施工项目技术管理

施工项目技术管理（精选十篇）

施工项目技术管理篇1

1 已经交付使用的主要海外项目

2005年, 中国石化集团第五建设公司中标了沙特Rabigh石油化工一体化项目。该项目位于沙特西海岸红海边的拉比格镇, EPC承包商为西班牙联合技术TR公司, 工程分包合同价近2亿美元。主要包括一套世界级的乙烷裂解装置、一套炼油扩容装置、一套高品质的烯烃催化裂化装置。建成后, Rabigh石油炼化一体化项目将提供130万吨/年的乙烯产品, 90万吨/年的丙烯产品, 6万桶/天的汽油产品以及其他石油精制产品, 该项目于2008年交付业主使用。2008年中标沙特Yanbu的HDPE项目, EPC总承包商为加拿大的Shaw stone公司, 该项目于2009年底交付业主使用。2009年, 我公司中标沙特东部JERP项目, 该项目位于沙特东部波斯湾海岸线旁世界最大的炼油化工基地Jubail工业城, EPC承包商为西班牙联合技术TR公司, 工程分包合同价为1.85亿美元, 该项目于2013年4月交付业主使用。在海外项目的施工管理过程当中, 我们遇到了一些问题, 同时也总结了一些经验, 也愿为更多的工程建设企业提供一些借鉴。

2 海外项目施工技术管理要点

2.1 熟悉业主规范、标准、合同

作为工程管理人员, 首先必须要把业主规定的规范和标准彻底掌握, 才能制定合理的施工方案。对一些在施工中经常遇到的问题以及有可能出现问题, 要列举出来进行交底学习, 打印出来下发到作业层, 最大限度内杜绝返工现象。要在一些醒目的地方张贴规程规范, 例如现场休息室、现场库房、现场集装箱等人员经常聚集活动的地方, 目的是要让每个人都掌握规程规范, 减少现场返工。

无论技术方面、质量方面、合同管理、计划管理方面都必须了解业主的规范和标准, 并且各专业之间相互沟通进行适当的相互交底, 不能各自为政。管理人员要读懂合同条款, 分块分段理解, 绝对不能按照国内的那套思维, 拿到图纸就盲目施工。海外项目与国内项目最大的区别就是用合同说话, 只要施工的结果符合合同要求, 业主就会签字, 不符合要求的业主一律拒绝, 没有通融的余地, 没有人情可言, 符合合同及规范就是符合, 不符合就是不符合。

2.2 技术管理能力及技术管理人力资源

每个技术管理人员首先要有良好的外语沟通能力, 必须熟悉外文施工图纸, 针对具体的图纸以及施工合同要求, 尽最大限度的去优化每一道工序, 同时要考虑到自身的资源建设情况 (施工队伍、材料供应、费用资金、设备等) 。如果读不懂外文图纸, 掌握不了本项目的ITP计划, 不知道施工工序, 不知道哪些应该报验, 哪些不应该报验, 国外的施工就根本无法管理, 将会处于一种茫然、无序、混乱的管理中。

关于相当的技术管理人力资源问题, 这种情况一直存在着。由于专业技术管理人力资源严重不足, 致使每个管理人员的思想及工作压力巨大, 使得技术管理人员要兼顾方方面面的问题, 技术问题、材料问题、质量问题、安全、施工管理、外协等, 这种情况会招致总包及业主的强烈不满及投诉, 海外项目上投入足够的技术管理人员是非常必要的。

2.3 较强的施工组织、协调能力以及沟通能力

施工的关键是安全、进度和质量。对于进度, 原则上按照施工组织计划执行, 但作为一个项目而言, 现场情况千变万化, 比如材料供应、设计变更、图纸的改版升级, 如沙特Yanbu HDPE项目的图纸前后就升级过11次, 所有这些情况都要求专业管理人员对现场施工的情况非常熟悉, 及时作出调整和部署, 发现问题, 及时处理解决。积极地与业主、EPC单位沟通, 在会上及时提出设计变更情况以及目前现场施工进展情况, 在合适的场合把总包单位的问题及时暴露出去, 给自己施工单位创造比较好的环境, 同时要通过信函的方式反馈给业主或EPC单位, 给以后的工期索赔留下依据。

2.4 较强的质量管理能力

对项目而言, 质量控制就是为了确保合同、规范所规定的质量标准。要始终坚持质量标准并严格检查, 一切用数据说话。施工质量能否得到保证, 最主要的是严格按照相关的合同、标准、规范来制约, 严格执行ITP文件, 通过“三检”制度, 即自检、专检、联检, 通过层层检查, 合格后方可以进入下一道施工程序。如果前面的工序没有报验, 那么业主的QA/QC人员就可以通知施工方停止施工, 如果再要求该道工序复工, 既要发RFI (REQUEST FOR INSPECT) , 又要通过正式信函来确认, 这样会浪费大量的时间。而且该发的RFI必须要发出去, 譬如在敷设电缆之前, 必须对即将要敷设的电缆发meggering and continutity test的RFI, 也要完成电缆桥架的报验工作, 以及电缆路径的最终确认工作, 缺少一个环节, QA/QC都将会停止施工方的电缆敷设工作。在海外市场, 发RFI的工作量非常巨大, 通知好时间、地点, 由EPC及业主经过考核后批准的专职质量检查员会同EPC的QA/QC和业主的QA/QC进行联合检查, 发现的质量问题必须马上整改。如果RFI未能最终签字, 那么意味着下道工序也无法进行。目前, 在国外市场上大多数采用外籍的QA/QC人员, 在中东国家, 这些QA/QC大多数来自于印度、巴基斯坦和菲律宾等国家, 他们几乎占了中东QA/QC市场的半壁江山, 这些人大多数工作能力比较强, 态度也认真, 外语表达能力也很流利, 可以很好地为我方所用。

2.5 较强的材料管理和供应能力

以沙特市场为例, 沙特市场物资大部分由于进口的原因导致资源比较紧张, 另外一点就是这些产品必须要经过沙特Aramco或者Sabic两大石油公司认证通过。由于供方市场受限, 实施海外这样的工程必须要提前下订单、提前购买并预留足够的物资, 大宗材料在实施前3~4月就签订合同, 有些材料的周期甚至更长。例如脚手架材料、焊接材料、保温材料等;加强沟通, 稳定资源提供的渠道。在项目上, 采购人员与供货商要积极地处理好关系, 外国人一般都对中国的茶叶非常感兴趣;加强供货信息的整理, 定期对供货商进行评定, 淘汰部分履约能力差的供货商。

