经营模式与销售模式

关键词： 品牌

经营模式与销售模式（共8篇）

篇1：经营模式与销售模式

2、世界典型港口的管理模式与经营发展模式各有哪些？其主要内容如何？对我国有何启示？

答：现代港口物流管理主要发展趋势：（1）顾客服务转向关系管理

港口物理管理着重在企业内部作业与组织的整合，对顾客相对应的是以服务品质为主要管理重心。因此，评测管理绩效的标准多半为货物到期、完好率等。然而，在供应链管理模式发展下，实施客户关系管理意味着一种“以客户为中心”的新型管理模式。它是指企业在与客户的接触过程中，通过收集并分析客户与企业联系的所有信息和资料，帮助企业建立和维护一系列与客户之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业提供更快捷和周到的服务，不断提高客户的满意度，吸引和保持更多的客户，实现企业与客户双方价值的最大化。港口物流的客户关系管理的主要组成部分由：

①客户信息的管理；②市场的管理；③客户财产的管理；④客户服务的管理。（2）经验激励转向策略变迁

科技的突飞猛进及新型商业模式不断发展，企业固守既有经验寻求突破的经营模式反而成为企业发展的障碍。例如，国际网络兴起后所形成的网络购物通道，可能对传统业者带来极大的冲击。因此，成功的港口企业唯有建立新策略以及培养持续变迁管理的能力，方能在新世纪中继续生存。

（3）重视相对价值取向 在评量港口绩效时，传统评价方法容易片面追求一些绝对数值，如货运量或货运市场占有率等。在现代港口物流中，价值取向将着重于相对价值的创造，港口通过价值服务的提供，为顾客创造增值的同时，有部分回馈给企业，达到双赢之目的。

（4）功能整合，优势互补（5）专注于核心业务管理

港口综合物流经营管理的趋势是专注核心业务，并将核心业务或功能委托给其他专业公司管理。即结合几家专业公司（如专业物流公司、专业信息公司），形成一虚拟企业体系并整合其功能、实现优势互补的策略联盟，从而使主体企业能提供更好的产品服务。

（6）由信息保留转向信息分享 在形成策略联盟的供应链管理架构下，供应链内的相关企业必须将供应链整合所需的信息与其他企业分享，供应链中多数企业可进入数据库中取用作业决策所需的信息，使得策略联盟行为更加有效。

（7）加强知识管理，培养创新能力

在港口物流活动中，实施知识管理，一方面要重视调整港口的组织机构，将港口建成知识性港口；另一方面要重视知识在利益分配中的重要地位，引导港口在思想观念和价值取向上的深刻变革。

（8）以人为本，重视人力资源管理 针对目前港口企业竞争激烈的情况，加强港口企业的人力资源管理更是大势所趋和必然之举。首先，开展“培养人、使用人、发挥人”为主要内涵的人才工程，建立和完善人才的竞争、激励和选拔机制，努力提高员工素质，培养、造就和吸引复合型人才，增强港口的竞争力。其次，设计合理的薪酬制度，完善激励约束机制。一方面运用多层次、多方面的激励手段，激发员工的工作热情和创新精神；另一方面通过完善法人治理结构，强化董事会、监事会的监督作用，推动政务公开，建立健全各项规章制度，完善约束机制，加强企业的绩效管理。的绩效管理。

目前，港口物流的经营模式主要有以下几种：

1、物流中心模式 港口物流中心模式是指以港口为据点，以主枢纽货运港口业务为基础，进一步加强并整合运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理等基本功能，并引进货物检验、报关、结算、需求预测、物流系统设计等延伸功能，全方位、全过程地完成物流服务。这也是以物流中心为载体，集国际商品、资本、信息、技术等于一身的资源配置型港口，即“第三代港口”。港口发展物流中心模式具有得天独厚的优势。首先，港口具有发展物流中心的硬件条件。港口、场站本身就有装卸、存储、包装和集疏运等功能，建立物流是对传统功能的进一步有效利用和功能扩充。其次，港口本身也有一定的信息处理系统，而物流中心模式要求这种信息处理更及时、更准确、更系统。

我国港口发展现代物流业虽然已经具备一定的条件，但同发达国家港口的物流中心地位相比仍有很大差距。所以，港口向现代物流中心的转化仍需长期努力，主要可以从以下几个方面努力：

一是建立主要物流的配送中心；二是建立物流管理中心；三是建立信息数据中心；四是建立包装检验与设计服务中心。

2、特许连锁经营模式

特许连锁经营是指核心港口企业（总部）同加盟港口企业（分布）签订合同，授权加盟企业在贵姓的区域内使用自己的服务标志、品牌、经营管理技术和信息系统，在同样的形象下进行物流服务。港口企业的特许连锁经营类似于超市、餐饮企业的特许连锁经营，实质上是品牌企业的一种“克隆”

特许连锁经营的基本思路：首先，核心港站企业将其企业名称、服务标识等申请注册商标，其物流经营管理技术和信息系统等专业部门论证质量及规范性。其次，核心企业选择加盟企业，签订合同，将其品牌、服务标识等授权给加盟者使用，盟主企业拥有加盟者的物流经营权，而加盟者拥有本企业的所有权和收益权，并向盟主交纳一定比例的特许使用费；在经营过程中，联盟企业统一使用同一品牌名称，遵循统一的价格策略和服务操作规范，在总部的战略方针指导下实现物流经营的特许连锁。

对于盟主来说，在物流服务市场中具有较高的声誉和知名度，企业经营状况良好，市场潜力巨大；企业物流经营管理标准化、规范化，信息网络完善，物流流程成为区域内的样板流程。对于加盟者来说，采用特许经营模式的企业需在区域内拥有一定的场所和专业物流服务设施，且企业有改善物流经营、从属于他人品牌下的医院。

3、供应链模式 在现今物流企业的实力逐渐增强的形势下，物流企业取代供应商和分销商，直接同作为供应链核心的生产企业形成供求关系已经成为可能。在物流服务中，物流企业与其直接客户之间的合作关系表现在三个层次上：微观层次表现为企业提供的物流作业同步、后勤保障和服务协作上；中观层次表现为与生产企业的信息共享、提供物流技术支持和联合开发上；宏观层次则表现为同生产企业一起共同配置资源、实现委托代理机制和对策研究。这是一种高度信任、共享信息、共担风险、共同获利的关系。

（1）供应链合作模式策略

物流企业的供应链合作模式是一种与合作伙伴最密切的联盟方式，管理的效用得以在这种紧密合作下充分发挥。机遇物流企业的供应链，港口可以实行以下联合的策略：

①联合货主；②联合船公司；③联合其他相关企业；（2）供应链合作模式在运作上应该注意的问题 ①合作伙伴的选择的长期性；②合作与交流的稳定性。

篇2：经营模式与销售模式

为了让您更多地了解赛马场，“游憩中国网”对国内赛马场的开发模式和运营模式进行简单梳理。让我们一起走进赛马场的天地。

一、开发模式

（一）以体育赛马为主导的综合性马城——武汉市东方马城

东方马城是东方神马实业（武汉）有限公司旗下的集体育赛马、旅游、商业、地产于一体的大型综合性项目，总占地面积100余万平方米，以体育赛马为主导，包括国际赛马场、赛马学院、赛马展览馆、赛事中心、观演大楼、会员会所、神马乐园及商业、地产、休闲、娱乐中心等10多个项目。

