集团质量体系运行报告

关键词：审计集团公司

集团质量体系运行报告（通用6篇）

篇1：集团质量体系运行报告

后勤服务集团2007质量管理体系运行情况报告

一、集团质量方针和质量目标的适宜性和有效性评价

1、关于体系文件

集团现使用的是B版《质量手册》和《记录清单及表式》，于2006年11月发布实施，各中心现使用的是均为B版《质量分手册》和《管理分册》（运输中心已初步修改完成），B版文件增强了适宜性和有效性，为每位员工的规范操作提供文件依据。

2、关于质量方针

B版《质量手册》仍延续了A版《质量手册》中提出的集团的质量方针：服务规范热情，产品安全放心，诚信关爱师生，持续创新改进，经过这一监审的运行，仍能满足师生、校方及相关方要求，是适宜、有效的。

3、关于质量目标

根据集团各中心质量目标的实现情况，本监审集团的质量目标已全部达到：顾客满意度为96.47，顾客有效投诉处理率为100%，产品或服务的安全质量事故为零，质量目标是适宜、有效的。

二、质量体系运行状况的汇报

从去年11月以来，集团组织对集团质量体系覆盖的中心开展了一次有重点的质量互查，并由各中心组织了一次中心内部审核，从互查和中心内部审核报告中看，集团的质量体系运行基本符合手册要求，各过程基本得到控制，未出现严重质量事故，组织结构与资源配置基本满足体系运行要求，质量管理体系基本有效，基本具有提供满足顾客和适用法律、法规要求的产品和服务的能力。

一年来，集团通过对部门经理的培训、由中心组织部门经理开展内部审核的形式来加强集团执行和管理层面的九千知识及经验积累，推动九千标准的贯彻落实，但是由于各中心重视程度不一，有些部门经理不理解甚至排斥九千工作，有“两张皮”的现象，过程控制不严谨，各环节的衔接出现断层现象。

三、2007内审情况和不符合项的整改情况汇报

集团于2007年10－11月组织接待、膳食、物业、运输、幼教、校园、工贸、动力、彩印中心各自进行了内审，共发现12个一般不符合项，4个观察项，未发现严重不合格项。不合格项的分布情况为：物业4个、动力2个、接待2个、工贸1个、校园1个、幼教1个、彩印1个，膳食和运输分别为3个和1个观察项。各中心及时制定了整改措施并积极整改，经各中心审核组确认是有效的，整改后符合质量管理体系的要求。

四、上次管理评审会议决议执行情况报告

去年11月集团管理评审提出的4项纠正/改进项目，其中修改管理分册及三级文件这项工作是一直持续做的，特别是在集团互查、内审后，各中心发现文件的不适宜之处，已及时做出调整；2007年6月完成集团和各中心突发事件应急预案的定稿及汇编成册工作；本监审根据需要，共招聘人事代理人员22名，其中技术人员15名，管理人员7名；以观摩、实地操作、竞赛的形式开展一线员工的培训，基本完成了纠正/改进项目，但在文件的修改及培训工作上仍不到位，需进一步努力。

五、服务质量分析根据各中心质量目标考核记录及集团质管办组织的对各中心的质量管理体系运行情况的检查，总体上说，各中心均能按照体系文件规定及各中心的质量分目标要求实施，较好地完成了对客各方面的服务，也符合各相关方的要求，并能检查自身在质量体系的运转中出现的不合格服务及时予以纠正。

六、存在的问题及改进建议

1、关于顾客满意度。由于顾客满意度由各中心自己调查，存在实际操作敷衍塞责，草率从事的现象，导致一些数据无法分析、利用。希望各中心满意度调查的操作者能正确认识顾客满意度调查的重要性，认真做好调查数据的收集、分析与利用。同时集团将组织开展各中心的顾客满意度调查，并制定相关测算办法，做到客观公正。现集团大部分中心采用的是“顾客满意程度”的指数概念，但仍有少部分中心采用的是“顾客满意率”的概念，由于两者概念不同、统计方法不一，给集团的汇总计算造成困难，况且2000版ISO9000明确了顾客满意的定义，即是顾客对其要求已被满足的程度的感受，故下学期以“顾客满意率”为指标的中心要重新调整相关内容。

2、关于顾客有效投诉。

一、网上顾客投诉，从中心每月上报的统计表来看并不能反映真实的有效投诉情况，并且常有服务质量方面的投诉重复发生。各中心需加强对网上顾客投诉的汇总统计，对重复发生的服务质量方面的投诉按纠正/预防措施控制程序处理，分析原因、制定纠正措施并实施整改。

二、其它顾客投诉。各中心、各部门都有接受顾客投诉，有的有记录有的没有记录，大都没有很好地利用这些数据。建议各中心根据集团《质量手册》中8.2.1顾客满意条款内容予以展开、细化，建立具体操作细则。

3、关于九千培训。今年集团组织了三次部门经理九千培训，但有个别部门（或个人）不重视，存在不参加培训、不认真听讲、中途离开等现象。各中心基本能按计划进行九千培训，但存在部门培训与中心培训计划脱层的情况，即部门培训不按中心制定的计划或要求贯彻实施。建议各中心加强对其部门内培训检查的力度。

4、关于记录。填写不够严谨，有缺漏项，甚至有签字代笔现象。建议各中心加强对记录的检查考核。

5、关于纠正预防控制。因未能对纠正、预防控制程序予以展开、细化，没有明确和利用有关信息方法，所以各中心自我评审、自我改进、自我完善的能力还较薄弱，大多是出了产品/服务质量问题才会引起重视，建议各中心对照质量手册相关条款，结合本中心实际情况，制定完成纠正、预防控制程序，充分利用信息，特别是加强潜在的不合格项的分析、统计及预防，纠错防漏，促进体系的持续改进。

