ge管理模式启示录

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ge管理模式启示录（精选6篇）

篇1：ge管理模式启示录

GE企业文化建设给我们的启示——读《杰克·韦尔奇自传》有

感

时间：2008-04-23 文章来源：国资委直属机关团委

宣传工作局 阳礼泉

韦尔奇精心打造GE特色企业文化。GE排名从世界第10位跃升至第2位，并发展成为一个不断学习、有着深厚文化底蕴的企业。GE企业文化建设是一个成功的典范，对我们贯彻国资委《关于加强中央企业企业文化建设的意见》，推进企业文化建设具有重要的启示意义。

一、企业文化建设必须坚持以人为本

以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。

韦尔奇高度关注人，注重人的因素，认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。他把以人为本的理念贯彻于管理实践中。第一，注重员工招聘。韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。韦尔奇说，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司。第二，重视员工培训。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资，建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。GE不仅培训造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化的建立。第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。他把员工分为最好的20%、中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。A类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工是公司的主体。C类员工指那些不能胜任自己工作的人。对不同类别的员工，实行差别的奖励政策，A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于C类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。不断为员工施展才华提供机会，并在他们每次获得成功之后，尽可能给他们奖励，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，增强员工的成就感、自豪感和自信心。对解聘员工，做到人性化，富有人情味。在准备撤换经理时，他都至少谈心两三次，表达失望，给他们以改变现状的机会。当最后一次谈话时，被解聘的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业机会，并以慷慨的方式对待他们，为他们支付优厚的离职金。

二、企业文化建设必须为企业发展战略服务

企业文化不论作为一种新型的企业管理方式，还是作为一种文化形态，必须与企业发展战略有机结合起来，为实现企业的发展战略和愿景目标服务，决不能搞“两张皮”。企业文化只有适应企业发展战略，并为实现企业发展战略服务，才是优秀的，也才有存在的价值和意义。因此，建设企业文化首先要求企业有一个明确的发展战略目标，并紧紧围绕实现这个战略目标来进行。

GE文化之所以富有特色和卓有成效，首先在于GE有一个具体、明确的发展战略目标。韦尔奇就任GE董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且在所进入的每一个行业里做到数一数二的位置。GE就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现数一数二的目标要求，就必须把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大无形的核心价值观，即：面对现实；追求优质和卓越；注重人的因素。“面对现实”，就是要创造一种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，让所有的人都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自己做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所提供的服务感到骄傲。“注重人的因素”，就是要创建良好的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供最优环境和氛围，鼓励员工创新，在这种环境里员工只会觉得是由于他们自己的创造力和驱动力的限制，而不是别的原因，决定他们能够发展多快。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的发展要求结合起来，公司面貌才会焕然一新，才会有更高昂的士气、更强的适应能力和灵活性。GE的核心价值观与其发展战略目标要求是高度一致的。实践证明，GE的核心价值观及企业文化对于实现发展战略目标起到了非常重要的推动作用。

三、企业文化建设必须有“硬”的措施

实现“软”的价值观，需要有“硬”的措施来推动。没有“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实，也难以凑效。推行“软”的价值观，建设企业文化，必须采取具体实在的措施，并落到实处。只有这样，价值观、企业文化才能落地生根。GE三大核心价值观之所以能够与其发展战略目标紧密结合，在企业中得到了很好的贯彻，在于有一系列“硬”的措施作保证。

韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察GE在世界上每一个国家和地区的发展机遇，仔细评估GE各项计划的实施进度和效果。为了使学员们敞开心扉自由坦诚交流，韦尔奇聘请外部专业人员提供帮助，实行“群策群力”的运作方式：会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行讨论，准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，对至少75%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。

为推行“追求高质和卓越”，韦尔奇采取了许多硬的措施，使“追求高质和卓越”的价值观体现在公司的方方面面。他上任后投资7500万美元，在公司总部修建健身中心、宾馆和会议中心，把在克罗顿维尔的管理中心升格，修建了直升机停机坪，建成了世界一流的培训中心。目的就是要通过这些看得见的硬措施为公司营造“软”价值—“卓越”。他认为，公司最优秀的人才不应该在破旧的房子里接受培训，也不能让公司的客人去住三流的汽车旅馆。健身房既能为大家提供聚会的场所，又能增进人们的健康，必须有一流的环境，这也有利于在公司创造一种一流的家庭般的闲适氛围。韦尔奇说，如果你想实现卓越，最起码你的环境应该体现出卓越，在每一件事情上要体现卓越。

为推行“注重人的因素”，韦尔奇倾注了比其他任何事情都多得多的热情，在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间和精力，从而在GE培育了重视人、鼓励人们勇于创新、充分发挥人的作用的良好环境和氛围。韦尔奇认为，距离工作最近的人最了解工作。因而，十分尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公司主人翁角色。在他担任董事长之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准，有时在他签字之前已经有16个人签过字表示同意了。韦尔奇改革资本拨款审批程序，消除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，让他们完全可以在授权范围内自主行使权力。

四、企业文化建设必须加强领导和检查考核

企业领导人是企业文化的倡导者、组织者和推动者。企业文化建设要取得成功，必须加强组织领导。这就要求有一个团结和谐、坚强有力的领导班子作保证，这个领导班子必须能够在企业的价值观上达成共识，并在推进企业文化建设上采取协调一致的行动。GE企业文化建设之所以成功，根本在于韦尔奇坚持不懈的持久努力和董事会的强力支持。为推行公司价值理念，韦尔奇每到一个地方都反复宣讲“数一数二”战略目标要求，宣讲直面现实、卓越、重视人、创建新型组织等价值观。他改造克罗顿维尔培训中心，改革培训内容和方式方法，并且坚持每个月都到克罗顿维尔一两次，与学员们进行广泛的交流。他在担任董事长的20年里与将近1.8万名经理进行了直接的沟通，不断把公司的价值观注入公司员工和各级经理的头脑中。董事会强有力的支持是韦尔奇成功推行其价值观的坚强后盾。韦尔奇说，如果没有公司内部强有力的支持核心，没有董事会强有力的支持，GE那么巨大的变革是不可能成功的。董事会成员听到了对改革的抱怨，也看到了媒体上的负面报道，然而从变革的第一天起，对改革的支持就没有动摇过。

