级与市场价值来确定）。即第一年1－2％；第二年0.5％－1％；第三年0.3－0.5％。

3.1.4 专利申报奖励是指：研发成果申报专利并取得专利证书的奖励。专利分为发明专利、实用新型专利和外型专利三档，发明专利给予发明者或团队2万元奖励，实用新型专利给予发明者或团队3000元奖励，外型专利给予发明者或团队500元奖励。专利申报奖励以取得专利证书为准。

3.1.5政府申报项目奖励是指：公司部门或员工在向政府申报项目、争取政府资金补助或税收优惠等方面，积极主持、参与、配合申报所取得成绩的奖励。具体程序及奖励按照《ZD-ZJYZ-01-A0项目申报管理制度》、《ZD-ZJYZ-02-A0 项目申报奖励制度》执行。

3.1.6 股权激励

对公司新产品与新技术研发有特殊贡献的业务骨干或技术管理

专家，经公司董事会讨论通过，给予一定的公司股份认购权。

3.2 精神奖励：

3.2.1 公司每召开一次优秀研发人员的评选活动，对成绩突出者进行宣传表彰；

3.2.2 对有潜力、有重要贡献的研发人员送高等院校或研究机构学习，或参加行业专题研讨会，或去国外学习考察等；

3.2.3 对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的员工，给予独立承担研发课题的机会；

3.2.4 对具有技术管理领导能力或独立承担研究课题的人员，职位上给予晋升，提供更大的发展空间；

3.2.5 项目组负责人或主要骨干在研发项目完成进度后，享受一年一次费用标准为2000元/人的国内旅游。

4.奖励的审核及执行

研发中心根据上述奖励内容，结合《产品研发计划表》的执行情况，组织相关人员进行审核。审核内容包括：研发项目的完成进度、完成质量、预期效益等。研发中心根据审核结论，提出奖励建议，报总裁批准后执行。

5.本制度由研发中心负责解释。6.本制度由公布之日起执行。

研发项目的机制保障 篇3

为主的企业

其项目管理之失败

在于缺乏一套

有效的运作机制

而不是部门主管

缺乏执行力

上世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。可见在研发项目中管理的重要性。

而笔者在本土软件公司协助建立项目管理制度时发现，以项目工作形态为主的企业，其项目管理之失败在于缺乏一套有效的运作机制，而不是部门主管缺乏执行力。

以研发项目为例，由于项目管理方法及软件已经相当普遍，大部分的项目经理都知道如何展开工作计划及分配工作项目，比较常遇到的，反而是下列问题：

研发人员未主动向项目经理汇报工作情形与遭遇到的困难，导致项目经理无法及时掌握进度，并将问题排除。

项目经理未在适当的时间请其它部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。

大部分的研发人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如：填写会议记录、工作计划、产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。

决议事项未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延宕。

项目相关文件资料未适当整理及保管，甚至遗失。

当项目规模不大，或只是一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决。一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与 ，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问题的影响就会累积成大问题。所以对于拥有较大规模研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。

资源管理机制

X企业是一家ERP系统开发公司，接到订单后，必须依据客户要求列出待开发的功能项目，交由研发部门执行程序开发，并整合成为系统功能的一部分，再由客服部门提供导入的服务，工程师协助客户安装系统，以及提供使用者教育训练。

这天，负责A客户系统导入的项目负责人李勇拿着手上的单子，怒气冲冲地朝着研发部门走去，原来他已向客户承诺明天前往安装新系统功能，但是刚刚手下的工程师通知他研发部门还没将功能开发完成，情急之下就想找研发主管理论。

李勇见到研发主管齐威时，强压下心中怒火，以还算委婉的语气询问两周前即已提出的功能开发需求，为何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜与人争执的齐经理耐着性子向李勇解释：“由于这两周的开发项目比较多，其中有大型客户预定的开发项目，必须到下周一才能将A客户的功能需求完成。”齐经理解释后，李勇怒气未消，质疑着说依过去的经验，A客户所需的功能只要60个工作小时即可完成，研发部门有那么多人，为何已花了两个礼拜的时间还无法完成。齐经理说：A客户所需功能的开发时数不只60小时，此外由于研发人员擅长的项目不尽相同，而且还有新人要训练，所以研发部门会将预计开发的项目与人员的专长作调配，再来排时程，不太可能直接将工作时数换算成天数来交件。另一方面李勇当时只是传来一张联络单要求开发的功能项目及日期，并未与研发部门进一步确认这些功能开发的难易度及时程。齐威进一步质疑A客户的需求早在上个月中即已收集完毕，李勇为何不早点提出，造成研发部门上个月有2名人员闲置，而这个月所有人员都得加班的不平衡现象，增加其管理上的困扰……

企业在资源管理方面常遇到下列问题：

规划项目应完成的工作时，无法合理估计需要多少资源，包含：人力、设备、共同资源及其它辅助单位的支持；项目执行时，原本预定的资源遭挪用，由于人力断层导致项目进度中断或延后；或是提供支持的部门迟迟无法将工作完成，影响到研发部门后续工作的进行；部门人力资源分配不均，有些人员业务繁重，有些人员则游手好闲；对部门资源的需求未作适当安排，造成某些月份工作量大，某些月份人员闲置；缺乏客观的数据来评估部门或人员执行工作的效率，也没有预计与实际工作时数的比较数据。

为了解决这些问题，在资源管理方面则应建立以下制度：

标准工时制度。将参与研发流程的相关部门区分为主体部门、共享资源部门、支持部门。再由各个部门依据详细工作清单，估计每个项目的标准工时，或工时范围。

部门资源分配制度。评估人员的素质，初步计算部门对于每个工作项目所能提供的最大产能；设计资源分配表，显示资源分配及耗用情形；应重视人员的能力、成长性，使实际执行情形与标准工时相符；运用作业研究等资源分配工具；律定资源挪用的权限、判断标准与机制。

部门／人员工作时程规划。规定时程变更的机制；设计各部门及人员的工作程序和方式；将此信息以及时的方式提供给其它部门。

资源耗用统计。设计工时报告并要求人员填写；累计资源耗用时数。

进度管理机制

企业在进度管理方面经常遇到以下问题：

第一， 对于整个项目包含了哪些工作、如何完成、执行的顺序等，缺乏通盘的规划。

第二，未针对每个项目指定专责的管理人员，导致发生问题或需要协调时，没有人愿意主动出面处理。

第三， 高阶及相关部门主管无从得知项目进行到哪个阶段，以及执行的情形。

第四， 由于突发事件的冲击，项目计划未能妥善应变，导致项目工作中断或胎死腹中。

为了解决这些问题，在进度管理方面应建立以下制度：

选定项目经理。 建立项目经理的遴选制度；明确定义项目经理的权力与责任（与矩阵式组织结构的设计互相搭配）；建立项目成立及项目启动会议的机制。

提出项目计划。展开工作计划及时程，并律定标准化作业流程；建立指派项目成员的机制；建立项目团队的管理模式；设立项目管理中心，可与研发资料中心搭配。

进度报告。规定项目各项进度的检查时点，并予以标准化；规定进度报告的内容及格式；规定定期会议的机制。

建立项目计划变更的程序。明确定义在何情形下可以变更项目计划；指派项目计划变更的评估人及决策人；制定变更的程序；建立变更后项目执行情形监督的机制。

通讯管理机制

企业在项目执行过程中，常发生以下协调问题：

不晓得哪个项目有哪些人员参与，遇到问题时找不到该工作项目的负责人。

有重要信息必须通知项目成员时，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有关的人员都通知，造成高阶主管每天都有收不完的E-mail，不但浪费时间，而且易因疏忽而遗漏了重大事项。

总是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息，未依决议事项立即调整工作方向及内容，导致项目成员间工作步调不一致，以及工作上的混乱。

遇到问题时各吵各的，不知如何解决争议。

针对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项，没有执行，导致问题一直延迟未解决，进而衍生出更严重的问题。

设计审查的文件丢出去后石沉大海，不知道文件传到哪里，也不知何时审查作业才会完成。

为了解决这些问题，在通讯管理方面应建立以下制度：

第一， 制作项目人员的联络数据，包含：项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯簿、项目及相关单位联络窗口等。

