中国人力资源管理现状

中国人力资源管理现状（精选6篇）

篇1：中国人力资源管理现状

中国企业人力资源管理现状分析

前言：我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。

1.我国企业人力资源管理的现状

我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：

1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设，重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些步履蹒跚。

4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。

在我国，中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制

约了我国中小企业的健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，搞企业风险大，收入不稳定。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。

案例：湖南一家小型服装公司，自1997年进入行业以来，公司以其独特的商业眼光，敏锐的市场洞察力，在方兴未艾的中国市场引领着时尚。在多年的经营的过程中，公司逐步形成了一套比较完善的市场营销、管理体系，积累了丰富的中国市场服饰推广销售经验,建立了良好的市场推广网络，培养了一批具备专业技能，富有活力及创新精神的高素质人才。在公司绚丽的经营业绩下，公司人力资源部却时常面临着一个严峻的问题，就是招聘成本高压力大，社保错乱，关键岗位员工离职率高。

分析：经过调查发现导致关键员工离职的五大原因如下：1，培训开发单一与职业生涯规划匮乏的双重压迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力资源管理机制不健全。4，人事管理流程不规范。5，人力资源管理的作用没有充分发挥。总之，导致员工离职的因素是多方面的。

在此，以人力资源研究的角度为此公司的问题做出以下处理方法：

1，重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。加大执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则。坚持人才是企业发展的唯一源泉。

2，制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求，提供员工发展和晋升的平台，将员工的个人理想与企业的发展紧密联系起来，使员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于对自己的地位和未来发展感到迷茫，降低员工流失率。

3，人力资源部的任何制度变革变动都要及时面向全公司人员公布，作出简明扼要的解释，同时，在实施过程中，不断与员工进行沟通，避免因较大变革引起过大优秀人才的流失，必要时可顺应时宜向上级申请作出调整。

4，规范人事管理流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，例如简化手续办理，如避免到处找人签字等，从而减少阶级沟通障碍，提高运营效率。

5，制定相应的激励政策，以及为员工安排合适的公休和活动，不至于使员工对公司感到枯燥无味，这也是导致那些高薪高学历的关键岗位员工离职的因素之一，所以也需要合理解决。

当然，作为正在学习人力资源管理的我，人力资源管理的专业知识还不够扎实，建议还有很多不足，并且书本学来的东西，终究是要经过实践的，实践才是检验真理的唯一标准。面对人力资源开发的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。

2011-9-13 参考文献：

［1］.《人本管理:激活人力资源》.石峰.中国物资出版社.2004

［2］《人力资源总监——人力资源管理创新》.张文贤.复旦大学出版社.2005

［3］《员工薪酬福利管理》.李贵强.电子工业出版社.2006

［4］《企业人力资源管理丛书——培训管理》.赵永乐汪群.上海交通大学出版社.2006

篇2：中国人力资源管理现状

1）很多企业人力资源部门仅仅是一个二级部门

做咨询几年时间，走过10几家民营企业，大致讲一下民营企业的人力资源管理现状：

处于发展阶段的民营企业的人力资源管理仅仅是一个职能存在，也就是说，还没有完全独立为部门，基本上都是行政和人事合并办公，叫行政人事部。所以，做人力资源咨询项目的时候，在组织结构这一块的建议，通常都是分拆部门，把人力资源部独立出来。

首先在定位上，很多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。

2）人力资源专业职能发挥不充分

由于部门没有独立，那么职能分工也就不清晰，很多工作都是一个岗位在做，有的企业只设两个人事专员，这些既要负责招聘、培训、绩效、薪酬，还要负责琐碎的内部人事管理。

基本上，专业的人力资源职能只是在浅层次发挥，比如说招聘，只做发布广告、筛选简历、组织面试，所谓面试，也仅仅是简单交流，无法深入，缺乏有效的甄选工具，所以员工试用期离职率相当高，那么在培训这块，基本上没有培训计划，偶尔有外部课程推荐的时候，派人去听听，培训需求缺乏针对性设计，而在内部培训体系建设上，要么是空白，要么听从领导安排，缺乏系统性。绩效考核更不用说，被动应付，机械借鉴，设计出的考核指标既缺乏导向性，也缺乏针对性，无法对组织的绩效起到提升作用，无非大家一起制造了一个填表游戏，游戏的背后是完成任务的心态，为了考核而考核的现象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引导，薪酬结构混乱，薪酬标准不明晰，考谈判定薪，导致会哭的孩子有奶吃的现象大量存在，另外，由于企业对高端人才的大量需求，导致薪水出现严重不公平，而企业通常缺乏有效的策略。