在推进企业文化建设的过程中，要加强督促检查，特别要注重检查和考核各级管理人员是否真正、有效贯彻了企业价值观，是否把公司价值观体现在日常的生产经营管理活动中。这是确保企业文化建设扎实推进的一个有效措施，也是推进企业文化建设的一个重要工作方法。在GE，韦尔奇要求各个层次的经理把公司价值观贯彻体现在日常管理活动中，传递到每个员工，并把能否尊重员工、激励员工，认同并保持公司的价值观作为重要标准，对经理人员进行严格考核。他根据完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，将经理分为四种类型：第一类能够实现预定目标，并且能够认同公司价值观；第二类不能实现预定的目标，也不能够认同公司价值观；第三类没有实现预定目标，但能够认同公司价值观；第四类能够实现预定的目标，但不能认同公司价值观。韦尔奇认为，第二类毫无疑问必须走人。第三类还可以给两、三次机会。第四类经理虽然能够实现经营目标，但他们不尊重员工，与公司价值观背道而驰，是决不能容忍的。1992年韦尔奇解雇的5位经理中，1位是因为没有完成经营任务，另外4位都是因为不能尊奉公司的价值观。由此可见，韦尔奇对保持公司价值观和企业文化建设的高度重视。

篇2：ge管理模式启示录

内 容 摘 要

随着经济的不断发展，企业的规模也在不断扩大，为了能让企业的日常经济活动能够顺利的展开，就需要企业在内部设置一个专门的监督机构，这样内部审计机构就应运而生。对于一个企业来说，内部审计是评价一个企业内部控制是否顺利展开的重要指标。内部审计是以将企业的经营风险控制在最低的水平为目标，采用一些系统的、科学的方法对企业内部的有关部门和人员进行审计。通过这种方式既可以为企业管理者做决策时提供一定的参考，又能将企业的发展维持在一个正常的水平。

美国通用公司全名是美国通用电气公司，成立于1982年，是世界著名的电工设备制造企业。通用公司在全世界共有700多个经销公司，分布在全世界的40多个国家中。该企业之所以能够在如今的经济环境中依然立于不败之地，一个重要的因素就是该企业的内部审计工作开展的十分好，本文正是通过对该企业的内部审计工作进行研究，希望能对我国企业在进行内部审计时提供一定的借鉴作用。

关键词：通用

内部审计简介建议

篇3：ge管理模式启示录

(一)研究背景

从美国安然财务舞弊,中航油投机导致巨额亏损、到三鹿奶粉事件以及不久前的高校违反中央八项规定精神问题等典型案件的曝出,内部审计一次次向世人显示出其举足轻重的地位。

2015 年4 月,国际内部审计师协会全球委员会会议在京召开。我国审计署审计长刘家义在致辞中强调:内部审计应在组织机构治理中,肩负越来越重的使命,做国家法律的维护者、健全完善内部控制的推动者、绩效提升的促进者。

当企业发展到一定的规模,对这个日益壮大的“孩子”实施有效的控制,并让他继续茁壮成长,便成了摆在企业所有者和治理者们面前的一个课题。纵观古今中外,通用电气给我们好好的上了一课。GE的业务遍及世界100 多个国家,员工超30万。面对这个拥有百年历史并且不断发展的企业,管理者是如何做到对他的控制的呢?其关键在于内部审计。而且,审计给GE带来的效益是十分明显的。通用的高管甚至宣称,内部审计带给公司的利益远比支付给他们的工资多得多。

(二)研究意义

1.时代发展的需要

内部审计的发展可谓是源远流长,最早的内部审计是对会计记录和账项的审核,随着世界经济全球化的进程不断加快,企业规模和经营模式不断变化,同业竞争日益激烈,技术和经济也在快速更新,市场状况越来越难以预料,内部审计作为一种有效的监督和公司治理的手段,发挥着越来越重要的作用。

2.企业风险管理的要求

现如今,企业面临何种的风险呢?COSO内部控制报告将其分为内、外部风险。外部风险毕竟与大环境相关,企业可能无法过多的加以预测和干预,相比之下,内部风险则更容易识别和管理,并可以通过一定的手段来降低风险和控制风险。

所以说,内部审计是有其必然性的。对风险的了解,防范和控制必须引起高度关注。内部审计就像是企业的私人医生,提供内部的,细致的服务,帮助企业监督、完善其控制环境,减少不作为或者是发生舞弊的可能性。

3.企业增值的助推

内审部门产生的价值也是突出的。在《内部审计为组织增加价值量化研究综述》一文中,笔者通过研究内审产生和发展的必然规律,对内部审计为组织增加价值的理论研究成果加以分析,并运用实际案例(如:内蒙国电,内部审计为企业增值,以实现节能减排,促进低碳经济发展的战略目标)对此进行验证,论述内部审计能够为增加其价值。所以,内部审计能够保证企业的风险管理随时处于合适的状态,为企业增加有形或是无形的价值。

二、通用电气内部审计案例分析

(一)通用电气概况

美国通用电气公司(General Electric Company),简称GE,于1892 年创立,是世界上最大的提供技术和服务业务的多元化跨国公司。公司涉足六大业务领域:基础设施、消费者金融、商务金融、媒体娱乐、医疗与工业。目前,业务遍及全球100多个国家,拥有员工超30万人次。

科技股中,通用电气历史市值是除微软之外的第二大市值股票,一度超5 800亿美元以上,交易最高突破6 000亿美元,可与微软及苹果媲美。

(二)通用电气的内部审计架构

1.一个目标

超越账本、深入业务。这是通用电气为审计署量身定制的工作目标。这一目标的设立使得GE在其经营状况、资金的使用等方面实现了很好的控制,监督着企业的日常运作,培养大批优秀的人才,树立良好企业形象,也成为了企业内部审计史上一个经久不衰的成功案例。