第二， 规定信息公布与通知的主要管道。

第三， 规定会议作业程序，包含：临时性协调会召开的程序，以及决议事项的处理及跟踪。

第四， 规定工作传递机制，包含审核作业的数据传递。

文件管理机制

“拜托你们赶快找一找好不好，总经理已经在发脾气了！就是D客户的服务计划书与合约书啊！三个月前签约的那一家，找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话，项琳手上拿着话筒愣了一下，刚刚的声音彷佛还在脑海里盘旋，嘴里反复念着“服务计划书？与合约书？”按了一下电话又切掉，“这该找谁要啊！D客户……，先问业务吧！”

拨通电话到业务部，找到负责D客户的冯刚业务员，得到的答复是：“服务计划书怎么会问我呢！又不是我写的，你找客服部吧，看当初是谁写的，或是找一下他们的档案夹，可能会有。”项琳碰了个钉子正有点恼火，电话又响了：“对了，除了刚刚那些，总经理还要客户的需求数据，赶快拿过来，不然待会挨骂的可是您喔！”再次传来周秘书急切的声音，项琳满肚子不高兴，反驳着说：“为什么都找我？我又没参与客户项目，何况我们从来没有整理过什么客户需求资料啊！”周秘书看情况不对，稍稍把语气放缓：“反正你们就什么都管嘛！不然怎么会叫做管理部呢？如果没有客户需求数据就找类似的，总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应的范围，拜托拜托啦。”项琳也没辙，只好去找客户部助理小容。

小容说：“我帮你问一下李勇，他是项目负责人，应该知道哪里有，你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空档瞄了一下资料柜，不小心看到一个机械业的档案夹，随手拿出来翻了一下，内心嘀咕着：“流程图、计划书、窗体清册、系统分析，这不是上次唐副经理想要参考的数据吗？原来这里有。”转过头顺口问了小容一句：“是不是每一个案子都会有流程图、窗体清册、系统分析这些资料。”小容答道：“不一定啊！要看项目负责人，他们放了哪些资料，档案夹内就有哪些。啊！你要的计划书有着落了，李勇那边有，你去跟他拿。”“那客户需求数据呢？帮我想一下，有没有类似的数据？”项琳像是抓到救生圈一样，紧黏着小容不放：“客户需求哦！客户服务记录表里应该是有啦，不过都零零星星的，你整份拿去好了。”

20分钟之后，项琳找齐了所有数据，满心欢喜地交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气，看着窗外有一只黑色的鸟飞过，电话铃声又响了：“你合约书拿错了……”

以上的问题在你企业的项目执行过程中，是否也经常发生呢？相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。而人员在找数据时，不知道应向哪个单位查询。

为了解决这些问题，在文件管理方面应建立以下制度：

第一，以档案流程、信息流程为基础，逐步检讨企业应产生的档案及文件等数据。第二，建立文档类别及清单。第三，制度标准的档案格式。第四，建立和统一文件编辑的方式。第五，档案数据产生和归档的方式。第六，建立文件管理中心。

数据管理机制

企业在项目执行过程中，由于数据管理不善而产生的问题也常常困扰着管理者。比如：人员未依规定产生电子数据、电子数据未集中保管。由于文件数据没有适当的编号，造成管理与查询的困扰。机密的电子数据外泄，或是重要的电子档案遭到修改等等。

为了解决这些问题，在数据管理方面应建立以下制度：

N公司水性UV研发项目的风险识别 篇4

1 N公司水性UV涂料项目概述

1.1 N公司水性UV涂料项目介绍

随着环保意识的越来越深, 水性涂料已越来越受到重视, 但传统的水性漆与油性相比存在着, 干燥时间受气候影响较大, 漆膜性能较差等特点, 目前N公司“3+7刷新生活”项目进展非常顺利, 越来越多的家庭享受了N公司的刷新服务, 使家庭面貌焕然一新, 但目前公司的刷新产品只有墙面配套产品, 产品比较单一, 当家庭墙面翻新以后, 存在着地板依旧无法翻新的情况, 使整个环境看起来不协调, 如果使用传统的油性涂料会产生高VOC, 高刺激性气味, 严重影响着居民的身体健康, 因此为了配合公司刷新生活战略, 适应家庭重涂地板翻新, 需开发出一种环保型, 高性能的涂料, 在这样的环境下, 水性UV涂料的研发显得尤为重要。但目前在中国市场没有水性UV涂料用于家庭装修, 仅在欧洲有成功的案例, 但欧洲居民的生活习惯, 施工习惯以及气候均与国内存在着巨大的差异, 因此N公司水性UV涂料作为新技术从欧洲引入中国, 在中国是一个全新的项目, 在技术, 市场, 施工等方面均存在着巨大的挑战, 因此对该项目的风险管理显的尤为重要。

1.2 水性UV涂料研发项目特点:

1.2.1 属于小型研发类项目, 受影响的主要是质量和时间, 对成本影响比较少。

1.2.2 属于国内新技术, 有相似的经验可以借鉴和参考, 但技术上的不确定性比较多。

1.2.3 注重实际经验及突破性技术相结合。

2 N公司水性UV项目风险识别方法和工具

化工研发项目不但具有高风险性, 而且其风险具有高度的隐蔽性, 该特性使风险管理和风险识别更加困难。在绝大多数情况下, 我么只能看到风险已经发生造成的后果, 而无法预知风险的本质。项目管理者往往被风险的表象所迷惑, 无法对风险进行深入理解和有效管理。为了深入理解风险的本质, 需要进行风险识别[2]。

风险识别的方法和工具很多, 包括常用的SWOT分析法, WBS工作分解法, 历史数据法, 故障树分析法, 情景分析法, 头脑风暴法, 德菲尔法, 流程图法, 核对图法等[3]。

通过对很多风险识别方法和工具的总和比较, 筛选出适合N公司水性UV研发项目的风险管理识别方法。

2.1 研发项目风险识别方法的比较

基于N公司水性UV的项目特点, 我们对水性UV研发项目的风险识别方法进行了分析比较。 (如表1)

2.2 水性UV项目研发风险识别方法分析

■-----很适合○----比较合适▲-----不适合

根据上图表分析可得出适合水性UV研发项目风险识别的方法为头脑风暴法、工作分解法, 和历史数据法。

3 N公司水性UV研发项目风险识别过程

3.1 头脑风暴法识别研发项目风险情况:

通过各技术人员的集思广益及热情的讨论, 识别出了N公司水性UV涂料研发项目中主要存在着的风险, 并把这些风险整理为技术风险, 市场风险, 进度风险, 费用风险, 管理风险和政策风险这几类风险。

表3为技术风险识别的部分示例。

3.2 利用WBS结构分解法识别风险

根据以上WBS分解研发过程, 我们可以分别识别在设计阶段, 开发阶段, 验证阶段, 生产阶段和上市阶段发生的风险。 (如图1)

下表为设计阶段风险识别的部分示例:

3.3 收集历史数据, 项目失败原因及风险数据收集

总结N公司10年来共计30个项目研发失败的原因, 从中找出引起项目失败的风险, 并对这些风险加以归类成技术风险, 市场风险, 进度风险, 费用风险, 管理风险和政策风险这几类。

4 N公司水性UV研发项目风险识别的结果

总结以上3个方法识别出的风险, 我们可以得到在N公司水性UV研发项目中可能产生的风险如下:

4.1 技术风险

—设计的技术风险:目标的设定

—试验的技术风险:原材料之间未知反应, 产品的加速试验, 产品的储存, 实验参数设定

—工艺的技术风险:工艺无法生产化

—原料的技术风险:原材料不稳定, 原材料断货无替代品

—设备的技术风险:仪器检测的精确性, 设备的可操作性

—施工的技术风险:施工人员习惯的影响, 施工环境的影响

—质量的技术风险:质量把控指标的合理性

—政策的技术风险:执行标准的变更

—市场的技术风险:竞品的变化及客户需求的变化

—管理的技术风险:公司流程的复杂, 人员离职, 调岗, 胜任能力的不足

4.2 市场风险

——竞品变化的市场风险:竞品更新换代

——政策变化的市场风险:新的执行标准出台

——替代品出现的市场风险:新技术、新产品出现

4.3 进度风险

——原料的进度风险:进口原材料供货周期长

——技术的进度风险:技术瓶颈导致进度延后

——管理的进度风险:人员离职, 调岗, 胜任能力不足

——市场的进度风险:市场目标发生变化

4.4 费用风险

——研发费用的风险:研发费用超过预算

——产品成本的费用风险:产品成本超过目标

——原材料波动涨价的风险:配方成本波动超标

4.5 管理风险

——人员离职, 调岗的管理风险:重新换人研发项目

——人员胜任能力的管理风险:操作误差, 效率低下

——部门间合作的管理风险:进度拖延, 相互题皮球

4.6政策风险

——国家标准的政策风险:标准变更

——环境保护的政策风险:新原材料产品的升级, 导致性能的下降

5 结语

长久以来, 对涂料研发项目乃至化工行业鲜有项目管理及项目风险管理的研究, 但随着竞争的激烈及产业的升级, 越来越多的化工研发项目需用到风险管理来提供研发成功率, 本文通过分析了N公司水性UV研发项目的特点以及比较不同的风险识别方法的应用情况, 找到了适合N公司水性UV研发项目的风险识别方法, 从而识别出了风险因素, 并对这些风险因素加以归类和总结, 形成了公司内的风险管理数据库的一部分。

参考文献

[1]韩永奇.2013年中国涂料发展趋[J].上海建材2013 (3) :42-44.