材料在某种程度上来讲, 也很大限度的制约着工程的进展情况, 现场施工如火如荼, 但材料却迟迟跟不上。有些设备台件在甲方库房也找不到, 究其原因, 有些时候也属于材料人员对某些材料及设备不是很清楚, 有时候要找的东西就在跟前也发现不了, 再加上语言交流障碍, 很大程度上无法与甲方库房管理人员做到很清楚的沟通交流, 这样势必会严重影响着整个工程的进展情况, 所以材料管理人员必须加强外语的表达交流能力, 加强培训锻炼。

2.6 数据库的建立

信息管理是我国国内项目管理中最为薄弱的一个环节。到现在为止, 大多数业主、EPC以及施工方的信息管理依然相当落后, 其落后表现在对信息管理的理解, 以及信息管理的组织、方法、手段还停留在传统的方式和模式上。未建立起准确、及时、有效的数据库, 没有理论数据和依据, 从而对于工程项目管理未做到精细化管理。这种情况在海外项目管理当中是绝对不能存在的。对于海外工程项目管理而言, 要设立专人负责每天对数据库的及时更新与维护。每个位号、线号等数据要全部输入电脑, 统计状态, 资源共享, 随时要将工程进度和数据调出来, 及时纠偏。要求主要职能人员对于一些相当重要的数据牢记于心, 这样便于与外方人员开会时, 随时能够说出准确且让人信服的数据, 让自己占据主动地位。

3 管理人员的个人能力非常重要

人是决定工程成败的关键因素, 所有的工程项目都是通过人来完成的, 只有拥有一支富有创造力、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程。在海外项目上, 管理人员的个人综合能力显得尤其重要, 施工管理者必须想办法营造出一种荣辱与共的团结氛围, 职责分明又不失亲和力, 让所有员工都感觉到自己是这个大家庭中的一员, 经常和作业人员进行沟通交流, 及时了解他们的思想动态, 对于出现的问题要主动出击。

根据以往的海外经验, 中方管理者人数一般来说都不是非常充足, 大多数时候都是一个管理者负责多项事务, 人员数量的先天不足性对管理者的个人综合素质提出更高的要求。必须明确施工队伍的管理体制, 明确各岗位职责, 权利明确, 做到令出必行, 而且行必果。一支组织得力, 纪律严明的施工队伍, 面对工期紧迫, 技术难度大的项目, 只有指挥有方, 服从指挥, 才能够按期保质完成施工任务。

4 结束语

随着中石化第五建设有限公司海外业务的不断拓展和区域的不断延伸, 海外项目的营业额在公司所占的份额也愈来愈大, 技术管理作为工程项目管理的一个重要组成部分, 必须要不断总结经验以适应海外业务快速发展的需求。

摘要：在海外一些大型炼油化工项目的建设过程中, 通过与外籍项目高层管理者、主管、普通管理者以及外籍QA/QC之间多年的成功合作, 从必须熟知海外相关的规范、合同、人力资源、组织协调、质量、材料以及数据库的及时建立等方面, 总结出一套行之有效的海外项目技术管理经验, 为公司今后在海外的业务拓展及获得更大的利润空间方面提供有力的帮助。

关键词：海外项目管理,炼油化工装置,技术管理

参考文献

[1]李强.浅谈工程项目管理及合同管理[J].山西建筑, 2008 (22) .

[2]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2011.

施工项目技术管理篇2

施工项目管理与建设项目管理是两种平等的工程项目管理分支，虽然在管理对象上施工项目管理与建设项目管理有部分重合，因此使两种项目管理关系密切，但它们在管理主体上、管理范围上、管理内容上、管理任务上都有本质的区别，不能混为一谈，更不能以建设项目管理代替施工项目管理。

二、施工项目管理的全过程

施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

1·投标、签约阶段

业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标广告(或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从中作出投标决策至中标签约，实质上就是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作:

(1）建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。

(2）决定投标以后，从多方面 (企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。

(3）编制既能使企业盈利，又有竞争力，可望中标的投标书。

(4)如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则;

2·施工准备阶段

施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作:

(1)成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。

(2)编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。

(3)制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。

(4)进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。

(5)编写开工申请报告，待批开工。

3·施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作:

(1) 按施工组织设计的安排进行施工。

(2)在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。

(3)管好施工现场，实行文明施工。

(4)严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。

(5)作好原始记录、协调、检查、分析等工作。

4.验收、交工与竣工结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作:

(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。

(3)在预验的基础上接受正式验收。

(4)整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。

(5)办理工程交付手续。

(6)项目经理部解体。

5·用后服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作的技术咨询和服务。

(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护，维修和保修。

施工项目技术管理篇3

关键词:项目管理;施工企业;组织机构

1 广义项目和工程项目管理

“项目”一词可定义为:“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用一种或多种资源,具有多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”或者为“项目是指在总体上符合具有预定的目标、具有时间、财务、人力和其他限制条件,具有专门的组织三个条件的唯一性的任务(计划)。”

工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型,是项目管理的重点。工程项目管理就是有步骤地对建设工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。工程项目具有特定的对象、时间的限制、资金的限制和经济性要求、一次性、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性等特点。

2 建筑施工企业项目管理

施工项目管理是在施工项目所在地,按工程规模大小,实施动态的、有步骤的管理。它最基本的特征是:任务是一次性的,是指某一特定工程项目的完成。施工项目管理是以高效率地实现项目目标为目的,以项目经理个人负责为基础,按工程建设内在规律对工程项目进行有效管理的系统方法。施工项目管理的核心是要坚持全面质量管理和全过程的管理。

3 广义工程项目管理与建筑施工企业项目管理的联系与区别

联系一:二者的管理对象相同,即特定的建设项目、建筑群、建筑区或独立的单位工程。对象的一次性特征也是相同的。联系二:广义工程项目管理全过程一般分三个阶段,即设想与可行性研究阶段,勘察设计与准备阶段,施工阶段。建筑施工企业项目管理是单指广义工程项目全过程的施工阶段,前者是后者的一个组成部分。

区别一:二者管理的内容和范围不同,广义工程项目管理包括设想、可行性研究、形成计划并上报审批、勘察设计、前期准备、施工交付投产使用,而施工企业项目管理只对施工阶段进行管理。区别二:二者管理的性质不同,广义工程项目管理由于对象的一次性决定了管理也是一次性的。而建筑施工企业项目管理是企业的基础管理,要循环、重复、长期坚持。区别三:二者管理组织机构的时效性不同,广义工程项目管理的组织机构随着管理对象过程任务的完成而终结解散,而建筑施工企业的项目管理机构不一定随着对象过程任务的完成而终结解散,大部分项目管理组织机构要保留或做小的补充调整后继续对下一个项目任务进行管理。