审计署的人员秉持“发现、分析、解决问题”的原则,通过对战略、财务决策的事后评价,使每一项审查都可以对经营者的行为产生切实的影响。

也正是因为如此,才使得审计署在公司拥有举足轻重的地位。在执行审计工作时,组织内部不得干预。审计署还可以向总部的第三把手直接报告,其意见和建议的权威得以彰显,被审计部门也更加配合审计署的审计工作。

2.两大板块

对下属企业财务部门的审计,以及对总公司一级的审计,这两大版块在“超越账簿、深入业务”的目标下共同构成了通用电气的内部审计。

3.三大特色

一是接受共同的会计标准和原则:国家颁布的企业会计标准和原则,是企业上上下下,每一个财务部门必须坚持和遵守的。

二是双重报告原则:各子集团的财务负责人不只是向本企业的负责人报告就可以草草了事,还需直接向总公司的财务副总裁报告。

三是多样化的管理审计:通用集团内部有着多种审计模式,如:企业发展战略和经营决策审计、物资采购审计、投资效益审计、研究与开发审计、市场景气状况审计、生产工艺审计、产品推销审计、关于环境保护的“绿色”审计、社会责任审计等等。

4.独特的审计过程

掌握和分析情况,参与审计工作全体人员的头脑风暴,思想的碰撞,经验与教训的分享,是审计署开展工作的第一步,而后,审计的目标才得以确立。接着,审计人员和负责人沟通,告知审计目标并了解相关情况情况,确定风险和重点审计的部分,实施审计程序,形成审计意见。而且,通用的审计全程依靠电脑,实行信息网络审计。

在开展审计工作时,审计人员需要对各类账务进行审计。如果你认为,这仅仅是对每一笔数目的核对与核算这么简单,那就大错特错了。为帮助公司完善商品服务与质量、合理开发公司的资源、提高经营效率,他们更关注那些可能出现问题的,风险很高的或是影响公司决策的所有重大方面。为了发现问题,审计人员审阅资料、实地观察、召开座谈会、询问调查,并对发现的问题经行剖析,与相关人员交流沟通,最终,审计署全体成员形成一个可行的解决方案。但是,形成最终的解决方案并不是终点,被审计部门将方案得以落实,成为日常才是结束。

此外,因为通用是世界上最大的电气公司,且多元化程度高,所以,除了对被审计单位经营的合理性与合法性经行审计,审计署还需要对被审计单位的运营管理是否和总公司的战略、使命相一致进行考核,帮助下属部门或公司改善管理,整合资源,发挥一加一大于二的优势,推动整个通用的发展。

5.多元化的人员结构与管理

在GE,想进审计署,不是一件容易的事情。审计人员原来所修读的专业它们并不看重,它们更加关注的是个人的素质与能力。它们希望这些进入审计署的年轻人能够给部门带来新鲜与活力。于是,拥有各种各样学历背景,不同经历的年轻人,在审计署各施所长,进行思想的交汇与碰撞。他们是公司的精英,是汗血宝马,专注、自制、创新、积极、乐于奉献就是他们的标签。

在他们当中,有财会方面的学历的大约占80%,有相关产业知识背景和管理等方面的经验占15%,剩下的小部分,是搞信息处理的。每年,只有几十名能够从几百个报名者中脱颖而出,如愿加入审计署,并且,有相同数量的人员从审计署中走出来,加入到通用的各个集团,各个业务部门的管理大军中。通过这项举措,GE的员工不断给自己充电,在其中得到锻炼与提升,同时帮助发现并解决经营中的问题,整个GE也就犹如一潭活水,焕发着生机与活力。有数据显示,在通用,很多管理人员有审计工作的经历,公司13位高管,22位董事(高管、董事有部分重合)中,有7 位从事过财务管理工作,有3位曾在审计署工作过(凯斯·谢林、约翰·赖斯、普尼特·马哈詹)。

(三)通用电气内部审计述评

有人说,通用是不按常理出牌,审计署甚至有点越俎代庖。审计本是归属于财务性质的活动,抢走了管理者该做的工作。但笔者认为,这种观点过于偏激,身为企业的一员,我们都应该在做好自己本职工作的基础上,多为企业着想。职工是雇员,也是企业的主人,在这个提倡全员参与的时代,企业各部门、各个体一起努力,才能走的更远,更好!更何况,作为守护企业健康的私人医生——审计署,提高企业的经营效率,促进企业发展也是其职责所在。

深入到公司每一个角落的GE公司内部审计,让通用的效益得到提高,推动了公司的发展。负责公司内部审计的上千名拥有丰富经验的内部审计人员,分散在美国总部和全球各区域总部,全年不停地在各分支机构审计,监督着这个庞大帝国的运转。他们就像是守卫着通用这座巨大帝国的骑士,帮助管理者实现对公司的掌控,审查每一个经营决策,监督着每一笔资金的运作,让这座城堡即使在面对全球的经济动荡,经百年风雨,却至今仍巍然屹立。拥有专业的态度与基础,锲而不舍,无私奉献的精神,积极参与管理的责任感。通用电气审计署的员工们,实现了自己的认识价值,也造就了GE这个强大的帝国。

通用电气历经百年,能走到今天,获得如此大的发展,在业界取得很高的地位,和他对内部审计的重视是分不开的。

三、中美企业内部审计对比探析

(一)我国企业内部审计特点

在我国,国家审计起源很早,在西周时期就有记载,在宋代“审计”一词就已经被正式使用。但内审相对来说,起步较晚。在我国成立审计署,颁布了针对国有企业以及行政机关拟定条条法规,基本确立了国内的内审制度之后,才有了法律依据。1994 年颁布的《中华人民共和国审计法》,才基本上奠定其在法律上的地位。所以说,中国的内部审计,其实是在国际法律法规的推动下产生,完善的。

