零售企业盈利模式（共8篇）
篇1：零售企业盈利模式
零售企业盈利模式转型到底靠什么
自去年以来，围绕着零售业盈利模式转型问题，业内专家学者以及企业家们有着激烈的争论，主要涉及两方面，一是零售业现在的盈利模式是否是食利型；二是如何实现由目前这种不可持续的盈利模式向可持续的盈利模式转型。关于第一个议题，现在的争论已经很少了，但是关于如何实现成功转型的探讨仍然还是刚刚开始，还没有企业敢说自己目前的盈利模式已经是很健康的、已经从依赖通道收入的盈利模式中走出来了。
关于盈利模式转型，即从目前的通道收入依赖型模式转型到通过从消费者需求研究、商品设计、原料采购、生产、配送、分销、售后服务这七个价值链生成的全过程来均衡地获得利润空间，通过与供应商合作而不是象现在这样榨取供应商来可持续地获得更大的利润空间。
仅仅从上述的这个简单表述中我们也许还感觉不到转型的复杂性和转型的难度，但是如果我们细细想想，零售业在这个价值链生成的七个环节中仅仅在配送和分销方面有些经验积累，而在其它五个环节则是完全依赖生产商，既没有经验的积累、也没有人才的储备，这种转型之难也就可想而知了。
现在大家把转型的落脚点主要放在对客户需求和客户满意度的把控、供应链优化、商品品类优化、门店高效化运营这四个方面，在这四方面的提升，除了需要引进一些先进的信息系统之外，最重要的还是人员素质的提升，特别是管理人员的理念的转化和领导管理能力的提升、业务上的分析判断能力的提升，而整个管理团队的提升是很难通过引进人才来解决的，如何从内部来提升管理人员的素质才是根本之道，要做到这一点，除了我们平常说的管理人员自身要加强学习之外，恐怕如何构建一个立体化的培训体系，以确保管理人员能够迅速提升素质，则是关键中的关键了。
现在各个企业对培训都已经比较重视了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企业管理水平提升的需求与管理人员素质匹配的状况这一落差来看，其实企业在培训上的投入还是远远不够的，现在企业都普遍倾向于用低成本来招聘员工，这就意味着很少有员工能够满足企业经营管理运作的当前需求的，都是需要经过长期的培养与培训才能够达到企业的期望值的，而事实上，这个过程中，由于相对较低的人力资本水平与较高的物质资本投入的结合将会造成大量的物质资本效率低下，从而带来巨大的机会成本，比如同样是一年10个亿的采购规模，可能年薪10万的采购经理所带领的团队能够很快把团队提升到业内的一流水准，实现6-8％的通道费率，而年薪6万的采购经理则可能会摸索很长时间，而且最多只能实现4-6％的通道费率，两者之间近2千万的差额就是企业无形的机会成本了。如此算来，企业虽然在人力成本上有了小小的节省，但是在总体的成本支出上却是更加高昂的，这就是典型的低成本低效率从而最终带来企业实际运营的高成本。
那么，企业如何尽可能地将这一机会成本的空间压缩到极限呢?这其实就是一个用培训成本来换取员工尝试试验的成长成本的替代过程，如果1元的培训成本能够让员工节省5元的试验成本，也即员工的产出能够增加5元，这就意味着企业在培训方面的投入产出是1：5。
根据我现在对于零售企业的就近观察，零售企业目前开大卖场已经很少能够在2-3年内盈利了，如果以后续的乐观盈利来估算的话，按照投资后10年期来测算，估计投资回报率能够在5年内达到100％，也就是5年收回全部投资，这已经是很不错的门店了，而改造门店由于已经有了巨大的沉淀成本，新增部分的投资回报率能够在3年左右回收的话，这家门店的改造也就算是比较成功的了。但实际上，一个有效的培训的收效则要比上述的投资行为的投入产出比高出许多许多，我去年10-12月份在百联集团华联超市做的《店长训练营》项目，仅仅一家大沽店在第四季度所额外增加的毛利就足以抵掉该公司在这个培训班的投资，而我的训练营的持续见效期是可以达到2-3年的，也就是说未来的2-3年我所培训的东西对这些店长的经营管理水平的提升都会有持续的作用，由此可见，有价值的培训在目前的零售企业的价值有多大!
那么，既然培训的价值这么大，为什么很多企业并没有看到我所描绘的这种巨大的投入产出比呢?他们往往会感觉好像员工在参加了培训以后变化不大，似乎培训课上的东西都没有能够很好地在实际工作环境中得以应用，“听听激动、想想感动、回去就是没行动”还是绝大部分培训的现实的状况，为什么会出现如此大的反差呢?
