阿里绩效评价

关键词： 价值观

阿里绩效评价（共6篇）

篇1：阿里绩效评价

对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。

阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑

1.客户第一——客户是衣食父母

1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然

2.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事

1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

3.拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1分：适应公司的日常变化，不抱怨

2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高

4.诚信——诚实正直，言行坦荡 1分：诚实正直，表里如一

2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止

5.激情——乐观向上，永不放弃

1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃，不断自我激励，努力提升业绩

4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

6.敬业——专业执着，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核

阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。

30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。

硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。

沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。

“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时我们就必须留心关注下属的一些案例，如果不能案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴支付宝的孔非说。

阿里巴巴1999年创业的时候共有18个人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍。在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。

HR部门的稀释与加量。解决人员快速膨胀和创业文化流失问题的方法之一就是，增加HR人员的配比比例。这暂时缓解了整个集团对于文化和管理的急切要求。目前的HR与员工数目比是1:40—1:50。邓康明希望能够通过HR这条线来弥补管理的稀释。“HR管理应该成为另一条较粗的腿。”邓康明说，这样才能保证不让管理稀释到挂不住的地步。相较之下，在微软这个数字是1:170，行业的标准则是1:70—1:80。

邓康明的方式不仅仅是单纯增加HR人数，另一个被潜在培养的是管理团队人员。这是一个提前投资的过程，每年2000—3000人因此能够对管理体系逐渐熟悉。建立人才培养体系，就能够让企业有信心再度扩张，有一批人能够在制度上保证是传承企业文化制度的精髓。当然这需要巨大的人力和财力的支持。当时有两个原因促使我们直接把价值观和绩效考核挂勾。

第一，我们公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育，在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟同事交流、沟通，怎么融入团队。

第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。有人说你们这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？我们的经验证明，如果没有相应的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。

第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受益。

问：在价值观考核问及上，为什么采用通关制的规则呢？彭蕾：我们的考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中没有被冲散。我们价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。

在刚开始推广价值观考核的时候，我就希望3年以后，我们可以不用价值观考核了，也不需要大会小会，时时刻刻讲价值观。不是说我们不需要价值观了，而是说价值观已经深入到每个人的血脉里去了。阿里巴巴人的一举手一投足，一言一行，都体现了阿里精神，体现了我们崇尚的精神。我觉得那样才是价值观和文化的最高境界。

我们现在做的价值观考核其实是非常形而下的，还是在约束层面的。但其实价值观也好，文化也好，其最高境界是发自内心，是从内到外的一种自然的散发和流露。在感受到的时候，也直达人心。他应该是形神合一的，而不需要用外在的条条框框去束缚他，指引他。

事实上，2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做一件类似的事情，打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。邓康明感觉这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。“司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓说，“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”

阿里巴巴绩效管理之：漂亮的政委们

在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用。阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系。有超过一半的人力资源经理们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委”，年轻的经理被称为 “小政委”，但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有资格担任。

政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用——政委们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。“我们像部队里的政委，但是我们更多的就是第三方的角色，去倾听员工的心声是什么？对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么。我们的立场是非常公正的，要去帮他现在困惑的问题。”淘宝的政委冯琳说。

政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度就很重要。

“一方面，是我们要倾听和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委体系比较长，长期工作累积出来信任很重要，业务部门负责人或者员工，他不会觉得你是在挑他的刺，他觉得这是在帮他改进。”冯琳说。通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的润滑剂。

“比如：有人打分太紧，有人太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”彭蕾说。

如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。在彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。

而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和员工共同“经营”。这部分政委隶属于HR中专门的ER部门（员工关系），他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。就在今年的六一儿童节，他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。“阿里十派”，原来指的是阿里巴巴的十个员工俱乐部，分别有足球派、宠物派等，现在已发展到十六七个“派”。员工们各显神通，在内网上发展会员、组织活动。活动的照片，就在各种文化墙上展示。其中淘宝公司还在员工休息处搞了个醒目的“淘宝武林帮派积分榜”，你追我赶好不热闹。就是厕所，女厕所被叫作“听雨轩”，男厕所叫作“观瀑亭”，每个蹲位还被开发成广告位，由专门部门管理，所有“帮派”可以在这里发通告，“因为这里是所有人都要去的地方，人流量最大”。淘宝进门处有个“淘宝小店”，卖的是带有淘宝小蚂蚁Logo的各种商品，钥匙扣、雨伞、玩偶，应有尽有，员工能以员工价购买。这些小东西，也是受员工追捧的奖品。每年的年会上，阿里巴巴还会为工作满五年的员工颁奖，奖品是一枚刻有阿里Logo和员工名字的白金戒指。这些小细节所费不多，却给员工带来了不少快乐和成就感。每年的5月10日，更被定为“阿里日”。所有的员工家属，这一天可以走进阿里巴巴，看看自己亲人的工作环境。马云还会在这一天做主婚人，主持员工的集体婚礼，今年就有65对员工参加。“今年9月10日将迎来阿里巴巴成立十周年的日子，我们要做102年的企业，期待阿里员工工作、生活更精彩„„”吴航说。

HR在阿里巴巴是一个非常重要的功能，不仅在口头上，也落在实践上。十年树木，百年育人，要做百年老店，种什么种子，浇什么水，施什么肥，照什么阳光，经什么风雨，这些是至关重要的事，而整个“园丁”体系中，阿里巴巴认为HR是极其重要的关口，被赋予了很大的责任和期望。你可能听说过“政委”，“二把手”等等，其实这只是形，这个基调，定位了HR必须要发挥他具有影响力的地位，必须参与相应的战略和策略的制定，尤其是此后保障战略实施所要求的组织体系及文化建设。

在阿里巴巴，HR队伍的影响力是非常大的，而且也被业务部门认可和接受；一些决策，如果HR 没有参与，发表意见，就执行了，是不可想象的。HR队伍中有很多是业务骨干转过来的，他们了解业务，转型做HR之后，接受了HR的培训，他们既可以做HR，也可以带兵上战场。我们一个大区的总经理，因为家里有事，需要休假一段时间。这个阶段谁来管理这个大区呢？是跟他配对的HR，由他来带领整个大区，指挥战斗。另外，我们也有一个不成文的实践，就是很多干部的晋升，要到HR轮岗，了解和掌握选人育人的能力和眼界。