关于内部审计,我国的学者对于其本质的认识,主要有两派。一方坚持受托责任是内部审计的本质。内审的出现是为受托责任的履行保驾护航。另一方则将经济掌控作为其本质。内部审计,是管理权的延续。

中国的内部审计主要经过了三个阶段:

设立阶段(1982~1983):

1978 年,改革开放的春风吹遍神舟大地,也给了内部审计带来了破土而生的力量。为了更好迎接经济体制改革的新挑战,1982年,宪法经过修订,提出在我国设立审计机关、实行审计监督制度,审计署依法构设立。1983 年,《关于开展审计工作几个问题的请示》指出下属单位要建立内部审计机构,或设置审计职员,实行监督。不久,内审机构应运而生。

依附阶段(1985~2002):

这一阶段,内部审计如同一个孩提,还只能依附于国家审计而存在。1985 年,《审计署关于内部审计工作的若干规定》出台,规定内部审计是国家审计体系的组成部分。此时的内部审计,其服务群体大多是国家各级审计机关,发挥审查财政收支、维护法纪的作用。

独立阶段(2003至今):

跟随者中国加入WTO的脚步,顺应经济全球化的潮流,内部审计迎来了新的春天。2003 年,出台的《审计署关于内部审计工作的规定》表明,内部审计完成了华丽的转身,主要服务对象不再是企业以外的国家审计机关,而是服务于企业内部的管理层,是真正的内向型服务,推动风险管理。这一阶段,正是企业内审从诞生、发展的时段,内部审计开始评价内控,发现问题,完善经营管理,促进企业成长。

(二)美国企业内部审计特点

美国在对内部审计的认知与实践上,其实,应该是属于第一个吃螃蟹的人。1941年,内部审计师协会正式成立,制定《内部审计职责说明书》,规范审计的职权和范畴。1978年,《内部审计实务标准》对内部审计的各个方面做了详细的界定。美国著名内部审计学家劳伦斯·B·索耶也重点强调了内部审计的有效性和经济性。内部审计体系日趋完善。审计的范围、形式也有巨变。从财产安全,到合规合法,再到内部控制评价,资源利用,不断贴合企业发展,与时代同进步。

美国的审计已发展过百年,其审计主要经历了以下阶段:制度的建立、事业的兴起、企业内审的发展。

审计制度的建立:1887 年,为审计工作的开展奠基的美国公共会计师协会成立。1896年,美国首个执业会计师事务所开业,成为美国审计制度创立的标志。但由于该阶段企业发展尚不成熟,普遍规模较小,无需外部会计师的参与,资本家自行安排成审计工作。少部分大企业也只是定期到下属公司查账,称作巡回审计。巡回审计也被称为内部审计的萌芽。这一阶段,也叫目标内向审计。

审计事业的兴起:随着经济的发展,股份公司大量出现,需要外部会计师帮助完成审查工作。证交所规定上市公司必须经过执业会计师审查,提供带审计报告的报表。从此,美国审计制度有法可依,也推翻了前一阶段的目标内向审计。

企业内审的发展:美国企业不断发展,也产生了一些问题。很多企业对管理经营活动、内控评价与实施产生疑问,要求企业建立综合的监督机构,评价内部控制。内部审计应运而生,并得到发展。而这种新形势,也是对传统报表审计的否定。

(三)中美两国企业内部审计对比述评

通过对两国企业内部审计并结合前一节的文献综述,可以得到以下结论:

1.从内部审计的发展来看,中美两国的内部审计都是经济快速发展的结果,由管理权和所有权的分离而催生出审计,管理者为了加深对企业认识,提高经营效率而对内审越加关注。而且,都经历了从依附国家审计的存在到渐渐独立于国家审计,与国家审计、外部审计形成三足鼎立、共同发展。而且、从美国目前企业内部审计的发展来看,中国虽起步较晚,但若能不断创新,学他人之长,再结合实践,定能日趋完善,甚至更好。

2.从对审计的认识来看,我国对内部审计的认识不足,并不重视。国内的企业对内部审计主要以财务为主,看重监督职能。但美国企业强调通过内审促进经营效率,提高资源利用。

3.从审计起到的作用来看,主要有三点。一是发现经营漏洞、降低企业风险。现代内部审计已经由原来的简单审查账务向审计企业的内控和经营管理发展。范围也涉及到企业的各个方面,从生产到经营再到管理,都是内审部门需要考虑的。通过对企业经营管理是否合法合规,各项目是否按计划有效实施,及时查漏补缺,规范管理,完善内控,以降低企业的风险。二是保障财产安全,实施有效控制。通过对企业财产的日常或计划性审查,及时发现生产经营中的疏漏,并由此引起部门和领导重视,促成各类解决办法的形成,保障财产安全。所有者也能全面了解经营管理,将企业紧握掌中。三是促进生产经营,提高经济效益。通过对经营管理工作的审查,核算出相关的经济指标并与企业自身或同行业进行对比研究,评价经营效果。找出不足,分析原因,归纳总结,取长补短,有效提高企业经济效益。美国的内审能够充分发挥这些作用,但中国大多仅限于审查,保障财产安全

4.从内部审计在企业中的独立性和权威性来看,中国的独立性较低,虽大部分企业单独设立了内部审计部门,但仍有部分企业的内部审计部门是和其它部门合署。而且,部门在企业内部的地位不高。在实施审计工作时,存在一定障碍,涉及的被审计部门会出现不予配合的情况。甚至有企业内部审计形同虚设。

5.从内部审计的范围和形式来看,中国的企业内部审计范围没有美国涉及的广,形式也较为单一。审计工作主要围绕查漏补缺的指导思想经行财务审计。但美国的审计,审计生产、销售、定价等方方面面。不仅关注财务审计,还注重在审计中发现问题,解决问题。审计形式也更加多元化。

6.从内部审计的发展程度来看,中国的发展较为落后。中国企业内部审计的技术手段较为单一和落后,而美国的企业内部审计大多开始利用现代科技,进行信息化,数字化的审计,更为高效,及时。

四、完善中国企业内部审计的若干建议

对比中美两国企业内部审计,我国的发展尚不完善,还有很多不足。那么,既然已经找到了问题,就需要我们去解决。为顺应经济全球化的潮流,紧跟时代的步伐,发展中国特色社会主义经济,我们应该向发展相对稳定和成熟的美国学习,并结合我国实际情况,不断学习和创新,建设中国特色的企业内部审计制度,促进企业的经营管理,最终推动国家经济的发展。

为更好的完善我国的企业内部审计,笔者将从国家、企业、审计人员三个角度,具体谈一谈,应该这么做?