原来，要想培训取得明显的实际效果，还是要有大量的配套工作要做的，这些配套工作对培训的绩效有着非常关键的影响：
一是对培训需求的准确把握，一定要根据学员目前所在的水平状态来设计课件，这些内容才有可能在现实的平台上得以吸收利用，否则也只能是廉价地储存在那里被无效地折旧掉了；
二是要能够顺应该企业的文化特征，创造一种自觉应用培训中的学习点的消化吸收利用机制，让每一个学员在学完了以后都必须立刻将学习点应用到具体的工作环境中；
三是要做好跟踪总结工作，培训师对学员学习实践一段时间以后的心得感受进行总结和点拨是非常重要的，这甚至是知识的转化率是高还是低的分水岭，而且这项工作也是无法依赖企业内部的管理人员来实现的，因为他们往往不具备那样的高度和专业水准，往往会误导学员、适得其反；
四是一定要在企业内形成一种团队学习文化，相互借鉴学习彼此的经验，降低团队的学习成本。
只有做到以上四点，我们才可能保证企业所做的培训是高效的，是高投入产出比的培训，而不是低效的、走过场的、福利式的培训。
基于以上的分析，我们不难预见：高效的培训将会大大推进零售企业经营模式转型的速度和力度，大大提高转型的成功率，这也将会在未来的三五年内得到零售企业实践的进一步的证实。
篇2：零售企业盈利模式
注：分类标准，根据期主要盈利来源所处价值链的不同环节分类。
模型2：房地产经营模式矩阵模型
（五种房地产企业的经营模式分类，核心指标是经营区域和运作手法）
单个地块多个地块区域开发 经营区域跨区域开发 专业化 规模化 品牌化
运作手法
模型3：产品竞争力模型一
模型4：产品竞争力模型二
模型5：价格策略
1、“高开低走”价格策略下的产品投放
2、“低开高走”价格策略下的产品投放
3、“平稳推进”价格策略下的产品投放
篇3：零售企业的盈利模式与价值链优化
一、零售企业的盈利模式现状
首先零售企业的单一增长模式是指零售企业通过单一形式的发展, 如新店开业和两个老店之间的合并或者与店的收购并购, 进而发展自身经营规模, 对市场的覆盖率提高。同时, 在对区域市场的产品价格控制能力获得一定程度影响。在对供应商收取适当的进场费等费用获得一种利润的提高, 并在自身规模扩大后获得比以往期限更为长的账款流动期, 为企业贷款和融资等金融行为带来更便利的可能。其次, 零售行业具有复杂增长模式, 零售及企业在不断地保持规模的扩展中, 也对企业是否获得稳定的贷款和融资的金融支持行为, 企业自身经营产品利润的提高, 获得更为广阔的规模发展。并通过企业内部结构调整重组和行业标准化和管理先进化的拉动, 让零售企业展现出多层次, 统一的发展模式。
二、零售企业盈利模式的问题
(一) 进场费成为主要盈利模式
随着国外零售巨头的进入国内市场, 在向供应商收取进场费这种外企长久运行的盈利模式开始本土运作。模式通过对供应商收取进场费用并把账期的时间延后, 保持成本极低的扩展形式。优点是具有成本低, 效益大, 获得了国内零售企业的模仿。逐渐形成了自我商品采购并通过商品销售获得盈利的传统方法。开始把商品的销售交予供应商安排的促销员。并且因为不需要在商品销量上有压力担心, 也可以获得持续的经营盈利。因此, 越来越多的零售企业开始通过这种经营模式为主要盈利方法, 造成了企业竞争力的下降, 供应链价值的降低。对客户满意度的不重视, 当出现如经营场地调整等问题, 就要承担极大的风险等。
(二) 零售企业和供应商关系逐渐紧张
零售企业和供应商是相互依存的关系, 一方面零售企业需要供应商提供产品, 另一方面供应商需要零售企业拉动产品销售。零售企业具有直接面对目标消费者的优势, 因而主导者消费者和商品之间关系, 造成了供应商无法直接与目标消费者进行交易。供应商在面对生产成本的上升而需要提高商品价格满足自身利润空间的稳定时, 会受到零售企业的限制。零售企业在因对同行积累的竞争, 会保持价格上的对比优势, 因而对价格的控制会要求严格, 不会随意提高商品的售价。因此, 造成了供应商和零售企业关系恶化, 当供应商无法和零售企业达成一致意见后, 零售企业往往会提高进场费等相关费用。在账款流入供应商的周期拉长, 供应商被迫主动采取妥协, 供应商的经营风险提高。零售企业与供应商的负债率开始增加, 两者矛盾加重。
(三) 零售行业相关法律法规需要完善