[2]王燕.化工新材料科研项目风险管理分析[D].上海:上海交通大学, 2008:17.

研发项目管理 篇5

研发项目管理实务

主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

时间：2010年4月22-23日（北京）/4月28-29日（上海）/4月29-30日（深圳）收费:￥3200/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

培训收益

1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

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二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理

i.什么是项目、项目的特征 ii.产品、规划、项目的关联 iii.什么是项目管理

iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)2.研发项目管理

1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动 3.研发项目类型（VRM）1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发 4.工具与模板讲解：

1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则

3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论

2、工具与模板讲解：

1)《技术研发项目任务书》模板 2)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织

2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责

2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责

4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能

1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理

4、工具与模板讲解：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板 3)《项目开工会议程》模板

4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 5)《研发项目经理培养方案》实例

5、演练与问题讨论

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1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 n 里程碑计划 n 产品级计划

n 各个职能领域级计划

3)流程计划项目团队的对应关系

2、进度与资源计划

1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2)研发项目计划的作用 3)研发项目计划制定的流程 4)项目计划制定的原则 5)项目计划制定的要素

6)研发项目计划的分级分层管理体系

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准

3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)五种常见的估计方法 5)规模、工作量、工期估计 6)PERT图的绘制

7)如何加快项目开发进度 n 关键路径法 n 快速跟踪法

4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用

5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法 1)平台化与项目化

2)管道管理与优先级排序 3)等等

6、工具与模板讲解：

1)《研发项目估计操作指导书》模板 2)《规模估计》模板

3)《工作量、工期估算》模板

4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板 5)《任务历史工作量经验库模板》

7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、研发质量管理概述

1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系

4)研发质量管理中常见的误区

5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

2、研发质量控制手段之一：测试 1)缺陷引入阶段分析

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2)为什么尽早测试？ 3)客户化测试思维 4)测试责任主体定义 5)项目的渐增测试模型

3、研发质量控制手段之二：评审

1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论

4、研发质量保证 1)QA的主要工作 2)QA的独立性 3)QA的汇报关系

4)什么样的人适合做QA？

5、工具与模板讲解：

1)《研发项目质量计划》模板 2)《技术评审操作指导书》 3)《技术评审报告》模板 4)《技术评审流程》

5)《产品需求评审要素表》 6)《产品方案评审要素表》 7)《技术评审要素表—样品》

《技术评审要素表—样品（采购）》

《技术评审要素表—样品（结构）》

《技术评审要素表—样品（软件）》

《技术评审要素表—样品（文档）》

《技术评审要素表—样品（硬件）》

《技术评审要素表—样品（制造）》 8)《技术评审要素表—转产》

《技术评审要素表—转产（采购）》

《技术评审要素表—转产（服务）》

《技术评审要素表—转产（结构）》

《技术评审要素表—转产（软件）》

《技术评审要素表—转产（文档）》

《技术评审要素表—转产（硬件）》

《技术评审要素表—转产（制造）》

七、研发项目风险管理

1、研发项目为什么要管理风险？

2、风险与问题的区分

3、风险管理概念、风险管理过程

4、风险识别（典型的风险类型）

5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7、风险控制

8、风险管理活动中的角色和职责

9、风险的升级处理

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10、演练与问题讨论

11、工具与模板讲解： 1)《SEI的风险提问单》 2)《风险管理计划》模板 3)《风险管理操作指导书》

4)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制

4、研发项目控制手段：项目例会 1)项目例会种类 2)例会议程和内容

5、研发项目控制手段：计划变更控制 1)变更控制流程 2)计划滚动刷新

6、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告

7、演练与问题讨论

8、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板

2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板

5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估

1、项目团队绩效评估方法：BSC

2、项目团队绩效关键指标

1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统

3、工具与模板讲解：

1)《项目团队KPI指标库》

4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、研发项目成功和失败的经验教训总结

2、项目经理的角色转换和个人修养

3、结构化的产品开发流程

4、研发项目的团队建设和绩效管理

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5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

◇讲师资质

Giles 研发咨询资深顾问（4月29-30日 深圳班讲师）■专业背景: 10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

Don 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家（4月22-23日北京班 4月28-29日上海班讲师）■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。

研发项目风险 篇6

摘 要 国家税务总局2008年12月印发了《企业研究开发费用税前扣除管理办法[试行]》的通知（国税发[2008]116号），对企业研究开发费用税前扣除进行了详细明确。对于如何运用该项税收优惠政策，本人在实际操作运用中作了几点总结。

关键词 研发 加计扣除

一、研究开发活动的界定与立项

研究开发活动并不是指企业所有的研究开发活动，是有特定范围的，是指企业为获得科学与技术新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。人文、社会科学类的研究开发，如科学史研究、行业发展研究、单纯的科学理论探讨发生的技术图书资料费、资料翻译费则不属于可以加计扣除的研发费用。

国税发[2008]116号文规定，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务），是指企业通过研究开发活动在技术、工艺、产品（服务）方面的创新取得了有价值的成果，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市）相关行业的技术、工艺领先具有推动作用的研发费用才符合加计扣除条件。而企业产品（服务）的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）发生的费用，如外购技术专利直接应用不属于研究开发活动，而购进技术专利后在此基础上再进行的二次开发则属于研究开发活动。

国税发[2008]116号文规定，在申请加计扣除时，需向税务机关报送研发项目计划书、研发费用预算、总经理办公会或董事会关于自主研发项目立项的决议文件、委托合作研发项目的合同或协议等资料，因此自主研发项目立项需经总经理办公会或董事会决议，否则，该项目研发费用不能进行加计扣除。

二、研发机构的设立

国税发[2008]116号文规定，企业未设立专门的研发机构或企业研发机构同时承担生产经营任务的，应对研发费用和生产经营费用分开进行核算，准确、合理地计算各项研究开发费用支出，对划分不清的，不得实行加计扣除。

根据这项规定，为了准确核算研发费用，用足用活加计扣除，避免不必要的涉税风险，企业应尽量成立研发机构。如果不成立专门的研发机构，一些研发费用和生产经营费用很难分清的项目，如果划分不清，则可能失去加计扣除的机会。特别是研发和生产经营过程中同时消耗的材料、燃料和动力费用，以及研发人员如果同时从事生产经营的话，其工资、薪金、奖金、津贴、补贴项目，就很难准确、合理地计算出研究开发费用的具体支出。如果划分不清的话，就将失去加计扣除的机会。如果成立专门的机构，专职的人员、专门的仪器设备，则可以很明显地分清可以加计扣除的研发费用。

另外，国税发[2008]116号文规定，企业在一个纳税年度内进行多个研究开发活动的，应按照不同开发项目分别归集可加计扣除的研究开发费用额。即使成立专门机构，多个开发项目的费用归集就有一定的难度，而如果多个开发项目分布于多个机构的话，举证、归集、核算的难度将进一步加大，环节也将增多，如果稍有失误，就可能使整个项目核算不准确，从而影响了加计扣除优惠的享受。

三、研发费用加计扣除的范围

国税发[2008]116号文规定，研发费用计入当期损益未形成无形资产的，允许再按其当年研发费用实际发生额的50%，直接抵扣当年的应纳税所得额；研发费用形成无形资产的，按照该无形资产成本的150%在税前摊销。除法律另有规定外，摊销年限不得低于10年。