“我们这样的企业最重要的就是人，以及人与人的互动中产生的文化”，他强调说，对于阿里巴巴建立起来的企业文化价值观，“每一个进来的人应该是添砖加瓦，而不是稀释。”

篇2：阿里绩效评价

从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文 化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交 易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节 和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员 工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。

阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培 训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。

上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新 员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一 年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培 养中,最重要的一环便是轮岗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管 心。比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度 看问题。

第二, 传承布道。阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传 播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一 个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这 个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同 时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。

第四,固定仪式。每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是 阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放 日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣 的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧— 白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力 工作的。除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激 励。

鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘 点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让 主管不断地关注下属。据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提 高 60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗, 这就意味着, 一位员工的 能力并不是一位主管说了算, 而是多位主管共同评价的结果, 这就让员工得到了 相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的, 主管可以每天对其员工进 行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。每年,阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言,一个企业的优秀员工, 20%的比例是最适合的。这 20%的员工将 成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。

同时, 优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距, 这个差距激励着 60%的员工向前冲, 整个人才体系形成一个逆流, 不给不思进取的员工留下温床。此 外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有 15%的员工是负能量,那么这个企业 就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内, 适时地干掉 5%最负 能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色, “政委”的主 要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工 资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层, 包括价值观、专业能力和流程能力。其中, 价值观的审核占据了基础能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及专业能力 的 10%。

相信员工

每天 9点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在 9点半到 10点之间。在 阿里巴巴, 员工并不强制打卡, 这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能 看到阿里员工的影子。

“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的”,贾老师认为, “在企 业管理中,硬的东西需要软的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为 是硬的”。

正如马云推崇的太极运动,讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面, 民营企业的企业文化大多数是由老板决定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他们所遵循的是 “企业文化体现在员工行为上, 需要发挥群 体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文化 阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中, 很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不 敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。

篇3：论财政绩效的评价与评价的绩效

一、当前财政绩效评价模式的绩效分析

1. 基本做法

从我国绩效评价实践发展看, 大致可分为两个阶段:一是2010年前, 由财政部门组织各预算单位在资金使用结束后开展绩效自评工作, 财政部门再核实, 评价工作基本上是流于形式, 各地开展的积极性也不高;二是2010年以后, 为了缓解财政收支尖锐矛盾, 各地逐步将绩效评价工作前移, 覆盖到预算编制环节, 并且增加了绩效目标申报和批复。在资金使用结束后, 采用标准的评价方法, 对财政支出行为过程及结果的经济性、效率性、有效性和公平性, 按照设定的评价指标体系进行测评打分, 希望借此来达到提高财政资金绩效的目的。即预算单位在编制下一年度预算时, 除了以往的部门预算申报计划外, 还要向财政部门报送绩效目标, 财政部门批复后与预算指标一起下达作为最后绩效评价的考核目标。预算执行结束后, 先由预算单位根据财政部门规定的表格做绩效自评, 财政部门的绩效评价职能部门再设计一整套指标根据预定的绩效评价规程对预算资金的产出和结果进行绩效评价, 重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。评价指标包括一、二、三级指标及权重。预算单位也要根据自评项目特点, 在三级指标下增加四级指标, 特别要在“社会经济效益”和“可持续发展”三级指标下增设个性化四级指标, 并明确指标含义及评分标准, 财政部门据此再聘请专家打分, 评出不同等级。此模式可描述为:

2. 该评价模式的绩效分析

财政部门要评价预算单位资金绩效, 首先要求评价工作要有绩效, 如果自身评价工作都缺乏绩效, 试问如何评价预算单位资金绩效, 更谈不上以评价来提升资金绩效了。我们姑且先不讨论该模式和方法的合理性与有效性, 仅从其实践中遇到的难题入手来分析其绩效水平。从实际看, 该模式至少有以下三个难以克服的难题:

(1) 难题一:指标设定难题。由于该评价模式的核心是设定指标体系, 再按照相应指标评价打分, 最后按照分值判断绩效高低, 评出优良中差等级。但在设计指标时, 评价者会发现, 很多财政支出项目根本无法找到指标来衡量, 因为政府部门产出不能交易出售且无法用金钱衡量价值, 难以量化;其次, 由于设定三级甚至四级指标体系, 各分项指标在合成总指标时需设置权重, 而权重的确定并无科学依据, 只是评价者根据自己的主观价值判断确定, 因此难以做到吻合事情本身的规律, 评价结果难以反映项目的实际绩效。而且这种操作模式很容易让预算单位产生“项目绩效取决于指标设计和权重选取”的认识误区, 因为根据不同的指标体系和权重评价出来的结果是不同的。假使这样, 那就说明绩效取决于评价者, 而使用资金的单位的责任和作用反倒无足轻重了, 从常理看, 这显然是荒谬的。

(2) 难题二:目标考核难题。该评价模式除了设计指标体系外, 也运用了管理学的成果, 引入了目标管理, 即在预算申报时由预算单位申报绩效目标并细化为量化指标, 资金使用结束后根据量化指标进行目标考核, 绩效目标考核作为项目绩效评价的主要内容。从理论上看, 目标申报容易, 实际考核也容易, 即在预算申报时要求预算单位申报绩效目标并予以量化, 资金使用后通过指标的实现程度评价绩效即可。但实际操作时评价者会发现目标考核时难以实现预定设想:一是评价者会发现政府部门的目标往往具有抽象性和笼统性, 难以通过量化的指标值体现;二是预算单位在申报目标时主观上肯定会申报低于最能体现花钱办事效果的目标, 而财政部门无力判断目标的合适程度, 即使借助专家力量能够判断出来, 并要求预算单位提高目标值, 但在目标考核时预算单位会以“这是财政部门给我定的目标, 不能反映工作实际”为理由推卸责任, 而一旦由预算单位来选定考核指标, 总能找到一个合适的指标来反映自身某方面的工作成绩, 其结果就是财政部门绩效目标考核意图的落空。因此, 在该模式绩效评价中, 目标考核成为一个两难选择:目标定得低, 考核失去意义, 绩效无法实现。目标定得高, 预算单位会消极应付, 绩效目标没达到时会找万般理由推卸责任, 导致目标管理和考核的努力失效。