我国市场的发展需要法律法规对垄断和行业霸王条款及时遏制, 保证零售行业的良性发展。国外零售企业的进场费和其他商业模式带入国内后迅速产生效益, 并开始主导零售行业的整体发展趋向, 对行业的破坏性大, 容易造成市场垄断行为和利益存有黑幕的情况发生。当同种产品国外价格高, 国内的价格被限制, 会造成国内的产品无法在国外提高价格, 而对我国贸易造成难以估量的影响。
三、价值链优化的盈利模式和途径
零售行业的发展需要对盈利模式的创新, 基于价值链的盈利模式正在依靠其优势逐渐取代其他盈利模式。价值链的盈利模式是通过整合零售企业和供应商以及目标消费者相互之间的价值供应关系, 对物流和信息系统保持优化, 并提供给目标消费者其他相应的服务, 并协调各关系体相互之间关系创造利润点。与传统竞争者建立一种新的合作发展关系并提升应对市场发展的能力。
(一) 企业自主品牌开发
零售企业需要建立自主的品牌, 运用自身的销售终端优势面对消费者, 从传统的单一零售商变为零售商和供应商相互结合的防治。可以缓解与供应商之间的关系也可以以另一种形式给供应商提供压力, 同时自主品牌可以为企业更适应市场发展提供新利润点和开拓点。
(二) 改善供应商之间
供应商和零售企业是相互依存的关系, 要通过积极的企业间合作达到整个价值链的利润最大化。提高物流和商品配置网络的优化, 降低库存, 让商品的需求可以随着信息网络的优化快速反馈到供应商方面。短时间提供货源运输, 实现双赢局面。
(三) 增加其他盈利点
零售企业要本着目标消费者的需求改变自身服务体系, 开展上门维修安装等一系列服务形式, 通过新的服务多样性让消费者获得满意度提升。也可以推行上网购物等形式, 开展新的业绩增长点, 改进传统盈利模式。
(四) 提高信息和物流效果
物流平台的优化高效可以来动零售企业自身的发展, 通过对市场信息与供应商的快速分享, 得出比竞争对手更为优越的需求了解。建立相应的配送中心和物流网络, 推行零库存模式加快商品从供应商到达目标消费者的速度。
结语
零售企业的盈利模式与价值链优化的研究, 可以为零售企业的发展增加新的活力, 促使零售企业面对市场竞争和消费者需求满足上获得提高。
摘要：零售业是市场经济下最重要的商品销售行业, 零售企业在促使供应商实现盈利提高并使得自身利益最大化的同时也提高客户的满意度。保持在利益分配中自身地位的稳定, 通过拓展适宜自身零售企业状况的盈利模式, 把价值链优化为更适宜自身平台运行的, 都是需要探讨的。
关键词：零售业,企业,价值
参考文献
[1]刘颖.基于供应链整合的本土零售企业盈利模式研究综述[J].市场周刊 (理论研究) , 2013, 2:44-45
[2]施玉梅.预付式消费盈利模式探析[J].学术交流, 2013, 9:83-87
篇4：零售企业盈利向下拐点显现
上证指数上周末收于2406.86点，本周末收于2396.32点，下跌0.44%；股市动态30指数上周末报收770.22点，本周末收于763.52点，下跌0.87%；其中股票组合下跌1.13%。
股市动态30指数自2008年1月1日设立以来，下跌23.65%，同期上证指数下跌54.46%。本周股市动态30指数、股票组合均跑输大盘。
创业板新的直接退市制度提升了创业板公司的潜在风险，本周创业板暴跌，全周中小板指数下跌2.61%，创业板指数下跌5.98%，小盘股表现逊于大盘指数。
泸州老窖2011年净利润29亿元，同比增长31.73%，每股收益2.08元，分配方案为10派14元。2012年一季度净利润12.9亿元，业绩靓丽。白酒行业仍处景气高峰。
国药一致，2012年1季报大幅超预期，收入42.75亿，净利润1.22亿元，分别同比增长21.2%和39.6%，实现EPS0.42元。
安泰科技参股的德国薄膜太阳能企业Odersun AG公司进入破产保护程序，安泰科技共投资Odersun公司499.5806万欧元，持有该公司3.68%股份比例。
二、股市动态30指数
广电运通10转4送1，增加40万股，增加现金90000元。
三、最新评论