东方马城核心项目国际赛马场是中部地区唯一国际标准赛马场，按“2天的赛场、5天的秀场、365天的欢乐场”理念设计，规划为世界一流的现代化赛马场，可承办国际、国内各种级别的马术与速度赛马赛事，并面向企事业单位、团体和游客提供旅游、商务、休闲服务。

（二）赛马场+主题公园——济南市国际赛马场

济南国际赛马场占地1066亩，约等于120个足球场。这里坐拥秀丽的自然山体景观，三面环山，环境优美，是江北地区第一个也是目前唯一一个符合国际标准的马术赛马场，可以承办各种马术比赛。济南国际赛马场共设有速度赛马区、盛装舞步赛马区、场地及障碍赛马区、马匹服务区、配套服务设施区5大区域，比赛时是符合国际标准的赛马场，非比赛时则是一座集运动、生态、休闲于一体的马术主题公园。济南国际赛马场除了要承办比赛之外，还会带动城区的各方面配套建设，成为广大市民健身、休闲、娱乐、旅游的好地方。

（三）赛马场+高尔夫+度假别墅+袖珍动物园——南京市国际赛马场

2003年，市政府采取市场化运作，通过挂牌出让土地，吸收民营资本完成十运会场馆建设任务的方式来建设大型体育设施。赛马场地块，拍价2.34亿人民币，由南京国资集团中标。嗣后，吸收南京红龙集团为大股东（占60％股权），成立赛马公司建设十运会南京赛马场。赛马公司先后有投资2亿多元，将南京赛马场建成，并交付十运会马术比赛无偿使用。

生机盎然的赛场区和广场区：赛场区内建有垂钓中心、高尔夫练习场、马术训练场等，并附有50余间三星级客房。

在建中的41幢运动员公寓和8幢观景房由47幢单体别墅组成，建设在苍葱翠绿的白龙山腰。650平方米至1400平方米的独立别墅是宴宾聚友的会所，游客可以足不出户的俯瞰赛马场全景，晨看赛马训练，暮看马术表演。此外，俱乐部还建有丰富多彩的游乐设施，沿湖建有26套一卧一卫一厅的古朴别致的木屋结构建筑。木屋中西合璧，设施齐全，入住者可在木屋内垂钓、观鱼、赏荷、戏水，尽享人鱼之乐；俱乐部还设有袖珍动物园，有梅鹿苑、飞禽笼、鸵鸟舍、孔雀园、水族馆、锦鲤池等，并种植了大量珍奇花木。

二、经营模式

（一）香港马会

香港赛马会（简称马会，1960年至1995年间称为英皇御准香港赛马会）是香港一家非牟利的俱乐部组织，负责提供赛马六合彩，活动、体育及博彩娱乐。香港赛马会由香港政府批准，专营香港的赛马、六合彩及海外体育赛事慱彩。赛马会亦是香港第三大慈善机构，每年的慈善捐献仅少于东华三院和公益金。此外，赛马会亦为其二万名会员提供饮食、娱乐、社交等服务。

现时赛马会每年举办约700场赛事，分别在几个马场举行。除了在马场内投注外，马会亦接受场外、电话及自助终端机投注。香港赛马会目前已开辟有25个赛马节目，设有二十多个观众版块，关注马会身边的大事、小事，提供马会吃、喝、玩、乐、行全方位的生活资讯，分享马会的生活。还有会员新手活动区供新手学习。

马会由董事局掌管，董事局以主席为首，共有12位在香港有声望的董事组成，各董事均义务任职，并无支取酬金；日常管理工作，在行政总裁领导下的管理委员会负责执行。实行会员制：马会是香港最尊贵的会所之一。马会会籍备受尊崇，会员申请入会，均须由会员推荐，每年推荐的的会员人数均有限额。会员除可拥有竞赛马匹外，还可在双鱼河乡村会所舒适的环境中享受骑马乐趣。“赛马惠慈善”是赛马会长期以来对香港人的服务承诺，亦是其独特经营模式的基石。1915 年开始，香港赛马会每年均拨捐巨额善款，资助各项有意义的公益慈善计划，惠泽香港社会。

马会信托基金：1993年起，马会创立了香港赛马会慈善信托基金，专责来处理马会一切慈善拨款事务。

（二）南京赛马公司

十运会后，南京赛马公司的工作重心由基建逐渐转为经营，公司决定成立十个分公司或子公司来经营赛马场。分别为：

1、马术和速度赛马赛事管理办公室。主要任务是安排每年8-10场全国性的马术比赛；

2、广告传媒公司。主要配合赛事搞广告策划；

3、马术俱乐部和马会。主要负责VIP贵宾卡和会员制；

4、娱乐服务公司；

5、物管租赁公司；

6、兽医院连锁。利用马医院的资源，开展宠物治病、美容、健美、繁育等连锁经营；

7、园林工程公司，公司在赛马场种有许多名贵树种和经济林木，已聘林学博士和园艺专家来搞绿化栽培；

8、肥料厂。利用马、动物粪便搞肥料小包装；

9、赛事建设工程公司。目前山东、广东、浙江方面的客户都来马场联系协助建设马场；

10、马具公司。已开了一些马具制品，如马闸、遛马机、马衣、马房栏杆、障碍、安全托杯等。

（三）武汉东方马城

东方马城在经营过程中以体育赛马为主导，通过大型节庆活动及赛事进行活化。在湖北省及武汉市人民政府的大力支持下，一年一度的“中国武汉国际赛马节”和中国赛马超级联赛“全国速度赛马年度公开赛”在此举行，“国际马联场地障碍中国赛区挑战赛”、“全国速度赛马锦标赛”、“全国马术场地障碍锦标赛”等国际、国内顶级赛事先后在此举办，“世界五百强企业速度赛马邀请赛”、“国际骑师速度赛马邀请赛”、“明星企业速度赛马邀请赛”等赛事相继举行，促使了东方马城其他休闲娱乐项目的火爆，带动了整个项目的良性发展。

篇3：经营模式与销售模式

(一) 商业模式的内涵

商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

企业商业模式包括三个含义:其一, 任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件, 这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二, 组织的运作模式是一个结构或体系, 它们相互作用形成了模式的各种运动。其三, 组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革, 是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。

(二) 对商业模式的理论研究及观点

1. 战略思想论

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克最早将商业模式称为组织的或公司的经营理论。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格把企业组织的商业模式称为“战略思想”, 他指出:“与战略规划截然不同, 战略思想是综合性的, 它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌, 一个愿景目标的不太精确的阐述。”

2. 商业模式变化的环境条件论

布兹-艾伦&汉密尔顿公司管理咨询顾问艾伯特·维西奥认为整个系统必须产生额外的系统价值, 而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值, 系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值;加强管理各构成部分的绩效标准。

3. 商业模式的价值创造论

美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫博士认为, 应当把商业模式看成是公司运作的秩序, 公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值, 依据它获利。因此, 应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。拉菲尔·阿米特和克里斯多夫·左特认为, 商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。

总之, 对于企业组织来说, 商业模式并不仅仅代表一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路, 而是一种经营创新思想的具体实现形式, 是一个有机的整体, 一套完整系统的经营机制, 重点强调的是企业组织内部各组分之间的有机联系。