(3) 难题三:评价结果应用难题。评价结果应用难题实际上就是上述两大难题的必然结果, 连评价者都一直在表示要设计出更加科学的评价指标, 而且最佳效果的绩效目标根本难以确定, 即使确定了目标值, 预算单位也难以认同和接受。而财政部门只是资金分配和管理部门, 并不具备像审计和纪检监察等机构具备的行政强制力, 评价结果自然难以对预算单位产生约束力。所以该模式绩效评价自始至终都在强调建立评价结果反馈和应用, 从操作模式和方法上看, 其评价结果无法对预算单位形成约束力, 而如果强行将评价结果与预算分配挂钩, 在目前部门切割财力的背景下, 立即会遭到预算单位的强烈反对而使财政部门面临众多预算单位及其分管领导的巨大压力。

因此, 操作中绕不开的三大难题决定了该模式评价工作的效果非常有限, 表现为:虽然做了大量的评价工作, 评价了大量的项目, 但是评价工作的开展对于缓解财政收支矛盾、提高资金使用效果收效甚微, 根本无法对预算单位的资金膨胀和浪费产生任何实际性作用, “从单个项目看评价效果非常好, 但从整体上看效果为零”就是对现有评价工作绩效的最真实写照。

二、绩效评价工作绩效低的原因分析

绩效评价的主要目的是为了准确评价财政资金的绩效, 并找出影响财政资金绩效存在的问题, 促使预算单位改进并提升, 从而推动资金绩效的不断提升。因此, 要实现绩效评价工作的这个目标, 就必须从思维上取决于是否知道财政资金绩效的来源, 从行为上则取决于是否根据绩效产生的内在要求设计科学的绩效评价流程和方法, 两者的统一才能实现评价的预定目标, 而现有的绩效评价恰恰在这两个方面都没有到位, 致使绩效评价缺乏明确的目标, 绩效自然无从实现。

1. 从思维上没有认识到绩效的来源, 评价模式缺乏科学性

(1) 没有认识到绩效产生于主体的实践。绩效产生于实践, 这是不言而喻的。绩效不是指结果本身, 而是从起点开始通过主体的努力最终实现目标的全过程的总称, 绩效不是已经存在的结果, 而是要通过实践将来要实现的结果。好的结果和目标的实现是需要人努力去实践才能实现的。因此, 绩效评价无法直接评结果, 评价的不是已有成就, 而是通过评价提升主体绩效能力去实现更多更好的目标。就单项资金来说, 评价的不是过去的结果, 而是预算单位申报资金后努力要实现的预定目标, 而评价过去的结果根本不是绩效评价, 只是主体基于主体预先设定的指标进行的某种测度水平评价, 这个水平可能是绩效的水平测度, 但并不是绩效本身。因为过去的结果已经不可改变, 而未来的结果还不存在, 需要努力去实现, 去获取。

从财政绩效角度看, 花钱是为了办事, 花钱的效果直接取决于办事的效果, 办事的效果不佳, 花钱就自然不可能有绩效。如果财政部门没有认识到财政绩效是产生于预算单位的实践, 仅仅是定目标定指标的评价方法, 不触及到预算单位的花钱办事的行为和能力, 不通过评价帮助资金使用者提升花钱办事行为的效果, 提高资金绩效只能说是“镜中花水中月”, 白忙活一场。

(2) 没有认识到绩效就是解决问题。财政绩效看起来似乎很深奥, 通俗讲, 绩效就是解决问题。现有财政资金绩效低, 是由于不科学的分配方式造成财政资金被部门单位严重切割和固化, 预算单位根本没有履行花钱办事该负的责任, 要钱的目的不是为了办好事, 而是为了获取部门利益。财力被切割和固化问题的解决, 直接关系到资金绩效能否提高。但现有绩效评价模式着眼的是如何设计指标进行评价, 但恰恰是定量化的评价指标虚化了预算单位花钱的责任, 忽视了预算单位的努力程度。一旦在结果上被财政部门评定为绩效不高, 预算单位会想尽办法与财政部门开展博弈, 费尽心思找理由推卸责任, 根本不会去反思自身花钱办事过程中存在的问题和不足。因此, 如果绩效评价不去想办法解决造成资金低绩效的责任虚化问题, 不落实预算单位花钱办事的责任问题和提升其努力程度, 再好的指标体系设计, 再好的目标设定, 都是徒劳的。

2. 从行为上没有按照科学的评价模式设定有效的评价方法

财政绩效来源于预算单位花钱办事的效率, 由于评价模式的不科学导致评价方法的不科学, 使得评价完全偏离了财政绩效的轨道。科学的评价一定是通过促进管理来落实预算单位花钱的责任, 激发其办好事的能动性, 这种绩效评价应该是提升管理水平的评价, 本文将其命名为“作为管理的评价”, 而把与之对应的目前开展的绩效评价称之为“作为评价的评价”, 它们之间的区别如下:

(1) 评价主体不同。评价主体是绩效评价的首要因素, 主体直接决定评价目的。“作为管理的评价”的主体是政府和财政部门, 因为它们是财政资金管理的责任主体。“作为评价的评价”的主体可以是任何个人和组织, 只要这个主体愿意开展某项评价。从当前财政绩效评价模式和方法看, 首先财政部门把主体身份混淆了, 本应是“作为管理的评价”的主体, 通过评价来促进管理, 而事实上却演变成了设计指标进行结果评价, 绩效评价结果只是财政部门基于指标设计的一个绩效测度结果, 既不反映预算单位的工作努力结果, 也无法通过促进管理来提升预算单位的工作水平, 根本无法为预算单位所接受, 也就无法转化为预算单位努力追求高绩效的内生行为追求。这也是为什么此种模式的绩效评价自始至终要强调“强化评价结果运用”难题的由来。