劳动力成本的上升直接提升了零售企业的用工成本，电子商务的快速推进也在挤占零售企业的收入空间。从2011年零售企业的年报来看，出现了零售企业净利润增长慢于收入增长的趋势，尤其是去年四季度以来，直到今年一季度利润增速低于收入增速有扩大的趋势。有理由推断零售企业的盈利向下拐点开始显现。苏宁电器2012年一季度收入增长10%，但利润下降15.3%，就是一个例子。
根据中华全国商业信息中心监测统计，2012年第一季度全国50家重点大型零售企业零售额同比增长8.15%，比上年同期放缓14.48个百分点。金银珠宝类商品零售额增速放缓最为明显，同比增速仅为1.90%，同比降幅达到57.7个百分点。从区域来看，一二线城市销售不景气，一线城市多数商场零售额同比下降10%以上。
网络购物因其交易环节少、摩擦成本低，节约了全社会流通成本，成为近几年来发展最快的一个新兴零售业态。网络零售交易最近几年一直高歌猛进，2010年，中国网络零售交易额达5231亿元人民币，占社会消费品零售总额的3.3%，2011年交易额达8060亿元，占占社会消费零售总额的4%。这其中B2C的快速增长功不可没，从B2C的占比来看，已经由2010年的25%提升到2011年的近30%。传统家电销售巨头苏宁、国美先后从线下转战线上，进军网络零售市场。新兴的淘宝商城、京东商城、当当网、亚马逊等收入也都是爆发式增长，与传统零售企业增速形成鲜明对比。
零售企业是低端劳动力就业的主力渠道，随着中国经济在人口走过刘易斯拐点后，各地最低工资标准不断上调。根据人力资源和社会保障部最新统计，月最低工资标准最高的是深圳1500元，第二是上海1450元，天津和浙江同为1310元并列第三。最低工资的不断上调对用工大户的零售业形成巨大的成本压力。
电商的主要费用是营销费用和仓储物流费用，整体费用比传统零售略低，在16%左右，未来会更低。那么未来对传统零售的冲击也将更大。以家电零售行业为例，整个家电市场，城市市场占30%，农村市场占70%，农村有着巨大的潜力。国美和苏宁在一线城市的市场份额达到60%，在全国的份额为20%，目前两者已经到了一个瓶颈期，未来的发展方向要么向三四线下沉，要么转型，线上和线下相结合。
当然投资者出于对传统零售企业利润增长的忧虑在估值上已经有所体现，如果不考虑股价的因素，仅从基本面角度，对传统零售企业要抱有充分的谨慎态度。
篇5：初创企业的十大盈利模式
不管你的产品、服务或者 app 再怎么好，只有有目标客户使用才是正道。可一旦东西定型之后，卖出去应该很简单吧?未必。当你准备把产品推向市场时有无数因素需要考虑，像处在什么行业，卖的是基于 web 的产品还是物理硬件，用来吸引客户的渠道等等。
所以下面我们才要给大家准备一份丰富的指南，清晰概括初创企业用来卖产品的一些最常见的盈利模式，以及各种的优缺点，从而帮助你选出对自己公司最好的盈利模式。
商业模式vs盈利模式vs收入来源
在深入挖掘不同盈利模式之前，我们应该花点时间来讨论一下 “商业模式”、“盈利模式” 以及 “收入来源” 的区别，因为这几个词往往会混淆。在《盈利模式、收入来源与商业模式之别》这篇文章中，Alex Genadinik 做出了很好的解释工作。要点概括如下：
公司的一项收入来源，指的是公司单个业务能够带来的收入流入。根据业务模式的不同，即可能没有收入来源，也可能有多个收入来源;
盈利模式，指的是通过制定合理的策略，有效利用公司已有的资源来管理各个业务单元，以达到培育与最大化各项收入来源的目的;
商业模式，则指的是从战略层面整体把控业务的方方面面，其中就包括了企业的盈利模式、各项业务为公司带来的收入来源、以及各项业务如何很好地整体配合。
盈利模式类型
盈利模式的类型有许多，本文无意一一列举。下面从Alex Genadinik、Dave Parker、Sarah Green三位作者不同角度的分析列举出 10 个较普遍的盈利模式，公司无论大小都采用过这些盈利模式。
Genadinik 的文章，《不同的盈利模式》中谈到了其中一些更为常见的盈利模式，最近冒出来的许多初创企业就是用这些模式做成自己的第一笔销售的。以下是他提到的一些盈利模式：
基于广告的盈利模式
基于广告的盈利模式是指给特定网站、服务、app 或别的产品创建广告，然后放置到战略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一个网站或者你是一个基于 web 的公司，Google 的 Adsense 就是获得广告最常见的工具之一。对于大多数网站来说每 1000 网页浏览量可收获 5 到 10 美元。