(三) 非寿险公司的商业模式

1. 非寿险公司商业模式的涵义

如同一般企业的商业模式, 非寿险公司的商业模式即为其所构建的一整套提升企业与客户价值的要素集合。

商业模式的结构为三个基本的组分:顾客、供应商和股东, 在这三个组分中, 顾客、供应商与企业构成一条价值创造链, 股东影响到企业的产权结构和初始的资源条件。因此, 对于非寿险公司而言, 其选择什么样的商业模式主要受到两个主要因素的影响, 一是公司本身, 另一个则是顾客。前者是商业模式的设计者、选择者和决定者, 后者是商业模式作用的对象。企业是模式的主体, 采用何种模式与企业需要在多大范围内实现其公司价值有关。比如, 采用传统纵向一体化战略的企业与采用集中战略的企业不同, 其实现价值的范围不同, 涉及到的细分市场不同;对于顾客而言, 在与企业进行产品和服务的购买时, 也存在顾客价值的实现问题, 意味着顾客需要与多少个企业组织产生交易关系, 也就是顾客实现其价值需要时所发生的交易的对象数量。

一般而言, 组织商业模式设计的三个方向:最佳产品, 客户解决方案和系统锁定。因此构成三种相应的商业模式类型。对于处于服务业高端地位的金融行业来说, 三种模式皆有实现的合理基础。但由于服务行业的特殊性, 以及金融产品的特质所决定, 金融行业采取客户解决方案的商业模式最具有合理性。该模式强调给客户带来的价值, 以及客户的学习效应。通过一系列产品和服务的组合, 最大程度地满足客户的需求。这种商业经营战略的重点是锁定目标顾客, 提供最完善的服务;实施手段是学习和定制化。实施这种商业模式往往意味着企业需要与供应商和客户进行合作和联盟, 大家一起来为客户提供最好的解决方案。因此, 非寿险业的拓展, 必须依赖于对于目标客户中心的一些列组织行为, 以此集合企业内外的各种要素, 才能建立有效的商业模式。

2. 影响非寿险公司商业模式的因素

第一, 市场结构。

市场结构深刻地影响着市场中企业的商业模式。无论是行业内的大型, 或者是小型企业, 都需要在一定的市场结构中寻找利润最大化的生产供给均衡点。而不同的市场结构决定了这些企业的利润最大化均衡点是不同的。

第二, 企业组织结构与管理模式。

企业组织结构与管理模式是否有效, 会对商业模式的实施产生极大的影响。企业组织结构是形成企业架构的基本组成部分, 包括股东及其权力机构, 决策机构, 监督机构以及执行机构等主体, 以及各主体之间关系的制度安排。管理模式则是这些制度安排的关系类型, 是保障企业有效运作的基本制度安排模式。任何公司的商业模式需要直接依托于一定的组织机构, 人员, 以及约束机制, 才能进入到实施阶段。非寿险公司也不例外。如果没有合理的企业组织结构与高效率的管理模式支持, 即使非寿险公司的商业模式设计再完美, 也不可能获得持续的成功。

第三, 监管法律与制度。

金融监管法律与制度, 直接制约着非寿险公司的市场活动范围与空间。如金融领域曾经普遍实行的“分业管制”, “禁止兼业”等管制措施, 极大地限制了非寿险保险公司的业务范围与种类。这对非寿险公司寻求多元化经营, 追求范围经济效应产生了显著的抑制作用, 对商业模式拓展与创新构成约束条件。而一旦管制放松, 则非寿险公司的业务模式将会产生大规模的变化。

二、非寿险公司的管理模式

(一) 管理模式的界定

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业, 使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。

管理模式的形成过程, 是以一定的管理理论或者管理思想为指导思想, 结合管理环境的具体情况, 采用一定的基本思想和方式, 形成一套成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系, 通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题, 规范管理手段, 完善管理机制, 实现既定目标。因此, 可以将管理模式理解为在管理过程中固化下来的一套 (操作) 制度系统。

(二) 管理思想的变革与管理模式的新理念

现代管理思想和模式得到了迅速发展, 到20世纪70年代现代管理思想体系已基本形成, 表现出的思想特征可归为以下五个方面:一是人本观念突出, 注重对人的积极性, 创造性激励的管理思想。二是系统观念突出, 即注意组织内管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约, 旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出, 即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较。四是战略观念突出, 它强调管理行为要高瞻远瞩, 管理者要具有超前思维。五是权变观念突出, 即管理行为没有放之四海皆准的模式, 必须是随机应变, 灵活调整。

20世纪90年代以来, 企业管理模式的变迁突出表现为三种具体理念的兴起:

第一, 企业再造。一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式;二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造, 而强调从根本上着手。

第二, 建立学习型组织。学习型组织是未来企业的模式。

第三, 组织结构的倒置, 即未来企业组织中将产生权力的大规模转移。传统的组织结构是金字塔式的, 最上面的是企业的总裁——中间层——基层。经济的快速发展, 顾客的个性化日益突出, 就要求将上述金字塔式结构倒置, 应为:顾客——一线工作人员——管理人员。现场决策由一线工作人员决定, 而上层领导变为支持服务。

以上三个方面都充分体现了企业“人本思想”导向的管理模式的特征。

(三) 非寿险公司的管理模式

1. 非寿险公司管理模式的内容

非寿险公司管理模式的核心, 即在于如何树立管理模式构建的理念与类型选择。作为典型的金融服务业形态之一, 非寿险业务的市场需求要求非寿险公司贴近市场, 贴近多元化的客户需求。因此, 非寿险公司管理模式构建的理念首先应该是“以人为本”, 以客户需求为导向, 以员工激励为条件, 以此塑造企业文化, 在此基础上构建非寿险公司的管理体系。那么, 对于传统的非寿险公司来说, 面临的企业再造及流程优化任务, 必须以围绕客户需求的发掘与满足, 加强市场反馈信息的传递与沟通能力, 进行组织结构调整, 重点是“倒置型”结构的建立, 保障资源投入以基层为重, 以一线为先, 实现对公司高、中、基层员工的全面激励。

2. 非寿险公司管理模式的决定因素

第一, 来自于公司内部的公司治理结构因素。公司治理结构决定了公司决策与监督力量之间的权力分布和制约关系, 也就决定了决策层与执行层之间的关系。这重关系是构建管理模式最重要的决定力量。国内非寿险公司基本上都是股份制企业, 通过股份制企业规范的公司治理结构, 进而约束公司管理模式的构建, 这是国内非寿险公司管理模式的主要决定因素。

第二, 公司决策层的管理理念与公司的企业文化。如前分析, 公司决策机构的管理理念决定了管理模式建立的导向。公司文化是这种理念的外现, 会直接反映出管理模式的内质。

第三, 来自于外部的法律规定与公司文化传统因素。一个国家 (地区) 对公司的法律性规定, 以及整个外部社会环境中的公司文化氛围, 都会影响非寿险公司的管理模式设计原则。

三、非寿险公司的经营模式:商业模式和管理模式的统一

经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合, 一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径。非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合, 一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等等诸多经营行为与管理活动。