(2) 评价目的不同。评价主体不同, 目的就会不同。“作为评价的评价”中, 由于主体的任意性, 其评价是基于自己的某种目的, 从自己关注的角度设定指标对某项事物进行绩效测量, 获取自身想要的信息, 或者提供给关注该事物的其他主体, 其绩效测度的结果自然不需要得到被评价主体的认可。而财政部门作为财政资金管理的责任主体, 开展评价的目的是为了提升资金使用效果。而资金使用效果并不取决于财政部门, 而是取决于预算单位花钱办事的行为。因此, 财政部门开展绩效评价的目的就是要以评价为手段来强化预算单位花钱的责任, 促使预算单位做好事情。根据该逻辑, 绩效评价真正评价的是预算单位花钱办事的绩效能力和努力程度, 而不是其绩效水平。因为即使以评价测量出了资金绩效低, 但如果不能通过评价改变预算单位花钱办事非绩效的思维和行为, 资金的绩效还是无法得到提高, 就目的来说, 无论多么精准的测评结果都是无价值和无意义的。

(3) 评价方法不同。“作为管理的评价”, 其主体性和目的性决定了评价的方法是通过对预算单位花钱办事努力程度的评价, 找出影响绩效目标实现的问题并提出改进意见和建议, 从而提升其努力的有效性。“作为评价的评价”的方法只是根据评价者自身的某种目的设计评价指标打分, 得到自己关注的结果也就实现了目的。

“作为评价的评价”通过设定经济性、效率性、有效性和公平性进行结果评价, 似乎是对预算单位绩效的准确评价, 实际上评价并不科学:一是指标是固定的, 静态的, 而预算单位使用资金面临的环境和条件却是动态的, 而现有绩效评价只是按照静态固定的指标体系进行, 无法对不同地方和不同条件做出相应反映, 评价变成了机械的指标套用, 仅从这点看, 评价实际上已经失去了科学性;二是预算申报时, 预算单位必须向财政部门申报目的, 这个目的的实现程度就是其使用资金的绩效水平。评价资金使用绩效确实需要用量化指标来体现, 但这个指标只能是针对预算单位预算申请的目的目标量化考核, 而不是按照所谓的经济性、效率性、效益性和公平性等角度进行测度, 这样的测度结果只是评价者根据主观设定的指标进行测度的结果, 并不是预算单位的实际绩效水平, 预算单位自然不会认可和接受, 相反会找各种理由回避自身的责任。

“作为管理的评价”的方法是评价预算单位按照预算计划和承诺目标所进行的努力程度及实现程度, 也就是以预算环节科学的资金使用计划、预算执行方案和目标承诺为基础, 评价预算单位努力程度与结果实现的程度, 并根据目标实现程度逆向查找影响目标实现的问题, 并想办法解决这些问题, 从而不断提升预算单位获取绩效的能力。这样的评价方法才是科学有效的:一是评价预算单位承诺目标的实现程度预算单位必须要认可, 因为这个目标是其申请预算时向财政部门承诺的, 预算下达时, 不仅赋予了预算单位资金使用的权利, 也赋予了预算单位实现承诺目标的责任和义务。如果预算单位不认可, 财政部门就可以有充足的理由和依据对其展开绩效问责;二是因为这样的评价充分考虑预算单位面临的环境和条件, 准确充分地评价预算单位的努力程度和结果以及两者之间的关联性, 更通过引入专家智能提升预算单位花钱办事的能动性, 因此预算单位主观上更愿意接受和认可, 结果上也实现了促使预算单位在今后花钱办事更有绩效的管理目的。因此, 以“作为管理的评价”的评价方法就能一举解决原有绩效评价模式所造成的三大难题, 指标的设定直接体现预算单位承诺目标的实现程度, 因而将目标考核与绩效指标设定融为了一体, 而且指标的设定直接与预算单位申报预算的目的相关联, 指向明确, 指标个数也不用太多, 也容易量化。由于是评价预算单位承诺的目标实现程度, 并且通过查找问题内化到预算单位花钱办事的管理行为并不断提升工作水平, 这样的指标设定和目标考核从责任机制设计上和预算单位的接受态度上既具有可行性, 也具有可持续性。

绩效评价低绩效问题的实质在于混淆了“作为管理的评价”和“作为评价的评价”的不同, 人为降低财政绩效评价工作本身的绩效, 导致绩效评价的三大难题的形成。如果不实现评价模式的转变, 这三大难题都难以得到解决, 绩效评价工作的绩效就难以提高。

三、提升财政绩效评价工作绩效的思路

要提升绩效评价工作的绩效, 必须针对造成问题的原因, 从“作为评价的评价”转变为“作为管理的评价”模式, 提升预算单位的工作能力和工作水平, 进而实现提升资金绩效的目的。

1. 实现评价模式的根本转变

(1) 以“作为管理的评价”模式落实预算单位的花钱责任。“作为管理的评价”的首要任务是建立责任能力评价, 此种评价模式评价的主要不是目标, 而是责任, 是以项目评价为手段, 落实花钱的责任, 责任落实了, 提升办事能力才有了基础和底线标准, 绩效的获取才有可能。因此, “作为管理的评价”的责任考核是要求预算单位先申报绩效预算, 然后以预算环节科学的资金使用计划、资金计划和目标承诺为基础, 再通过资金使用结束后对目标实现的程度、计划的执行和控制是否按照预算进行, 通过前后对比来检验预算单位是否履行责任。

(2) 以“作为管理的评价”模式激发预算单位办好事的能动性。绩效的实现需要主体根据既定的条件尽最大的努力去解决执行过程中遇到的问题才能实现既定的目标甚至更高的目标。但是, 仅仅落实预算单位的花钱责任还不够, 还需要激发预算单位的主观能动性, “作为管理的评价”的一个重要任务是通过引入专家专业智能对预算环节的资金使用计划、资金计划和目标进行专业判断, 找出问题和提出改进建议, 从而提升花钱办事的能力和水平, 这样不仅为资金绩效提升打下了良好基础, 预算单位由于工作能力的提升而激发了工作能动性。由于评价的是预算单位努力的结果, 预算单位攻坚克难的努力结果得到了承认和肯定, 从工作态度上也激发了预算单位的主观能动性, 责任落实了, 办事的能动性出来了, 绩效也就出来了。