优势：靠广告赚钱是实现盈利模式最简单易行的方式之一，这也是为什么那么多公司把广告当作收入来源的原因。
劣势：为了产生足够的收入来维持企业运转，你需要吸引百万规模的受众才行。此外，大多数人觉得广告烦人，导致点进率的低迷，收入自然也会下降。
合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)
另一个流行的基于 web 的盈利模式是合作盈利模式，就是把链接推销给相关产品并从产品的销售中收取佣金，甚至还可以结合广告或者单独做广告。
优势：采取合作盈利模式最明显的好处之一是这种模式往往赚得比基于广告的盈利模式还要多。
劣势：如果你的初创企业采取的是合作盈利模式，记住，你能赚的钱受限于所在行业的规模，你卖的产品类型，以及你的受众。
交易型盈利模式
无数公司，无论是面向技术的还是其他类型的，都想尽力做成交易型的盈利模式，而且也处于充分的理由。这种方法是最直接的挣钱方式之一了，公司提供服务或者产品，然后客户购买之，就这么简单。
优势：因为简单和选择面更广，客户更容易受此体验吸引。
劣势：由于交易型盈利模式的直接，许多公司都采用了这种模式，但也意味着竞争更激烈，价格劣化更严重，采用这种模式的公司因此能赚的钱也会变少。
订购盈利模式
订购盈利模式是指向客户提供需要长期付费的产品或服务，通常是按月或者按年的方式。
优势：如果你的公司在发展中能坚持得够久，那这种模式可以带来经常性收入，并且可以受益于懒得退订服务 / 产品的客户(这是订购盈利模式的一个肮脏的小秘密)。
劣势：因为这种模式依赖于那么大的客户群，所以你必须保持订购率要高于退订率才行。
在《商业模式与销售模式比较》一文中，DaveParker 概括了公司可以用来销售产品或者服务的各种方式，强调了你选择怎样的市场，将影响你如何将产品推向这个市场。下面是他描述的方法：
Web销售
这属于交易型盈利模式的一个分支，客户也是直接为某个产品或服务付费，只不过需要先通过 web 搜索或者推式营销(outbound marketing)来到公司网站，然后主要通过互联网来进行交易。
优势：Web 销售适合于各种产品，包括软件、硬件甚至订购服务。
劣势：关系销售跟 web 销售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨询或者高价商品(像房地产、家电、汽车之类的高价值物品)，你应该考虑更适合你产品的模式。
直销
直销有两种：电话销售，即有人打电话进来下订单或者销售代表给潜在顾客致电;以及外部销售，即进行面对面销售交易。
优势：直销模式可以跟关系销售周期、企业销售周期或者复杂销售周期等涉及多位买家或影响者配合得很好。
劣势：直销模式往往需要招聘销售团队之类的人，这意味着它不太适合于低价产品。如果你的产品价格低于 1000 到 美元的话，用这种模式想做大公司是很难的。
渠道销售(或间接销售)
渠道销售模式由代理或经销商替你卖产品，而送货的可以是你也可以是经销商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟这种销售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虚拟产品的话。
优势：渠道销售模式对于产品对渠道而言是增量销售且可产生增量利润的公司来说是理想选择。
劣势：如果你的产品需要你进行市场宣传或者你的产品跟合作伙伴的构成竞争关系的话，不要用这种模式，因为对方会推销自己的而不是你的。
零售销售
零售销售需要设立传统的百货商店或者零售店来为客户提供实体产品。记住零售销售模式需要占用已有商店的货架空间(而这需要钱)，最适合需要物流抵达客户的产品。
优势：零售销售是为已有客户群提供交易和赠品以促进品牌认知度的很好方式。
劣势：零售销售路线对于早期阶段公司或者提供数字产品(比如软件)的公司来说不是理想方式。
Sarah Green 在 Domain.me 的文章――《为你的初创企业规划好扩张和盈利模式》中还列举了对初创企业更加有效的盈利模式，包括两个免费赠送东西给客户然后在后面再想办法创收的模式。