可加计扣除的研发费用范围较高新技术认定管理办法规定的研发费用范围窄。可加计扣除的研发费用包括：1.新产品设计费、新工艺规程制定费以及与研发活动直接相关的技术图书资料费、资料翻译费。2.从事研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。3.在职直接从事研发活动人员的工资、薪金、奖金、津贴、补贴。4.专门用于研发活动的仪器、设备的折旧费或租赁费。5.专门用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。6.专门用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费。7.勘探开发技术的现场试验费。8.研发成果的论证、评审、验收费用。

高新技术企业认定办法规定的研发费用除上述费用外，还包括研发人员与其任职或者受雇有关的其他支出、用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费、设计费、装备调试费、办公费、通讯费、专利申请维护费、高新科技研发保险费及研发设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用等。研发费用支出形成无形资产的，可直接计入当年的研发支出，但该无形资产只能在不低于10年的摊销期内，按无形资产成本的150%税前摊销。

根据国税发[2008]116号文相关规定，实务中间接发生的下列研发费用不能加计扣除：1.间接相关的技术图书资料费、资料翻译费。2.间接消耗的材料、燃料和动力费用。如公司用小汽车接送研究人员发生的燃料费。3.提供研发人员后勤服务的人员工资、薪金、奖金、津贴、补贴。4.用于研发活动的仪器、设备和软件、专利权、非专利技术等无形资产，以及用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备，不能有其他用途，如可同时作研发之外的用途，则不能加计扣除。

法律、行政法规和国家税务总局规定不允许企业所得税前扣除的费用和支出项目，如礼品、礼金、赞助费等，均不允许计入研究开发费用。

企业委托给外单位进行开发的研发费用，凡符合加计扣除条件的，由委托方按照规定计算加计扣除，受托方不得再进行加计扣除；且受托方应向委托方提供该研发项目的费用支出明细情况，否则，该委托开发项目的费用支出不得实行加计扣除。

四、研发费用的归集与核算

一是企业应当建立健全财务制度和研发费用管理制度，企业应按照财政部制定的会计准则和会计制度，在相关科目下，设置明细科目，核算实际发生的研发费用，并按研发项目设立项目台账，按照国税发[2008]116号文件附表的规定项目，准确归集填写年度可加计扣除的各项研究开发费用实际发生金额。

二是企业在一个纳税年度内进行多个研发活动时，按照不同开发项目分别设置明细科目和项目台账，归集可加计扣除的研发费用额。具体核算过程为：将研发支出设置为一级科目，在研发支出科目下设工资、薪金、奖金、津贴、补贴、技术图书资料费、资料翻译费、材料费、固定资产折旧费、软件摊销费、模具及工装制造费、试验费、研发成果评审论证费二级明细科目，并设研发项目辅助核算项，按研发项目归集核算发生的各类研发费用。年终时，将不能形成无形资产的研发费用直接转入管理费用；可形成无形资产的研发费用，若研发项目当年已完成结束就将该项目累计发生的研发费用转入无形资产，否则将研发费用结转至下一年度。

三是集团公司进行集中开发的研究开发项目，国税发[2008]116号文规定，其实际发生的研究开发费，可以按照合理的分摊方法在受益集团成员公司间进行分摊。在实务操作中，该研发项目的研发费用由集团公司分类归集，待研发项目完成时可按受益集团成员投资比例分摊研发费用。

四是对研究开发费用实行专账管理，按照国税发[2008]116号文件附表的规定项目，按研发项目准确归集填写年度可加计扣除的各项研究开发费用实际发生金额。

五、收集整理资料并及时备案

国税发[2008]116号文规定，企业应于年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送本办法规定的相应资料。申报的研究开发费用不真实或者资料不齐全的，不得享受研究开发费用加计扣除，主管税务机关有权对企业申报的结果进行合理调整。因此，认为只要是发生的符合条件的研发费用，税务机关都应当允许加计扣除，形式上的资料并不重要的观点将会给企业带来不必要的涉税风险，要想享受加计扣除优惠，就必须保留和整理相关资料。上报税务机关的资料主要包括：1.自主、委托、合作研究开发项目计划书和研究开发费预算。2.自主、委托、合作研究开发专门机构或项目组的编制情况和专业人员名单。3.自主、委托、合作研究开发项目当年研究开发费用发生情况归集表。4.企业总经理办公会或董事会关于自主、委托、合作研究开发项目立项的决议文件。5.委托、合作研究开发项目的合同或协议。6.研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等。

六、加计扣除的时点

实际发生的研究开发费，在年度中间预缴所得税时，允许据实计算扣除，在年度终了进行所得税年度申报和汇算清缴时，经主管税务机关备案审核后，再依照国税发[2008]116号文件的规定计算加计扣除额。

参考文献：

[1]上海市国家税务局税收宣传手册.2009.4.

[2]朱克实.研发费用加计扣除的税法解读.纳税服务网.2009.10.

研发项目风险 篇7

1汽车研发项目的风险来源

研发项目是一种创造性活动,在整个研发过程中,从项目的基本思路的确立到整个项目的完结,科研人员研发能力的提高,知识技能的提升,管理理念的变革等,都是决定整个科研项目成败的关键因素。一般认为,科研项目风险是指由于科研项目所处环境和科研条件本身的不确定性以及项目委托方、受托方或其他相关利益者主观上不能准确预见或控制的因素,使整个科研项目最终结果与当事者的期望产生背离,从而给当事者带来损失或机遇的可能性[1]。

按照过程分类方法,汽车研发项目风险可以分为3个部分:①项目立项过程中的风险。主要包括立项时的认识误差所引发的研究方向和研究技术路线的不合理而导致的风险,及项目执行者由于知识基础和行为能力的不足而导致的风险;②项目实施过程中的风险。在项目的实施过程中,时刻受到静态和动态风险的威胁。静态风险由自然力的不规则作用和人们的错误判断和错误行为导致的风险,而动态风险是由于人们欲望的变化、生产方式和生产技术的变化以及企业组织行为的变化导致的风险;③项目后续风险。项目成果是知识产品,在知识成果转化为社会产品和社会生产力过程中,必然与社会需求等发生可适性的选择。

2模糊—灰色评价方法简介及评价指标的确定

模糊数学和灰色系统理论是目前较为常用的两种不确定性系统研究方法[2],模糊数学着重研究“认知不确定”问题,其研究对象具有“内涵明确,外延不明确”的特点。灰色系统着重研究模糊数学所难以解决的“小样本”、“贫信息”不确定性问题,与模糊数学不同的是灰色系统理论着重研究“外延明确,内涵不明确”。单纯采用模糊方法会造成信息丢失,若仅采用灰色理论方法,则不能充分利用评价规则模糊性的特点,两种情况均造成评价结果与实际存在偏差。对于科研项目风险的评价,在评价中引入模糊—灰色综合评价方法将克服目前单一评价方法中的不足。

研发项目在立项、实施、后续3个阶段中,存在着各种不确定性因素,科研成果的成功与否充满未知性,而且研发成果能否投产、对市场前景预测是否准确等都存在技术风险。因此,可以建立如表1所示的研发项目风险评价指标体系。

3模糊—灰色综合评价模型的构建

3.1 理论基础

模糊—灰色综合评判是在信息不充分的条件下进行评判[3],在综合评判的过程和结果中,信息量的多少应有相应的参量描述。对同一问题,信息充分的程度不同,得到的结果也会不同,或是所得结果的可信度不同。

设A是空间undefined上的模糊子集,若x对于A的隶属度undefined为[0,1]上的一个灰数,其点灰度为undefined,则称A为X上的灰色模糊集合,记作:

undefined (1)

用集偶表示成undefined,其中undefined称为undefined的模糊部分(简称模部),undefined称为undefined的灰色部分(简称灰部),在式(1)中,如undefined,则undefined;如vA(x)=0,则undefined,所以可将灰色模糊集合看作是对模糊集合和灰色集合的综合和推广。