3）老板成为实际上的人力资源总监，职能错位严重

由于人力资源部门定位不高，职能发挥不充分，把老大显了出来，很多事情需要老板定夺，由于薪酬缺乏标准，调整缺乏规则，那么，很多时候，老板需要亲自出面做裁判，而由于老板的参与，更使得人力资源部门被动，于是，老板成了实际上的人力资源总监，职能严重错位。

4）人力资源从业者流动频繁

由于网络信息化的发展，人力资源专业从业者接触的外部信息非常多，接受新观念、新方法、新工具的机会越来越多，这在一定程度上促进了人力资源管理

职能的转变，逐渐从以人事手续办理、工资发放、劳动合同管理的人事管理走向了现代人力资源管理。

但是，这个进程是缓慢的，由于普遍的重视不足，导致人力资源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行动的少。这促成了优秀的人力资源管理者的流动，当人力资源管理者专业程度达到一定水平的时候，往往希望获得更大的提升空间，要么跳槽到一家小企业做中层管理者，要么跳槽到一家大企业做专业模块，也有一些从业转行做了管理咨询。

5）人力资源部门的职能思考充分，经营思维缺乏

越是专业的人力资源管理者越容易犯一个错误，就是认为自己的专业水平相当高，企业应该听从他们的建议，因为他们懂招聘、懂培训、懂绩效、懂薪酬，而且都做过，实际上，企业看待人力资源部并不是看你做了什么，而是看你为企业的经营贡献了什么价值。所以，你会什么并不重要，如何把你会的东西和企业的经营管理结合起来，创造价值才是最重要的。所以，当前我国企业的人力资源部门在懂公司业务，把人力资源的支持职能和业务结合起来这个方面，还是相当欠缺的。

2、面临的挑战：

1）如何和业务部门打成一片是人力资源管理必须面对的一个课题

随着全球化、信息化的迅猛发展，企业的竞争已经开始从企业与企业之间的竞争，转向部门与部门之间的竞争，甚至是员工和员工之间的竞争，那么如何帮助企业业务部门更好地规划布局自己的人力资源，帮助业务部门提升人力资源的竞争力，是人力资源管理部门需要面对的问题。

当前，企业逐渐从管控型转向参与型，从单向指令转向听取员工意见，强调员工参与，那么，这个时候，开诚布公的沟通成为企业管理的核心关键词，这种氛围如何营造，采用什么样的策略、手段和工具，是人力资源管理必须关注的课题。

2）员工心态管理

随着民营企业的快速发展，国有企业逐步地改制和退出，企业用人机制发生了很大的变化，人员流动性大大加强，企业和员工都面临双向选择，企业可以选择员工辞退员工，员工可以选择请辞，另谋出路，这种状况就会让企业面临一个很纠结的问题，原来国有企业的时候，员工都是国家的主人，员工比较忠诚于企业，企业管理也比较简单，必要的时候，组织找员工聊聊天，做做思想工作，员工的状态就会很快回升，而现在，员工都是企业的打工者，给多少钱干多少活的打工心态比较严重，企业再用主人翁式的管理方式不灵了？

那么，怎么办？这就对企业人力资源管理提出员工心态管理的课题？而心态又是不显性的，无法量化的，那么该怎么管理员工的心态？

3）员工能力管理

由于人才市场的流动性加强，优秀的人才频繁出现在市场上，使得企业有机会获得能力优秀的员工，能力优秀的员工并一定就是能为企业带来效益的员工，那么如何管理员工的能力是第三个课题，如何界定能力与价值之间的关系，是人力资源管理必须面对的课题。

4）个人愿景和组织愿景融合的问题

一个员工选择一个企业，首先是根据自己的个人愿景，所谓个人愿景，就是个人对职业发展的规划和目标以及价值观，当一个人认为企业的情况符合自己的愿景的时候，他同意加入公司，而入职后，公司愿景就显现出来了，公司的未来发展目标是不是与员工个人的目标相一致，员工该如何调整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，这实际上也就是通常所讲的职业生涯规划的问题。是人力资源管理面对的第四个课题。

5）基于战略推进绩效体系

之前甚至当下，很多企业都是基于员工表现和零散目标体系推进绩效考核，即便考核推行得很好，但是对组织层面绩效的提升起不到很大的作用。而平衡计分卡工具逐渐成为企业战略执行的首选工具，呈越来越热的趋势，那么，人力资源管理如何把平衡计分卡和绩效考核结合起来，推行战略性绩效管理，是第五个课题。