本文认为:企业的战略因素决定了管理模式的长期生存能力, 而战略的决策方向与实施则取决于商业模式的设计。一定的商业模式决策了相应的战略取向与实施路径。如果企业的管理模式与该战略不相匹配, 那么, 经过一个长的时期以后, 客观形势必将逼迫企业管理模式做出相应的调整与改进。所以, 非寿险公司的商业模式对其管理模式的运行会起到不可忽视的影响作用。同时, 为实现战略而开展的各种商业模式活动, 如营销活动等, 均需要一定的管理模式与其适应, 如此才能顺利推动这些执行活动的顺利实施。

因此, 经营模式包括了商业模式与管理模式, 是二者的集合。企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系, 二者相互影响, 互为支持。其中, 商业模式决定了企业的发展方向, 是企业发展的“灵魂”;而管理模式则构成企业运营的基础框架, 是企业的“骨骼”, 对商业模式的贯彻实施起着基础性的支撑作用。也就是说, 如果没有商业模式的创新及有效发展, 管理模式不可能长期持久成功;反之, 如果缺乏管理模式的支持, 商业模式的实施效率将会大打折扣, 以至于失败。因此, 中国非寿险公司的改革与发展, 一定需要商业模式与管理模式的齐头并进, 以商业模式的创新改进为导向, 以管理模式的变革与提高为支持, 共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进, 二者不可偏废。

篇4：经营模式与销售模式

据中国电子商务研究中心发布的《2011年度中国B2C电子商务市场调查报告》显示，自2009年起中国服装网络购物市场交易规模呈逐年增长趋势。其中2010年增长速度迅猛，增长率高达100.8%。2011年中国服装网络购物市场交易规模达2035亿元。中国电子商务研究中心预计到2013年将达4076.1亿元。2011年中国服装零售市场规模为14370亿元，服装网购渗透率为14.2%。面对如此庞大的市场，众多传统服装企业纷纷试水线上交易，进军电子商务领域。中国电子商务研究中心专家认为，传统服装企业“触电”是大势所趋。

在这样的背景下，本文将服装网络销售模式与传统销售模式进行对比分析，理清服装网络销售模式与服装传统销售模式的优势与劣势，为传统服装企业进入电子商务提供参考。

服装传统销售模式

如图1，在传统的服装销售模式中，无论是加盟连锁、商场直营店、批发市场、或是街边店等商业形式，服装产品都是通过类似“服装制造商—批发商—零售商一消费者”的销售渠道到达消费者的手里。而在这些繁杂环节中，每一环节都需要大量的人力物力来支持，这些冗长的环节不仅增加了服装产品的销售成本，还延长了服装产品对时尚的反应时间，此外，流通环节的繁杂也是服装企业产品高库存的原因之一。

但是消费者在各类服装产品销售场所能够见到服装产品实物，可以进行试穿，使得消费者更容易检验服装产品，获得满意的效果，而且面对面的付款方式也相对安全便捷。

服装网络营销模式

如图2，在网络营销模式下，服装产品通过互联网以平面照片的形式展现在消费者面前，经消费者对服装产品视觉上的感知，参考交易量以及商品评价等信息进行选择，通过网络交易手段进行交易，之后由物流公司运送至消费者手中。通过网络销售服装，企业不仅可直接对网上服装销售数据进行统计分析，还可及时获得消费者的反馈信息，以此为依据快速调整产品分配，提升服装企业的生产效率[3]。

但由于在网络上，消费者只能通过图片形式了解服装产品，并不能进行触摸和试穿，因此不能充分的了解产品。同时由于退换货的繁琐也导致部分消费者不愿在网上购买服装。此外网络付款的安全性相对传统模式也较差。

通过对两种销售模式中服装产品及市场信息的流通，可以从销售者角度和消费者角度的十一个方面对两种销售模式进行对比，如表1所示

通过上表的对比可以看出传服装销售模式优势有：

1对销售者角度来讲，传统服装销售模式其渠道完善。经过改革开放30多年的发展，中国服装行业经济基础雄厚，服装行业传统销售模式已日趋成熟，尽管发展服装网络销售已经是大势所趋，但传统销售模式依旧是服装销售中占比最大的部分。

2从消费者角度来讲，传统服装销售模式有较完善的售后服务、可以使消费者更加直观的挑选产品、有安全便捷的支付方式，能够使消费者放心的购买到满意的产品。无论是购物中心还是街边店，消费者在这些场所购买服装产品都会得到完全的购物体验，可以亲手触摸感受服装的质地，可以试穿感受服装着装效果，可以一手交钱一首交货，可以在服装出现质量问题后，方便找到销售者进行退换，消费者购物风险较低。

传统服装销售模式的劣势也比较明显：

1从销售者角度来讲，传统服装销售模式营销成本高，体现在产品流通周期长、流通渠道复杂，企业需要花费更多的时间来回笼资金，需要花费大量的人财物力使产品流通，而且传统销售模式中，服装高库存一直是服装企业需要解决的问题。

2从消费者角度来讲，传统服装销售模式局限消费者的购物时间和地点，可供消费者选择的产品数量也有限。现代社会节奏非常快，部分消费者需要适合的服装最快的出现在自己的衣橱中，自己去逛街挑选费时费力。

与之比较服装网络销售模式的优势有：

1从销售者角度来讲，健全完善的服装网络销售体系，可以有效降低服装产品营销成本，提高服装产品对市场的反应速度，从而提高产品竞争力。服装网络销售方式明显缩减服装产品销售时间，在网络上销售服装不需要实体的店面，省去了选址、租赁、设计装修、店员招聘培训、商品的管理等一系列问题，很大程度上压缩了营销成本。企业降低了营销成本，服装销售的价格也会低很多，低廉的价格又会吸引到更多的消费者。网络的发达使得信息的流通更加顺畅，服装企业可以通过网络销售情况更加直观的了解服装产品市场信息，那款畅销，那款滞销，对服装销售者来说，这些都是生死攸关的信息。服装是流行性很强的商品，具有变化快，流行周期短等特点，消费者对服装的个性化需求日益明显，这就要求服装企业对服装市场的反应要快，而服装网络营销能很好的缩短服装企业对市场的反应时间。

2从消费者角度来说，消费者通过浏览网页便可购买到丰富的服装产品，节约了逛商场的时间与精力，而且消费者不受时间与场地的限制，只要有网络就可以轻松完成交易。

服装网络销售模式的劣势：

1 消费者很难直观的了解服装产品。

大多数人购时，都会经过亲自试穿效果来决定改服装的款式、颜色是否合适等。而网络营销是一种虚拟终端的经营模式，它用服装成品图片，对尺码、款式、面料等的文字描述代替了原来的服装实物。服装由可视、可触摸的商品，变成了一种视觉符号，并加入了消费者自己的联想与猜测[4]。

2 退换货手续繁琐。

在服装产品传统营销模式中，消费者完成支付后便可直接获取服装商品，发现服装产品出现问题后可直接去购买处退换。而在服装网络营销中，从交易完成到收到商品，再快也得等上一天的时间，许多消费者通过网络购买服装，由于尺码、颜色、质量等问题要求退货或换货，手续较为复杂。国外许多服装销售网站都向消费者承诺无条件退、换货，而国内的商家真正能给出这种承诺的却很好，致使许多消费者为了避免不必要的麻烦，还是选择传统的购买方式。