二〇〇七年十一月二十九日

篇2：集团质量体系运行报告

2007年，后勤服务集团在学校党委的高度重视和领导下，贯彻落实科学发展观，认真开展《深化标准化服务实施精细化管理》活动，创新后勤管理模式和服务理念，充分调动职工的积极性，不断提高服务质量和管理水平，为学校实现跨越式发展和内涵建设做出了积极贡献，取得了可喜的成绩。今年5月，集团顺利通过了质量管理体系第二次监督审核。8月，顺利通过食品安全管理体系第一次监督审核。5月6日，沈阳市人大常委会副主任张卓然、沈阳市卫生局局长刘兴烈及市卫生监督所部门负责人等一行近20人莅临我校食堂检查指导工作。7月11日，沈阳市人大常委会副主任王启文等卫生监管部门领导一行30余人组成的市人大常委会执法检查组对我校贯彻实施《食品卫生法》、《产品质量法》等情况进行了执法检查，都对我校食品卫生安全工作给予了肯定。12月，第一、二餐饮中心获得沈阳市卫生局颁发的餐饮卫生等级“A级单位”称号。下面把集团2007年质量管理体系运行情况和主要工作汇报如下：

一、在制度建设中加强精细化管理，保证各项工作有章可循。

1、完善规章制度。集团组织编制了《大宗物品采购管理制度》，对集团范围内大宗物资采购工作管理提出了具体要求。同时，明确了职责，规范了流程，完善了责任追究制，以廉政制约方式进一步保证了集团大宗物质采购工作科学规范管理。

2、加强流程化管理。集团组织办公室编制了文件管理、内部审核、管理评审、人力资源管理、采购等11个程序文件控制流程图和多个过程分解管理流程图，保证了各项工作在实施过程中的流畅性和科学性，同时也提高了工作效率，收到了较好效果。

3、加强计划性管理。年初，集团编制了的《工作计划》、《培训计划》、《内部审核方案》、《管理评审计划》、《体系改进计划》等等，认真将工作细化分解到月、日，并从细节入手深入组织实施。每月初，各部门主任助理以上管理人员上交工作备忘表，总结上月完成工作情况，汇报下月工作计划，集团办公室通报工作信息。组织人员编制了《集团及各部门每日、月、季度、学期及完成工作备忘表》，指导各部门综合管理人员在质量管理体系和食品安全管理体系运行中，做好每天应进行的常规工作以及每月、每季度、每学期、应完成和上报的各项工作，提出了时间期限和具体要求，以保证集团各项工作有序落实和双体系有效运行。

4、实施精细化管理。集团及各部门根据后勤党总支组织开展实施精细化管理，深化标准化服务活动的总体精神，结合本部门实际工作精心制定了可行性较强的《实施精细化管理，深化标准化服务活动实施方案》，带动职工深入落实。如：学生公寓服务中心从工作标准、职工职业道德规范入手，从“三服务、两育人”抓起，出台了《岗位工作目标量化考核制度》，留学生公寓服务中心经与学生代表共同讨论通过，在寝室卫生环境管理方面出台新举措，采取寝室卫生环境周查和月评比的方式，评出优秀寝室、进步寝室和较差寝室，并将卫生始终较差寝室下月的免费供电量进行扣除，作为给予优秀寝室和进步寝室的奖励。

二、在职工队伍建设中加强精细化管理，保证员工综合素质稳步提升。

1、注重学习培训。集团一直把全员培训制纳入集团总体发展规划中，制定有效的制度和措施，不断触摸新观点，传播新理念，在制度培训、技能培训、理念培训等多方面，积极开展职工学习培训活动。一年来，集团组织开展了相关培训9次，各部门组织进行各类学习培训活动上百次，职工通过参加管理创新与领导艺术学习、大型服务礼仪讲座、岗位操作技能、食品卫生知识相关培训，提高了综合素质和服务管理技能，增强了队伍的核心竞争力、战斗力和执行力。

2、注重人才培养。2007年，集团积极为体系运行储备人力资源，为员工提供学习机会，安排了5名管理人员和业务骨干到东北认证有限公司参加了食品安全管理体系和质量管理体系的内部审核课程培训，参加了内审员资格考试，并顺利取得了双体系内审员资格证书，为体系有效运行提供了智力支持和人力保障。

3、注重人力资源管理。

（1）加强职工信息工作管理。集团安排人员每学期初对集团500余名职工的个人自然情况进行统计和核实，分别建立集团职工档案、职工自然情况信息汇总表及各类人员名单，掌握职工基本情况，为集团和部门发展以及各项工作的顺利进行提供人力资源信息。

（2）加强人事代理人员合同管理。2007年，集团继续深化和完善人力资源管理，认真细致地做好了集团24名人事代理人员手续办理、合同签定、“五险一金”核算、组织关系和人事档案的落实、相关政策咨询和协助办理等具体工作。经集团领导批示，向学校有关部门申请，为人事代理人员办理校园卡（B卡）。集团的管理举措不但受到职工的欢迎，也为稳定后勤职工队伍和可持续发展起到了积极作用。

三、在体系运行过程中加强精细化管理，保证各环节在受控状态，并有效实施。

1、质量目标有效测量

2007年，集团各部门按照质量手册规定的测量方法和测量周期对质量目标进行测量，餐饮中心也按照食品安全管理体系要求对食品安全目标完成情况进行定期测量，并及时上报集团办公室汇总，对集团的食品安全目标进行测量和分析。一年来，集团和各部门通过认真测量质量目标，深入落实《监视和测量控制程序》等手段，使各工作环节得到有效管理和监控，通过不断自我评价，确定了目前集团制定的质量方针和目标、食品安全方针和目标基本符合实际，并在工作中得以贯彻。同时，集团及各部门更加牢固树立了“以顾客为关注焦点”的服务理念，全力实现服务承诺，努力完成各项目标，保证各项工作有序落实。

2、双体系内、外部审核

5月10、11日，集团顺利通过了深圳环通认证中心有限公司审核专家组以抽检的方式对集团领导层、办公室等五个部门进行的第二次监督审核，集团办公室和各部门认真配合，积极改进，按要求完成了2项不合格整改工作，确保集团继续持有体系证书。