6）长期激励

篇3：中国人力资源管理现状

一、我国家族企业人力资源管理的特征

依据我国家族企业的特征, 家族企业主要是指血缘关系为基础, 以家族利益为目标, 同一家族成员掌握全部或大部分对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。中国是一个伦理本位、家庭本位的人情社会, 传统中国乡土社会中不论政治、经济、宗教等功能都可以利用家族来担负。传统家庭是一个事业组织, 为了经营事业, 家庭的结构也不能限于亲子的小组合, 而是以血缘关系为纽带加以扩大, 家的大小是依着事业的大小而决定的, 也就形成了家族。家族企业正是以家族血缘关系为基础, 最初的家族企业以满足家族成员的需求和利益、发展壮大家庭为目的, 是家庭功能在经济方面的体现。所以家族企业从一开始的形成中就潜存着一些不可避免的根源。

我国家族企业人力资源管理主要有两大特征:第一, 注重亲属、关系的管理模式。家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用, 任人惟亲, 而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。第二, 家长式、集权式的管理方式。家族企业中的家长式管理, 主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式, 来完成企业的人事管理。

二、家族企业人力资源管理的主要问题

我国家族企业人力资源管理的独特模式出现了很多问题, 下面从决策机制、激励机制、信任机制、管理机制四个方面分析:

1、决策机制。

家族企业的决策机制具有独裁和集权的特点, 它的权力结构是以家族成员的血缘关系为基础形成的, 就是由家族企业的主要领导者来进行决策, 依据个人的管理经验, 甚至感情成分, 而家庭以外成员则是完全被排除在决策层之外的, 这样他们对企业发展的积极性自然受到很大的挫伤。因此企业的决策层就缺乏有效的监控和制约, 员工的建议和意见也无法进行反馈到上级, 使得决策的正确性、民主性、科学性就大打折扣。

2、激励机制。

家族企业是以儒家文化为精髓的家族主义文化, 企业的发展是以家族成员的利益为中心的, 非家族成员和家族成员所获得的收益和关怀不均衡。企业缺乏长期、有效的激励机制, 激励手段也过于简单, 主要就是物质激励形式, 缺少感情投入与人文关怀。

3、信任机制。

家族企业区别对待家族成员和非家族成员的人才选择机制使它形成的畸形的信任环境。家族企业往往都是从家族成员中来选择企业的经营者和管理者, 无论家族成员的能力高低都把他们安排在核心的岗位, 而对非家族成员缺乏信任, 不会让他们在企业中担任高层职位。非家族成员根本无法参与到企业的管理和运作中, 家族成员和非家族成员不可能针对企业的发展进行有效地沟通、交流和协商。

4、管理机制。

家族企业的管理主要依据企业以往的发展经验、企业主的个人能力、主观判断和“领袖魅力”进行, 管理较随意化, 对人才的引进、培训、管理、发展都缺乏一套规范、严密、科学的体制。家族成员间权力和责任不明确, 这可能造成家族成员跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理问题, 不利于企业凝聚力的形成, 并引发出了决策、执行、市场反应等方面的问题。

三、关于家族企业人力资源管理的对策

合理的人力资源管理模式关系到家族企业能否持久发展, 在竞争环境日益加剧的氛围下, 家族企业领导应该尽量利用好现已获取到的优秀员工, 并不断激励, 同时也要从外部环境中引入新的人才, 建立企业人才的引进机制、决策机制、竞争机制和培养机制, 使企业保持活力。第一, 家族企业应该改变以家族成员利益为核心的企业文化, 塑造优秀的企业文化和经营理念, 公平对待家族成员和非家族成员, 使每个员工产生归属感和荣誉感, 能把企业当成自己的家。企业文化要有人文关怀, 要关心员工的生活和福利, 以坦诚的态度对待员工。第二, 应该建立科学民主的决策机制, 使家族成员和非家族成员形成一种集体意识, 让全体员工都能参与到发展企业的过程中。第三, 建立平等沟通的信任机制。上级与下级之间应该有平等的沟通、协作机制, 彼此之间有一致的目标, 企业主和员工之间、家族成员与非家族成员之间都能形成一种信任、密切的关系, 员工间相互了解和信任有助于提高工作满意程度和工作效率。第四, 建立公正的用人机制和人才培养机制。家族企业要改变以前的“任人唯亲”的用人机制, 轻“关系”而重能力。充分发挥人力资源潜力, 根据企业的发展需求引入和培养人才, 适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。第五, 建立和完善激励机制、薪酬体制, 采用物质激励和精神激励相结合的办法, 切实发挥激励机制的效能。