3 网上支付安全性与诚信问题。

网络上的商品种繁多，令人眼花嘹乱，服装品牌的真真假假、以次充好、鱼目混珠现象也很严重，唯利是图的商家受到金钱诱惑，利用网络进行虚假宣传，误导和欺诈消费者，将钱收入囊中后便网上蒸发的事情屡见不鲜。由于我国在此方面体制不够完善，监管力度又没跟上，最终也导致了消费者对服装网络营销的质疑态度。

结语

通过以上对比分析，不难看出服装网络销售模式作为一种新的销售手段，其优势较明显，但也有明显的不足。对于众多服装企业来说，传统销售模式与网络销售模式并行不悖，服装产品网络销售也有多种途径，但服装企业的“触电”已经是必然趋势。发挥网络销售优势，完善其不足，已是众多服装企业必须探索与学习的领域。

参考文献

1闫学玲，谢佳，谈我国服装网络营销，现代企业教MODERN ENTERPRISE EDUCATION2008

2孔祥梅，徐相阁，服装网络营销市场的现状及发展前景，商业时代COMMERCIAL TIMES，2008

3耿毓，张叶，浅谈服装的网络营销，广西轻工业GUANGXI JOURNAL OF LIGHT INDUSTRY，2008

篇5：经营模式与销售模式

与传统的酒店模式不同，配套经营模式不但提高了酒店的服务质量，同时也增加了消费者的舒适感、满足感，更是为酒店业带来丰富盈利及一系列的社会声誉，为酒店的长远发展奠定基础。各大星级酒店对于配套实体经营都有各自独特的营销模式，不管是星级酒店配套的专卖店经营，还是酒店与奢侈品商圈的强强联合，亦或者是酒店本身携带的享受式模块体验刺激消费，都标志着全新的酒店配套实体经营模式呈现一种上升的发展趋势，而这种趋势为国内外酒店业新一轮的竞争拉开了序幕。借鉴国外相关星级酒店中的配套实体商店的经营模式，从而提升国内整个酒店业的水平，并通过研究，已达到满足消费者多方面的需求，从而体现它的多种价值。初步研究发现，时下星级酒店与其他众多中小型酒店面临着同样的升级和转型问题，而配套实体经营的模式早在上个世纪就已经有所发展，但发展零零散散，参差不齐，市面上一些新元素的出现又一次将酒店和配套实体店联系到一起，这意味着，配套实体经营商店将在酒店业掀起一股改革潮流。现今，多种实体经营模式充斥在各大商圈的多种级别酒店，但星级与星级酒店间的奢华层次带给消费者的体验、享受不同。消费人群的选择在高端消费者之间，满足高端消费者对于奢侈品的无限需求。星级酒店配套的实体商店给实体经营业态模式和级别又一次定位。

二、营销模式

针对现状，分析国内外星级酒店配套实体商店的经营方式，提出以下几种营销模式来提高我国酒店业的经济价值。

1、建立配套机制。利用套餐效应，在套餐中安排实体商店的服务，用优质的质量和上乘的服务去打动顾客，让顾客由被动变为主动，（赠送会员卡或者赠送特殊福利等）建立新的客户链。仅拥有会员卡的消费人群享受独特奢侈品的购买。

2、引进品牌参与。我国消费群体水平与国外不同，我国酒店业的消费群体较多元化。酒店可以适当引进一些中高端品牌来适应不同消费群体的需要，在酒店中也可以选用入驻品牌产品，开拓更大的消费群体。

3、服务理念改善。关注我国酒店业的管理模式，是横向管理，主要目的是职能细化，但缺点是容易交错管理，分工混乱。但国外酒店的管理模式是纵向管理，主要目的是配合整体，在实践中也取得了较好的效果。我国酒店却没有几个国际化的，主要原因是我国大部分酒店的经营理念是盈利，而外国酒店的经营理念是为了给顾客最好的服务，甚至特定设置了“微笑服务”的规章制度，无论是服务人员还是旗下的配套商店销售人员都要遵守。

4、创新配套商店经营模式。这一点来说不是说我国酒店没有创新，只是创新力度不够。米索尼酒店有一个开发计划，在科威特建造仙人掌沙漠花园，与此雷同，宝格丽酒店也有建立一个私人花园和植物园的度假村的策划，再者比如说迪拜的帆船酒店，它们都有一个特点，就是——敢。针对高端消费群体，他们追求的除了酒店的档次和服务水平外，还有新颖的享受方式。大型酒店有餐厅、游泳池、桑拿房等已经不奇怪了，反观这个时候，酒店拼的就是创意。在繁华的都市，人们追求的小城的平静；在沙漠，人们渴望绿洲；在内陆，人们渴望海洋；酒店定位是至关重要的，好的酒店定位不但能吸引大量有能力的消费群体，也会带动配套商店的发展的规模和提升相关品牌的品质。

5、O2O经营模式。这个模式在中国已经并不少见了，而酒店要发展，就需要将这个模式完整的引入经营管理之中。除了线上平台的推广，更为重要的是线下消费后的客户反馈，客户群的流失一般都来源于对客户反馈的不重视，要长期发展必须重视客户群体的追踪和信息的录入，了解客户的喜好，推动相关细节的改善和有关促销信息的发布，给客户最真实便捷的服务。

6、产品带入销售模式。配套商店销售的产品符合酒店定位也会提升销售量。例如：菲拉格慕旗下的伦卡诺酒店，整个酒店装潢低调完美，套房不带一个品牌logo,俯瞰RiverArno河和老桥美景，酒店吧台特供的香槟、巧克力、特殊凉茶销量一直很好，这些产品就是符合酒店氛围，给了客人舒心享受的感觉。

三、市场预估

1、预测购买力。

（1）消费者购买力预测。第一，人口数量及变化预测，就国内而言，目前人口超13.6亿并且仍然增长，这个庞大的数目同时影响着消费水平，就全世界来看，人口基数仍然庞大。第二，消费者收入整体增长，但同时房价、物价也在涨，且高水平消费人群只是少部分。

（2）预测购买力投向。不管是城市居民还是农村居民，收入大多数用来支付家庭一般开销，享受奢侈品消费还仅是少数富裕家庭。但是大多数人表示有多余的存款是愿意拿去做其他消费的，尤其是在旅游方面，那就势必涉及到酒店业。

（3）预测商品需求的变化及其发展趋势。高水平消费人群对星级酒店的要求更加苛刻，低层次消费人群对酒店的要求同样较高，起码也要求质量与价格匹配，同时，对于实体经营的新鲜体验也存在渴望享受，对于一些高档耐用品消费者还是愿意购买的，并且也希望能得到质量和品牌的保证。

2、价格变化。原材料的价格不断上涨，物价也不断上涨，职员工资也趋于中高等工资，所以综合各种因素和条件考虑，奢侈品和一些高端产品出现在星级酒店里不会是低价格，价格上升是必然趋势，但是遵循供求规律，价格会依照它的价值上下波动，不会无限增长或者下降，所以价值决定价格。

3、变化趋势。星级酒店配套实体经营模式的应用会增加，它面对的是酒店业在原基础上的转型以及从无到有的转变。综合多种因素和条件，原来旧的营销体系和模式的酒店业已经饱和并且停滞不前，营销模式的转变是酒店业发展的又一契机，这种实体经营只会增加并且以一种新的营销模式去改变多数人的生活方式和消费理念。