2. 设计有效的评价方法促进绩效管理, 提升资金绩效

按照预算资金分配流程, 以“作为管理的评价”的有效方法覆盖预算申报到预算资金使用结束的全过程, 运用计划、组织、协调、控制等管理手段落实预算单位责任, 激发能动性, 解决预算申报和执行中的问题, 进而达到提升预算单位的绩效能力, 能力强了, 根据环境和条件实现既定目标, 甚至超越更高目标就具有了可能性。具体来说, 评价方法的设计如下:

(1) 预算环节的评价:以评价检验资金使用计划和绩效目标的科学性与合理性。预算环节的评价首先要求预算申报标准的创新, 即从过去简单的预算申报报告转为申报四项内容: (1) 依据; (2) 实施方案, 即申报单位为此必须完成此项工作的实施计划或者是可行性报告; (3) 绩效目标; (4) 预算的详实安排。绩效预算的四项申报内容就是为了使预算单位的花钱责任清晰呈现出来。在细化的四项预算申报要素基础上, 引入专家智能重点评价实施方案的科学性和绩效目标的合理性, 提出实施计划和方案以及实际执行中存在的问题和建议, 帮助部门单位在以后的工作中不断改进和完善, 这样就把专家掌握的最先进的科学知识和经验转化运用到了具体的管理当中, 不但可以有效提高管理水平, 而且还提高了预算单位履行责任的能力。

(2) 资金拨付后:以评价检验资金使用计划和实施方案是否得到严格遵照执行。资金拨付后, 通过国库支付、政府采购、预算监督等实现即时控制, 通过绩效评价的延时控制转化为下一次的预先控制, 即预防同类错误的减少, 不断监督其落实方案的进度和资金使用状况, 形成自我纠错机制, 通过预算执行过程的严格控制, 使得预算执行能够在实现目标的轨道上不至于发生偏离, 绩效目标的实现有了坚实的保障。

(3) 资金使用结束后:以评价检验落实预算环节的各项承诺遵守程度和绩效目标的实现程度。资金使用完毕后, 专家针对绩效预算申报的四个要素, 发挥专业智能开展绩效评价, 评价并查找预算单位在预算时制定的执行方案以及承诺的绩效目标的程度, 并查找存在问题, 并反馈到部门单位, 跟踪改进效果, 落实预算单位花钱责任, 促使预算单位改进自己的工作, 进一步提高花钱办事水平。如果有少数不遵守绩效评价工作做事的预算单位, 继续通过绩效问责乃至绩效审计, 把资金使用效果、支出的合法合规性和项目管理中存在的问题查找出来, 并联合政府职能部门组成问责小组, 进一步强化部门单位的用款责任, 以外部约束机制促进部门单位用财自我约束机制的形成, 实现“盯住做事”, 从而持续强化部门单位的工作行为能力, 并能以这种行为能力生产出符合政策决策要求的结果。

篇4：阿里绩效评价

【关键词】财政支出；鲁甸县；氟斑牙病；绩效评价；绩效管理

一、引言

鲁甸县地方性氟中毒属燃煤污染型，通过对鲁甸县全县的普查，现有氟斑牙患者17万人，氟骨症患者3117人，受威胁人口达42.5万人，地方性氟中毒已成为我县因病致贫、因病返贫的主要疾病之一。2011年度中央财政再次安排转移支付资金1640万元，省级财政补助资金66万元，在我县实施防治地方性氟中毒项目。项目在全县11乡镇实施，通过实施项目使我县总改炉改灶率达95%以上。

二、财政支出项目绩效评价指标体系构建与管理

1.项目的实施指标

项目实施的目标包括鲁甸县炉具改良的数量，炉具的改造率；炉具的合格率、食物的正确使用率以及儿童氟斑牙患病率；防治氟斑牙病的宣传率等。结合燃煤污染型地方性氟中毒防治项目可以将其实施指标设置为：

（1）2011年在地氟病病区改良炉具41000套，使我县改炉改灶率提高了40.87个百分点，总改炉改灶率达95%。

（2）通过项目的实施，在6年内以乡为单位，改良炉灶的使用合格率达到95%以上；改炉户食用的玉米、辣椒等主要食物的正确干燥率达到70%以上；改炉户玉米、辣椒等主要食物食前淘洗率达到70%以上。8-12周岁儿童氟斑牙患病率小于等于15%。

（3）通过在项目乡中、小学校开展地氟病防治知识健康教育课，使小学3年级至初中3年级学生对地氟病防治知识核心信息知晓率达到90%以上。村家庭主妇对地氟病防治知识核心信息知晓率达到80%以上。

2.项目的经济性指标

项目的经济性指标是指完成上述项目实施内容包括新购炉具所花费的总费用；基线调查、项目培训、病情监测、交通费等总费用；学校开展健康教育课，书写宣传标语，出学习宣传专栏、书包、奖状、笔记本、制作村规民约、宣传标语等总的费用。县、乡、村基线调查、督导、指导、验收、炉具安装、劳务补助、工作协调费用等。是否在完成既定项目实施指标下所使用的成本状况。

3.项目的影响评价指标

影响评价指标由经济、环境以及社会3个方面组成。结合鲁甸县财政支出的经济影响指标可以认定为通过项目的实施，提高了当地群众预防氟斑牙病的意识，使得氟斑牙病发病的概率大大降低以及减轻当地群众医药支出的经济负担。环境的影响主要是针对氟斑牙病发病的的区域控制。另外还有一个因素为社会影响因素，也就是通过财政的支出对社会产生了什么样的影响，结合鲁甸县当地项目实施的具体情况可以知道该财政项目的实施目的在于减少燃煤污染造成的氟斑牙病的发生的概率，从而减少氟骨症患者人数，保护劳动者的生产能力，减少因病致贫。因而该项目的实施一方面减少了医疗费用支出，与此同时也对当地群众的脱贫产生了重要的影响。

三、绩效管理

1.预算执行情况

新购炉具41000套，每套460元，计1886万元；基线调查、项目培训、病情监测、交通费等7.1万元；学校开展健康教育课，出学习宣传专栏、书包、奖状、笔记本：制作村规民约、宣传标语等11.6万元。县、乡、村基线调查、督导、指导、验收、炉具安装、劳务补助、工作协调等47.3万元；2011年中央财政专项资金1640万元，全部用于炉具的购置，省级补助66万元工作经费，不足部分的246万元由群众自筹解决。