4 建筑施工企业项目管理组织机构相对稳定的必要性和好处

建筑施工企业项目管理组织机构(以下简称项目管理组织)的相对稳定是非常必要的。这一稳定可以给企业带来多方面的益处。

(1)项目管理组织的稳定支持,支撑着整个企业经营生产管理大局的稳定。

(2)人们往往愿意在比较稳定的环境中工作,班子成员相互之间了解的深度、配合的默契程度都要比新班子强得多,容易形成合力,有利于提高工作效率、增加经济效益。

(3)有利于项目物资财产的保管、保护、保养,提高重复使用率。

这部分资产少则几万元,多则十几万甚至几十万元,对于项目成本的降低不仅是直接的而且是可观的。改制成股份制后,这一点将更加明显。

(4)有利于同一业主后续任务的继续承揽。

由于建筑产品生产周期长的特点,项目班子人员在施工过程中,除了一般的工作交往以外,与业主、监理人员肯定还要有一定的感情投入,正常情况下能够建立起较好的工作友谊,取得业主及监理人员的信任,为后续任务的承揽提供良好的基础。

(5)有利于企业的市场竞争,现在的建筑市场在公开、公正、公平的原则下,各地都制定了细则,其中项目经理和项目班子所占的比重越来越大。

(6)有利于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供商网络体系。

(7)有利于債权债务的清理。

施工项目管理与项目成本控制篇4

1. 施工项目管理的内容和特点

(1) 施工项目管理的内容

以高效益地实现项目目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

(2) 施工项目管理的特点

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。

(1) 对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

(2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

(3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

2. 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1) 技术系统

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2) 社会系统

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

(3) 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的, 是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 搞好责任成本管理, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产生, 也就是说, 工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 在时间上保持一致, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性, 才能真正做好项目成本控制。

(二) 项目成本控制

项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

1. 项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则:

(1) 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

(2) 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(3) 动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了偏差, 也已来不及纠正。

(4) 目标管理原则

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

(5) 责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

2. 项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

(1) 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

(2) 技术措施

(1) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 (2) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗, 提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

(3) 经济措施

(1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。 (2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。 (3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 (4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

摘要：阐述了项目管理的内容和特点, 项目成本控制的原则和措施, 项目管理与项目成本控制的关系。

施工项目材料管理篇5

第一节施工项目材料管理概述

一、材料管理的意义

施工项目的材料管理是对施工生产过程中所需要的各种材料的计划、供应、保管、使用所进行的一系列组织和管理工作的总称。施工项目材料管理的目的是贯彻节约原则，节约材料费用，降低工程成本。由于材料费在流动资金和工程成本中所占的比重最大，故搞好材料管理，具有十分重要的意义。

1．搞好材料管理是保证生产正常进行的物质前提。施工项目的施工过程同时也是材料的消耗过程。任何——种材料，如不能在适当的时间，以适当的质量、数量、价格保证供应，就会给生产的正常进行带来影响，严重的可导致施工生产中断，停工停料，直接影响施工计划的完成。因此，要保证生产的顺利进行，就必须做好材料供应的组织管理工作。

2．搞好材料管理，可以加速流动资金的周转，减少流动资金的占用。由于建筑产品生产周期长，材料储备大，储备资金约占全部流动资金的50％一60％。如果加速这部分资金的周转，就可用同样数量的流动资金完成更多的生产任务，或者说，可以用较少的流动资金完成同样多的生产任务，这样就可以充分发挥流动资金的经济效果。因此，在保证生产正常进行的前提下，应尽量减少材料储备，加速流动资金的周转。

3．搞好材料管理，可以降低材料费用，从而降低工程成本。因为材料费用在建筑产品成本中所占的比重很大，以土建工程而言，一般为60％～70％。因此，要从材料的采购、运输、储存、保管、领发、使用等各种环节加强管理，减少材料损耗，降低材料费用，以降低工程成本。

4．搞好材料管理，有利于保证工程质量和提高劳动生产率。如果材质不合格或运输保管不善使材质降低，就会影响工程质量；由于管理不善造成二次搬运以及材料规格不符引起改制代用，会造成物力和人力的浪费，从而降低劳动生产率。所以，加强材料管理，通过合理组织订货、验收、保管等途径来保证材料质量、规格具有重要意义。

二、材料管理的任务

施工项目材料管理的主要任务，可归纳为保证供应、降低消耗、加速周转、节约费用4个方面，具体内容有：

1，保证供应

材料管理的首要任务是根据施工生产的要求，按时、按质、按量供应生产所需的各种材料．经常保持供需平衡，既不短缺导致停工待料，也不超储积压造成浪费和资金周转失灵。

2．降低消耗

合理地、节约地使用各种材料，提高它们的利用率。为此，要制定合理的材料消耗定额，严格地按定额计划平衡材料、供应材料、考核材料消耗情况，在保证供应时监督材料的合理使用、节约使用。

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3．加速周转

缩短材料的流通时间，加速材料周转，这也意味着加快资金的周转。为此，要统筹安排供应计划，搞好供需衔接；要合理选择运输方式和运输工具，尽量就近组织供应，力争直达直拨供应，减少二次搬运；要合理设库和科学地确定库存储备量，保证及时供应，加快周转。

4．节约费用

全面地实行经济核算，不断降低材料管理费用，以最少的资金占用，最低的材料成本，完成最多的生产任务。为此，在材料供应管理工作中，必须明确经济责任，加强经济核算，提高经济效益。

三、施工项目现场材料管理

凡项目所需的各类材料，自进入施工现场至施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均属施工现场材料管理的范围。施工项目现场材料管理包括以下主要内容：

1．材料计划管理。项目开工前，向企业材料部门提出一次性计划，作为供应备料依据；在施工中，根据工程变更及调整的施工预算及时间，企业材料部门提出调整供料月1十2g，作为动态供料的依据；根据施工图纸、施工进度，在加工周期允许时间内提出加工制品计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工设施用料计划，报供应部门作为送料的依据；按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。

2．材料进场验收。为了把住质量和数量关，在材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收；验收工作按质量验收规范和计量检测规定进行；验收内容包括品种、规格、型号、质量、数量、证件等；验收要作好记录、办理验收手续；对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝验收。

3．材料的储存与保管。进库的材料应验收入库，建立台账；现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工现场材料的放置要按平面布置图实施，做到位置正确、保管处置得当、合乎堆放保管制度；要日清、月结、定期盘点、账实相符。

4．材料领发。凡有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料；施工设施用料也实行定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额的用料，用料前应办理手续，填制限额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台账，记录领发状况和节超状况。