综上所述, 家族企业要持续发展, 必须重视人力资源管理。家族企业中的创业者应在分析原因的同时, 分别从家族成员和非家族成员入手, 认真实施一系列人力资源管理方面的措施, 让家族成员感觉仍有强烈的主人翁责任感的同时接纳非家族成员, 让非家族成员对企业有一份归属感, 在企业中发展。家族企业人力资源管理应该力求把企业所需的人力资源吸引到本企业来, 调动他们的工作积极性和责任感, 开发他们的潜在能力, 这样才能使他们能够长期留在企业内, 能够全身心地投身于企业的发展壮大。当然问题的解决需要一个过程, 不要急功近利, 要适应家族企业在当前的发展需要, 以促进企业的长远发展。

摘要：随着中国市场经济改革的不断发展, 家族企业面临的环境已经发生了很大的变化, 企业面临的竞争更加激烈, 家族企业暴露出来的问题也越来越多, 特别在人力资源管理上, 已经成为制约家族企业成长的关键因素。因此家族企业必须在企业文化、发展战略、人力资源管理等方面都作出相应的调整, 以适应新的环境。

篇4：中国人力资源管理现状

2011年7月中铝宣布其在澳大利亚昆士兰奥鲁昆铝土矿资源开发项目最终告吹，该项目历时四年，损失3.4亿元。此前的6月，各大媒体刚刚报道了中钢澳洲子公司——中钢澳洲中西部公司暂停在西澳的Weld Range铁矿石项目，因项目配套的Oakajee港口和铁路工程进度太过缓慢，中钢每年损失1亿澳元。连续报道的中国海外投资巨亏，引起了国内对海外投资的思考。

一、海外资源投资现状

（一）投资总体情况

中国海外投资已走过二十年的历程，“走出去”上升为国家战略也走过了十年的时间，在这段时间中中国海外投资规模无论从存量还是从流量方面均扩展非常迅速。

截止2010年底，我国对外投资存量已累计达到2976亿美元，2001-2010年对外投资合计为2603亿美元，占到对外投资总额的87%。2010年我国对外投资的净额流量为688.1亿美元，同比增长21.7%，占到全球当年流量的5.2%，居全球第五位，首次超过日本（532.6亿美元）、英国（110.2亿美元）等传统对外投资大国。

下图明显可见，国家“走出去”战略实施后的2001-2010年间中国海外投资流量增长迅速，仅9年时间海外投资流量就从27亿美元上升到688.1亿美元，年均增长率高达49.9%,远高于同期的GDP增长率。

在海外投资中，海外资源投资历来是中国企业海外投资的主力，比重很大，2009年中国对外直接投资流量行业分布中，采矿业投资流量133.4亿美元，仅次于商品服务业,位列海外投资行业第二，年末投资存量则为405.8亿美元，位列商品服务业和金融业之后,位居第三。中国海外资源投资在规模不断扩大的同时，还有几项明显的特征：投资以国有及国家控股大型资源公司（国企）为主，民营企业虽数量较多，但投资规模小；投资区域以周边国家和非洲国家为主，但近年出现了向澳大利亚、加拿大等发达国家扩展的趋势；历史上绿地投资较多，但近年来的投资多以收购兼并的方式进行；以货币投资为主。

图1 1990年—2009年中国对外直接投资流量情况

表1 中印1995年～2007年对外直接投资绩效指数排名情况

（二）投资绩效

一国对外直接投资的效果常用投资绩效指数来衡量，指数排名越前，一国的对外直接投资效果越好，该国企业竞争力越强。

对外直接投资绩效指数（Outward FDIPerformance Index）指的是一国对外直接投资在世界对外直接投资中所占的比重与该国GDP在世界GDP中所占比重之比。

通过对我国对外直接投资绩效指数的时间序列分析，并结合同为发展中大国印度的情况对比，很容易看出我国海外投资的绩效状况（详见下表1）。

从表1可以看出，中国在1995年对外直接投资绩效指数排名41位为最优。此后各年排名基本上呈下降态势，2004年甚至跌至72位，为历史最低，随后略有上升，基本稳定在60名上下。相反，印度对外直接投资绩效指数整体处于上升态势，从1995年排87位，到2007年升至50位，2004年排名超过中国后，虽有波动但基本稳定在50名上下。由此不难得出，近年来我国对外直接投资总量虽明显增长，但对外直接投资的效果却呈下降趋势。来自商务部的统计数据也同样印证了此点，目前中国企业海外投资65%处于亏损之中。更有研究者估算，2008年中国企业跨国并购的损失超过2000亿元人民币，已超出当年新增的并购规模。