四、结语

星级酒店中的配套实体商店是一种新颖的经营业态，它将传统的商店经营与酒店产业结合，形成一种新的营销模式，并在新世纪的今天获得巨大的商机。国内带有配套实体店的星级酒店很少，所以国内发展空间较大。人们更多的生活方式不仅仅是为了住宿，更多的是为了享受消费，享受更加美好的生活。

参考文献：

[1]于春玲.国内外酒店管理模式比较分析[D].吉林大学，2005

[2]伍来定.酒店服务营销策略[J].江苏商论，2003，(11)

篇6：汽车4S店销售运营模式与案例

汽车4S店销售运营模式与案例

内容推荐

本书主要介绍了传统营销、车展营销、巡展营销、大客户营销、网络营销、广告营销、假日促销、跨界营销八种汽车4S店常见的销售运营模式以及相关案例，其中的大量案例可以适当修改后加以运用，是一本即学即用的实战型工具书。

本书可供汽车4S店从业人员及营销策划人员使用和借鉴，也可供有志于从事汽车4S店营销方面的相关人士参考。

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目录

第 一 章 传统营销 第一节 传统营销认知

知识1：展厅外部管理

知识2：展厅内部管理

【实战范本】××汽车4S店客户休息区硬件配置要求

知识3：营造销售氛围

第二节 传统营销要点

要点1：销售准备

要点2：客户接待

要点3：需求分析

要点4：产品说明

要点5：试乘试驾

要点6：报价成交

要点7：新车交付

要点8：售后跟踪

第三节 传统营销方案

案例1：××汽车4S店五周年庆典展厅活动方案

案例2：××汽车4S店十周年店庆展厅活动方案

案例3：××汽车4S店展厅闭店销售日

案例4：××汽车4S店车辆拍卖公益活动方案

案例5：××汽车4S店“捐资助学”公益活动方案

第 二 章 车展营销 第一节 车展营销认知

知识1：车展的定义及概述

知识2：车展的分类

知识3：选择合适的车展

知识4：制定车展营销策略

深圳市梵天管理咨询有限公司

知识5：场地及位置选择

知识6： 签订参展合作协议

【实战范本】××汽车4S店参加车展协议

知识7：汽车4S店车展宣传

知识8：展销人员配备

知识9：召开展会前会议

知识10：明确展会流程

知识11：做好车展活动计划

第二节 车展营销要点

要点1：展前准备工作

【实战范本】特装展位安全责任书

【实战范本】施工安全责任书

【实战范本】展会安全消防责任书

要点2：展会展台布展

要点3：展会人员管理

要点4：车展销售要领

要点5：出馆撤展管理

要点6：车展活动总结

第三节 车展营销方案

案例1：××汽车4S店车展方案

案例2：××汽车4S店××车展参展方案

第 三 章 巡展营销 第一节 巡展营销认知

知识1：什么是巡展

知识2：巡展的分类

知识3：巡展目标策划

知识4：拟订巡展时间

知识5：挑选巡展车型

知识6：巡展路线制定

知识7：选择巡展场地

知识8：巡展物料准备

知识9：活动客户邀约

第二节 巡展营销要点

要点1：巡展现场布置

要点2：现场人员安排

要点3：信息收集

【实战范本】××汽车4S店巡展调查问卷

要点4：扫街派发

深圳市梵天管理咨询有限公司

要点5：现场服务

要点6：试乘试驾

【实战范本】××汽车4S店试驾协议

要点7：产品功能演示和互动游戏

【实战范本】××汽车4S店有奖问答活动游戏

第三节 巡展营销方案

案例1：××汽车4S店广场车展

案例2：“0元驾照，惠享于众”——驾校合作活动

案例3：××汽车4S店小区巡展方案

案例4：××汽车4S店巡展方案

第 四 章 大客户营销 第一节 大客户营销认知

知识1：什么是大客户

知识2：大客户市场分析

要点3：大客户需求掌握

知识4：了解招投标流程

知识5：大客户关系管理

第二节 大客户营销要点

要点1：客户信息收集

要点2：制订开拓计划

要点3：做好大客户拜访

要点4：做好产品介绍

要点5：协商洽谈

要点6：成交交车

要点7：做好后期跟踪

第三节 大客户营销方案

案例1：××集团公司××杯职工拔河比赛

案例2：××汽车4S店大客户推介会

案例3：××行业大客户感恩答谢会

案例4：××汽车4S店大客户活动方案

第 五 章 网络营销 第一节 网络营销认知

知识1：何为网络营销

知识2：网络营销诞生

知识3：网络营销特点

知识4：网络营销基本职能

知识5：网络营销发展趋势

知识6：互联网网站类别划分及作用

深圳市梵天管理咨询有限公司

第二节 网络营销要点

要点1：微信营销

要点2：微博营销

要点3：博客营销

要点4：论坛营销

要点5：APP营销

第三节 网络营销方案

案例1：吉利汽车官方微信送优惠券

案例2：马自达车展微博推广

案例3：发微博，赢××汽车

案例4：××汽车4S店点赞，集50赢取情人节礼包

案例5：××丰田4S店部分微博汇总

案例6：××江淮4S店部分微博汇总

案例7：××奥迪4S店双节（元宵节、情人节）微信

案例8：“诺”曼蒂克闹元宵，微信刮刮卡中大奖

案例9：元宵节巧遇情人节，这个情人节不再孤单

第 六 章 广告营销 第一节 广告营销认知

知识1：广告的重要性

知识2：广告创意标准

【实战范本】××汽车4S店的软广告素材库

知识3：广告媒体运用

知识4：与广告公司合作方式

第二节 广告营销模式

要点1：电台广告营销

要点2：电视广告营销

【实战范本】电视广告合作协议

要点3：报纸广告营销

【实战范本】报纸广告合作合同

要点4：杂志广告营销

【实战范本】杂志广告刊登协议

要点5：户外媒体广告营销

【实战范本】户外广告制作合同

【实战范本】公交车身广告发布合同

【实战范本】地铁广告发布合同

要点6：网络媒体广告营销

第三节 广告营销方案

第 七 章 假日促销

深圳市梵天管理咨询有限公司

第一节 假日促销认知

知识1：假日促销作用

知识2：假日促销意义

知识3：365假日循环图

知识4：节点营销方案

【实战范本】××汽车4S店节点营销活动方案

【实战范本】××汽车4S店全年活动方案

第二节 假日促销要点

要点1：市场调查分析

要点2：出台活动方案

要点3：现场执行要点

要点4：活动业绩评估

要点5：活动评估分析

第三节 假日促销方案

案例1：××汽车4S店春节活动方案

案例2：××汽车4S店元宵节活动方案

（一）案例3：××汽车4S店元宵节活动方案

（二）案例4：××汽车4S店情人节活动方案

案例5：××汽车4S店端午节活动方案

案例6：××汽车4S店三八妇女节活动方案

案例7：××汽车4S店七夕万人相亲会活动方案

案例8：××汽车4S店中秋节活动方案

案例9：××汽车4S店重阳节活动方案

案例10：××汽车4S店圣诞节活动方案

第 八 章 跨界营销 第一节 跨界营销认知

知识1：什么是跨界营销

知识2：跨界营销的意义

知识3：跨界营销兴起的原因

知识4：跨界营销遵循原则

知识5：跨界营销的好处

第二节 跨界营销模式

要点1：与房地产商合作

要点2：与体育界的合作

要点3：与零售行业协助

要点4：游戏式营销

第三节 跨界营销方案

案例1：××4S店赞助婚庆展

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案例2：东风雪铁龙——世嘉，“百万嘉奖”跨界金融营销

案例3：东风标致207&Levis“牛仔探索之旅放胆炫”