影响研发项目的不确定因素繁杂众多【2】,利用灰色关联分析确定影响因素的权重系数,为专家建立的指标(影响因素)赋予权重系数。考虑到专家评判信息存在一定的灰度,根据基于三角白化权函数的灰色评估,建立白化权函数,通过利用灰色聚类理论得到的综合聚类系数矩阵,构造出模糊隶属度矩阵,再利用模糊算法评估结构安全,从而将灰色理论与模糊评价方法相结合,建立一种基于模糊灰色的综合评价方法。

3.2 评价准则

1)建立危险性因素集,对于项目不同时期的风险性的因素:决策风险、资金风险、技术风险、市场风险等组成集合,也是评价指标集,通常用U来表示,undefined。

2)建立评语集并赋值,我们将研发项目的风险按照从低到高分为3个等级,用undefined表示。

3)求各风险因素的权重,由于影响汽车研发项目的因素的复杂性及阶段性特点,仅靠几位专家来确定权重是不恰当的【4】。应当请一组(群)专家对已建立的指标进行两两比较,然后利用群AHP方法确定权重【5】。具体步骤为:首先通过专家判断每对风险因素之间的相对重要程度,比值用1～9表示(1表示两个风险因素重要性相同,3表示一个比另一个稍重要,5表示一个比另一个明显重要,7表示一个比另一个强烈重要,9表示某种风险比另一个极端重要,2、4、6、8为相邻两个评语的中值),由此建立判断矩阵A;将判断矩阵的每一行按行相乘得到一组新向量, 将该组向量各元素分别开n次方,n为判断矩阵阶数;将n次方根向量归一化得到特征向量W=(W1,W2,…,Wn),即所求的权重值。

4)评价矩阵的确定,通常可以建立如表2所示的评价准则:

设共有r位专家根据评价规则对指标进行评价,得到第i因素的综合评价向量为(di1,di2,…,dir)。在风险性评价中,评语集为undefined,一般地,undefined为低风险等级,undefined为中风险等级,undefined为高风险等级。确定评价灰类就是要确定评价灰类的等级数、灰数及其白化权函数。灰类要根据评价等级,通过定性分析确定,可建立如下3种白化权函数:低风险的下限测度白化权函数;中等风险的适中测度白化权函数;高风险的上限测度白化权函数。

分别计算ui属于f1(ui)、f2(ui)、f3 (ui)的灰色统计量,归一化处理得向量(ri1,ri2,ri3),表示此向量即为因素ui属于危险程度的模糊隶属度,并构造因素ui的模糊隶属度矩阵R:

因素ui的隶属度向量可构成一个总的评价函数矩阵R:

再对R进行模糊矩阵运算,得到系统的模糊评判矩阵B:

undefined (7)

根据最大隶属度原则可以判断:当undefined时,表示该项目风险较低;当undefined时,表示该项目风险为中等可控;当undefined时,表明该项目具有较高的风险。

3.3 研发项目评价例证

对某个汽车研发项目的风险评价进行实例分析。首先,根据层次分析法确定各指标的权重。然后根据计算,确定风险子指标集undefined中各项指标进行评判,建立判断矩阵为:

undefined

经计算,各指标的权重W为:

undefined

根据白化权函数,逐一计算各指标的灰色统计量并经过归一化处理,得到模糊隶属度矩阵R如下所示:

undefined

对上式标准化后,结合指标权重可得该研发项目的风险评价结果,并对结果进行归一化处理为:

undefined

按照最大隶属度原则,该项目应评价为具有较高的风险性。

4评价结果及处理措施

根据风险评价结果,可采取如下风险处理方法:①风险避免。当风险评价结果为“高”的情况下,即项目潜在威胁太大,不利后果很严重时,可以对威胁性较大的因素进行改善,消除高风险源,将风险降低到可接受的水平。②风险控制。当项目风险水平可以承受,就要在项目的实施和后续过程中,监控威胁较大的风险因素,降低或缓解可能出现的风险状况,降低风险发生的概率或是尽量减轻风险对项目的影响。③风险转移。当发现某风险因素发生的可能性极大时,则应当在项目实施和后续过程中采取相应措施,使整个系统的风险降低。④风险承担。针对存在的特定风险,主动做出决策[6]。

对科研项目管理者而言,应当在风险预测、风险识别、风险评价的基础上,在项目立项、实施和后续的各个阶段实行全过程风险管理,并对科研项目可能存在的风险水平和重大风险因子,根据其类别和危害程度,采取相应的风险处理方法。

参考文献

[1]邹超,朱光伟,姜澄宇.重大科研项目风险管理探讨[J].西北大学学报,2007(4).

[2]李立新,刘琳,王强.模糊灰色综合评价方法的构建及应用[J].沈阳建筑大学学报,2008(7).

[3]程卫民,周刚,王刚,等.基于灰色-模糊-改进动量BP算法的矿工安全行为评价方法[J].煤炭学报,2010(1).

[4]郭鹏,施品贵.项目风险模糊灰色综合评价方法研究[J].西安理工大学学报,2005,21(1).

[5]L i Yan xi,Tao Zh i.St ructure method fo r judging mat rix ofgroup in the AHP[J].Journal of Shenyang Normal University(Natural Science),(in Chinese)2002,20(2).

研发项目风险 篇8

当今世界, 知识经济下的企业间竞争进一步加剧。新产品与新工艺的开发成为企业占领市场、扩大利润、提高核心竞争力的重要手段。研发项目作为新产品、新技术的具体实施方式, 在现代企业经营活动中扮演者重要的角色。然而, 由于研发项目的复杂性、不确定性等使其存在高风险特征, 导致企业研发项目失败率高居不下, 特别是在我国IT企业中广泛存在, 这极大地制约了我国IT企业的发展和壮大。因此, 如何构建适合IT研发项目运行规律并切实有效的风险预警系统, 对我国IT研发项目管理有着重要的应用价值, 对其它研发项目管理也具有重要的理论意义。本研究正是围绕着这一核心问题展开的, 利用集对分析理论构建了我国IT研发项目风险预警模型。

1 集对分析原理与步骤

集对分析 (Set Pair Analysis, SPA) 是我国学者赵克勤于1989年提出的一种用联系数a+bi+cj统一处理模糊、随机、中介和信息不完全所致不确定性的系统理论和方法。目前, 集对分析方法在科学研究、工程技术、社会经济等领域得到广泛应用, 并取得了丰硕的成果。

集对是指具有一定联系的两个集合所组成的对子。集对分析的基本思路是在一定问题背景下, 对一个集对所具有的特性展开分析, 建立两个集合的同异反联系度表达式。同异反联系度一般按以下思路来确定:给定两个集合A和B, 并设这两个集合组成集对H= (A, B) , 在某个具体的问题背景 (设为W) 下, 我们根据问题W的需要对集对H的特性展开分析, 共得到N个特性, 其中有S个为集对H中的两个集合所共有, 这两个集合在其中P个特性上相对立, 在其余的F=N-S-P个特性上既不对立, 又不同一, 即其性质不确定。则称此值:

S/N为这两个集合在问题W下的同一度, 简称同一度;

F/N为这两个集合在问题W下的差异度, 简称差异度;

P/N为这两个集合在问题W下的对立度, 简称对立度;

并用式子μ=S/N+F/Ni+P/Nj表示集对的联系度, i, j为差异度、对立度系数, 不参与具体的运算。令S/N=a, F/N=b, P/N=c则:μ=a+bi+cj, 且a+b+c=1, 其中α∈[0, 1], b∈[0, 1], c∈[0, 1]。

在集对分析中, 同一度、对立度指的是两个集合的确定性联系, 而差异度是指不确定性联系。集对分析方法在实践中用作比较、选择和判别的一般步骤为:

(1) 确定衡量标准, 建立评价体系。事物的优劣是相对于某些标准而言的。评价事物的优劣必须反映出对象的利弊程度以及可能的变化情况。因此, 要根据实际问题的需要, 制定出相应的评价标准, 从而确定出衡量条件集。