海外资源投资的状况也基本符合上述规律。以石油海外投资为例，中国早期的石油海外投资成功的案例很多，有很多收益明显的项目，如中石油在苏丹、哈萨克、厄瓜多尔的成功，构成了目前中石油海外的“现金牛”；中海油在马六甲油田的投资，仅用3年的时间就收回了投资。但近年来却频频曝出石油海外投资巨亏，来自中国石油大学2010年的一份报告显示：受管理制度及国际投资环境等因素的影响，三大石油公司在海外的亏损项目已达到三分之二。业内专家——原中化国际石油勘探开发有限公司总经理曾兴权认为上述由盈至亏变化的分水岭为2005年左右。

近年来海外投资损失、绩效不佳的原因是多方面的，以往的研究多集中在海外投资的进入领域，且研究多过于宏观，对企业微观风险规避操作性有限；笔者的研究拟结合自身多年海外投资经历，以海外资源投资为研究对象，以海外投资进入时决策理性为基础，将研究集中于海外直接投资进入后投资失败、经营遇阻，效益不佳等问题，然后提出对策，以飨读者。

二、海外资源投资进入后损失原因探析

（一）资源国政治因素

具体又分为资源国政局动荡、政权更迭，资源国与投资来源国关系恶化、资源国国有化三类。它与资源国的政治、经济、文化、社会、法律有关，其影响不局限于个别投资者，影响或是对资源国内的所有企业，或是对投资来源国的所有企业，或是对资源国内的某个行业，这是投资者完全不控制的风险，企业应对的手段通常有限，只能部分依赖于保险的范围。今年5月利比亚发生内乱后，国家商务部发言人表示，利比亚内战前中国在利比亚大型投资项目50个，合同金额188亿美元，而受利比亚政局动荡影响，以当时汇率计算，中国在利投资预计损失达人民币1233.28亿元，并表示这还仅仅是全部损失的一个方面，更多的损失还有待统计。

(二)投资项目资源无法落实

资源企业海外投资的目的首先是为了获取资源，资源是否落实或落实的多少，成为企业是否损失的最直接的原因。以笔者所在公司为例，目前所有退出的项目，基本上均源于资源无法落实。当然出现这种情况的原因很多：一是风险勘探项目本身就存在很大的勘探不成功概率，以石油行业为例，勘探成功率一般都不到30%；二是对项目的认识过于乐观，而实际与期望差距很大；三是受制约于技术手段和技术水平，导致无法落实资源，中石化在阿曼36/38区块，就是因为受制于阿曼对地震采集手段的限制，导致收集到的资料品质无法满足资源落实分析而退出的。

(三)投资超预算

项目进入时的概算投资与进入后差别过大，是导致目前海外资源型项目损失比较共性的问题。

通常有以下几种情况：⑴投资企业对资源国工程服务市场不熟悉，投资估算多受限于对国内市场的认识（以石油行业为例，国内工程市场成熟，已成为甲方市场，而国外很多国家尚处于乙方市场阶段），项目施工时对外招标单价经常超出预算。⑵当地国家政策因素变化导致的投资上涨。如2010年尼日利亚政府在油气行业领域实施本土含量法，要求石油公司在尼进行招标采购时，在投标价格相差不到1%的情况下，应选择具有最高尼日利亚本土含量的公司；在内陆或沼泽水域的油气项目，只能排他性考虑本土公司；对油气领域各类服务设定本土含量要求，从45%到100%不等，这都大大推高了海外投资成本；⑶因环保原因推高的投资。中信集团西澳洲磁铁矿项目修建一桥梁，就因环保对材质的要求，国外造价高出国内造价数十倍。投资估算严重超出预期，导致项目的经济性大打折扣，是造成项目现实或潜在损失的常见原因。

(四)合作方选择不当

鉴于海外资源投资的高风险属性，很多项目都是多合作伙伴联合投资运营的，随之而来的是，当合作伙伴实力较弱时，其经常会将自身有限的资金，先行投入到其所属最有经济前途的项目。若与我方合作项目非此类目标项目时，其就会以各种借口对项目进行拖延，或减少项目年度投资或延缓资金到位，导致项目无法按期运营而造成损失。虽然在合作机制中也设计了一些补救，但实际过程中并不能完全解决该问题。如中石化在加蓬G4-188项目与美国某公司的合作，就多次因合作双方难以对工作计划达成一致，导致项目延缓进展，影响项目经济价值。其次资源国政府特别是第三世界资源国政府，通常都对资源型项目规定有国有资本参与比例，而受资源国财政或代行其权益的国有公司资金实力影响，其出资份额经常不能如期到位，而由于其地位的特殊性，投资者也鲜有应对之策。