(一)国家:高度重视、取长补短、完善制度

1.加大宣传普及、提高对内部审计的重视。

从总体情况看来,企业的认知和关注都远远不够。因此,国家应加大宣传力度,凸显企业内部审计的重要,让企业意识到对于经营管理的重要意义。并对企业内部审计做的好的企业提出表扬和给予一定的政策奖励,鼓励企业自觉的加入到内部审计的建设中来。

2.交流与创新,健全内部审计机制。

我们的内部审计起步较晚,我们应该加强与西方国家的交流,学习西方国家先进的内部审计理念并结合实际情况运用到实践中来,形成中国特色的企业内部审计体系。

3.加快内审法制建设、提供法律依据。

我国正全面推进依法治国,内部审计也需要有法律的保障。通过审计制度的法制建设,让法律为内审事业保驾护航。

(二)企业:提高地位、自我完善、与时俱进

1.加强重视,提高独立性。

企业应该认识其对公司的风险管理起到的推动和促进作用。能够帮助查漏补缺,完善日常经营管理,提高效益,为企业增值。并单独设立部门,赋予一定的权利,提升其地位。对于不予配合的部门或个人提出批评或处分。

2.加强管理与培训。

选聘优秀人才(如:专业相关、审计工作经验丰富、有审计相关的海外交流经历、有管理、创新意识的人士等)参与审计工作。定期组织职工进行培训交流,鼓励创新,增强审计人员的管理意识,提升整个团队的素质。

3.促进内部审计多元化、数字化发展。

企业不仅仅停留在账目审计阶段,还应发展绩效审计、内部控制审计、关于环境保护的绿色等等。摒弃传统的事后审计,关注全程。此外,要紧跟时代发展,运用先进的技术手段,实现数字化审计,使审计更为及时、高效、有效的利用资源。

(三)审计人员:改变观念、提升素质

1.培养主人公意识,积极参与企业管理。

既然选择了这份工作,加入这个企业,就应该树立主人公的意识,自觉的参与到企业的管理中来,发挥自身的优势,实现人生价值,与企业共成长。

2.提升个人素质,不断学习和创新。

作为内部审计的一份子,要有专业的知识储备,爱岗敬业、遵纪守法的态度,丰富的经验,勇于创新、迎接挑战的勇气,为企业的发展贡献自己的力量。

四、总结与展望

本文通过对中美企业内部审计的对比研究,更加深入的学习到了相关知识。一方面感受到了美国企业内部审计的博大精深,内部审计体系建立的日趋完善。另一方面了解到中国在企业内部审计中做出的努力,也发现一些企业存在的问题并加以分析、提出建议。但愿虽起步较晚的中国企业内部审计,通过学习和创新,从国家到企业,再到个人的全面参与,能够厚积薄发,成为后起之秀,形成具有中国特色的企业内部审计体系。

摘要：审计部门作为一个维护社会主义市场经济秩序的部门,具有相对独立性。在提高资金利用率,促进廉政建设,保障经济和社会健康发展等方面都发挥着重要作用。随着经济全球化进程的不断加快,我国社会主义市场经济体制逐步建立及完善,社会经济形势发生了深刻变化。企业审计工作遇到了许多新变化,新要求。审计事业的发展也不能停滞不前,应该大力推动经济的建设与发展。美国作为走在企业内部审计探索与实践道路上的领先者,值得我们学习和借鉴。本文以GE案例为引,结合中美企业内部审计的发展和对相关文献的总结进行对比研究,发现中国企业内部审计的不足并提出建议。

篇4：GE对中国企业的启示

早在1906年，GE这家由发明家爱迪生创立的企业就已来到中国，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年，GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年, 第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。

如今，GE作为全球最大的多元化企业，在中国从火车头到巨型发电机无所不卖，交易额动辄上亿元人民币。

很多人知道杰克·韦尔奇，但可能不清楚GE到底是做什么的。对这样一个其产品不直接面对消费者、而产品又如此多元化的公司而言，如何做品牌推广的确是一个挑战。

其实，一百多年以来，GE的品牌形象几经变化。20世纪30年代是“live better electrically”——电器让生活更美好。60年代，GE的口号是“progress is our most important product”——进步是我们最重要的产品；80年代之后则是“we bring good things to life”——GE带来美好生活，这个口号此后使用了20多年，成为了GE品牌和传统的一部分。

2003年1月GE终于推出了“梦想启动未来”的广告宣传运动。这个运动旨在凸显GE在各领域的广泛创新，从电器、医疗健康、金融服务到航空和生命科学。

2004年10月，GE开始在北京机场及周边地区投放以支持奥运会为主题的户外广告。这是GE首次在中国推出品牌形象广告。GE品牌广告共有七幅图案，分别代表其下属的医疗、飞机发动机、机车、水处理、照明、能源发电和设备租赁业务。

那么，中国企业尤其是工业企业，

应该从GE身上学什么呢？

和大众消费品企业不同，许多中国工业企业，总给人一种远离终端、埋头研发、被动配送、无休止的价格谈判、一个永远的配角的深刻印象。在短缺经济时代，工业产品可以没有品牌，但在过剩经济时代，工业产品也必须做品牌。工业品市场经历产品竞争、成本竞争、质量竞争、价格竞争之后，就会发现品牌竞争势在必行，市场经济的熔炉必须要求中国的工业企业锤炼出自己的品牌竞争力。