2.管理情况

项目实施单位严格按照《云南省卫生事业专项资金管理暂行办法》和《云南省地方病项目实施方案》的规定使用和管理资金，县财政、审计部门对项目资金实行全程监管；同时项目实施单位按照本单位财务管理规定实行专户核算，坚持收支两条线管理，确保项目资金专款专用。为了解项目实际情况，及时发现和解决问题。县项目办制定了《督导制度》，各级工作组和技术指导组多次深入项目村社和农户家中现场督导和指导。项目实施期间县、乡共督导检查192次，出动车辆192辆次，参加人员426人次。

四、鲁甸县财政支出的绩效评价

1.项目的经济性分析。

主要是对项目成本（预算）控制、节约等情况进行分析。通过纪委、质监局、工商局、财政局、卫生局、疾控中心等部门对市场炉具价格进行调查，市场炉具价格为460元-480元/套。在招标采购中，最后从节约的角度出发，以市场调查的最低价确定招标采购价为460元/套。

2.项目的效率性分析。

主要是对项目实施（完成）的进度及质量等情况进行分析。在项目实施过程中，严格按照《鲁甸县燃煤型氟中毒项目技术方案》中的技术参数严把炉具质量关。并制定项目实施时间进度表，每周上报项目工作进度。于2011年12月10完成了41000套项目炉具运输、发放、安装和资料的收集整理上报。

3.项目的有效性分析

一是项目的实施是政府关怀让农民受益：防治燃煤型地方性氟中毒项目的实施，充分体现了党中央、国务院和省项目办对我县人民群众的关怀。在项目执行过程中，各级政府高度重视，卫生局领导干部和业务人员以“三个代表”重要思想为指导，落实科学发展观，充分认识到此工作的重要性，以人为本，一切从群众的健康和利益出发，在时间紧，任务重，工作经费严重缺乏，工作难度大的情况下，项目实施单位仍按照项目要求积极开展工作，使项目区的农民群众受益，切实感受到政府的温暖。

二是为彻底控制地氟病奠定基础：通过对项目乡镇的改炉，广泛地、深入地开展健康教育宣传，为彻底控制地氟病奠定了基础。随着社会经济发展、改炉改灶时间的延长和群众旧的、落后的生活方式、行为（如熏烤玉米和辣椒、敞开炉盖烤火取暖、使用移动炉烤火取暖等）的改变，项目地区地方性氟病将得到有效控制。

三是进一步掌握地氟病现状和发展趋势：通过燃煤型氟中毒项目的基线调查，进一步了解和掌握项目区地氟病现状和当地氟病发展趋势，为政府制定防治规划和策略提供科学依据，为今后开展地氟病防治工作积累经验，奠定基础。

四是锻炼队伍，提高能力：通过项目的实施，锻炼了地氟病防治队伍，提高地氟病防治人员的管理、技术水平，提升了项目管理和执行能力，为今后更好地开展地氟病防治工作积累了经验，奠定了基础。

五、结语

通过项目的实施，总改炉率达97%，改良炉灶的使用合格率达到97.1%以上；改炉户食用的玉米、辣椒等主要食物的正确干燥率达到75%以上；改炉户玉米、辣椒等主要食物食前淘洗率达到77%以上。。小学3年级至初中3年级学生对地氟病防治知识知晓率达90%以上，农村家庭主妇对地氟病防治知识核心信息知晓率达到85%以上。8-12周岁儿童氟斑牙患病率12.35%，实践证明，项目绩效评价与管理对实现既定的目标起到了重要的作用。

参考文献：

[1] 恩施州财政局课题组，刘国文，吴贤勇. 2009-2012年新型农村合作医疗基金绩效评价实证分析——基于对利川市柏杨坝镇卫生院的调查[J]. 清江论坛. 2014（02）.

篇5：阿里绩效评价

申请编号：

企业知识产权管理体系绩效评价

申

请

书

绩效评价 复核

申请组织名称（盖章）：*************************

申请日期：*************************

江苏省知识产权局

************** 贯标评选申报材料

第一册（部分）：资质体系类的材料

资质类材料

2.1营业执照副本复印件 2.2组织机构代码证复印件 2.3真实性自我声明

2.4有效运行的证明文件（在运行记录）2.5组织简介1．申请组织信息

1.1基本信息

申请组织全称(中文)：************** 申请组织全称(英文)：**********

地址（邮编）（中文）：*****************。网址：************** 法人代表：*******；管理者代表：********。

联系人：****** 电话：0515-8*******3手机：183******

传真： 0515-******** E-mail：7******113@qq.com。1.2申请评价所需信息

1.2.1申请组织的总人数为58人，申请评价的管理体系所覆盖人数为58人，覆盖的场所共1处，其中不在同一地点的有0处，请列出全部地点名称：**********内。

1.2.2申请组织主营业务范围：****************；管理体系所覆盖的业务范围：螺*******************************。1.2.3管理体系试运行情况：

开始运行时间：2014年1月8日； 是否完成内审：

是，完成时间为：2014年4月10日； 否。

是否完成管理评审：

是，完成时间为：2014年5月6日--5月7日； 否。

1.2.4是否申请安排预评价？

是，希望时间为：

****年**月**日； 否。

1.2.5希望正式评价间为：****年11月18日。1.2.6是否可安排在周六、周日进行现场评价？

是，否。

办公时间：上午：8:00－11:30下午：12:30－17:00

2．申请评价所需提供的材料 2.1组织法律证明文件，如营业执照及年检证明复印件；附件1 2.2组织机构代码证书复印件；附件2

2.3覆盖的活动涉及法律法规规定的行政许可的，提交相应的行政许可件复印件；附件3 2.4承诺遵守法律法规、评价机构要求、提供材料真实性的自我声明；附件4

2.5申请评价体系有效运行的证明文件（如体系文件发布控制表，有时间标记的记录等复印件）；（运行记录）2.6申请组织简介：

2.6.1组织简介（1000字左右）（管理手册）2.6.2申请组织的主要业务流程；

2.6.3组织机构图或职能表述文件；（管理手册）

2.7申请组织的体系文件，需包含但不仅限于（可以合并）：（管理手册）

（1）知识产权方针和目标；（2）知识产权手册；

（3）受控文件清单、记录文件清单；（4）程序文件；

（5）内审和管理评审的记录文件；（6）适用性声明；（7）职能角色分配表；

（8）知识产权管理体系覆盖的活动执行相关法律法规的清单。2.8申请组织体系文件与GB/T 29490-2013要求的文件对照说明； 2.9申请组织内部评价和管理评审的证明资料； 2.10申请组织记录保密性或敏感性声明；