(五)配套设施制约

资源型项目均属大型项目，配套的水、电、运输等设施对项目的开发有重要的影响。本文开头描述的中钢在澳洲的亏损就主要受配套设施影响无法投产而导致亏损。还有项目施工所必需的主要施工设备无法到位，也经常导致项目无法如期进行，形成损失。如中石化在尼日利亚的64/66区块就由于施工区为沼泽，必须利用沼泽钻井进行施工，而受尼日利亚沼泽钻井稀缺影响，致使项目拖延造成损失。

(六)各种非政府组织的干扰

工会组织、环保组织、地方土著部落以及恐怖组织四类非政府组织成为制约项目正常开展不可忽视的力量。部分资源国强大的工会组织以及倾向明显的劳工保护政策，使海外项目推进步履维艰，例如首钢总公司管辖的秘鲁铁矿股份有限公司，仅2005年6月到2006年7月这一年间，该公司就遭遇了3次工人要求涨工资的大罢工，使公司蒙受数百万美元的经济损失。其次，随着环保意识的日渐增强，环保组织力量日渐强大，很多资源型项目甚至在获得资源国政府环保许可后，也会被环保组织有意无意的放大为对环境的破坏，阻挠正常的施工，如中石化在加蓬LT2000项目就因环保组织的阻挠延期了半年。另外，地方土著部落对于项目运营的影响亦不可小觑，在非洲、中东等地，中央政府对地方部落的控制力很弱，而土著对项目的经济诉求，常常通过阻挠项目运营的方式来达到，这种现象即使在发达的加拿大也存在。恐怖组织更时刻危险着海外投资的安全，他们或通过对人员绑架或通过对生产设施破坏，来影响项目正常运营。

综上所述，对于资源型项目，资源国政局变动和资源无法落实可能导致项目完全沉没，而实际投资严重超预期、合作方选择不当、配套设施制约和各种非政府组织的干扰常导致项目经济性大打折扣，是致使项目局部损失的常见原因。

三、企业应对境外投资资源损失的策略

第一，企业应有明确的发展战略并严格实施。目前“走出去”作为国家战略、以及企业发展战略已在企业层面得到认同，但是在微观层面上各企业虽在理论上做了探讨，但在实施过程中普遍战略不清晰，只求做大。由于只求做大，出现两个严重后果：其一，项目风险过于集中；其二，项目有进无退，企业不主动考虑在合适时机，最优化其价值。而国际大型石油公司都有明确的战略，其所有的投资及经营行为都是围绕战略进行的。一个典型的案例中可看出国际公司对战略坚定不移的执行。2010年BP在墨西哥湾漏油事件前发起了对美国DEVON公司阿塞拜疆等资产的收购，漏油事件发生后，市场普遍预期BP将终止该收购，但事实是BP根据其战略出售了其部分非核心资产，完成了事故的赔付，但依然完成了该项收购行为。中国公司海外发展必须形成自己鲜明、稳定的战略，且必须严格执行之。

第二，要注重合作伙伴的选择。国际资源性产业投资，无法回避的是合作伙伴的选择。合作伙伴的选择不仅在于投资者之间，也在于投资者与承包商之间。这既是从经济角度风险与收益平衡的需求，如风险勘探项目很少有一家企业独家经营的；也是技术角度需求，任何一个企业都不能完全掌握经营过程中的所有技术。好的合作伙伴技术高、资金实力强，能保证项目按期运营，而且我方也可以从合作伙伴处学习到很多国际化的先进管理经验。

第三，注重企业形象宣传与政府公关。海外投资中要注重企业形象宣传，但要淡化企业的中国国有背景。企业应在一定程度对投资地社会、社区进行捐助，取得当地社会认同；要积极参加当地行业协会，对涉及对整个行业的资源国政策变化，要依靠行业协会的力量、或同业间的联合来对政府公关，如中国石化下属的ADDAX公司为应对尼日利亚政府拟出台的新石油工业法案就与当地的国际石油公司结盟，联合游说尼日利亚国会，使该法案尽量向有利于国际公司的方向发展。要注重对资源国法律的遵守，对国际标准的遵守，在国内国企和政府不分家，在国外，企业即企业，要守商业规则。

第四，注重基础建设，稳步提高海外经营水平。管理水平的提升不是一朝一夕完成的，即使在国内，国有企业的管理水平也远未达到国际水平，国外更加任重道远。首先要注重资金的内部控制，保证资金安全，以此为基础逐渐探索决策体系的建立、改革目前过度集权的管理模式；其次要注重队伍建设，要探索企业中方雇员、当地雇员和国际雇员的比重，不能走极端，尤其要注重员工外语水平和国际视野的培养；其三要注重干部队伍年轻化、国际化建设，培养适应新形势的团队。基础工作若不加强，海外经营水平的提高只能成为遥不可及之梦。