世上的万事万物的生长与灭亡都是有规律可寻的，为什么许多著名的品牌能够成功？为什么许多大品牌会走向消亡？为什么有些品牌能够快速成长？为什么有些品牌举步为艰？其真正的差异不是手段和策略，而是品牌战略系统的差异。

篇5：从GE模式看公司治理与内部审计

2015-07-09

GE模式的先进性在于内审部门直接参与和服务于公司的战略目标，同时保持了与经营层的相对独立。这种机制保障了监督职能的独立和权威，有效优化了监督过程，从而产生治理效率的提升，即帕累托改进。

公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，通过权力制衡和制约确保公司顺利运行，经理层以股东利益和公司价值最大化为目标。而在现代企业制度下, 存在着多重的委托代理关系，如何减少伴随产生的代理成本，实现治理效率的提升，成为了委托人关心的焦点。委托人需要建立一种监控机制，保证受托责任得到有效履行，内部审计构成了这种机制中重要的一环。

公司治理架构下的三种内审模式  以董事会（包括其下设审计委员会）为中心：董事会代表股东权利，委托代理层级较少，由其直接领导的内审部门能够获得较大权威和独立性。

以经营层为中心：内部审计侧重于内部控制有效性、经营信息的真实性和经营效率效果，有利于组织效率的提升。当经营和监督职能发生潜在冲突时，这种模式对内部审计独立性有一定不利影响。

 以监事会为中心：监事会与董事会、管理层相对独立，承担完全的监督职能，由其直接领导内部审计部门有利于监督和经营职责的分离。但在中国的大多数公司中，监事会由于不具有决策权，其监督职能发挥受到了一定局限。

根据实证数据统计，上交所上市公司中，80%以上的内审机构对审计委员会或董事会负责或报告工作。通用电气模式（GE）模式简析

通用电气公司（General Electric Company，NYSE：GE），美国最大的产业公司之一，其内部审计拥有世界知名的成功经验，每年进行几千项财务、合规和流程优化审计，主要负责检查治理、流程、控制、财务报告的准确及合规。GE内部审计属于典型的董事会中心模式，其董事会下设审计、治理和公众事务、领导力发展和薪酬、科技、风险5个专业委员会，董事会将对特别风险的监督分别授权给委员会。

GE内部审计署隶属于董事会下设的审计委员会，审计委员会由6名董事组成，负责监督内部审计的制度和流程，关注企业的风险评估和风险应对措施，审阅和批准内部审计计划，以风险为导向确定审计重点领域。审计委员会同时负责监控出现的合规性问题和事项。

职能报告线：审计部门-首席审计官-审计委员会-董事会

借鉴与融合，优化内审模式

GE的内部审计模式，其先进性在内审部门直接参与和服务于公司的战略目标，同时保持了与经营层的相对独立，这种机制保障了监督职能的独立和权威，有效优化了监督过程，从而产生治理效率的提升，即帕累托改进。

篇6：ge管理模式启示录

随着通用电气（GE）公司战略转型的逐渐推进，其油气公司在投资组合中的地位不断提升，在国际油田装备制造和服务市场上也更加活跃。通过研究其发展历史，总结分析其发展策略，对中国油服公司的转型升级会有一定的启示。GE油气公司在“数一数二”战略的引领下，在油服市场上的影响力将继续扩大，成为中国公司不得不面对的对手或伙伴，对其发展策略的了解，在借鉴的同时，有助于中国公司采用合适的竞合策略某求发展。

一、GE油气公司发展概述

通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化公司，因其悠久的历史和全球第一CEO杰克·韦尔奇带领的全球多元化发展历程而闻名于世，2000年以来，GE重新将自己定位为多元化的高价值工业公司，缩减或出售传媒、家电和金融服务等业务，同时对发电、油气、保健、航空和能源等业务给予大力资金支持。随着GE公司战略转型的逐渐推进，GE油气公司在其投资组合中的地位不断提升，成为增长快、最具潜力的领域。

1994年，GE收购新比隆公司，以内燃气、压缩机等设备为切入点进入油气装备及服务领域；2007年收购油田装备设计研发和工程服务公司Sondex；2009年收购Hydril公司的压力控制业务；2010年收购钻井设备制造商Vecto-Grey、深海柔性立管制造及服务公司Wellstream、阀门制造商Dresser-Rand；2011年收购John Wood Group的油井服务部门，把生产和服务领域扩展到电潜泵、井口压力控制系统；2013年购入Lufkin公司的人工举升业务，2014年购入Cameron公司的往复压缩机业务，同时使人工举升市场份额得到提升；2015年底，又购入海底服务公司Advantec。经过二十多年的自身发展和并购扩张，目前已经从单一的涡轮机械生产与服务商发展为先进技术设备和服务的领先供应商。产品涵盖油气行业从上游到下游所有领域，包括钻井与生产、液化天然气、石油天然气管线、储气库、工业发电、炼油和石油化工等。客户遍及全球100多个国家，拥有超过280个制造与服务中心，近5万名员工。

GE油气公司的收入规模，以及其在GE集团工业部门总收入、总利润的占比都不断提升（图2），在油气装备及服务市场上的影响力也在逐渐加强。目前，GE油气公司在地面装备制造、人工举升等业务已经占据全球前三的位置，在地面装备、海上装备、钻机和井下工具制造市场也名列前茅，电缆测井业务也占据了相当一部分市场份额。

2014年油价骤跌，至今依然低位徘徊，从2015年各公司年报来看，油田服务行业几乎整体沦陷，四大油服中，仅斯伦贝谢一家有盈利，利润率也只有5.8%，而GE油气公司的利润率高达10%以上（Thomasone数据库），GE油气公司在行业内的竞争力已经充分显现。2014年以来，抱团取暖、共渡寒冬期成为油服行业的主旋律，2016年，行业排名第二的哈里伯顿对排名第三的贝克休斯的收购案遭到美国司法部门起诉，要其停止。而GE表示，哈里伯顿为并购交易通过反垄断审批而出售的任何资产，GE都准备收购，如果能收购成功，GE在油田服务和制造方面的实力将从目前的10名左右蹿升至前三位。