2007年6月25、26日，集团组织开展了食品安全管理体系2007内部审核，针对发现的问题开具了4项《不合格项报告》，餐饮中心认真有效整改，在规定期限内将不合格项关闭。7月25日，集团组织召开了食品安全管理体系管理评审会议，评价分析了集团食品安全管理体系的充分性、适宜性和有效性，同时，针对发现的问题提出了改进意见，编制了体系改进计划，进一步明确了改进方向。

8月8日，东北认证有限公司审核专家组一行两人，对集团领导层、食品安全小组、办公室和两个餐饮中心进行了食品安全管理体系第一次监督审核。经过审核专家对集团各层次文件、记录以及现场的认真审核，一致认为集团食品安全管理体系总体运行效果良好，符合标准要求，关键控制点管理规范，体系运行有效。同时，审核组专家针对在审核中发现的问题，确定了2个实施性不合格项，并提出了不合格项关闭的整改要求及时限性要求。集团立即组织人员认真进行整改，积极与审核专家沟通，及时关闭了不合格项，确保集团继续持有食品安全管理体系认证证书。

11月15、16日，按照质量管理体系目标要求和工作计划安排，集团组织开展了质量管理体系内部审核工作，确定的10名内审员对集团最高管理层、办公室等十个部门实施了内部审核，对审核发现的6项不合格按标准要求开据了《不合格项报告》，相关部门在15个工作日内已经将其关闭。

通过体系内、外部审核，集团质量管理体系和食品安全管理体系运行进一步得到规范，各部门能够认真按照体系文件要求，在实际工作中贯彻和实施；人力资源管理工作有明显提高，新进员工培训和临时培训工作的针对性、计划性和系统性得到有效实施，并通过认真评价保证了培训效果；内、外部沟通工作有序开展，各部门通过加强企业文化建设、营造良好的工作环境、提供必要的设备设施等方式加强了内部沟通，并立足师生需求，通过发放问卷、交流座谈等形式收集意见和建议，及时整改反馈，有效进行了外部沟通；集团及各部门的监控检查力度得到了加强，各服务过程在受控状态，监控检查机制进一步加强，纠正和预防措施得以有效落实；持续改进的能力和愿望不断增强，体系运行效果良好。

3、检查和改进

（1）集团积极组织办公室通过检查整改行使监督检查职能，切实加强了对集团各部门的监督检查和整改工作，与资产管理处办公室工作人员组成联合检查小组定期进行全面细致的检查。每次检查后，将具体检查结果进行汇总，针对存在的问题提出整改意见，经资产管理处和集团领导审批后，下发到各部门，并坚持跟踪验证其整改情况，做好记录。

（2）针对餐饮中心和商业区食品加工店铺，集团增加了食品卫生安全检查频次，逐步提升了检查标准，加大了检查力度，发现问题当场纠正或处罚。根据商业区季度检查结果评定卫生优秀单位，颁发卫生流动红旗。在加强管理，确保无重大责任事故的同时，提升其对外服务能力和形象。

（3）在双体系不断持续改进过程中，各部门根据集团提出的加深对16个关键控制点的要求的理解，加强记录文件的管理和保存，进一步做好基础设施的维保管理、监控检查环节的三点改进建议，带领职工认真按照策划、实施、检查和改进的良性质量环落实改进工作，加强精细化管理，保证了改进工作的有效落实。

四、在内、外部沟通中加强精细化管理，保证信息畅通、反馈及时。

1、收集法律法规和标准要求。2007年，集团积极通过网路查询、阅读报刊、书店购买等方式收集相关法律法规和国家最新下发的体系标准要求。一年来，集团收录了《食品安全管理体系食物链中各类组织的要求》、《生活饮用水卫生标准》《处方管理办法》等文件，并作为受控文件进行控制，下发相关部门，提出认真组织职工学习，按照标准严格执行的要求。

2、组织召开学生座谈会。集团与校学生会就后勤服务保障工作及学生关注的一些问题联合组织召开了“精彩生活，你我共建”后勤专题接待会，广泛听取广大同学的意见和建议，持续改进后勤各项服务保障工作，不断提高服务质量。同时集团组织商业街饭店业主，就商业街饭店食品卫生和服务质量、商业街饭店目前的经营与管理情况等方面与校学生会权益部进行了交流座谈，进一步推动了商业街规范管理和食品安全卫生工作。

3、信息上报反馈工作。集团从加强信息工作规范化建设入手，组织办公室通过每月信息通报，召开集团信息工作会议，加强信息员写作知识培训，不断提高信息工作质量和工作水平，基本做到了学校主页信息栏目“天天见后勤”。同时，认真做好学校“BBS”论坛中有关集团管理和服务保障的各类问题及建议的回复工作，坚持“教师优先，学生第一”的原则，始终以服务对象为关注焦点，积极与责任部门沟通，有效的帮助师生解决实际问题，在24小时内给予同学满意的答复。

至2007年11月，办公室上传集团主页信息257条，上报宣传部各类信息177条，采用149条，上报校办2条，在建大要闻中被采纳。“BBS”论坛及时回复信息51条，得到学生良好反馈5条。集团信息上报及反馈工作多次得到学校领导和后勤领导的认可和表扬，2007年9月29日，我校召开了信息工作总结大会，会上公布了我校2006年各单位发送信息的统计情况。在40个行政单位中，后勤服务集团上报数量和信息采用量位居第三位。

4、交流考察调研工作。2007年10月，后勤党总支书记带领集团总经理、部分室、中心实体负责人等一行10人前往大连交通大学、大连医科大学和大连外语学院后勤及新校区进行参观、学习和考察，交流后勤管理工作。集团各部门根据各部门工作实际，针对宾馆管理系统软件的引进、客房批量日用品的选购、客房及学生寝室破损设施的补备，餐饮中心主食原料采购，宾馆及学生公寓管理工作，动力水、电运行等方面积极开展调研考察工作。