2.11江苏省专利信息服务中心要求申请组织提交的其他补充资料。

3．其它

3.1申请组织是否已获得其他体系认证？ 否；

是，请填写下列信息：

已获得认证的体系名称

通过时间

认证机构名称 食品安全管理体系认证ISO22000

2013年7月19日

中国质量认证中心 3.2申请组织在申请评价前，是否已经通过相关咨询公司进行咨询？ 否；

是，请填写下列信息： 咨询时间：2013年12月至今。咨询机构名称：**********。

3.3组织一年内是否有发生重大事故的情况及发生违反与评价体系相关的国家法律法规的情况？ 否；

是，请说明情况：

。4.4其他需要说明的问题：无。

4备注

（1）申请时请提交所有资料纸版1份和电子版1份（WORD格式）。（2）联系信息：

Tel:

153******

Fax: 0515-*****79

篇6：阿里绩效评价

1、军费支出绩效问题逐步引起广泛关注

我军的军费支出绩效评价工作始于上世纪50年代, 其评价方法与程序基本上是从苏联引进, 突出表现是军事效益观念强, 经济效益观念差, 重财轻物, 重供轻管, 重花钱轻绩效, “领导意图”代替了科学决策。进入20世纪90年代, 国家财政管理体制改革不断深入, 但与此形成鲜明对照的是, 我国军费支出却缺乏有效的管理机制, 仍停留在过去计划经济时期的老做法、老经验。然而, 随着军费规模的大幅度增长, 科学理财理念的提出, 军费收支矛盾显得越来越突出。随着公共财政理论和效益财政理论的建立, 对军费支出效益的研究逐步成为军队经济理论界研究成果的重要课题。

2、初步形成了有利于绩效评价的制度背景

首先, 我军于2001年进行了预算编制改革, 推行“零基”预算、细化预算和综合预算, 建立了预算执行责任制, 完善了信息反馈机制, 及时对军费运行结果进行检测、分析, 采取措施纠正偏差, 其目的就是集中一切可以集中的财力, 保障我军信息化建设的需要, 这与军费支出绩效评价的目标相一致。2008年总后下发了《军队预算科目规定》和《军队预算经费管理规定》, 对军队预算经费进行分类, 为科学界定经费支出范围、反映经费支出绩效提供了重要的依据和制度保障。这项改革的目的就是要提高结算效率、降低支付成本、增强资金监管、防范资金风险、增加资金支付透明度, 更好地为机关和部队服务。

3、取得了一定的军费支出绩效评价理论成果

最近几年, 随着军费支出绩效评价的观念逐步深入人心, 有些单位和个人在这些方面进行了大量的探索, 提出了许多符合军队实际的效益指标。刘晶在《军队资产管理效益评价指标体系设计》中把军队资产划分为管理基础分析指标和资产使用效果指标两大方向六分类的评价指标体系, 以资产存量和管理现在为评价的分界线, 对我军的固定资产管理提供了一个很好的管理方法。郝莉在其硕士论文《军队医院经费管理绩效评价研究》一文中将“绩效”引入军队医院经费管理工作中, 树立军队医院经费管理绩效理念, 构建以经费管理绩效为中心的军队医院管理工作评价体系, 对于提高军队医院经费管理的针对性和目的性, 解决军队医院经费管理工作效果不明显的问题具有理论和现实意义。南京军区于2007年7月成立了《建立军队基本建设项目投资效益评价体系研究》课题组, 对当前军队基本的建设投资建立了一套切实可行的评价指标。

二、军费支出绩效评价与公共财政支出绩效评价的差异

1、对绩效评价重要性的认识差异

与公共财政支出绩效评价相比, 我军各军费使用部门中, 对绩效评价的认识还局限于一个较小的范围, 相当一部分财务管理人员只是对这个名词有一些初步印象, 至于它的实际内容是什么、具体该如何操作, 还知之甚少。从目前仅有的一些资料来看, 大多数还停留在对地方公共支出有关情况的介绍上。由于人们对军费支出绩效评价认识的差异性, 目前, 在一些人的观念中存在着误区。一方面, 对军费支出绩效评价客体的认识比较狭隘。认为军费支出绩效评价的客体就是军费中建设性经费或维持性经费支出的经济效益, 而对军费支出绩效评价的客体重点是所有军费使用部门、军事工程项目等认识比较模糊。另一方面, 有人认为目前我军还不具备开展军费支出绩效评价的条件。如果对这些片面的认识不加以澄清, 就会阻碍人们正确把握军费支出绩效评价的主旨。

2、绩效标准和制度规范的差异

在绩效评价过程中必须有一个指导评价活动、衡量评价事实、鉴定经济效益、社会效益质量的标准, 这就是绩效标准。绩效标准是管理部门或评价人员对实际效果进行衡量或评价的鉴定要点, 是衡量绩效优劣的尺度, 是评价人员分析、评价并出具评价结果的依据。公共财政支出绩效评价体系中建立了以通用标准为主导、专用标准为辅助、补充性标准为补充的立体结构的标准体系。实现了定量标准与定性标准的有机整合, 并充分吸纳现有的各类标准, 互为补充、递进修正的标准体系。如财政部等联合印发的《国有资本金效绩评价规则》、《国有资本金效绩评价操作细则》就明确标定了相关的绩效评价标准体。

我军目前没有一个全军完全通用的标准, 没有一个公认可接受的适用于各种情况的评价标准可供利用, 在这种情况下, 就造成了对绩效的评价无据可依, 无疑会影响绩效评价的质量和评价结果的可信度。