第五，注重项目动态评估，主动对资产实施组合管理。目前国际公司都成立有资产组合管理部门，其重点在于围绕公司发展战略，确定拟购买或退出转让的资产。而中国公司资产组合管理至今未起步，依Woodmac数据库，2001-2010年间中国石油公司对外转让资产仅寥寥数笔，交易金额非常有限。以笔者实际工作经验，海外资源投资退出及转让的项目基本上都是资源无法落实或第三方寻求合作。做好资产组合管理，除强调企业要有发展战略并严格执行外，战术层面应首先要做好项目动态评估。动态评估应以定量评估为主，将项目实施过程中财税制度、资源基础、工作计划、投资、经营成本、进度等的变化量化进入经济评价模型，以动态评价项目价值；以定性评价为辅，对资源国政治环境、对外合作政策等不可直接量化为经济指标的因素，对项目未来运营的影响进行定性分析。通过定量和定性的动态评价，为项目出现的不利情形预警，对项目的资产管理提出建议。

第六，加快制定国际工程造价定额标准。鉴于投资估算超预期是导致投资损失的最常见因素，因此海外投资企业应加快建立不同国别，不同施工环境等情况下的工程造价定额。鉴于该项工作是一项长期性、基础性的工作，资料来源也受不同海外公司进入国家的不同而限制，可首先考虑由国家成立协作平台，由不同公司分别负责不同国家的定额制定，先进行资源共享，未来各投资企业可在该平台上发展更详细更深入的定额标准。鉴于工程造价标准确定后，受修正时间滞后影响，还应注重工程造价与资源品价格的关系连动研究，保证工程造价的时效性。良好的工程造价不仅对于企业成本控制，海外投资决策意义重大，而且也是政府对项目进行审批的依据。▲

[1]潘益兴，企业海外直接投资的国际经验比较研究，经济问题探索，2010（11）

[2]刘忠庆，对外直接投资促进体制的建立与完善，国际经济合作2011（3）

[3]张琦，中国企业对外直接投资风险识别与防范，国际经济合作，2010（4）

[4]聂名华，中国企业对外直接投资风险分析，经济管理，2009（8）

篇5：中国人力资源管理现状

2010年中国钢铁企业人力资源管理现状调查

贵公司名称：

贵公司所在地：

填写人姓名：部门：职务：联系电话：传真：Email：通讯地址：邮政编码：

1、贵公司性质：

A、国有企业和国有控股企业；B、集体企业； C、非国有的股份公司和有限责任公司

D、外资、港澳台资企业； E、私营企业； F、其他。

2、贵公司有无与企业发展战略相结合的人力资源规划？是否遵照规划实施？

A、有，按规划实施； B、有，实施不力； C、正在建立；

D、拟建；E、无。

3、贵公司近几年内做过岗位分析吗？

A、做过；B、正在做；C、准备做；D、不打算做。回答“做过”的，请继续回答以下有关岗位管理问题（4-9）

4、贵公司在岗位分析之前进行过组织结构调整吗？

A、调整大；B、局部调整； C、基本没有调整。

5、贵公司近几年内做过岗位描述吗？

A、做过；B、正在做；C、准备做；D、不打算做。

6、贵公司在岗位分析后人员调整情况：

A、调整大；B、局部调整； C、基本没有调整。

7、贵公司岗位分析结果主要应用在（可多选）：

A、招聘；B、考核；C、培训；D、薪酬设计；E、职业生涯规划 F、人员岗位调整； G、其他。

8、岗位分析对贵公司的人力资源管理工作发挥的作用如何？

A、非常大； B、很大； C、一般； D、有一点； E、没有

9、贵公司近年内做过岗位评价吗？

A、做过； B、正在做； C、准备做；D、不打算做

10、贵公司招聘普通员工采用的主要渠道是（限选3项）：

A、职业介绍所；B、媒体广告；C、招聘会；D、朋友介绍；E、人才交流中心； F、校园招聘；G、猎头公司； H、其他

11、贵公司录用人员主要来源于（限选2项）：

A、毕业生；B、社会招聘人员；C、复转军人；D、劳务派遣；E、其他。

12、贵公司人员选拔的主要方法：

A、面试； B、心理测试； C、知识考试； D、竞聘演讲； E、其他。

13、贵公司技术人员的薪酬结构主要由哪些项目构成：

A、岗位工资； B、职务工资； C、年功工资； D、技能工资； E、各种津贴； F、奖金；G、佣金（含项目提成）；H、长期激励I、其它。

14、贵公司技术人员的固定工资占其总收入的大致比例：

A、20％以下； B、20－40％； C、40－60％； D、60－80％；E、80％以上。

15、贵公司人均月工资：

A、800元以下； B、800－1200元； C、1200－1800元；D、1800－2500元； E、2500－3500元； F、3500－5000元； G、5000－8000元；H、8000元以上。