五、在安全生产运行中加强精细化管理，保证学校正常教学、工作和生活秩序。

1、开展安全防火疏散演习。2007年11月，集团按照学校消防工作总体计划安排，积极组织三个餐饮中心100余名职工参加了学校保卫处组织举行的消防灭火演习，学习了手提式、推车式干粉灭火器的使用方法，进行了实际操作。同时，集团积极组织留学生公寓服务中心职工参加了学校在高层B座举行的紧急疏散演练和在高层停车场组织进行的消防灭火培训。通过理论和实践的疏散演习和灭火培训活动，增强和提高了员工的消防安全防范意识和应急处理能力，为后勤安全消防工作顺利开展，保证校园稳定和师生安全创造了有利条件。

2、加强节能增效工作，在创建节约型校园中发挥积极作用。2007年，集团认真贯彻落实学校关于开展创建节约型校园活动实施意见的文件精神，引导后勤职工全面树立节约意识，倡导节约文化，通过成立创建节约型校园工作领导小组、制订各部门创建节约型校园具体内容和措施、建立实行节能工作责任制、加强节能技术的应用等措施加强领导，加大宣传教育力度，切实推进我校节约型校园建设工作。

2007年10月，集团在2号换热站安装2台“ENER PI7000电机节电器”，节电率平均为14%，采暖期可节约电费5.47万元。同时，坚持巡回检查制度，每名维修人员定时间、定范围、定责任，对学校教学区、办公区和公寓等各个部位每天检查一次，聘请了12名学生节能员每天定时或随时检查巡视教学区供水、供电地点，发现有漏水、长明灯等现象及时报修、维修，降低能耗；加强动力设备及管网的保养、维修和巡视，确保设备运转正常。

集团餐饮中心通过拓宽采购途径力求降低原材料成本，加强粗加工管理精工细作，控制能源使用节能燃器灶，定期与学生召开座谈会等措施做好节能增效工作，保证食堂价格稳定。

3、及时有效应对突发事件。3月4日，56年罕见的暴风雪席卷了沈阳城，在此次特殊的除雪抗灾战斗中，集团切实做到了未雨绸缪、部署周密、反映快速、全员行动、组织有力、措施有力、效果显著，不但为全校师生和艺术类加试考生及家长提供了正常的后勤服务保障，也及时有效的完成了此次艰巨的除雪抗灾任务。在学校组织召开的沈阳建筑大学抗击特大暴风雪先进集体、先进个人表彰大会上，第一餐饮中心和集团3名职工受到了表彰。在9月、11月我校突发停电事件过程中，集团各部门紧急启动《后勤服务集团突发事件应急处理预案》，结合工作实际，认真部署安排，积极落实，发扬团结协作的精神，克服重重困难，保证了师生就餐、住宿、生活区保洁等后勤服务保障的需要，保证了我校师生正常生活秩序，同时通过《预案》的有效实施，进一步验证其可行性和适宜性，为集团突发事件应急工作奠定了基础。

4、为加强宾馆和学生公寓住宿管理的安全监控能力，集团在建大宾馆A座安装了电视监控设备，在学生公寓服务中心安装了监控设施，保证了学生及宾客生命财产安全，为学校安全保卫工作做出了积极作用。

六、在企业文化建设中加强精细化管理，保证集团和谐健康均衡发展。

1、创新活动形式，丰富企业文化内涵。为庆祝集团成立五周年，丰富职工的业余文化生活，培养职工的团队精神及核心竞争意识，集团组织开展了跳棋象棋比赛、扑克比赛、拔河、定点投篮和跳绳比赛的“健康运动和谐交流”系列文体活动、“我与集团一同成长”主题征文活动、摄影作品征集活动、庆典联欢活动，收到较好效果。在我校组织开展的2007年教职工排球比赛中，后勤男子参赛队取得了第七名的好成绩。在我校组织的2007年“和谐杯”教职工乒乓球团体比赛中，后勤两支参赛队分别取得了男子组第三名和女子组第六名的优异成绩。在我校第二十八届运动会中，后勤各部门在保障我校后勤服务保障工作顺利开展的同时，积极组织52名职工参加了40个项目的比赛，并取得了教工女子组第三名和教工男子组第四名的优异成绩。

2、明晰服务理念，落实精细化服务措施。为积极响应学校号召，把“学生第一，教师优先”原则作为开展各项工作的出发点和落脚点，深入贯彻精细化管理活动要求，切实为师生办实事、办好事，集团各部门结合工作实际，切实为师生办实事、办好事。在寒冷冬季到来之前，集团在三个食堂安装了4500余个被学生称做“温暖牌” 的棉坐垫，告别了冬天吃饭“坐冷板凳”的日子；留学生公寓服务中心在一楼大厅增设了天气预报牌，感知冷暖，方便同学出行；三个食堂全部在餐车旁配备了餐巾纸，同时还备有随时加热的微波炉、方便高效的擦鞋机等等。集团通过先进的管理方式提升服务标准和扩展服务内涵，提升后勤服务和保障质量的信心和能力，用优质高效服务和保障赢得了广大师生的赞许，集团的服务满意率持续稳定不断提升。

七、其它工作

1、根据集团工作和发展需要，集团在8月顺利完成了组织机构和人员调整工作，撤销了动力中心，增设了土建维修服务中心、水暖服务中心、供电服务中心和第三餐饮服务中心。

2、充分利用寒暑假时间对学校水、暖、电等动力设备、浴池设施进行维修与维护，保证动力设备的正常运转，严抓安全生产，杜绝了重大责任事故发生。认真落实新校区采暖期供暖工作，集团领导班子多次组织责任部门召开会议，研究和落实供暖工作，积极与供暖公司沟通，采取增添设备、清洗管件等多种措施保证供暖设施良好运行，从目前的运行效果看，供暖效果逐年好转。

3、深入落实“教师优先学生第一”的原则，第一餐饮服务中心在商业街开设回民餐厅，为回民师生提供餐饮服务。第二餐饮服务中心利用环境优势筹建并经营“钓鱼台”，运行情况良好。