案例4：莲花汽车音乐狂

案例5：吉利汽车抢驻苏宁官方旗舰店

案例6：北京现代携手万豪酒店

篇7：财经期刊经营模式转型趋势与挑战

市场细分与“第三次销售”的新机遇

在新闻出版界，人们习惯上把期刊内容本身的销售，即杂志的订阅称为“第一次销售”;把以期刊读者群为受众的广告刊登，即一定规格的版面销售称为“第二次销售”;把发挥期刊影响力和品牌资源优势来实现期刊的经济和社会效益的市场行为称为“第三次销售”。

期刊第三次销售的核心是挖掘期刊品牌的市场价值，形成可以有效延伸的市场价值链。

我国不少财经期刊的第三次销售已经取得相当成效，广告、发行之外的收入占总收入的比例日渐增大，一些期刊通过办展会、论坛、年会等已经收入不菲，一些期刊还把内容转化成图书、音像制品，甚至利用自身的资源优势开发和出售数据库，尝试为企业提供管理咨询等深度服务，创造了财经期刊新的盈利模式。

在网络媒体大行其道的今天，网站经营已经成为第三次销售的一个重要方式。国内多数财经期刊纷纷开设网络版，线上线下结合，推动网上订阅。同时，手机短信也成为财经期刊第三次销售的新手段。随着3G技术的普及，有线、通信、因特网三网合一的实现，作为“第五媒体”的手机，其媒体功能将更加强大。

我国财经报刊的兴起是媒体产业发展和市场细分的结果，大多是从社科类报刊逐渐分离出来的，为了更好地服务市场，财经期刊还有待进一步细分与定位。在国内，财经媒体是一个比较宽泛的概念，它是所有财经、金融、商业、管理等报刊的总称。国外则划分得更细、更准，比如把美国《华尔街日报》、英国《金融时报》、《经济学人》等称为财经报刊，主要内容是经济、金融、投资等;而把《商业周刊》、《财富》、《福布斯》等称为商业管理期刊，主要内容是企业、经营、管理。就目前国内的情况来看，财经期刊这个大类还有待进一步细分出管理类期刊，管理类期刊还可以细分出如营销管理、财务管理、生产管理、人力资源管理等专业门类期刊，目前在这方面定位准确、做得好的期刊还不多。过去管理类期刊的主要读者群是传统企业，尤以制造业为众，但近些年美国三大管理期刊对互联网等新兴行业的关注越来越多，特别是《商业周刊》更加前瞻、前沿、新锐。我国的管理期刊大多以企业和行业问题为内容定位，具有明显的B2B期刊特征。这类期刊的读者针对性更强，产品需求更独特，因而市场更细分、问题更专业，媒体的服务价值也更高。

如创刊的《理财周刊》，是国内第一本实用型个人投资理财专业杂志，作为国内影响力较大的投资理财类专业期刊，其第三次销售的成功运作极具代表性。《理财周刊》不仅拥有包括平面媒体、网络平台、教育培训、会展服务、手机无线服务在内的专业、立体的传媒资源，还通过主办展会、兴办学校、评选理财明星等活动，真正实现了一、二、三次销售的全面发展。

互联网的冲击，特别是金融危机的侵袭，给国内传媒业造成了越来越大的影响，面对传统一、二次销售的快速下滑，包括一些名刊、大刊都在努力寻找新的盈利模式。如《中国企业家》杂志依靠品牌影响力建立了全国理事会等战略联盟，实现了新的盈利模式，因此传统业务的下滑并没有对其产生太大影响;《财经》依靠自己的影响力和资源优势，准确把握市场变化，及时出版了中英文网络版，实现了线上线下结合，开展了大量的网上订阅，使读者市场十分稳定;《销售与市场》则充分利用自己在营销界的资源优势和影响力，成功地开拓了管理咨询业务，管理咨询和培训业庞大的市场需求为杂志社找到了新的盈利补充，

通过对国内传媒业多年的悉心观察，特别是结合自身期刊在市场化道路上的成功实践，笔者认为：在当前的环境下，财经媒体极有必要针对自己的媒体特性进行精准的市场定位和市场细分，重新思考自己的服务对象，确定和稳定期刊的主流读者群。笼统地向读者进行定位诉求，企图 “一网打尽”更多读者的想法只会导致自身竞争能力的丧失，只有在自己的细分市场内做精、做深，才有可能在媒体市场上做强、做大。

广告经营模式转型及其新挑战

以来，一场罕见的国际金融危机日益蔓延，使国内外多家新闻报纸和期刊深受其害。金融危机和互联网的双重冲击，终于成为压垮美国百年大报《基督教科学箴言报》的最后一根稻草，使其被迫放弃了纸质日报出版，转而制作网络报。与此同时，美国几大著名期刊也深受影响。《福布斯》创刊于19，《商业周刊》创刊于1929年，《财富》创刊于1930年，它们都是现代杂志业的先锋和美国期刊界引以为荣的成功典范。今年5月，美国著名分析师道格拉斯•麦金泰尔(Douglas McIntyre)发表文章称，《财富》、《福布斯》和《商业周刊》等三大主流商业杂志受广告日益下滑的冲击，正在走下坡路。分析引证5月11日即将发行的《财富》杂志证明了以上三大主流商业杂志几十年来的历程，该期杂志的打印内容和封面共有92页，付费广告只有21页，远远少于前100多页的付费广告，同时三大商业杂志第一季度均出现亏损。

近年来，受互联网媒体快速成长的冲击，一方面传统媒体包括电视、报纸、杂志的读者正被大幅分流，广告收入随之锐减;另一方面，金融危机造成市场低迷、需求下降，企业因销售减少、生产萎缩而大大缩减营销支出，致使众多媒体挣扎在亏损边缘。由于经营环境恶化，媒体常规的经营手段越来越难以凑效，于是，许多媒体逐渐将经营导向放到重要位置，就财经期刊的经营情况来看，其第三次销售的探索出现了新的趋势和动向。

与报纸和电视媒体相比，期刊对市场的波动和影响更加敏感，因为企业一旦遇到市场寒流就会减少媒体的费用支出，而首先考虑的可能就是杂志。市场低迷、需求萎缩的直接表现就是广告减少，同时还会导致广告关注度降低、效果不佳。然而，不少期刊广告主发现，常规的硬广告效果在降低，以文字形式，也就是媒体广告界所说的软文形式刊登的广告，仍能引起读者的关注并保证一定的效果。对一些具有较好知名度和影响力的期刊来说，过去因十分注重期刊形象而极少牵就市场，也很少刊登软文广告，如今偶然刊登软文，效果很受企业认可。于是，企业就可能会得寸进尺，牵着媒体的鼻子走，而媒体处于经营考虑往往只好就范。软文可以巧妙地将广告意图藏于文章之间，而不会像硬广告那样容易引起读者反感。软文的效果在于若隐若现、似有非有，在不知不觉中将广告意图悄悄传递出去，心无旁骛的读者往往被广告击中而浑然不知。当前，在传统业务普遍下滑的情况下，期刊的经营模式也正在悄悄转移，许多媒体为了适应市场需求，渡过经营难关，多多少少都在尝试这一新的经营方式。