5．材料使用监督。现场材料管理责任者应对现场材料的使用进行分工监督。监督的内容包括：是否按材料作法合理用料，是否严格执行配合比，是否认真执行领发料手续，是否做到谁用谁清、谁清谁用、工完料退场地清，是否按规定进行用料交底和工序交接，是否做到按平面图堆料，是否按要求保护材料等。检查是监督的手段，检查要做到情况有记录、原因有分析、责任有明确、处理有结果。

6．材料回收。班组余料必须回收，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除。余料要造表上报，按供应部门的安排办理调拨和退料。设施用料、包装物及容器，在使用周期结束后组织回收，建立回收台账，处理好经济关系。

7．周转材料的现场管理。按工程量、施工方案编报需用计划。各种周转材料均应按规格分别码放，阳面朝上，垛位见方；露天存放的周转材料应夯实场地，垫高300n，有排水措施，按规定限制高度，垛间留有通道；零配件要装入容器保管，按合同发放；按退库验收标准回收，做好记录；建立维修制度；按周转材料报废规定进行报废处理。第十章施工项目机械设备管理

第一节机械设备管理概述

一、建筑施工机械设备的种类

建筑施工中所用的机械设备类型很多，此设备的范围来说，可以分为以下几类：

1．生产性机械设备。一般指直接改变原材料屑性、形态或功能的各种工作机械和设备。如各种挖掘机械，铲土运输机械，压实机械，钢筋混凝土机械，路面机械，木工机械，铝材切割、石材切割机械，焊接、热处理、冶炼设备，维修加工设备，锻压设备和风动工具等。

2．动力设备。指用于生产电力、热力和其他动力的各种设备。如发电机，空压机，蒸汽锅炉等。

3．传导设备。指用于传送固体、液体、气体和动力的各种设备。如上下水管道，蒸汽、压缩空气的传导管，电力网，输电线路和传送带等。

4．交通运输设备。指用于运送材料和载人的各种运输工具。如各种汽车，工程起重机械，铲车、行车、电瓶车等。

5．仪器仪表。指用于工程和其他工作用的各种仪器、仪表和工具等。如测量仪器，测试仪器和科学试验设备等。

本章以生产性机械设备为重点。

二、机械设备管理的概念，特点和意义

1．机械设备管理的概念

机械设备管理就是对机械设备运动全过程的管理，即从选购机械设备开始、投人生产领域使用、磨损、补偿、直至报废退出生产领域为止的全过程的管理。在机械设备的运行中存在两种状态：一是物质运动状态，包括设备的选择、进厂验收、安装调试、使用、维护、修理、革新改造、封存、保管、调拨、报废和设备事故处理等。二是价值运动状态，即资金运动状态，包括最初投资、折旧、维修费用、更新改造资金的来源及支出等。机械设备管理包括这两种运动形态的管理。在实际工作中，前者是机械设备的使用业务管理，一般叫机械设备的技术管理；后者叫机械设备的经济管理。

2．机械设备管理的特点

建筑产品的生产所具有的技术经济特点，决定了建筑机械设备的运动也具有如下特殊性：

(1)建筑生产和流动性决定了其机械设备的频繁搬迁和拆装，因而有效作业时间减少，利用率低；每拆装一次都会降低机械设备的精度，加速磨损，缩短机械设备使用寿命。

(2)建筑机械设备多数为露天作业，难以遮盖防护，因而易于受自然条件的不利影响和尘污的侵蚀，加速了机械设备的损耗。

(3)建筑机械设备多为临时固定，稳定性差，加上工作负荷不均衡也加速了设备的磨损。

(4)建筑机械设备施工对象多变，装备的配套性差，品种规格庞杂，从而增加丁保修工作的

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复杂性。

3．机械设备管理的意义

机械设备是生产的手段，随着建筑工业化、机械化的发展，机械施工将逐渐代替繁重的体力劳动，机械设备在施工中的作用也愈来愈大。因此，加强机械设备管理，使机械设备经常处于良好的技术状态，不断提高机械设备的完好率、利用率和作业效率，这对减轻工人劳动强度，改善劳动环境，保证工程质量，提高劳动生产率，加快施工进度，防止事故发生，完成企业的施工任务和提高经济效益都有重要的意义。

三、机械设备管理的任务及内容

机械设备管理的主要任务，就是要采取一系列技术、经济、组织措施，对设备实行全过程的综合管理，在机械的经济寿命期限内，提高设备的使用效率，尽可能降低机械成本，提高产出水平，不断提高企业的经济效益。

机械设备管理的具体工作内容有：

1．机械设备的选择及配套

机械的技术性能必须适合使用要求。除主机外，还要注意辅助机械的配套，在数量和生产能力上必须彼此适应。例如现场混凝土浇灌，应从后台上料、石砂水泥运输、定量搅拌、成品出料运输、就地浇灌捣固等工序，都要相应配备砂石水泥上料机械、搅拌机械、水平运输机械等。其数量必须符合需要的比例，要成龙配套，尽可能使各种机械设备的能力得到充分发挥。同时还必须考虑一机多用。

2．维修和保养

为了提高机械的完好率，需要做好机械的维修保养工作，努力使本企业的所有大机械设备达到“三无、一好、一高”的水平。即机械设备无失修失保、无丢失损坏、零部件无乱拆乱卸；机械设备台台完好；机械完好率、利用率达到最高。

3．检查和修理

要定期检查和校验机械设备的运转情况、工作精度，发现隐患及时采取措施。根据机械设备的性能、结构和使用状况，规定小修、中修、大修的时间，以便及时恢复机械设备的工作能力，预防机械设备事故的发生等。

4．确定管理制度

建立和健全各项规章和管理制度。例如，机械设备的操作规程、计划检修制度、责任制度、以及日常登记、保管、调整等项工作制度等。

5．提高操作人员技术水平

要经常对操作人员进行正确使用和维修保养设备的思想教育和技术培训，以提高操作人员的技术水平，为合理使用和维护设备创造必要的技术条件。

6．有计划地做好机械设备的改造和更新。

第二节机械设备的合理装备

施工项目进度管理研究篇6

关键词进度管理;形象进度;投资进度

中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)111-0154-01

1概述

1)进度计划和进度管理。管理就是希望项目能按既定最优路线前进,而不是单纯的形象进度快。在现代施工项目中,对工程进度管理成为一项极为重要的工作,对施工进度管理的问题的探讨也显得尤为重要。目前多数人对于施工项目的进度管理仅限于形象进度管理,或者仅限于投资进度管理,这是对于进度的一个片面的理解,进度管理本来就包含形象进度管理和投资进度管理两部分。如果不能将进度计划和进度管理这两个概念分清,所有的讨论都没有意义。进度计划可以仅仅指形象进度计划,但进度管理不能只是管形象进度而应该是管形象进度和投资进度。