4、加强医院班子建设，通过定期专业知识培训，提高医院员工素质，提高服务意识，为学生提供可靠医疗保证。为全校学生体检，并创造一定经济效益。积极开展健康教育，提供心理咨询，多次组织开展医疗保健知识健康宣传活动。

5、进一步做好超市和商业街的运作，创造经济效益和社会效益。加强管理，完善制度，督促餐饮经营者更换办理了《卫生许可证》及营业执照；加大卫生、安全检查力度，不定期进行卫生安全检查；定期召开业户会议，多次下发要求、文件；组织进行“卫生流动红旗”评选活动。

6、集团顺利、圆满的完成了全国市长培训班、亚洲组织发展学学术研讨会等20余批次大中型会议和活动的住宿、餐饮服务接待工作。

7、加强学生公寓管理工作，逐步改善了门锁和寝室桌、椅、家具等各项设施，创建了文明、整洁的住宿环境。配合学生处和各二级学院继续开展宿舍文化建设，定期召开学生座谈会，坚持严格管理和思想政治工作相结合，充分发挥宿舍管理委员会的作用，使学生公寓管理水平有了新的提高。

8、协助学校做好西部生活区启动工作，学生公寓服务中心顺利完成了西部生活区十一、十二号学生公寓验收、学生入住等工作，第三餐饮中心经过1个月的积极筹备按照体系标准要求正常投入使用。

9、加强对收款、采购、财务、固定资产工作的规范管理。按学校有关规定对集团负责运行和管理的固定资产进行清查、标识、维护，加强责任管理，完善各项规章制度，保证国有资产保值、增值。本固定资产清查工作得到学校领导及有关部门的好评。

10、协助学校各职能部门圆满完成了毕业生离校和新生报到工作，做好了寒暑假期留校生住宿和就餐工作。

八、存在的问题及改进方向

1、在体系运行过程中发现各部门新近职工对体系文件的学习和理解存在漏洞，集团和各部门应进一步有针对性地组织学习体系文件，按照控制程序要求落实工作，保证效果。

2、个别部门对顾客满意度测量工作意识不足，方式存在局限性，还存在与顾客沟通过程的反馈不及时、记录不完整的问题。应加强学习，积极通过座谈、交流、BBS论坛意见反馈等多种方式开展顾客满意度调查，实现质量目标分析和评价的有效性、充分性。

3、新组建部门应不断完善各项规章制度，细化过程管理，提高持续改进意识，确保集团整体良好发展。

今后，集团要严格按照标准要求，紧紧围绕学校的中心工作，注重精细化管理，突出特色，寻求发展和创新，进一步提高职工综合素质，逐步提高集团管理水平和服务质量，持续保持和改进质量管理体系和食品安全管理体系，不断加强后勤服务保障工作，满足师生不断增长的需要，为后勤事业可持续发展和学校内涵建设做出积极的更大的贡献。

后勤服务集团

篇3：莱钢集团管控体系的建立与运行

莱钢集团作为集团化运营的企业集团, 下属公司中既有全资子公司、绝对控股子公司, 也有相对控股和参股子公司, 既有上市公司和证券公司, 也有民营钢铁企业。莱钢集团在多年集团化管控实践中, 探索出了一些集团管控的成功经验, 既加强了对控股子公司的管理, 也探索出了对改制公司、民营钢铁公司及证券公司的集团化管理控制较为成功的路子。

一、莱钢集团管控体系的建立

莱钢集团所属非主业单位改制后, 为加强对控股、参股改制子公司、民营钢铁公司和证券公司的管理控制, 根据《公司法》和国家相关规定, 制定印发了《莱芜钢铁集团章程》、《莱芜钢铁集团管理条例》和《莱芜钢铁集团专业协作议定书》三个集团管控框架文件, 确立了以优化组织结构为管控平台, 以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系、企业文化体系为保障的, 母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系。根据集团与各成员单位的产权关系和历史渊源关系, 一是与集团公司核心业务即钢铁主业的密切程度;二是如何更好体现集团整体利益最大化这一核心准则;三是适当参考持股比例和其他股东的性质, 对所属20多家集团成员, 采用了不同的管控模式利益最大化这一核心准则;四是适当参考持股比例和其他股东的性质。钢铁主业及存在非常紧密业务联系的子公司均归类于操作型管控;对于产品存在充分竞争、但与钢铁主业尚存在一定的业务联系的子公司, 其战略一定程度上依赖于钢铁主业的子公司归类于战略型管控;对于与钢铁主业没有或很少存在业务联系、持股的目的主要是获取投资收益的子公司, 归类于财务型管控。

1. 操作型管控。

即集权型管控, 在该模式下, 莱钢集团母公司作为经营决策中心和生产指挥中心, 对子公司的资源进行集中控制和管理, 追求企业经营活动的统一和优化为目标, 直接管理相关子公司的生产经营活动。本模式适用于莱钢银山型钢公司等7家子公司。莱钢将此类子公司与母公司一同称之为钢铁主业。母公司的管控活动在战略规划、投资、资产管理、生产经营、人力资源、信息化管理等方面体现出广泛和深入的参与程度, 子公司的决策权限较少, 大部分处于执行的层面。

2. 财务型管控。

即分权型管控, 在该模式下, 莱钢集团母公司作为投资决策中心, 以追求资本价值最大化为目标, 主要关注被投资企业的财务和绩效指标, 属于分权管控模式。本模式适用齐鲁证券公司等5家子公司。莱钢将此类子公司称为投资类公司, 母公司只在投资、资产、财务方面拥有一定的参与度, 注重结果控制, 要求子公司在完成规定的财务目标的前提下, 其他事务由子公司自行决策处理。

3. 战略型管控。

战略型管控是介于集权和分权之间的一种管控模式, 在该模式下, 莱钢集团母公司作为战略和投资决策中心, 以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标, 主要管理集团成员的资产、战略规划、资本运营和财务活动。本模式适用于为母公司及操作型子公司提供上游资源或是集团钢铁主业的下游深加工及配套服务产业的10家子公司。此类子公司的战略规划等关系企业发展方向的重大问题, 母公司仍表现出较大的参与度, 但在其他方面表现出比操作型管控较少的参与度, 比如子公司投资在限额以上方经母公司审批, 限额以下投资由子公司自行组织, 报送集团母公司备案即可。