从总体上看，前些年这种现象在主流期刊界并不突出，然而，随着近几年媒体竞争的加剧，特别是广告经营环境的变化，一些主流期刊急于应对市场挑战，其经营模式也出现了新的趋向。对于主流期刊来说，这种经营模式的尝试或者说第三次销售的偏离只是局部现象，也许短期内并不会制约期刊的发展。但是，随着金钱这头怪兽一点一点不断地蚕食，期刊自身的品牌资源只会越来越少，媒介形象迟早要受到连累。

篇8：品牌跨国经营的实质与模式

一、正确认识品牌跨国经营的实质

在经济全球化、竞争国际化大趋势不断深化的今天, 品牌必然在国际市场中得到进一步发展。品牌不仅只是一个名称、一个图形、一个外在的符号, 更重要的是一种竞争力、一个市场、一笔财富, 是一个企业的活力、一个国家的实力。品牌跨国经营, 指的是品牌跨出国界在国际市场上的运作, 其实质是构建品牌创立、延伸、管理和保护等一整套品牌运营体系, 在国际市场中参与竞争, 求得发展, 以发挥品牌效应, 形成竞争优势, 提高国际市场占有率。

1. 品牌跨国经营能够使品牌在国际市场接受考验, 成长壮大。

一个在国内创立的品牌, 在国际市场上是否具有高美誉度?产品品质是否受到顾客肯定?与消费者是否建立起忠诚关系?也就是说, 国内品牌能否成为国际品牌, 需要接受国际市场的考验, 让国际市场来评价, 让全球消费者来判断。只有通过品牌输出, 让品牌在国际市场接受考验, 求得一席之地, 才能不断发展, 成为国际品牌。我国不仅拥有许多“老字号”品牌, 而且还拥有比较成熟的新品牌, 海尔、联想、长虹等品牌已经逐渐赢得了全球消费者的承认, 具有一定的国际影响力, 初步形成了一批拥有自主知识产权的知名品牌。但是, 我国不少获得“中国名牌”、“驰名商标”和“出口名牌”等称号的品牌, 在国际市场上的知名度却很低, 市场份额很小, 许多国内品牌的国际竞争力不强。因此, 我们要克服“重制造、轻品牌”的观念, 改变“制造大国、品牌小国”的面貌, 搞好品牌跨国经营, 让我国的品牌不仅守住国内市场, 而且积极主动地走向国际市场, 参与国际市场竞争, 在竞争中提高, 这是实施品牌战略的必然选择。

2. 品牌跨国经营能够促进企业形成独特竞争优势, 实现持续成长。

现代经济是品牌经济, 市场竞争就是品牌竞争, 品牌成为产品、服务质量和企业形象的载体, 是企业经营状况、市场信誉和消费者认可程度的体现, 是企业竞争力的标志。跨国公司正是实施品牌竞争战略, 凭借其经济实力和品牌形象, 在全球范围内研发、生产和销售, 在国际市场上赢得超额利润。品牌已经成为一个跨国公司国际竞争力的核心, 成为一个国家经济实力和综合国力的集中反映。可口可乐、麦当劳、IBM、索尼、奔驰、宝洁、雀巢等, 能够在国内、国际贸易领域的竞争中取得巨大的销售额与利润, 依靠的就是品牌的跨国经营, 依靠的就是品牌的特有优势。

3. 品牌跨国经营能够促进企业充分利用国外资源, 增强国家实力。

品牌跨国经营能够使企业在利用国内资源的同时, 充分利用国外资源, 在全球范围内配置资源, 促进社会经济持续协调发展, 不断增强国家实力。2007年世界品牌500强排行榜入选国家共计27个, 其中美国占据500强中247席, 接近一半, 成为当之无愧的品牌强国;中国12个。在世界品牌500强前100名中, 美国就占了67个。从世界品牌500强企业也可以看出, 其大部分都来自美国、欧洲和日本等国, 这些企业实施品牌跨国经营, 树立品牌形象, 对本国国家形象的提升、国家经济实力的增强起到了非常积极的作用。

二、科学选择品牌跨国经营的模式

品牌跨国经营, 一般有品牌输出、品牌并购和品牌自创三种模式可供选择。

1. 品牌输出。

品牌输出是指那些具有品牌优势的企业, 采取以品牌入股、独资、特许加盟、连锁等方式进行国外投资经营。已有100多年历史的可口可乐, 是美国最大的软饮料企业, 通过品牌输出, 成为世界闻名的饮料, 行销世界各国。它拥有全世界最大的销售网络, 在200多个国家和地区分布着12500多个可口可乐的经销商, 拥有包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等160种饮料品牌全世界的消费者每天都在饮用超过10亿杯的可口可乐公司产品。中国正在成为可口可乐公司在全球的第五大市场, 是全球发展最快, 也是最重要的市场之一。很明显, 这种品牌经营模式具有起点高、优势强、产品容易得到市场承认、占领国际市场速度比较快等优点。当然, 采用这一模式的前提条件是企业在国内需拥有知名品牌和自主知识产权, 企业在海内外具有得天独厚的品牌优势, 在国际上已经拥有核心竞争力。目前具有国际影响的中国著名品牌还不多, 大多数企业还不具备采用这一模式的条件, 必须先在国内争创品牌, 打好基础, 积蓄能力, 寻找合适时机再跨国经营。

2. 跨国品牌并购。

跨国品牌并购是企业通过并购国外品牌来开拓当地市场的投资经营行为。可以通过收购国外当地知名品牌对产品进行包装, 获得或恢复当地消费者的认同, 借助其品牌影响力, 快速进入当地市场, 也可以把通过并购来的国际知名品牌和自己在国际上还不知名的品牌结合起来, 带动国内产品走出去, 逐步扩大国际市场。2000年以来, 跨国公司在华进行并购活动, 半数以上单个并购案值都超过1亿美元, 有些外资并购案值更是超过了10亿美元。如法国米其林公司反向收购我国上市公司上海轮胎橡胶涉及金额高达312亿美元美国花旗集团出资561亿元收购广东发展银行20%的股份, 宝洁公司以148亿元并购和记黄埔 (中国) 有限公司20%的股权。通过对中国的品牌并购, 跨国公司扩大了在中国市场的市场份额, 在某些行业甚至出现少数跨国公司垄断市场的局面。跨国品牌并购模式可以取他人之长补自己之短, 节省依靠自身创立、推广品牌的时间与费用, 快速进入当地市场, 可以长期实现品牌共享, 扩大名牌效应, 提高产品的国际市场占有率。选择这种模式, 一般来说必须是具有较多的资本、较好的信誉、较强的驾驭海外知名品牌的能力, 同时要注意所并购的必须是具有一定影响力和销售渠道的知名品牌, 还要注意避免或减少与被并购公司可能在经营思想、管理制度和方法上存在的差异而产生的磨擦。

3. 跨国自创品牌。跨国自创品牌是企业在国外