(2) 确定评价体系指标的权数。评价事物优劣的各个衡量条件有轻重之分, 在利用集对分析法计算前, 要用权系数来表示各个衡量条件的重要程度。

(3) 建立事物的待评方案与理想方案的同异反联系度。用μk=ak+bki+ckj表示第k个待评方案与理想方案组成的集对后得到的联系度。

(4) 计算联系度的值及集对势, 确定评价事物的情况及发展趋势。对于某一可接受方案A的联系度μ=a+bi+cj, 则其集对势shi (A) =α/c。

2 IT研发项目风险预警模型构建

根据集对分析理论, 可视IT研发项目风险为一集对问题。本文建立了IT研发项目风险预警模型。模型由六个部分组成。

(1) 建立IT研发项目风险评价指标体系。

建立风险评价指标体系, 能够分离复杂的项目风险信息, 透析风险本质联系, 敏感地反映项目风险程度及发展趋势。

针对IT研发项目风险的特点, 确定IT研发项目实施阶段为观测区间, 建立IT研发项目风险评价指标体系, 从进度风险、成本风险、技术风险和质量风险4个维度衡量IT研发项目实施阶段中的风险情况。评价指标体系建立完毕后, 组织研发项目相关的管理人员、技术负责人员和有关专家对评价指标进行权重打分衡量, 采用层次分析法确定了评价指标体系一级指标和二级指标的权重。

利用风险评价指标体系, 可组织相关人员 (设有n人参与评估) 对IT研发项目的风险状况进行打分评判, 收集到n份对该IT研发项目目前所处状态的风险评价值, 为后续分析提供数据源。

(2) 建立评价值基于集对分析的数学联系。

设IT研发项目风险因素集F={f1, f2, …, fm}, 风险因素的评语集V={v1, v2, …, vn}, 第i个风险因素的评判集Ri={ri1, ri2, …, rij, …, rin}, 其中undefined。rij为隶属度, 表明第i项参评因素的j级评语在评估群体中的认可度。SPA的思想是从评语集元素代表的实际意义得到启发的。由于V中的元素按照一定的顺序排列, 例如V风险={很高, 较高, 一般, 较低, 低}, 所以, V的全部元素能被分为三部分——肯定型、不确定型、否定型, 三种类型依次代表专家对i风险的发生持肯定、不确定及否定态度。V的具体转化过程为:

V={v1, v2, …, vn}⇔V={v1, v2, …, vh;vh+1, vh+2, …, vk;vk+1+vk+2, …, vn}={a, b, c}

与评语集对应, Ri经评判级分类后得到风险因素i的联系度表达式为:

undefined′+cj′ (1)

其中i′, j′分表表示差异度、对立度系数, 与r下标无任何关系。4-1式表明在n人参与评估的团体中, 对风险因素i持肯定意见的为undefined, 不能确定的为undefined, 持否定意见的为undefined。

(3) 建立风险评价体系二级指标对一级指标的联系度表达式。

对由n人组成的评价小组, 按照先前建立的IT研发项目风险评价指标体系对各维度下的二级风险因素进行打分, 根据隶属度分析和 (1) 式可得到各维度二级指标的联系度表达式。

进度风险维度二级指标联系度表达式:

undefined

成本风险维度二级指标联系度表达式:

undefined

技术风险维度二级指标联系度表达式:

undefined

质量风险维度二级指标联系度表达式:

undefined

根据各维度二级指标的联系度表达式, 可以得到每个维度的同异反系数矩阵RS, RC, RT, RQ。以进度风险维度RS为例:

undefined

, 表示进度风险维度下的3个二级指标联系度表达式的同一度、差异度和对立度值所组成的矩阵。

根据各二级指标的权重和同异反系数矩阵, 就可以建立某个一级评价指标的联系度表达式。设二级指标对一级指标的权重为W= (w1, w2, …, wn) , 同异反系数矩阵为R, 集对系数矩阵为E, 则一级指标联系度表达式为:

undefined

由此可得各一级指标的联系度表达式US, UC, UT, UQ。

(4) 建立风险评价体系一级指标对总目标风险的联系度表达式。

根据一级指标对总目标的权重WA和一级指标联系度表达式所构成的同异反系数矩阵RA, 可得到总目标风险的联系度表达式UA:

undefined

(5) 求解总目标风险联系度的值, 确定现阶段IT研发项目综合风险预警等级。

对于总目标风险的联系度表达式UA=aA+bAi′+cAj′, 取i′=0、j′=-1, 可得到UA的值, 则UA的取值范围为[-1, 1]。按照“均分原则”, 采用五级评语制, 可确定联系度的值所对应的风险等级由高到低为:双绿灯 (0.6, 1]、绿灯 (0.2, 0.6]、黄灯 (-0.2, 0.2]、红灯 (-0.6, -0.2]、双红灯[-1, -0.6]。

3 算例分析

根据上述建立的IT研发项目风险预警模型, 以某手机研发项目为例, 对该研发项目的实施阶段进行风险预警评估。

该手机研发项目实施阶段风险指标体系从进度风险、成本风险、技术风险和质量风险四个维度进行构建。并且组织该研发项目的经理、技术主管、企业执行高管和专家对风险指标体系的因素进行研讨, 利用层次分析法确定风险指标体系的权重, 如表1所示。

让相关管理者和专家, 对该手机研发项目现阶段风险根据上述指标体系进行打分。按照其值反应风险的程度情况进行转换, 得到该手机研发项目风险评价数据。现该手机研发项目风险评语集V={1, 2, 3, 4, 5}, (n=5) , 分别表示风险{低, 较低, 一般, 较高, 高}。前两个评语对应该手机研发项目风险的“优”状态, 用字母“a”表示;后两个评语对应“非优”状态, 用字母“c”表示;, “一般”对应“灰色”状态, 用字母“b”表示, 则评语级V={1, 2, 3, 4, 5}可转化为V={a, b, c}, 得到该手机研发项目风险评价表。统计各风险指标评价值, 按照 (1) 式可得到各二级指标的联系度表达式, 如表2所示。

根据各二级指标的权重和同异反系数矩阵, 按照 (6) 式建立该手机研发项目一级评价指标的联系度表达式, 如表3所示。

根据一级指标对总目标的权重WA和同异反系数矩阵RA, 可得到总目标风险的联系度表达式:UA=WA·RA·E=0.194745+0.398640i′+0.406712j′。对于总目标风险的联系度表达式UA, 取i′=0、j′=-1, 可得到UA=-0.211967, 对照风险等级划表可知, 该手机研发项目当前所处风险级别为红灯状态。说明该手机研发项目实施过程中存在的问题较多, 风险迹象较为明显, 对整个项目已造成损失。项目组应采取有效措施, 加强问题环节和部门的管理, 对风险实施控制。

4 结语

本文在风险管理研究的框架下, 从IT研发项目风险管理中存在的问题入手, 引入集对分析的方法, 建立IT研发项目总体风险预警模型。并利用该风险预警模型, 对某手机研发项目当前的风险状况进行测量, 实证检验了模型的有效性和适用性。希望本文构建的风险预警模型能够为IT研发项目风险管理提供帮助, 也能够为其它研发项目提供风险预警方法和实践指导。

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研发项目风险 篇9

新产品的研发是跨学科的行为，其涉及到营销管理、组织、工程设计、运营管理等知识并且需要企业几乎所有部门的参与，所以新产品开发存在许多风险[1]。风险性是新产品开发的特征之一，对风险进行分析是新产品开发必不可少的工作[2,3]。

风险评估是把风险数据转化为风险决策信息的过程，起到风险管理过程中风险辨识和风险控制间的桥梁作用[4,5]。经过多年的研究探索和应用实践，有很多风险评估的理论与方法已经应用到新产品开发风险评估领域，如层次分析法[6]，模糊逻辑[7]，敏感性分析[8]等等。但上述方法需要足够多的数据支持，并且风险因素发生的可能性很难通过统计数据得到准确的先验概率。因此，本文将模糊影响图方法引入新产品开发风险评估过程，将难以量化的风险因素运用模糊理论进行描述，并应用文献[9,10]提出的模糊影响图算法对新产品开发风险进行评估。结果表明：该方法不但可以减少获取大量统计数据的困难，而且可以明确表示风险因素间的相互关系及引起的后果。

2 模糊影响图及其评价算法

影响图是由结点集合和有向弧集合构成的无环有向图[11]。模糊影响图采用模糊数学中的模糊集理论与影响图分析结合进行风险衡量，分析改进了影响图的评价算法。它把模糊变换原理和影响图结论结合运用于项目的风险分析。评价影响图的目的是通过影响图来传递频率模糊集：从独立风险事件结点出发开始评价，在所有独立的风险因素结点评价完成以后，再按照影响图中箭头指向对非独立结点(包括中间结点和最终价值结点)逐级评价，最终得到价值结点的状态频率矩阵。