产品免费但服务收费
相对于其他模式来说这种模式比较独特，就是产品是免费送的，但是需要客户为安装、定制、培训或其他附加服务付费。
优势：这一模式对于建立客户群的信任并提升品牌知名度很好，因为免费提供任何东西的公司都可以赢得可观的口碑。
劣势：记住，采用这种模式意味着你基本上运营的是服务业务，而产品被当作了营销成本。此外，像这样的模式从长期来看未必是公司扩张的最好方式，所以要后面要注意利用额外的盈利模式。
免费增值模式
免费增值模式是指基础服务免费，但是用户必须为额外的高级特性、功能、扩展等付费。采用这种模式的最大公司之一是 linkedIn 这个最流行的商业 / 社交媒体平台。
优势：类似于前面的模式，免费增值模式提供了一些免费的东西给用户，这对于让他们感受你的产品或服务来说是很好的，同时还有机会说服他们随后为其他的东西付费。
劣势：这一模式需要投入可观的时间和金钱才能抵达受众，甚至还要付出更多的精力才能将免费用户转为付费用户。
最后思考
篇6：台湾物业管理企业的盈利模式
文/陈建谋陈俐茹黄汉钦
台湾物业管理产业发展历史与国外先进物业管理公司有所不同之处，在于其演进过程是由环保（保洁）服务业开始，后续经历保全服务、机电维护服务、房地产中介服务、楼管服务逐渐成长，由早期依个别行业服务发展，后循序渐进整合服务往下扎根。此过程可由1990年保全业崛起探知一二。
1991年《保全业法》颁布实施，保全业得以经营下列业务：
1、关于办公处所、营业处所、厂场、仓库、演艺场所、竞赛场所、住居处所、展示及阅览场所、停车场等防盗、防火、防灾之安全防护。
2、关于现金或其他贵重物品运送之安全维护。
3、关于人身之安全维护。
4、其他经主管机关核定之保全业务。
然而当时环境不管是机关大楼管理或是民间小区大楼管理招标，都以保全公司为招标对象，也因此保全公司服务主体从保安服务延伸至环保服务、机电维护服务、事务管理服务。
1995年《公寓大厦管理条例》颁布实施，虽然标志公寓大厦管理维护公司诞生，但大部分楼管公司仅只是附属于保全公司之下的一个单位而已，初期物业管理以事务管理、保全服务、机电维护管理、清洁维护为主轴。
2004年《物业管理服务业发展纲领及行动方案》带领台湾物业管理企业盈利模式迈向新的阶段，物业管理企业开始思考营运获利模式应跳脱传统以保全或清洁业赚取人头价差的微利营运模式，开始朝向提供精致生活服务、商业支持服务以及资产管理服务等高获利营业模式迈进。整体而言，现阶段台湾大部分本土物业管理业者几乎仅停留在建筑物与环境的使用管理与维护及生活与商业支持服务项目阶段，且后者有些服务项目仅在尝试阶段谈不上营运效果，一般而言大部分属于附加价值服务，以豪宅客层以及高价位住宅客层服务需求为大宗。至于一般大众客层，规模较大的连锁物管业者开始发展针对此客层的小区网路及宅配物流，如中华保全集团Home Start平台、乔信物业的兰阳网以及Life To Be平台、东京都Search888小区生活服务网。大部分台湾本土物业管理业者正处在资产管理的萌芽阶段，持续发展中，但外商公司资产管理的发展较为成熟且以此为营利之大宗，如仲量联行、世邦魏理仕公司以及第一太平戴维斯公司等外资接受业主委托进行不动产标的经营买卖管理，着墨较深且从中获益较大。
物业管理企业建筑物建造阶段的盈利方式
台湾地区物业管理服务早期仅于建筑物完工后才进驻，协助业主管理维护建筑物。但近年来消费者以及使用者意识抬头，建设公司开始重视公共设施依使用者需求以及考虑将来建筑物的维护修缮，台湾地区知名建商如远雄建设及元利建设等公司率先聘用物业管理顾问，引入物业管理服务业进行物业前期规划并介入整体建筑施工过程，故依建筑物建造阶段探讨物业管理企业盈利方式如下：