二、GE油气公司战略转型的成功经验

（一）抓住发展中国家制造业转型升级的契机，利用自身技术优势，提升在当地的影响力

美国“再工业化”风潮的涌起带动了新一轮的工业革命，发达国家在寻求回归制造业，发展中国家也在追求制造业的转型。GE抓住了发展中国家追求制造业转型升级的契机，利用自身的技术水平较高的优势，与印度、印尼、阿尔及利亚、哈萨克斯坦等多个国家签订了在油气领域合资合作的协议，将触角延伸到多个国家的油气领域。

GE油气公司在与印尼的合作中承诺向印尼的油气部门投资10亿美元，用于对其海底设备制造设施升级扩张，扩大其油气设备的生产能力，同时使其能够生产GE其他产品；与阿尔及利亚将合资成立公司制造钻井和生产设备和测量工具；与哈萨克斯坦也达成了合资成立机车制造厂的初步协议。

目前，GE与印度的合作已初见成效，2012年，GE投资2亿美元在印度普纳建立了一家工厂，这个工厂集成了GE智慧制造的全部优势技术：虚拟设计可实现快速设计与原型制造，智能制造可实现远程编程控制，超级计算机可进行实时建模模拟，3D打印技术可实现各种金属和非金属材料的打印。另外，该工厂最重要的特点是可以实现混线生产，不仅可以生产为印度市场定制的风力涡轮，还可同时为石油、天然气和电力行业生产设备。这种模式可避免行业波动对规模经济效应的影响。

GE油气公司这种合作方式，由于能为当地企业带来技术升级和市场扩大而受到了发展中国家的欢迎，印度总理亲自参加了普纳工厂的启动仪式，称赞其为“印度制造”做出的贡献。政府的支持为不仅为这种合作获得了稳定政策支撑，而且扩大了GE的合作范围，往往介入合作的不是一个公司，而是一个行业，在示范效应的作用下，将不断提升GE在当地的影响力。

（二）以高端制造和材料科学作为强大后盾，利用GE store推动知识跨界转移，实现工业板块协同快速发展

随着油气勘探开发向深部、深水和复杂区域推进，资源的有效开采对钻采装备、配套工具和工艺技术提出了更高的要求，如果说石油工程技术的水平决定了可开采资源量以及开采的经济性的话，那么作为技术载体的工具装备则决定了技术的实现程度，而工具装备的材料及制造水平则在根本上决定了装备的水平。

GE公司在材料学上的积累和在制造业市场上的巨大的影响力成就了其航空发动机领域的“霸主”地位，GE将制造领域的专业经验和六西格玛方法相结合，在控制和优化生产过程方面成为行业追求的标杆，这正是其进军石油工程装备制造及服务领域的强大后盾，是其一切行动的“底气”。

与此同时，通用电气一直在致力于推动技术的跨界流动和应用，设置了GE store促进各行业的技术交流。在这种机制的作用下，多种材料实现了跨行业应用，碳纤维增强复合材料本是为航空飞机的发动机风扇叶片而研发的，现在已经在多个行业应用：发电行业将其应用于风电叶片，油气行业将其应用在海上钻井泵和隔水管上，保健行业将其应用于MRI系统。最近，在GE store的主持下，GE的材料科学家、机械工程师、物理学家、化学家以及油气、医疗部门的专家用了几周的时间共同合作完成了不可能的任务，将一个雪球放到流淌着钢水的熔炉里，再完好无损的取出，向整个世界展示了GE的实力，并以此纪念其创始人托马斯·爱迪生的诞辰。

GE油气公司将会在自身管汇、采油树、隔水管等设备制造能力的基础上，集成GE航空集团材料方面的优势、能源管理业务在马达方面的优势、医疗集团在诊断检测方面的优势、发电部门在燃气轮机技术等各方面的技术优势，从其他部门中的技术创新中汲取养分，为创新和发展铺就“快车道”，不断提升在油气行业的表现。

（三）洞察行业发展趋势，利用娴熟的资本运作手段，使收并购成为其发展的“幸福之轮”

GE的一贯秉持的发展理念是“洞察那些真正有前途的行业并加入其中，并在自己进入的行业里做到数一数二的位置”，GE在各个行业的纵横捭阖，主要是基于对行业的深刻理解并采用。收并购等资本运作手段使其在GE的发展中起到了非常关键的作用。

在韦尔奇在任的20年里，GE共收购了900多项业务，出售了350项业务，完成了向市值全球最高的攀升之旅，收并购被誉为GE发展的“幸福之轮”，从准备收购，到构筑收并购基础，再到合并的高效完成，直至收并购后的吸收消化过程，每个步骤都有数个明确的分步骤具体支撑，这些经过系统化归纳总结的收并购实施策略，使得GE能够得心应手地随机应变。2015年，GE将GE金融（GE Capital）中的企业贷款业务出售，但保留了为产品销售提供融资租赁等金融服务的部分，熟练的资本运作方式将继续为GE的发展服务。

GE油气公司的发展同业也离不开收并购的帮助，1994年GE并购新比隆公司，进入油气装备及服务领域，并以此为手段不断发展，截止到2015年底，陆续成功完成10次较大规模的收购（图1），实现了油气服务业务的长足发展。尽管目前国际原油价格仍处低位，GE仍看好油气行业的长期发展，将对油气装备及服务领域保持持续的投资和发展，不会因为短期的形势变化影响长期整体战略，并锁定了深海油气、非常规天然气和液化天然气三个重点领域，可以预见，在行业发展的低潮期，GE将出现在更多的油气收并购交易中。

（四）以安全监测和平台级软件应用为触角推进工业互联网计划，推动制造与服务的共同发展

GE认为未来的工业世界是一个物理实体和数据分析结合的世界，只靠产品销售或服务，没有配套的数据分析服务，不能为用户提供避险、运营等方面的决策支持，将不会有发展空间。