模糊影响图中有3种类型的模糊集：状态模糊集、频率模糊集、模糊矩阵。当关系确定后，模糊影响图在数值层上采用状态模糊集和频率模糊集描述结点的数据结构;在函数层上采用模糊关系描述变量间的关系[9,10]。

模糊影响图如图1所示。

图1中令结点X表示无前序结点。若假设结点X的可能状态向量为

其中，PX1,PX2，…，PXn为由语言词汇定义的模糊集。独立结点X的频率向量为

其中，fX1,fX2，…，fXn为结点X的频率向量中每一可能状态对应出现的频率模糊集。独立结点X的频率矩阵为

在另一个模糊影响图中，如图2所示。

若X是由m个随机结点Y1,Y2，…，Ym为其紧前结点的结点，FXP表示结点X的所有紧前结点频率矩阵的联合，则

若定义RXY1表示从结点Y1到结点X的模糊关系，则

其中：PY11,PY12，…，PY1n∈PX1,PXi∈{PX1,PX2，…，PXn}=PX

一般来讲，从结点Ym到结点X的模糊关系为

而模糊关系RXY1，…，RXYm的联合为

结点X的频率矩阵为

式(8)是一种模糊变换，其中的运算法则“°”可按max-min运算法则进行。计算方式：如果2个模糊矩阵：Q=(qij)m×1,R=(rij)1×n则对Q和R进行合成的结果就是S=Q°R=(sij)m×n，其中sij=(qi1∧r1j)∨(qi2∧r2j)∨…∨(qil∧rlj)。

这种“小中取大”的决策原则在于给各种状态最小的可能性限定上限，体现了决策者在进行风险预测时往往要从最坏的角度进行决策。

最后，从计算出的价值结点的频率矩阵FX中，选取使本行和与其所对应的频率的乘积在所有行中最大的一行作为随机结果的隶属度，则每一随机结果的概率函数为

3 模糊影响图在新产品开发风险评估中的应用

3.1 确定风险分析影响图

新产品有许多不同的类型，可以是对公司或市场来说全新的产品，也可以是成熟产品的改进。不同的新产品开发所面临的风险有很大不同，不能一概而论。下面以某热水器公司的一个创新度很高的新产品项目为例做出影响图。

该创新度很高的热水器新产品研发风险的产生主要源于以下因素：市场风险，技术风险，资金风险等等。笔者根据新产品开发风险产生的内在联系绘制了新产品开发风险模糊影响图，如图3所示。

3.2 风险评估过程

一般情况下，根据模糊影响图评估风险步骤为：(1)：定义语言变量的模糊集及隶属度;(2)：用语言变量描述影响图中无前序结点随机事件及频率;(3)：描述影响图中紧前、紧后结点间的关系;(4)：运用模糊推理原理求出价值结点风险程度。

采取上述步骤对图3进行估计与评价。

(1)为了用语言变量描述随机事件出现的频率，将频率范围分为10个值(0.1,0.2，…，0.9,1.0)，依据新产品研发项目的具体特征，确定模糊集及隶属度为

为了描述开发成本，通货膨胀率，顾客需求增长状况的不确定性，将增长的百分数范围取为0～50%，则状态模糊集为：增加较多={20%|0.5,30%|1.0,40%|0.5,50%|0.2};增加较少={0|0.9,10%|0.8,20%|0.4};无显著变化={0|1.0}。

其他结点状态模糊集为高(大或强)、低(小或弱)、中，其隶属度同频率模糊集隶属度。

(2)对无前序独立结点随机事件及频率估计，见表1。

(3)表2给出了影响图中结点间的关系，见表2。

(4)通过采用模糊影响图方法进行计算，得价值结点(项目风险)的频率矩阵Fv为

其中第一行为项目风险的各种可能状态，即风险发生的可能性;第一列为项目风险出现各种可能状态的频率;除了最后一列的其余数字为隶属度，然后根据式(9)得到价值结点状态概率，见表3。

从表3可以看出，该热水器新产品研发项目风险发生的可能性在0.1～0.3范围内的累计概率为28%，在0.4～0.7范围内的累计概率为43%，在0.8～1.0范围内的累计概率为29%。

4 结语

模糊影响图方法将模糊变换与影响图理论相结合用于风险评估，不但可以减少获取大量统计数据的困难，而且可以用模糊关系矩阵有效表述结点之间的相互影响。但利用模糊影响图理论进行新产品开发风险评估其关键不在于算法本身，而在于准确描述结点之间以及结点状态与发生频率之间的模糊关系，模糊关系的精确程度将直接影响到评估结果。

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研发项目风险 篇10

1 文献研究综述

研发项目风险管理指对研发中可能产生的风险进行预测和控制,其中非常重要的一部分就是风险评估。Barry Boehm[1]开创性地提出了软件项目风险评估的分析方法和系统化的定义,他提出风险可以通过其影响的大小来量化,然后对已知的风险通过优先级来排列顺序,最后使风险得到控制。风险影响水平可以定义为: 风险当量 ( RE)= P×C,其中,P是不如意结果的发生的概率,C是不如意结果出现后带来的后果的严重性[2]。

之后,有学者又提出了多种风险评估的方法,例如定性分析方法 ( 如专家判断法) 、AHP方法( 层次分析法)[3]、模糊综合评判方法[3]、灰色评价方法[4]等。1986年, Pearl提出用贝 叶斯网络( Bayesian Networks) 来确定项目的不确定,这个方法也成为了项目评估的基础。Trucco P等[5]将贝叶斯网络应用于航运行业的人与组织风险因素评估中;Bonafede C E和Giudici P[6]将贝叶斯网络应用于企业的交互信息的风险评估中; Nordg D E和Sand K[7]将贝叶斯网络应用于电力分配、资产管理、维护和决策支持中。当然,也有一些学者将贝叶斯网络用于研发项目中,如Chin - Feng Fan和Yuan - ChangYu[8]、唐爱国等[9]都提出将贝叶斯网络用于评估研发项目风险,效果也是十分显著的; Cuaya G等[10]应用动态贝叶斯估计项目风险,验证了应用概率模型估计风险的可行性。

在应用贝叶斯网络时,如何获得与项目相对应的贝叶斯网络结构及参数是一个急需解决的重要问题,如果有大量完整的数据集,网络参数就能从数据集中直接得到。例如,Spiegel halter提出的最大似然估计就可以很好地解决这一问题,但是在研发项目风险评估中,尤其在中国,大多数研发企业并没有一个完备的风险案例库,目前还要依赖专家知识来获取贝叶斯网络参数,而Noisy - or Gate模型就是解决该类问题的一种方法[11],该方法在知道网络结构和专家知识情况下,可以通过Noisy - or gate模型来近似的确定贝叶斯网络的条件参数。

近年来,许多学者基于Noisy - or Gate模型的贝叶斯网络模型对项目进行风险评估,例如: Chong Ju Lee和Kun Jai Lee[12]就将这一模型应用于核废弃物处理过程的风险评估; 柴慧敏与王宝树[13]也将这一模型应用于态势估计中。但并没有人将这一模型用于评估研发项目中的风险。本文就是基于这样一种情况,提出一种基于Noisy - or Gate和贝叶斯网络的研发项目风险评估模型。

2 贝叶斯网络与 Noisy - or Gate 模型

2. 1 贝叶斯网络

贝叶斯网络是以概率论为数学基础,以有向无环图的形式来表示变量间的联合概率分布,进而分析变量之间的相互关系,提供了一种将不确定性直观地图解可视化的方法[14,15]。对于给定的贝叶斯网络B < Bs,Bp> ,它包含变量X = { X1,X2,…,Xn} ,并且由以下2个部分组成:

( 1) Bs表示X中的变量条件独立性的网络结构,它是一个具有n个节点的有向无环图。图中的一个节点都代表一个变量Xi,节点的状态与变量的值相互对应,有向边表示节点 ( 变量) 之间的条件依赖关系。

( 2) 一个表示风险分析网络的条件概率分布表( CPT) 集合的Bp,内含每个变量Xi的条件概率分布P ( Xi︱Pai) ,其中Pai为Xi的父节点的集合。

2. 2 Noisy - or Gate 模型及其扩展

2. 2. 1 Noisy - or Gate 模型

Noisy - or Gate模型可用来描述n个变量X1,X2,…,Xn与它们所产生的影响Y之间的内在联系,且每个变量都是二值变量,也就是说每个变量有两种状态,假设它们为真值 ( 1) 和假值 ( 0) 。基于Noisy - or Gate模型的贝叶斯网络还需要满足两个条件[15]:

( 1) 若任意节点Y的父节点为X1,X2,…,Xn,则X1,X2,…,Xn之间应相互独立;

( 2) 每个变量在其他变量为假时都足以导致结果Y的发生,此时仅有Xi为1,而其他父节点为0,节点Y取值为1的概率为Pi= P ( Y | 1,2,…,Xi,…,Xn) ; 然后由P1,…Pi,…Pn确定节点Y条件概率表的其他项为X,为:

2. 2. 2 Leaky Noisy - or Gate 扩展模型

实际的研发项目中还会有另外的一些因素对节点Y产生影响,基于此,Henrion[16]提出了遗漏概率( Leak Probability) 的概念,之后又提 出了LeakyNoisy - or Gate扩展模型。在这个模型里,将不确定的影响因子融为一个因素,记为Xl。如图1就是一个典型的Leaky Noisy - or Gate模型。

接下来,根据Leaky Noisy - or Gate模型求解Pi和Pl的值。

假设Y有2个父i节点: Xi和Xall; 相应的,除Xi以外其他因素的总和为Xall,Pi和Pall是他们的连接概率。概念上,Xall总为真值,根据式 ( 1) 有:

则由式 ( 2) 和式 ( 3) 联立可得到Pi为:

由式 ( 4) 我们可以计算出节点Y的所有父节点的连接概率P1,…,Pi,…,Pn,再结合未知因素XL、其连接概率PL,从而得出节点Y的条件概率为:

3 研发项目风险评估

本节将结合贝叶斯网络和Noisy - or Gate模型来评估研发项目风险。通过评估风险的严重性和可能性,并将两者进行综合,得到研发项目风险评估的综合风险值,然后根据风险值的大小确定一个风险优先级标准,可将识别出来的风险的优先级定为高、中、低,并据此来制定应对计划。具体标准如表1所示。

3. 1 基于贝叶斯网络的研发项目风险评估

3. 1. 1 研发项目风险贝叶斯网络的建立

评估风险时,第一要识别项目中所有的风险因子,依据项目生存期标准,可将项目风险划分为:需求风险、设计风险、开发风险、测试风险和交付风险[17]。本文以需求风险为例进行风险评估方法的研究。

假设需求风险是X,影响它的因素主要有: X1需求变动、X2需求不明确、X3缺少对需求变化有效的管理、X4与用户沟通少、X5研发项目复杂性以及XL未知的风险因素。

通过分析,建立如图2的贝叶斯网络风险分析图。

3. 1. 2 贝叶斯网络参数

对于图2中的贝叶斯网络,节点X需求风险、节点X1需求变动以及节点X2需求不明确与其父节点共同组成了局部贝叶斯网络,它们都满足Noisy or Gate模型的条件,所以,节点X需求风险、节点X1需求变动以及节点X2需求不明确的条件概率参数的确定能够通过Leaky Noisy - or Gate的途径计算近似值,之后在整个贝叶斯网络中应用。

在历史数据完备的情况下,可以通过推断历史数据得到先验概率。例如: 某企业共实施了100个研发项目,而其中在与用户沟通少这一因素存在的条件下发生需求变动的项目有70个,则我们可以得到相关的先验概率为70 /100 = 0. 7。

( 1) 节点X1需求变动的条件概率参数计算。已知概率: P ( X1= 1 | X4= 1) = 0. 7; P ( X1= 1 | X5= 1) = 0. 6; P ( X1= 1 | X4= 0) = 0. 4; P ( X1= 1| X5= 0 )= 0. 3。根据式 ( 4 ) ,计算出X4与用户沟通少、X5研发项目 复杂性的 连接概率 分别为0. 50、0. 43。已知、未知因素的连接概率 ( Leak概率) 为0. 1,然后依据式 ( 5) 可以得出节点X1需求变动的条件概率,结果如表2所示。

( 2) 节点X2需求不明确的条件概率参数计算。已知概率: P ( X2= 1 | X5= 1) = 0. 8; P ( X2= 1 |X5= 0) = 0. 1。根据式 ( 4) ,X5研发项目复杂性的连接概率为0. 78。本文给定未知因素的连接概率( Leak概率) 为0. 2,然后依据式 ( 5) 可以计算出节点X2需求不明确的条件概率,结果如表3所示。

( 3) 节点X需求风险的条件概率参数计算。已知概率: P ( X = 1 | X1= 1 )= 0. 7; P ( X = 1 | X2= 1) = 0. 8; P ( X = 1 | X3= 1 ) = 0. 6; P ( X = 1| X1= 0) = 0. 5; P ( X = 1 | X2= 0 ) = 0. 6; P ( X= 1 | X3= 0)= 0. 4。根据式 ( 4) ,计算出X1需求变动、X2需求不明确、X3缺少有效地需求变化管理过程的连接概率分别为0. 40、0. 50、0. 33。本文给定未知因素的连接概率 ( Leak概率) 为0. 1,然后依式 ( 5) 可以计算出节点X需求风险的条件概率,结果如表4所示。

表4中的父节点集只包含取值为真的父节点。

从以上的分析中我们初步得到了节点的条件概率参数,接下来我们将结合以上分析得来的数据进一步分析,从而得到每一个风险发生的风险值。

3. 1. 3 风险概率评估

对于图2中的贝叶斯网络,根据前文分析得来的数据,基于Pearl的Poly - Tree Propagation算法对网络进行推理[18]。这种信息传递机制是一种计算边界后验的机制。这种机制的思路是基于贝叶斯网络,利用相邻节点传递来的消息和节点的条件概率表来计算后验概率,并将结果传送给其他的相邻的节点。本文将通过Matlab与Full BNT工具箱来实现该算法的计算,使用方法如下。

由此,可以得到每项风险的风险值,如表5所示。

3. 2 对比分析

为了对比方法的可靠性和准确性,下面采用AHP法对风险进行评估。AHP法是一种普遍通用的具有代表性的风险评估方法,所以通过将本文中方法得出的评估结果与AHP法所评估的结果进行对比,能够证明本文中所确定的方法是否有效。

将贝叶斯网络变为层次结构图的形式,如图3所示。

图3中,最上面的一层为T层,即总目标; 中间层X为各个风险节点 ( X1,X2,X3) ; 最底层F由风险父节点组成。下面分别对各层的判断矩阵进行求解。首先构造风险层的各个风险节点与目标层的判断矩阵,分别如表6和表7所示。

通过Matlab进行计算,已知判断矩阵,目标节点的权值也能知道,也就是各个风险节点所对应的风险事件的风险值,有:

因为本文并没有评估与需求风险同级别的风险,如设计风险等,所以,本文只是对需求风险的上级风险进行评估。下面就是对X1需求的变动、X2需求模糊以及X3缺少有效的需求变化的管理等3项风险因素进行综合评估,结果如表8所示。

通过表5和表8对比我们可以看出,采用AHP法评估得到的需求变动风险值为0. 5051,风险优先级为中,而采用本文提出的基于Noisy - or Gate和贝叶斯网络的研发项目风险评估模型评估,需求变动风险的风险值为0. 6360,风险优先级为高。由此可以看出,在样本缺失的情况下,通过本文提出的风险评估模型能够得到精确的评估结果。

4 结语

本文主要通过采取基于Noisy - or Gate和贝叶斯网络的研发项目风险评估模型来得到有效的贝叶斯网络参数。通过方法对比证明,该方法准确性较高,解决了研发项目中样本缺失下如何进行风险评估的问题。采用这一模型可以有效地分析研发项目风险,为风险控制提供可靠的依据。

在样本数据不足时,为有效地进行风险管理,提出了基于Noisy - or Gate和贝叶斯网络的研发项目风险评估模型。该模型在贝叶斯网络节点能构成Noisy - or Gate模型的前提下,利用历史数据或专家判断得到有效的网络参数,进而推断出每一项风险因素发生的概率,结合风险影响权重得到综合风险影响值,并对比得到高风险因素,为风险管理提供依据。通过与AHP方法评估结果对比表明,该模型可以有效地评估研发项目风险,从而提高风险管理效率。