2)进度管理的意义。对于施工企业来说,保证工程的形象进度是履行合同承诺的一个基本要求,但作为市场主体,不重视投资进度管理是无法可持续发展。施工项目的进度管理应该结合形象进度和投资进度综合管理。在施工过程中,很多人都有这种感受,形象进度和投资进度并不完全吻合与计划中的形象进度和投资进度,工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合管理,才能对施工进度及项目实施状况作正确的评价。因此,认真分析影响进度管理的各种主客观因素,不断改进项目施工进度管理的措施与方法,确保项目工期的如期实现。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度管理的目标与投资进度管理是对立统一的。一般说来,形象进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省,而不是单纯追求快。

2施工项目进度管理中存在的问题

1)缺乏进度计划系统的观念,在编制项目进度计划时没有把握好进度、成本之间的关系。工程进度与成本之间是相互关联的,大家都知道赶工措施要增加投资,成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。可是在实际的施工过程中,由于工程技术人员往往希望更快,投资管理人员往往希望最省。在目前情况下,很多施工企业并没有花费心思去思考怎么样使这两者之间的关系达到一种均衡。要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这两者综合考虑。

2)只重视进度计划的编制,不重视进度计划必要的调整。每个工程项目都有自己独特的地方,不能完全套用原来工程的经验。所以在工程建设过程中,适时对工程项目的计划进行调整是必要和必须的。

3综合形象进度和投资进度的管理模式

3.1形象进度计划方法

在编制形象进度时,一般常用的方法为横道图法、工程网络图法(又分为单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划)。横道图是一种最简单、运用最广泛的形象进度计划方法。其特点就是简洁,缺点就是无法体现所有的逻辑关系。网络图相当较为复杂,可以体现各工序之间的逻辑关系。作为编制计划时上述方法都可以很好的使用。

3.2赢得值法

赢得值法作为一项先进的项目管理技术,最初是美国国防部于1967年首次确立,到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行项目进度管理。赢得值法通过把形象进度转化成投资,进行形象进度和投资进度综合分析管理。

1)赢得值法的基本参数。①已完成工作预算费用(BCWP):指规定时间内实际完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。②计划工作预算费用(BCWS):指规定时间内计划完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。③已完成工作的实际费用(ACWP):指规定时间内实际完成的工作,实际所花费的总额。

2)赢得值法的评价指标。①费用偏差(CV):费用偏差(CV)=已完成工作预算费用(BCWP)-已完成工作的实际费用(ACWP)。②进度偏差(SV):进度偏差(SV)=已完成工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)。③费用绩效指数(CPI):费用绩效指数(CPI)=已完成工作预算费用(BCWP)/已完成工作的实际费用(ACWP)。

3.3进度管理评价

通过将形象进度转化为投资进度,利用上述几个评价指标,我们可以同时对投资进度和形象进度进行同时评价。从而克服了单纯讨论投资进度或形象进度的缺点。费用偏差反映的是绝对偏差,结果很直观,有利于项目管理人员根据结果及时采取相关措施。费用绩效指数反映的是相对偏差,既可以和本项目相比也可以和其他项目进行比较。当进度偏差大于零时,表示项目提前,即实际进度大于计划进度;当进度偏差小于零时,表示项目滞后。通过进度综合评价,可以进行偏差分析,很简单地找出偏差的原因。从而有可能采取有针对性的措施,减少或避免相同的原因的再次发生。

4引入项目进度管理的管理措施

建设项目进度管理的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段等等。

1)进度管理的经济措施。在进度管理过程中,人的因素是不可估量。编制再好的计划,若没有人的执行,都是空话。进度管理中引入经济激励措施,在编制计划时,要求施工班组,若能在在规定时间内利用较低的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用规定的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用较少的投资完成给予奖励。

2)进度管理的技术措施。施工方案对工程进度有直接的影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑其对进度的影响,在工程进度受阻时,应分析是否存在技术措施的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

5结论

随着工程项目的越来越大,越来越复杂,没有好的进度管理是无法保证工程项目及时投入使用和施工企业的利润。本文通过对投资进度和形象进度的综合讨论,将有利于现场施工项目的进度和利润管理,避免了项目单纯追求快,而忘记了项目最优。

参考文献

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[8]张源.进度管理与计划调整在施工项目的作用[J].四川建材,2009,3.

作者简介

论施工项目管理篇7

1 施工项目管理概念及特点

1.1 概念

施工项目管理是以施工项目为管理对象, 以项目经理责任制为中心, 以合同为依据, 按施工项目的内在规律, 实现资源的优化配置和各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标, 该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容, 就是“三控制、二管理、一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

1.2 施工项目管理的特点

施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理, 它主要有以下特点:

⑴施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象, 虽与施工项目有关, 但不能算作施工项目管理。

⑵施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期, 包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性, 施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行。

⑶施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中, 按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行, 按施工程序进行, 管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化, 必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理, 并使资源优化组合, 以提高施工效率和施工效益。

⑷施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性, 参与施工人员流动性大, 需采取特殊的流水方式, 组织量很大, 还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系, 施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变, 必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行, 主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

⑸施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

2 施工项目管理的内容

在施工项目管理的全过程中, 为了取得各阶段目标和最终目标的实现, 在进行各项活动中, 必须加强管理工作。必须强调, 施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部, 管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

2.1 建立施工项目管理组织

⑴由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。

⑵根据施工项目组织原则, 选用适当的组织形式, 组建施工项目管理机构, 明确责任、权限、义务。

⑶在遵守企业规章制度的前提下, 根据施工项目管理的需要, 制定施工项目管理制度。

2.2 进行施工项目管理规划

施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策, 做出具体安排的纲领性文件。施工项目管理规划的内容主要有:

⑴进行工程项目分解, 形成施工对象分解体系, 以便确定阶段控制目标, 从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

⑵建立施工项目管理工作体系, 绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。

⑶编制施工管理规划, 确定管理点, 形成文件, 以利执行。现阶段这个文件便以施工组织设计代替。

2.3 进行施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导, 进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标分为:进度控制目标;质量控制目标;成本控制目标;安全控制目标;施工现场控制目标。

2.4 对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 只要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术 (即5m) 。生产要素管理的三项内容包括:

⑴分析各项生产要素的特点。

⑵按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价。

⑶对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

2.5 施工项目的合同管理

由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理, 这种交易活动从投标开始, 并持续于项目管理的全过程, 因此必须依法签订合同, 进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此要从招投标开始, 加强工程承包合同的签订、履约管理。

2.6 施工项目的信息管理

现代化管理要依靠信息。施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动, 更要依靠大量信息及对大量信息的管理。而信息管理又要依靠计算机进行辅助。动态管理, 必须依靠信息管理, 并应用计算机进行辅助。需要特别注意信息的收集与储存, 使本项目的经验和教训得到纪录和保留, 为以后的项目管理服务, 故认真记录总结, 建立档案及保管制度是非常重要的。

3 科学的施工项目管理

3.1 施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能, 提高项目整体管理水平, 以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题, 高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备, 建立一个能完成管理任务, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构———项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证, 一个好的组织机构, 可以有效地完成施工项目管理目标, 有效地应付各种环境的变化, 形成组织力, 使组织系统正常运转, 产生集体思想和集体意识, 完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转, 首先要看项目部领导核心———项目经理。选择什么人担任项目经理, 看施工项目的需要, 不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

3.2 施工项目质量管理

3.2.1 建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处, 当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时, 施工企业依据质量保证模式, 建立自己的质量保证系统, 编写质量手册, 制定质量方针、技师目标, 使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

3.2.2 人、材、机的控制

⑴人是质量的创造者, 质量控制应以人为核心, 把人作为控制的动力, 调动人的积极性、创造性, 增加人的责任感, 树立质量第一的观念。

⑵材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中, 对材料的质量控制是举足轻重的。

⑶施工机械是实现施工机械化的重要标志, 是现代施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3.3 控制施工环境与施工工序

在施工项目中, 影响工程质量的环境因素很多, 有工程技术环境;工程管理环境;劳动环境。因此, 根据工程项目的特点和具体条件, 应对影响质量的环境因素, 采取有效的措施严加控制, 尤其是施工现场, 应建立文明施工和文明生产的环境, 保持材料工件堆放有序, 道路畅通, 为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素, 为了把工程质量从事后检查转向事前控制, 达到“以预防为主”的目的, 必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法, 通过对工序部分检验的数据进行统计、分析, 来判断整个工序的质量是否稳定、正常。为了更有效地做好事前质量控制, 一是要严格遵守工艺流程, 工艺流程是进行施工操作的依据和法规, 是确保工序质量的前提, 任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量, 主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来, 使它们处于被控状态, 才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度, 因此必须加强质量检验工作, 对质量状况进行综合统计与分析, 及时掌握质量动态, 自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点, 以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理, 使工序始终处于良好的受控状态。

3.4 施工项目的成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材, 辅材, 构配件, 周转材料的摊销费或租赁费, 施工机械的台班费或租赁费, 支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及, 项目的成本管理也逐渐被人们所重视, 并且已经得到应用, 可以说, 项目成本管理正式成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征, 能够反映施工项目管理的核心内容, 能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统, 具体内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

制定施工项目成本管理的措施:施工项目成本的控制, 不仅是专业成本人员的责任, 也是项目管理人员, 特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系, 实行项目经理负责制, 就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责, 特别要把成本的控制放在首位。

建立项目成本管理责任制:项目管理人员的成本责任, 不同于工作责任, 工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方强调质量, 忽视了成本;单方做到供货及时, 但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时, 还应考虑成本责任的事实, 进一步明确成本管理责任, 使每个管理者都有成本管理意识, 做到精打细算。

对施工队实行分包成本控制:项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系, 项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理, 同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制, 由施工队自身管理, 项目部不应该过多干预。

3.5 施工项目安全生产与文明施工的管理

所谓施工项目安全管理, 就是施工项目在施工过程中, 组织安全生产的全部活动, 通过对生产因素的具体控制, 使生产因素不安全的行为和状态减少或消除, 不引发事故, 从而保证施工项目的正常运行。

3.5.1 坚持安全管理原则

即坚持安全与生产同步, 管生产必须抓安全, 安全寓于生产之中, 并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理, 安全工作不是少数人和安全机构的事, 而是一切与生产有关的人的共同事情, 生产活动中对安全工作中必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

3.5.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

分析事故的成因, 人、物和环境因素的作用是事故的根本原因, 从对人和物的管理方面去分析事故, 人的不安全行为和物的不安全状态, 都是酿成事故的直接原因。

3.5.3 制定安全管理措施

加强施工项目的安全管理, 制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段, 对生产各因素状态的约束和控制, 根据施工生产的特点, 安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任, 实施责任管理, 加强安全教育, 例行安全检查。

论施工项目管理篇8

1 施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能, 提高项目整体管理水平, 以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题, 高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备, 建立一个能完成管理任务, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证, 一个好的组织机构, 可以有效地完成施工项目管理目标, 有效地应付各种环境的变化, 形成组织力, 使组织系统正常运转, 产生集体思想和集体意识, 完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转, 首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理, 看施工项目的需要。项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

2 施工项目质量管理

2.1 建立质量保证体系。

2.2 人、材、机的控制。

2.2.1人是质量的创造者, 质量控制应以人为核心, 把人作为控制的动力, 调动人的积极性、创造性, 增加人的责任感, 树立质量第一的观念。2.2.2材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中, 对材料的质量控制是举足轻重的。2.2.3施工机械是实现施工机械化的重要标志, 是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2.3 控制施工环境与施工工序。

在项目施工中, 影响工程质量的环境因素很多, 有工程技术环境, 如工程地质、水文、气象等;工程管理环境, 如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境, 如劳动组合、作业场所、工作面等。因此, 根据工程项目的特点和具体条件, 应对影响质量的环境因素, 采取有效的措施严加控制, 尤其是施工现场, 应建立文明施工和文明生产的环境, 保持材料工件堆放有序, 道路畅通, 为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素, 为了把工程质量从事后检查转向事前控制, 达到“以预防为主”的目的, 必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法, 通过对工序部分检验的数据进行统计、分析, 来判断整个工序的质量是否稳定、正常, 其步骤为:实测-分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制:一是要严格遵守工艺流程, 工艺流程是进行施工操作的依据和法规, 是确保工序质量的前提, 任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量, 主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来, 使它们处于被控状态, 才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度, 因此必须加强质量检验工作, 对质量状况进行综合统计与分析, 及时掌握质量动态, 自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点, 以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理, 使工序始终处于良好的受控状态。

3 施工项目的成本管理

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本, 是反映各地区建筑业的平均水平, 根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量, 以及有关取费标准得出。计划成本, 指项目部按计划期的有关资料, 在实际成本发生前计算的成本。实际成本是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支, 说明经营效果。实际成本和预算成本比较, 可反映项目的盈亏情况。