所以，GE一直致力于引领工业和数字世界的融合，2011年推出了连接人、数据和机器而专门开发的软件平台——Predix开放式软件平台，是全球第一个为工业数据与分析而开发的云服务系统，2015年又宣布整合和加快构建数字业务，将软件、大数据和分析技术植入到工业产业当中，转型成一家基于软件技术的数字化工业公司。

在GE的工业互联网计划中，所有设备的管道、阀门、运转、预警、联结、交互等等一切都在工业互联网和大数据技术的监测和管理下保持精确运行，繁琐的日常维护将变得有的放矢，定期维护或者事故后修补改进将被“预见性维护”所取代，在流程优化、提高效率的同时降低风险和运营成本。GE根据这种理念设计的海底状态监测系统（又名“鸟笼”），可对海底设备发出的声音和电子信号进行监测，用于早期发现漏泄和其它的故障，目前已经在挪威国家石油公司、意大利埃尼集团和壳牌石油公司的130个采油点应用。

三、 GE油气公司战略转型对中国油气公司的启示

（一）洞悉技术前沿和行业发展态势，保持战略敏感性

GE认为公司发展不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，GE油气公司意识到转型是要适应新一轮的再工业化浪潮，不仅仅是要重返传统工业和制造业，而且还要符合以移动互联网技术、大数据、智能分析为核心的当代新的技术革命发展趋势，正是基于这种认识，GE油气公司积极拥抱互联网技术，以基础设施升级为起点，将传感器、大数据、智能分析和工业化软件共享平台作为公司下一个发展的重心。虽然GE擅长于工业技术，信息技术不是它的优势，但为了这个发展重心，GE积极发展了思科、IBM和英特尔等众多信息技术领域的盟友。正是因为这样的战略敏感性，使得GE在深耕行业的同时，成长为一个不断自我更新的巨人。目前国内油服行业工业技术和信息产业还是两张皮，高端技术创新以模仿为主，市场竞争上中常常受制于人，要实现从跟随到引领的跨越，必须要以坚实的行业研究和前沿技术追踪为基础，锤炼出敏锐的趋势捕捉能力，像GE这样的百年老店一样未雨绸缪、提前布局谋篇，才能在未来的竞争中占有一席之地。

（二）顺畅体制机制，为战略转型提供强大的执行力支撑

改革与转型经常是伴随着血泪的痛苦历程，所以战略转型的顺利实施必须有强大的执行力作为支撑，GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。中国国有大型油服公司目前有两家已开始上市经营运作，随着股东社会化程度的不断提高，公司必须要认知到自身面向市场经营的主体地位，习惯于股东、媒体等公众对于公司的监督，以股东利益最大化为原则，设置高效的顺畅的体制机制，为公司战略实施提供支撑。

（三）尊重知识和技术，着力创新，把创新当做提升竞争力的最佳路径

GE总裁杰夫·伊梅尔特尊重技术创新和知识共享，希望GE是一家科学家和工程师领导的公司，把创新看作收入增长的关键驱动力，将每年将5%的工业收入投资于研发。为了突破单纯依赖内部研发设计周期长、突破难的难题，GE油气公司遵循开放、合作、创新、分享的理念，开展形势多样的合作创新，如与挪威国油合作，推行全球“开放创新挑战”（OIC）计划，邀请世界各地的技术创新者为提供概念设计，两公司建立了37.5万美元的“酌情使用资金池”，对胜出项目给予资金支持，这些举措为GE油气公司吸引人才、激励创新起到了关键作用。

国内有些油服公司科研投入强度还不到1%，与先进企业形成了巨大差距。而且创新模式单一，没有形成独自研发、合作研发、专利购买等多种形式相配合的研发创新体系，限制了高端技术的发展速度，导致在国际市场上只能竞争薄利的施工工程，无法分享高端业务的丰厚利润。目前，在低油价的压迫下，国内油服已经意识到了科技创新的重要性，但从体制机制的灵活性、知识分享与产权保护等各个方面还需继续学习先进经验。

（四）积极接触行业资本运作市场，使收并购成为进入新领域，实现技术、经营、市场跨越式增长的有效途径

收并购是GE油气公司扩展业务和市场范围的重要手段，而中国的油服公司国际化运营时间较短，特别是国有油服公司，最习惯于集团划拨调整的方式，缺乏通过资本运作金融手段进行调整的人才和经验储备，也没有与投行等中介机构形成良好的互动合作关系，在信息获取的渠道、通过资本市场收并购的实践操作，以及合并后的整合管理等各方面的经验都不能支撑其快速收并购及后续的运作。国内油服公司需要认识收并购发展的重要意义，学习GE等公司先进的经验，本着审慎的原则积极参与行业内的相关活动。

（五）以本土化为手段，稳扎稳打，实现国际化稳步扩张

油价下跌以来，国内油公司缩减了勘探开发投资，并加大了对各自内部市场的保护力度，在这种形势下，国内油服企业的国际化发展是大势所趋，要成功开拓市场、长期占领市场，需要学习GE油气公司成熟的国际化运作经验，如了解当地需求，实现研发本土化甚至产品、品牌本土化；通过生产采购本土化，融入当地经济发展；尊重文化差异、推动文化融合，实现员工本土化、管理组织、管理方式本土化。只有最大限度的实现了本土化，才能为国际市场扩张打下坚实的基础。

参考文献：

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[2]通用电气"开放创新"做强油气[OL].http：//www.oilchina.com/ cnodc/syxx/cnodc_xl.jsp？bsm= 0571993C5.0002CC36.4567&db=cnodcsykj.

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[5]专访通用油气中国区总裁钱翔：制造业王者归来[OL].http：//gongkong.ofweek.com/2015-12/ART-310003-8610-29041885.html.

[6]徐国强.GE 矿业：量体裁衣的本土化战略[J]，矿业装备.2014（8）：81.