由于集团管控是为了实现集团整体利益最大化, 管理与控制不是目的, 仅仅是手段。任何一种管控模式在带来“保障”的同时, 也都会带来相应“制约”的负效应。因此, 莱钢归类子公司所采用的管控模式具有一定的动态性, 随集团核心业务的调整和子公司主要业务的变化而变更管控方式, 真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”。

二、莱钢实施集团管控体系的成效

1. 母子公司定位更加明确。

莱钢集团总部以战略管理、资本运营、财务管理、风险管理、经营协调和资源共享为重点, 享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权, 成为投资决策中心。全资子公司按照集团发展战略要求, 围绕钢铁产业链, 突出自身主营业务, 实施专业化经营, 以生产制造、产品销售、技术设备、安全环保、质量财务、企业文化、党的建设、员工队伍等为重点, 精干高效、反应灵敏、提升绩效, 成为集团利润中心或产品制造中心。对于控股子公司, 集团公司作为资本运营中心, 以股东身份规范履行股东的各项权利与义务, 控股子公司按照现代企业制度的要求, 完善法人治理结构, 依法行使自有权利。

2. 集团管控成效不断提高。

莱钢集团根据其发展战略、发展目标、钢铁行业特点、从做大到做强各发展阶段、1000万吨钢的生产规模以及下属企业的性质、特点, 按照资源共享、业务协同、强化管理的目标, 莱钢集团的管控模式定位为操作型管控、战略型管控和财务型管控三种模式。莱钢集团有效实施的控制模式使整个集团管理能有的放矢、达成整体协同效应, 发挥出集团的综合能力, 提升集团的竞争力, 其主要体现是集团绩效的显著提升。近几年来, 在国内外钢铁市场持续低迷、各大钢铁企业在亏损边缘艰难挣扎、生存受到巨大威胁的情况下, 莱钢集团呈现出主辅业协同发展、全集团保持了较为稳定的发展态势, 充分体现了集团管控的有效性, 也充分发挥了三种管控模式的整体效应。

3. 组织结构进一步优化。

为提高莱钢集团管控能力, 按照集团管控职能和各子公司、生产厂矿、辅业单位的主要职能和主要业务, 坚持市场化、专业化、精简高效的原则, 优化集团组织结构, 完善集团管控运行平台, 保障集团管控顺利实施。按照精简高效原则, 加大组织结构调整力度, 实施业务流程再造, 进一步精简了机构和人员, 理顺了管理和运营流程, 为调整工艺和产品结构, 提高运行效率和质量提供了体制保障。对子公司下属生产厂矿、集团直属单位的组织机构统一模式为“五科一室”, 基层生产车间按照专业、区域实行合并或注销等方式予以清理, 精简组织机构, 压缩管理层级, 提升组织效率。

4. 管控支撑体系更加系统完备。

为进一步建立和完善管控系统, 莱钢集团根据自身实际情况, 着力强化集团制度和流程体系建设, 打造集团管控体系的“硬约束”机制。在明确各层级管理边界、各部门职责划分的前提下, 对整个制度体系进行了重新梳理完善, 并进一步编制各项工作流程全图, 优化集团规章体系架构, 明确规章制度编写职责, 通过制度、流程的规范, 真正使集团管控体系纳入“法治”轨道, 为集团管控体系的有效运转提供了有力保障。为确保新的管控架构能切实有效运转, 根据各业务单位在新管控模式下的功能定位和行业特点, 建立了完善的公司绩效评审改进体系, 高层领导从公司战略目标出发, 按照财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个纬度, 定期评审公司业绩。

5. 财务管理体系进一步完善。

建立并完善了具有莱钢特色的、适应集团生产经营管理需要的财务管理体系。以企业价值最大化为导向, 促使各利益相关者协调平衡、共同发展;以全面预算管理为龙头, 使价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面, 有序促进企业生产经营活动高效运行;以成本管理控制为基础, 开展对标挖潜, 全面提升产品的成本竞争力;以现金流量控制为核心的资金集中统一管理, 提高财务控制力, 实现资金使用效率最大化。

6. 辅业改制单位管控效益突出。

各改制单位紧紧抓住改制的历史性机遇, 调整治理结构, 完善体制机制, 推进产业重组, 明确发展定位, 强化经营管理, 努力进行二次创业。在2008年市场急剧变化的情况下, 依然取得较好业绩。10家改制单位全部盈利, 共实现销售收入84.9亿元, 利润总额14.7亿元, 同比分别增长53%和107%。

7. 集团资本结构和产业结构日趋优化。

2008-2010年集团公司对权属的齐鲁证券公司、永峰钢铁公司、银山型钢公司、莱钢建设公司等子公司实施了增资扩股, 这些公司的资本结构更加合理, 增强了发展后劲;辅业改制企业党群关系、安全生产、信访工作已向当地党委、政府移交, 改制后企业免税政策得到落实。为了解决钢铁主业经营分散、关联交易数额巨大、综合运营成本高等体制上的问题, 集团成员根据莱钢发展需要, 也在成员内部进行了产业调整。莱钢集团朝着“一业为主、相关多元”的产业发展目标迈出了重要一步。

三、建立并完善集团管控体系的启示

1. 集团成员要分类管控。

集团管控模式不可“一刀切”, 而是要根据各子公司的股权关系、战略定位、行业特性和管理能力进行分类管控。通常企业集团不能机械地照搬三种基本管控模式中的一种, 而是应该对各子公司的情况进行区别对待, 逐一分析采用适用的管控模式。