3、保障制度方面的差异

从公共财政支出绩效评价的经验来看, 大多数单位都以法律形式或相关的规章制度来规范化和制度化绩效评价。例如, 浙江省遂昌县财政局就出台了《遂昌县财政支出绩效评价实施意见》规定凡年度预算安排财政专项资金在50万元以上的财政支出, 应按规定和要求进行绩效自评, 主管部门、财政部门每年将组织一定数量的项目进行绩效评价。并相继出台了《遂昌县财政局绩效评价工作流程》、《遂昌县财政局绩效评价联席会议制度》、《遂昌县财政局绩效评价内部协调工作制度》等各项配套制度, 严格规范财政绩效评价工作实施程序。

我军军费支出绩效评价在规范化、制度化和科学化方面却存在较多问题。支出绩效评价的发起主要是由领导人来决定的, 绩效评价因不同的领导、不同的偏好而产生不同的类型。实施的深度和广度也有很大的差异。绩效评价的发起的责任集中于高层领导, 这既是一个优势, 但同时也是一个缺陷。

4、绩效评价方法科学性的差异

公共财政支出在评价方法方面做了大量的研究并且取得了丰富的实践经验。例如, 2005年5月财政部在全而协调部内各司局绩效评价上作的基础上, 出台了《中央部门预算支出绩效评价管理办法》, 为全国财政资金绩效评价上作提供了统一的指导性文件, 其中就明确规定了相应的评价方法。

从目前我军军费支出绩效评价研究的情况来看, 首先, 缺乏科学的理论指导, 没有充分利用现代先进的管理理论与方法, 致使绩效评价在实践中有较大盲目性。目前, 绩效评价方法虽然采取定值、定量, 但指标的细化、指标量化的深度和广度、指标的权数分配、指标考虑范围的全面性等都存在一定的不足, 从而导致评价结果片面化, 不够科学。近年来, 虽然各单位在探索过程中也逐渐形成了一套军费支出绩效评价办法, 但这些办法一方面存在指标体系过于粗略、非量化指标过多而可量化指标过少的问题, 另一方面, 在评价办法中, 很大程度上仍然承袭了主观评价因素为主的旧体制积弊, 从而无法实现客观、科学和公正。其次, 评价标准的确也存在不科学、不准确、不全面和不完善的问题。评价标准就如一个“方向标”, 指向哪里, 受其制约的众多人就会奔向哪里。

三、军费支出绩效评价体系之借鉴

在我军的实践中, 法律制度的滞后、标准值的缺失、评价结果得不到合理利用等, 也难以从本质上带动军费支出绩效的提高, 以下几个方面对构建我军军费支出绩效评价体系具有借鉴意义。

1、确定支出评价的对象

从公共部门财政支出绩效评价的现状看, 经过几十年的探索与实践, 绩效评价工作是一个相对完善的整体, 即建立了一套项目评价、单位评价、部门评价和综合评价四个层次的制度。而从我军目前的实践情况看, 由于各项制度不完善, 主要是停留在支出项目的评价上, 对部门和单位绩效评价工作刚刚起步, 实施综合评价的难度较大。在我军实践中, 可先以某项军费支出的评价为突破口, 并选择一些具有代表性的单位进行试点, 探索研究并制定有关制度, 待条件成熟时, 再进行整个部门的评价。

2、确定支出评价的组织实施主体

在地方的管理体制下, 由省直机关和各主管部门、项目支出单位共同组织实施绩效评价是一种比较理想的办法。如广东省由省财政厅等省直属单位并邀请人大专门委员会、人大代表等监督人员参加。但目前在我军, 由总部级机关实施和保障实施有一定难度, 由具有制定和分配预算资金职能的财务部门来对军费的使用效果进行评价, 开展追踪问效, 提高支出效率, 应该是比较实际和可行的。

3、确定支出评价的指标组成

从地方财政支出的发展看, 对每个单位或部门来说, 主要是对其实施成果与其制定目标进行比较评价, 评价其目标的确定是否合理, 评价其目标是否完成。在某种程度上, 目标的确定是整个评价指标确定的关键。如财政部提出的《国有资本金效绩评价操作细则》及《国有资本金效绩评价指标解释》对国有资金支出要完成哪些目标, 并对这些目标进行量化, 提出具体可行的指标, 而且根据每个部门的特点不同, 对每个类型的部门和单位的评价指标设置也是不一样的。在我军建立评价指标时, 也不可能建立一个全面、通用的指标体系, 有的指标可能会适用于性质和业务相似的部门, 有的指标可能只适用于某个部门或单位。指标的设计, 要考虑运用目标和实施对比评价方法, 使各单位的年度计划可用这些指标进行量化, 然后比较分析其预定目标和实施的结果。这些指标往往没有外部可比性, 只能通过内部纵向比较进行评价, 而对于其中的可比性指标, 将来也可以作为建立标准值的数据来源。

4、确定支出评价的实施方法

公共部门主要采取以各部门和单位自我评价为主、外部评价为辅的评价实施方法。如广州市财政支出绩效评价由两个部分组成, 首先是部门的自我评价, 即部门在完成上年度财政支出决算后, 在由本部门对预算支出基础资料进行评价。最后由有关的专家或机构以收集被抽评部门的客观评议资料等方法对自我评价部分进行评议。这对于我军有很好的借鉴意义。由于我军军费支出绩效评价工作处于起步阶段, 制度尚未健全, 指标的完善和标准的建立都有一个过程, 大规模、全方位的外部评价操作难度大且实施成本高, 因而可考虑先以全方位的部门自我评价为主、财务部门重点抽查的方式, 辅开整项工作, 在渐渐的积累中增大外部评价的力度。

摘要：推行军费支出绩效评价是适应国家财经管理改革的重要举措, 是实现科学理财目标的迫切需要。在地方公共部门绩效评价进行地如火如荼的前提条件下, 比较、借鉴其理论成果和方法尤其有意义。

关键词：绩效评价,评价原则,评价指标,评价方法

参考文献

[1]葛常静:军费使用效益评估研究[D].军事经济学院, 2005.

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