随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及, 项目的成本管理也逐渐被人们所重视, 并且已经得到应用, 可以说, 项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征, 能够反映施工项目管理的核心内容, 能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统, 具体内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

建立项目成本管理责任制:项目管理人员的成本责任, 不同于工作责任, 工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方强调质量, 忽视了成本, 单方做到供货及时, 但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时, 还应考虑成本责任的实施, 进一步明确成本管理责任, 使每个管理者都有成本管理意识, 做到精打细算。

对施工队实行分包成本控制:项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系, 项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理, 同时按合同支付劳务费用。

4 施工项目安全生产与文明施工的管理

4.1 坚持安全管理原则。

即坚持安全与生产同步, 管生产必须抓安全, 安全寓于生产之中, 并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理, 安全工作不是少数人和安全机构的事, 而是一切与生产有关的人的共同事情, 缺乏全员的参与, 安全管理不会有生机, 效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要, 全员性参与安全管理也是十分重要的。因此, 生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

4.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。

分析事故的成因, 人、物和环境因素的作用是事故的根本原因, 从对人和物的管理方面, 去分析事故, 人的不安全行为和物的不安全状态, 都是酿成事故的直接原因。

4.3 制定安全管理措施。

加强施工项目的安全管理, 制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段, 对生产各因素状态的约束和控制, 根据施工生产特点, 安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任, 实施责任管理, 加强安全教育, 例行安全检查。

摘要：论述了施工项目的组织机构管理、质量管理、成本管理和安全生产与文明施工的管理。

施工项目成本管理篇9

1 合同分析

本施工企业有自己的专业队伍,包括土建专业队和钢结构专业队,力量雄厚,可以完成本工程的施工,施工企业有自己的周转工具和部分机械设备,能够满足工程的需要。本工程主要为钢筋、混凝土的施工,主体结构由土建专业队来完成。根据目前市场行情,框架结构专业队的施工合同价款为:1)98定额工日调到25元/工日。2)98定额直接费不让利。3)清工、借工25元/工日。4)甲方(项目部)提供临建。

仓库工程暂按13 248×800/10 000=1 059.84万元计,试分析赢利与亏损:

1)人工费:由定额直接费20.5元/工日调到26元/工日,人工费约占总造价11.2%,即1 059.84×11.2%=118.7万元,人工工日:1 187 000/20.5=57 902个,定额工日费用为20.5元/工日,实际发生工日费用为26元/工日,每工日亏损:26-20.5=5.5元,人工方面亏损:57 902×5.5=318 461元。

2)泵送混凝土:根据邯郸市有关文件,泵送混凝土每立方米增加费用52.75元(含有增加机械台班费,泵送垂运费等)。仓库工程约有6 600 m3混凝土,增加费用6 600×52.75=348 150元,混凝土搅拌站、铲车实际发生的费用:117 922元。由于使用泵送,节省后台人工费用88 219元。泵送混凝土部分能盈利:348 150-117 922+88 219=318 447元。

3)土方:根据以往施工经验与专业队合同:a.第一层土内运按每立方米人民币8元计算,外运按每立方米人民币11元计算;b.第二层土内运按每立方米人民币11元计算,外运按每立方米人民币14元计算。

内运运距为1 km以内,土方内运合同收入为:13.655×1.035 3=14.14元/m3,一层土节余14.14-8=6.14元/m3,二层土节余14.14-11=3.14元/m3。

外运运距为2.1 km,土方外运合同收入为:(13.655+3.057×1)×1.035 3=17.30元/m3,一层土节余17.30-11=6.30元/m3,二层土节余17.30-14=3.30元/m3。

仓库土方共计11 430 m3,其中,合同收入:199 424×1.035 3=206 464元,外工队结算费用110 840元。赢余206 464-110 840=95 624元。

2 材料分析

1)钢筋:由项目部购买,建设单位按当前市场价确认价格0.03,节余归施工企业。钢筋方面有两方面的盈余:第一,合同收入为98定额直接费+其他直接费(系数为0.035 3)。钢筋共计1 024 t,按定额预算价格2 400元/t计算,此部分赢余:1 024×2 400×0.035 3=86 753元。第二,施工企业与钢材供应部门有良好的供求关系,长期批量购买和付款及时,在本工程可以购买到比市场价格低50元/t的钢材,此项可能赢余:1 024×50=51 200元。钢筋材料费可以赢余:86 753+51 200=137 953元。

2)水泥:水泥用量为3 516 t,由建设单位指定厂家和价格,项目部购买。合同收入系数(相对于98定额直接费)1.035 3。假如水泥用量为平进平出,合同收入系数赢余为:3 516×254×0.035 3=31 525元。

3)碎石、中砂、加气块、红砖等:由项目部采购,购买价格和当期信息价格应该相差不大,系数赢余约1 172 902×0.035 3=41 403元。

4)周转工具租赁费:虽然模板租赁费市场价格比定额模板摊销费用高,但周转工具为企业自有,并且折旧已经摊销完毕。

5)其他辅材:价格上有赢余,但占造价比例相当小。

3 机械费分析

混凝土搅拌站、装载机等大型机械为企业自有,并且施工企业长期在该地施工,机械、设备调配比较方便、节省费用。部分载重汽车需要外部租赁,市场价格和定额价格相差不大。

4 需发生的其他费用

1)由于长期在该地施工,职工住宿、食堂等设施完好,此项不发生费用。

2)由于对甲方合同价不存在管理费用,所以管理人员每月工资从工程赢利中出,该项目配备预算员、技术员、安全员、会计员、材料员各一名,项目经理一人,工地保管一名,工期为10个月,发生管理费用:(3 000+1 800×5+1 500)×10=135 000元。

3)该项目需要配备工具车一辆,由公司提供,每月租赁费为1 500元,燃料费用约1 000元/月,该项费用:2 500×10=25 000元。

4)由于该企业实行大项目、小机关的管理模式,公司管理费用加上差旅费用约10万元。

综上所述,该项目部预计赢余:-318 461+318 447+95 624+137 953+31 525+41 403-135 000-25 000-100 000=46 491元。赢余微薄,但目前建筑市场竞争激烈,施工企业拥有自己的周转工具、大部分机械和自己的专业队伍。该工程能满足职工开支,自有周转工具和机械的租赁。虽然赢余微薄,施工企业还是应该承接本项目,但同时要加强以下几方面的管理:

a.工程质量方面:工程质量事故成本主要是指因施工原因造成工程质量未达到规定要求而发生的工程返工、返修、停工、事故处理等损失费用。这部分费用随着质量管理水平的提高而下降。事实上,质量事故损失费用就是工程的纯利润,因此,在工程施工中,要严格把守各道工序质量关,提高工程一次验收合格率,防止返工及质量事故的发生。

b.工程技术方面:根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费、节约开支创造条件;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提出合理化建议活动,尽可能地扩大成本控制的范围和深度。

c.索赔方面:加强索赔的管理,以减少不必要的损失。

摘要：指出由于目前建筑市场竞争激烈,在承接工程前,项目成本的预测有着举足轻重的地位,通过成本预测在施工项目管理中的实践模式实例,来研究施工项目目标成本预测的科学性和战略性,从而加强施工项目成本管理。