2. 设计管控体系要遵循价值创造和价值提升原则。

采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值并不断提升为标准, 要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应。有的集团公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理, 母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免, 子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。还有的集团公司把子公司作为独资企业来管理, 母公司随意干预控股子公司的内部事务, 随意调动子公司的人、财、物, 随意向投资者提供虚假信息, 甚至联手违法违规。这样的集团管控不仅不能创造价值, 而且会降低价值甚至带来负效应。

3. 对集团成员要规范治理。

按照投资方式和管理协作的紧密程度, 集团下属企业可分为紧密层、半紧密层和松散层。这三类企业因股权关系的差异, 在集团管控时要充分发挥法人治理结构的效用, 按照现代企业法人治理的规范来运作。由于子公司是经工商登记的独立企业法人, 集团对子公司的管控属于企业法人之间的控制和支配关系, 不同于公司的内部管理关系, 要受到相关法律法规的制约。

4. 管控模式要体现集团总体战略导向。

总体战略是业务子战略和管控体系的引领, 设计管控模式必须满足总体战略的需要。根据现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置, 确定集团总部和下属单位的集分权关系。

5. 管控体系要具备资源相关性。

根据集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度, 确定集团总部和下属单位的集分权关系。从政府资源、技术资源、市场资源、人力资源、供应链资源出发, 考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中, 与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。

6. 集团化管控要与子公司的能力相匹配。

管控模式要与集团和子公司的管理能力相匹配。这点要从两方面来考虑, 一方面集团公司是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力, 另一方面下属单位目前处于什么发展阶段, 下属企业越处于发展的早期阶段, 其抗风险的能力越弱, 越倾向于集权的管控模式。

总之, 每个企业都有自己的特殊情况, 并不存在一个通用的、标准的或最佳的企业管控模式。管控模式更多的是为企业管控提供一种分析方法, 而非一成不变的公式, 企业集团应根据自身实际, 通盘考虑集团及其下属企业的历史发展渊源、业务成熟度、管理成熟度、发展阶段性、业务关联度、公司规模化、区域布局、信息化程度、企业领导风格等因素, 在贯彻落实集团的发展战略和整体部署, 实现集团整体发展战略目标的前提下选择适合自身集团发展的管控模式。

篇4：国企集团全面预算运行体系初探

【关键词】国企集团；全面预算；运行体系

全面预算制度是我国在市场经济环境下的又一重要举措，在过去我国的虽然也有预算制度但是从某种程度上来讲这种预算制度只是一种束之高阁的概念而已，机关单位对预算也许还有些重视，国企却对之嗤之以鼻认为那不过是一种形式而已。这使得在过去国营企业的花费出现了许多乱象，许多费用项目严重超标而又有一些项目却是分文未动，这种乱象给国营企业带来了严重的损失对于国家来说也是一种极大的浪费。全面预算制度很好地解决了这一问题，真正的做到了“专款专用”预算之外不能动一分一毫，这种预算制度使得国家能够更好地管理国营企业从而从中取得利润福利社会。本文将从全面预算制度的优点与存在的问题入手为大家分析全面预算制度的优越性和改进的可能。

一、全面预算运行体系的含义

全面预算体系是我国借鉴国外的预算制度而引进的一种比原本的预算制度更加全面且管理更严格更容易操控的预算运行体系。全面预算制体系是一个集合概念其中包括了对预算主体、预算周期、预算指标等要素。它区别于以往的简单预算，其每一项预算都要精确到一定程度甚至是办公室一年用多少纸张和碳素笔，后勤部门一年要用多少食用油和煤气，这些细节的预算都在全面预算运行体系的那个中得以体现。

二、全面预算运行体系的优点

全面预算体系有着以往预算体系所不具备的许多优点，这些优点也是我国之所以决定引进这种外来预算体系来抑制我国目前预算体系中所出现的各种乱象。全面预算运行体系的优点主要有以下几点：

1.全面预算运行体系比以往预算体系更加精准

全面预算运行体系由于其十分细化，大到楼房建设小到办公座椅都会在全面预算运行体系中得到相应的体现。全面预算体系中有着许多详细科目，每一个科目都是经过专家研究才设置出来的，国企只需要按照要求去填制相关的预算数字就能够十分精准地展现出企业预期的费用情况，从而杜绝了在真正经营活动中出现预估错误导致经营不善入不敷出最后资金链出现问题影响到整个企业的正常运行。

2.全面预算运行体系能更好地抑制浪费现象

全面预算运行体系由于其更具有具体化的优点，使得企业每一项花费都有据可依，对于每一项花费的具体制定也使得以往那种“天价灯”、“天价表”的现象得到遏制，转款必须专用不能挪作他用，使得企业运行期间的各种花费更加规范化、合理化。不仅如此，以往的预算制度很多原本属于两种类型的花费会被列入到一类中，这使得部分财务管理者有机可乘模糊花销的概念，最终“移花接木”造成了大量的浪费现象。

3.全面预算运行体系更加透明化

比起以往的预算制度，全面预算制度更加透明化，无论是对预算主体、预算周期、预算指标都做了较为详细的规定并且还规定了这些预算信息要被完全的公开化、透明化，这使得以前国企中存在的“暗箱操作”的现象得到抑制。

三、国有企业全面预算管理存在的问题

1.预算管理与国有企业战略目标结合存在欠缺

目前，大部分实施全面预算的国有企业，都是为了预算而预算，但预算远跟不上与国有企业的战略发展，国有企业预算没有正确的战略指导。因此，造成国有企业只重视短期行为而忽视长期目标，使他们之间不相适应，预算编制没有衔接性，各时期的预算就不能帮助国有企业实现长远发展目标，更不能够提升其核心竞争力和自身价值；反过来，如果国有企业战略没有全面预算作为支撑，就变成了不具操作性的空洞。

2.预算编制内容不全

预算编制内容不全也是我国国有企业推行预算管理过程中普遍存在的一个问题。销售预算是国有企业实施预算管理的一个典型的预算不全现象，因此，没有好的预算编制内容，就不能调动职工的积极性，他们内在的潜力也发挥不出来，影响企业的正常发展。我们也应该看到，预算编制内容不全是一个世界性的难题，由于我国国有企业制度建设的不完善，使之更加的突出，带来的危害也更大。