物业前期规划及顾问咨询——为提升建筑物价值、日后维护管理顺利及塑造优质建筑物指标，物业管理公司提供建商完整规划服务，诸如：物业管理企划模式、建筑物公共区域规划设计之咨询、公共设施空间运用配置及规划咨询、各项管理服务方式之制定、管理收支总预算之编制、其他相关问题之咨询、设施设备软硬件系统安置评估与建议。建筑物预售施工期服务——协助建商销售配合并建立建商优质服务管理形象，提供各项管理办法规划建议、规约规划建议、施工进度说明会、建材选样协办、变更设计协助以及客户关系经营，协助建商提高销售率以及客户满意度。建筑物完工交屋期服务——物业管理筹备（协助入住需求调查）、交屋手册之编制及交屋礼物选定建议、协助业主验收各项设备及公共设施、客户交屋协办（瓦斯挂表、水、电更名等）、发掘及记录施工缺失并协助建设公司改善问题、物业生活服务（代办事项、咨询服务、宅配物流、团购、保姆、居家服务、搬家服务、装潢服务）。
交屋后正常物业管理期服务——物管团队全体人员进驻服务：行政事务管理、安全管理、设备管理、卫生管理、财务管理、代理及生活服务（代办事项、咨询服务、宅配物流、团购、保姆、居家服务、附属设施VIP经营管理、商业支持服务）、入厝期间之装潢监督管理、协助建设公司与用户之沟通协议、协助召开区分所有权人会议及成立管理委员会、协助建立各项管理办法及管理制度、协助完成公共设施点交事宜。
物业管理企业资产管理盈利方式
台湾地区物业管理服务业在资产管理整体运作上以外资公司运作较成熟，如台北内湖亚太经贸广场最早是由欧洲外资公司委托世邦魏理仕公司寻找投资标的进行投资收购并进行招商营运管理（含商场规划、招商以及租赁管理），随着
台湾地区房地产增值及获益后即以高价转卖花旗银行，物业管理服务业者从中赚取高额中介费用以及营运管理期间的服务费用。又如知名科技公司友讯科技D-Link委托世邦魏理仕公司在内湖地区寻找第二厂办，从买卖到协助厂办规划到营运管理全包。资产管理盈利方式可分成三部分：资产交易买卖、资产经营管理以及空间资产租赁管理。
资产交易买卖服务——协助提供业主产品定位及投资规划，寻找投资标的进行资产交易买卖，收取服务佣金。资产经营管理服务——协助业主进行资产营运管理，如大型商场或购物中心的商场柜位以及招商规划、大型体育场馆营运管理、俱乐部（度假休闲中心）经营管理、会议中心经营管理、大型小区公设停车场经营管理等。另外近年来台湾地区老旧小区都市更新议题“发酵”，物业管理服务业者协助业主建筑物更新，如建筑物重新拉皮、内部空间设计规划、再创建筑物价值或重新改建等服务。
空间资产租赁管理服务——提供代租、代管、包租全方位租屋服务，有别于传统租屋中介仅提供居间中介与签约服务，租屋经理更进一步为屋主提供物业管理服务，能为忙碌的投资者有效管理房屋，创造来自房屋出租之收益，使房屋能保值甚至增值。出租期间租屋经理提供服务为：代理房东与房客签定租赁契约，执行房客迁入屋况设备点交并拍照存证，结算并代办空屋期间之水电、瓦斯、管理等费用。租赁期间服务为：向房客收取、催缴租金、屋况维护、屋内家具、家电、水电损坏叫修。契约终止时服务为：执行房客迁出之屋况及设备点交（换锁）、结算房客应缴费用（水电、瓦斯、管理等费用）。违约处理服务：处理房客积欠租金、提前解约、不告而别等。空屋期间代办房东应缴之水电、瓦斯、管理等费用、车位分租服务。
台湾传统物业管理类型
总结台湾目前物业管理服务模式，大致上分成两大类：传统物业管理服务模式以及综合物业管理服务模式。传统物业管理服务模式以行政事务服务、驻卫保全服务、机电设施管理、环保维护为主要业务，就业主形态可区分为公务部门物业管理服务、建商单位主导物业管理服务和小区/商办大楼之物业管理服务。
公务部门物业管理服务
物业管理服务业者接受公共行政机关、公有企业、各基金会、学校等单位委托，依招标内容执行物业管理并接受业主指挥及监督，经费由公务机构依需求编列预算。盈利模式如下：
1、采用最有利标：由机关设定服务费分析表，规定人员薪资、劳健保、劳退金、奖金提拨等总管理成本8%—10%作为管理利润。
2、采用最低价标：机关设定底价由参加资格合格厂商以最低价得标；如最低厂商低于底价80%时机关得要求厂商提出书面说明经机关同意后始可承揽或缴交差额保证金。
3、物业公司对业主仅限于保全或其他需求配置人员提供人力服务，此状况由各物业案场依该公司人事管销及经济规模而产生不同获利空间。
建商单位主导物业管理服务
在区分所有权人议会未召开前，由建商委托物业管理服务业者代管小区大楼。由建商选择物业管理公司配合建案销售、协助交屋、入厝服务、召开第一次区分所有权会议、成立管理委员会、公设点交等事宜。此时建筑物管理多为“饭店式”管理模式，物业管理人员编制是最理想的组织架构，且物业服务费也比较合理；待业主管理委员会成立以后预算和人员编制都会缩减，一般而言管理质量上会受到影响。