16、贵公司人工成本占公司总成本的比例：

A、10％以下； B、10－30％； C、30－50％； D、50－60％；E、60%以上。

17、贵公司员工工资标准是如何确定的？

A、根据本公司历史水平；B、参照同类企业经验数据； C、主管机构规定的标准；

D、参照薪酬调查结果； E、公司财务状况；F、其它。

18、贵公司参加社会保障项目（可多选）：

A、基本养老保险； B、基本医疗保险； C、失业保险； D、工伤保险；

E、计划生育保险； F、住房公积金；G、补充养老保险；H、补充医疗保险； I、其他。

19、贵公司离退休职工收入（包括社保及其他补贴）由社保机构发放情况？

A、完全由属地社保机构发放，企业无需负担；

B、完全由社保机构发放，并享受企业福利；

C、部分由社保机构发放，企业有补差；

D、完全由企业自己负担。

20、贵公司高层管理人员的薪酬项目包括：

A、岗位工资；B、职务工资； C、年功工资； D、技能工资；

E、各种津贴；F、奖金；G、长期激励H、其它。

21、贵公司人力资源管理信息化程度如何？

A、无；B、准备建立；

C、有简单的人力资源信息库； D、有智能化人力资源管理信息系统。

22、贵公司内从事人力资源管理工作的员工有其中女性总部

人力资源管理部门有人

23、贵公司内从事人力资源管理工作的员工年龄分布情况。

A、20岁以下％；B、21－30岁％； C、31－40岁％；

D、41－50岁％；E、51－60岁％； F、60岁以上％。

24、贵公司内从事人力资源管理工作的员工学历分布情况。

A、初中及以下％； B、高中（含职高、中专、技校）％；

C、大专％；D、大学本科％； E、研究生及以上％。

25、贵公司从事人力资源管理工作的员工有人力资源管理及相关专业（心理学、劳动经

济学、管理学等等）教育背景的比例为％；工作后接受过人力资源及相关专业（心理学、劳动经济学、管理学等等）培训的人数比例为％。

26、您认为贵公司目前人力资源管理中亟待解决的关键问题有哪些？

A、关键人才严重缺乏；B、关键人才流失严重； C、关键人才难以引进；

D、人才激励政策乏力；E、员工敬业精神不够； F、人员结构不合理；G、其他。

27、您认为贵公司目前主要缺乏哪些管理类人才？

A、金融；B、财会；C、贸易与营销；

D、人力资源；E、计划与统计F、其他。

28、您认为贵公司目前主要缺乏哪些技术类人才？

A、钢铁冶金；B、压力加工；C、冶金材料；

D、冶金机械；E、冶金自动化；F、计算机；G、他。

29、您认为目前贵公司是否存在冗员问题，冗员程度如何？

A、不存在冗员问题； B、冗员小于15%；C、冗员达15%—30%；

D、冗员达31%—45%； E、冗员达46%—60%；F、冗员大于60%；

30、贵公司未来五年有哪些引进关键人才的措施？

31、您认为目前影响贵公司人力资源发展的政策因素有哪些？

32、企业未来5年对于减员增效将有哪些具体措施？

其中国钢铁工业协会

人力资源发展规划项目组

篇6：中国人力资源管理现状

《中国企业人力资源管理调查报告》正式发布，4月24日将在北京举办“中国企业人力资源管理发展论坛暨调查成果发布会”.xx年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了“xx年中国企业人力资源管理现状调查”，采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。

“中国企业人力资源管理现状调查”于xx年8月开始，截止于11月底，有近15000余家企业参与调查，由于统计对数据要求较严格，最后用于分析的有效问卷为1883份，从有效样本地域分布看，基本覆盖了全国各省市。

国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家，通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后，完成了《中国企业人力资源管理调查报告》。该调查报告按照现代企业人力资源管理的功能模块，分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。现将《中国企业人力资源管理现状调查报告》各部分的摘要汇总如下：

制度建设现状

内容摘要：通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其？quot；关心员工职业发展“的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。

企业人力资源状况

内容摘要：我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。

岗位管理现状

内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。

劳动用工招聘现状

内容提要：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。

人员绩效考核现状

内容摘要：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于”奖金分配“和”调薪".建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。

企业员工培训现状

内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。

薪酬管理现状

内容摘要：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。