四、解决国有企业全面预算管理问题的策略

1.确立预算管理目标与企业战略相结合

从形式上看，预算目标是全面预算管理体系中的第一要素，由多个单项预算组成的责任指标体系，也是预算目标重要表现。但从本质上说，企业战略目标是由预算目标体现的，预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。

2.目标的导向性

传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向，尽管在一定程度上能够反映国有企业的经济效益，但是以目标利润为导向存在许多问题，如导致短期行为等。因此，正确的做法应该是以资本增值或企业价值的最大化为导向，充分反映国有企业的战略。

五、结束语

总而言之，全面预算运行体系的应用是我国预算领域的一件大事，并且也绝对是一件好事，尽管这其中还有着许多问题需要解决，有些困难需要克服，但是坚定地贯彻全面预算运行体系的方针是绝对不能动摇的，其起到的良好作用也应当给予肯定。国企也应当清楚的认识到全面预算运行体系的重要性，绝不能让全面运行体系流于形式，成为吉祥物一般的存在。

参考文献：

[1]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，2009 （11）.

篇5：集团质量体系运行报告

同志们:

两年前的这个时候，根据中央、省、市有关国有企业改革的要求，为顺应总公司集团化改造的步伐，不断深化完善人事、劳动、分配三项制度改革，我司与中山大学管理咨询公司合作，开展了“战略规划与人力资源管理”咨询项目的研究。在过往两年中，在上级的正确领导下，在中大管理咨询公司的项目专家、学者支持帮助以及全体员工的共同努力下，我司以顺应形势、结合实际、积极稳妥、逐步推进为原则，在坚持做好日常生产经营工作的基础上，稳步推进各项改革，取得了显著的成绩。

一、简单的回顾

(一)完成了**供水的企业诊断报告，找准了存在问题的焦点和改革的着力点。

(二)完成了**供水的战略规划报告，为**水业的未来发展指明了方向。

(三)实施了基于战略发展需求的组织架构调整，为公司的战略发展提供了有力的支撑。

(四)在新组织架构下进一步修订完善了部门职责和岗位说明书，落实定岗定编工作。

(五)对绩效管理方案作进一步优化完善。目前，方案完备性、可操作性已得到较大的提高，具备了实施试运行的条件。而与绩效管理相配套的薪酬激励等相关制度，现正抓紧策划、设计中。

这里之所以要对以往的工作作一个回顾，一方面是让大家理清思路，明白在整个管理改革进程中我们已找到的位置，清楚我们已取得的成绩，增强改革的信心；另一方面是提出当前我们所面对的问题，明确努力的方向。

二、为什么要实施绩效管理

(一)当前我们面临的形势和任务决定了我们必须实施绩效管理。

“十一·五”期间集团公司战略规划目标的确立、大**水资源整合的发展趋势、南庄水资源整合、集团公司的正式挂牌、污水处理产业的高速发展等等，应该讲，**水业集团公司正面临着成立四十多年以来都从未有过的机遇和挑战。如何把握机遇、迎接挑战，这是我们必须面对的一个重大课题。归根结底，这就是一个战略执行的问题。而绩效管理作为一种极其重要的战略执行工具，对**水业未来战略的实施，有着十分重要的现实意义。战略性绩效管理的核心思想就是通过自上而下的层层目标分解，把企业、部门、个人的目标紧密联系起来，并通过持续的实施、改进，达成组织和个人目标，实现双赢。因此，我司全体员工、特别是各级管理人员必须充分掌握并运用这一战略实施工具，确保企业战略目标的实现。

(二)实施绩效管理是提高企业管理水平的重要途经。

从管理角度来看，绩效管理是一种科学的管理手段和管理平台。2000年我司导入了ISO9000体系认证，为我司的质量管理工作提供了一个科学的、标准化的平台。通过五年多的实践验证，其对我司的基础管理工作起到很大的促进作用。但是，质量管理体系也存在其局限性——它未能解决对部门、个人的业绩评价和激励问题。而今天我们要推进的绩效管理则恰恰是解决这个问题的一把锁匙。通过绩效管理的实施，对每一个部门、员工的工作业绩进行恰如其分的评价，并给予相应的激励，对于促进管理的公正民主、激发员工的工作热情、营造以绩效为导向的企业文化，有着十分重要的现实意义。可以预期，随着绩效管理工作的有效实施，它必将成为我司继ISO质量管理体系之后又一个重要的科学管理手段和管理平台。而两者之间的有机互补，又将对我司企业管理水平的提高发挥更加巨大的作用。

(三)实施绩效管理是体现以人为本、促进员工个人职业生涯发展的重要手段。

绩效管理的过程是持续沟通、不断改进，提升个人绩效，促进员工发展的过程。通过绩效管理的实施，使每一个员工都能不断明确努力的目标和方向，同时激励其为实现目标而不懈努力和提升自我，这对于员工个人成长和职业发展都有着十分重要的作用。“温水煮青蛙”（把青蛙放在一锅凉水中慢慢加热，青蛙会慢慢地习惯水温变化直至被烫死。而把青蛙投入一锅沸水中，它会因强烈的刺激反应而跃出锅外，逃出生天）的道理大家都十分熟悉和明白，这里就不多讲了。通过绩效管理向每一名员工施加适当的压力，提高其市场意识、危机意识和竞争意识，并促进其成长发展，是对员工的真正负责，是以人为本的真正体现。

此外，通过绩效考核评价发现员工存在的问题和不足，对于企业有的放矢地投入培训资源、开展培训工作，真正帮助员工提升能力和水平，也有着重要的现实意义。

通过绩效管理还能建立有效的员工岗位流动和调配机制，一方面丰富员工的职业生涯内容，促进员工全面发展，另一方面则达到人岗相配、提升工作效率。

因此，绩效管理是促进员工个人发展的重要手段，是企业以人为本的管理理念的真实写照。

三、具体要求