关键词：施工企业,成本,人工费,材料费,机械费

参考文献

施工项目成本管理篇10

成本管理是市场经济条件下的客观要求。施工项目作为施工企业的主要收益来源, 其成本管理蕴藏着很大的潜力, 向施工项目成本控制要效益, 是与时俱进、开拓创新, 由粗放管理向精细管理转变, 由落后管理向科学化管理转变, 增强施工企业在市场上的竞争能力的一个重要着力点, 是项目管理的重点, 实施有效的施工项目成本管理, 其重要性更加突出。

2 施工项目成本管理中存在的主要问题

当前, 施工企业的各级管理人员都认识到了项目成本管理的重要性, 并制定出了相应的施工项目成本管理办法, 但是施工企业往往并没有达到预期目的。笔者认为, 主要原因有如下几条:

2.1 人员素质不高

项目中标后, 项目部一般并没有做出用以指导施工的施工成本计划。项目经理可能只有依靠经验和一些不太及时准确的财务成果进行拍脑袋估计了, 而这种估计往往会发生“权责不一致”的现象, 造成虚盈或虚亏的假象。

2.2 主观臆断性强

人们做事, 选择这样做而不选择那样做, 在潜意识里都有一个观念在做指导, 这就是机会成本。从项目经理到项目部的各级管理人员都会做出这样的推论:我们不进行所谓的成本管理, 但是我们照样使工程进度、质量满足要求, 也向上级缴了不少效益资金, 这不是也不错吗?目前的管理已经不错了, 并且够繁琐了, 再进行成本管理, 不是添乱吗?因此, 成本管理没有数据, 在施工过程中只有靠经验去估计, 到工程竣工后再根据财务进行最后的评价, 项目盈亏已成定局。

2.3 客观上对每月进行精确的成本分析有难度

实行有效的成本管理, 首先要根据项目特点制定施工成本计划, 再将其根据进度分解到每个月、每个部位和每个生产单位;然后, 每月根据实际生产情况将所有成本要素收集起来进行核算, 而进行核算时由于计划与实际的差异, 消耗与收入的滞后关系, 甚至会发生核算失误, 这种难以避免的核算失误会打击管理者的信心, 进而使他们认为这种成本管理的方法没有多少实际管理意义, 因而对似乎“纸上谈兵”的成本管理产生抵触。

2.4 成本管理的推行是一个渐进的过程

这个过程需要解决三个方面的问题:首先要解决观念的问题, 在项目部层次上, 要树立追求利润最大化的观念。其次要提高管理人员素质。第三, 要降低成本管理的难度。企业根据成本管理办法, 设计出一个施工项目成本管理数学模型, 项目部根据本项目的特点, 将这个成本管理数学模型加以修改、调整即可以在本项目上运用, 促进企业为项目成本管理创造一个易于操作的工作平台。

3 施工项目成本管理的有效途径--成本管理数学模型

基于上述的思考, 在此结合实际工作与学习的体会做出一个简单的项目成本管理数学模型

3.1 施工项目成本管理的流程

上图1中:施工项目成本管理的流程为:确定施工项目责任目标成本。在工程项目中标之后, 公司根据一定的规则和程序确定施工项目责任目标成本, 它作为项目经理控制施工成本的最高限额, 并与项目经理签订项目责任书。

编制施工成本计划。项目部根据项目经理责任书的特点在施工责任目标成本限额内编制施工成本计划, 作为项目部成本控制指标用以指导施工项目。

施工成本控制与成本数据资料收集。成本信息的收集应采用一定的格式。

施工成本核算。需要强调的是, 成本核算的内容应与施工成本计划的内容相一致方便于进行比较和成本差异分析。

成本差异分析和改进成本管理。将成本核算的结果与施工成本计划进行比较, 了解成本变动情况, 分析盈亏的主要原因, 寻找降低施工成本的途径, 减少浪费, 达到加强施工成本管理的目的。

3.2 编制施工成本计划

计划表格。施工成本计划表包括三类:一是项目总施工成本计划;二是项目分月施工成本计划;三是项目部各成本中心的总成本计划和分月成本计划。编制项目部各成本中心的总成本计划和分月成本计划, 并将成本计划的执行情况与报酬挂钩是为了落实成本责任主体, 激励和约束相关责任主体, 真正达到“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”的效果, 是实现成本目标的保证。

在进行资料收集、统计时, 若人工费未发生, 可按当月计划工资标准计算。机械台时价根据上缴公司的折旧费、大修理费、实际发生的经常性修理费及可变费用确定。

3.3 月度成本分析

月度成本分析要注意三个问题:

若实际完成工程量不准确可能造成虚盈或虚亏。若统计工程量比实际工程量大时, 可能造成虚盈、若统计工程量比实际工程量小时, 可能造成虚亏。

进行月度统计分析时, 一般来说本月的人工费和机械费还未全部支付, 因此, 统计分析是采用的一个假设数字, 这个假设数字不应该被人为拔高或压低, 应根据可能的情况进行估计, 实际上由于有相关规定的限制, 人工工资的发放和机械使用费的上缴的估算不应出现较大的偏差。

财务人员对于其他直接费用和现场经费的记录和分摊应尽量准确。

3.4 费用进度曲线图

利用赢得值原理 (Earned Value Concept) , 将计划成本曲线、实际成本曲线和赢得值曲线绘制到同一张坐标图上, 横坐标为日历时间, 纵坐标为成本值, 如图2。

Bcws为计划成本进度曲线, 按照 (累计月进度计划工作量×计划成本单价) 绘制, 是进行成本进度控制的基准曲线。

Acwp为实际耗费成本曲线, 按照 (累计月完成工程量×实际单价) 绘制。

Bcwp为赢得值曲线, 按照 (累计月完成工程量×预算单价) 进行绘制。

施工项目成本的节约或超支, 进度的提前或滞后, 可以按下述标准进行定性判断。