此阶段管理经费主要来自于业主预缴管理费。由建商在与业主签订买卖区分所有权契约中住户规约草案明订每坪（编者注：台湾面积单位，一坪约为3.305785平方米）管理费为多少元，并预收依区分所有权人所占权数之六个月管理费用，作为支付代管期间物业管理服务费。有些知名建商为营造优质小区形象，以利促进销售佳绩，特别提供三至十二个月的物业管理服务费。
小区/商办大楼之物业管理服务
小区、商办管理委员会为服务委托方，物业管理公司依标的物设计管理服务或依业主招标内容执行物业管理并接受业主指挥及监督。区分所有权人会议决议每坪收多少管理费及停车管理费或额外其他收入。盈利模式如下：
1、采用最有利标：由小区大楼设定合服务需求计划书（包括服务内容要求、人员薪资、劳健保、劳退金、奖金提拨等）或厂商服务工作计划书报告，由出席委员表决最高票者为得标厂商，此种竞标方式可使物业管理服务费状况较佳。
2、采用最低价标：由小区大楼设定底价，由参加资格合格厂商或邀约厂商以最低价竞标者得标。
3、物业公司对业主仅限于保全或其他需求配置人员提供人力服务，此状况由各物业案场依该公司人事管销费及经济规模而产生不同获利空间。
台湾综合物业管理服务类型
除了传统物业管理外，依不同物业性质加入各式经营管理业务，形成综合物业管理服务模式。
BOT案物业管理服务
BOT意指兴建（Build）﹑营运（Operate）﹑移转（Transfer）方式，推动民间参与公共工程，系指官方规划之公共工程计划，经一定特许程序由民间机构投资兴建及营运其中一部分或全部，并由民间机构于一定期限内经营服务。特许经营期限届满时，民间机构应将当时所有全部营运资产依原许可条件有偿或无偿概括移转与主管机关（如行政机关、公立学校等）。现今台湾规模最大且最复杂的BOT案物业管理服务为台北市在台北车站的“京站”项目，结合转运站、五星级饭店、办公大楼、酒店式公寓、电影院以及百货商场之物业管理服务。
采取最新五星级饭店物业管模模式，专人管理、宽带上网、电视、门禁监控、游泳池、健身房、攀岩场、SPA池、干湿分离卫浴、全天候保全等，几乎跟高级饭店没两样。按营建成本、经营期限及营运管理成本估算经营案场出租或出售之成本，若房地产正值景气高点时，因无须土地成本再加上销售快速及房价成长，营利绩效非常可观，如新店“美河市”为最佳成功案例；也可利用自营或招商方式经营生活服务如洗衣服务、餐饮服务、生活用品超市等增加额外经营利益。
酒店式公寓物业管理服务
物业管理公司受业主委托有代租、托管与包租三种方式，其服务内容包括租户服务及公共服务两种。公共服务项目包括提供公共区域保全、清洁维护、俱乐部营运、园艺绿化、设备管理费用等。租户服务有柜台服务、房务清洁、洗衣服务、餐饮服务、交通服务、信息服务（信息查询、免费宽带因特网）、商务服务，租户服务中有些服务是使用者付费。
代租服务主要收入来源计有中介服务费、大楼管理服务费、停车场管理费（经区所有权人会议决议每坪收多少管理费及停车管理费）以及增值服务项目（车辆出租、商务服务、餐务服务、各种预约服务）；托管服务主要收入来源计有住宅大楼管理费、停车场管理费、增值服务项目；包租服务主要收入来源计有出租收入（扣除包租金）、住宅大楼管理费、停车场管理费、增值服务项目。
小区大楼共有停车场物业管理服务
军方或公家机关大楼之共有停车场由物业公司以最高价格（如同租金方式）承揽，并将大楼停车场重新规划并增设先进停车场相关设备，提供公共服务项目包括公共区域保全服务、环保维护及停车场管理。停车方式采用开放式，凡小区大楼规定之住户，以证件始可自由进出。物业公司以经营停车场管理来支付营运成本之开销，一般采取临时收费及月租费两种方式，并提供其他附加价格增加营利。
机关展览场物业管理
公有单位展览场大楼及停车场管理，由物业公司以最高价格（如同租金方式）承揽，并提供大楼公共区域保全服务、设备维护保养、环保维护（外墙清洗、外围清洁、水塔清洗、消毒）及停车场管理等服务。展览会场广告收益及顶楼固定广告费由物业公司收取增加收益，对外来车辆采取临时收费及月租费两种方式。
物业管理企业的盈利阻力
现今台湾物业管理发展趋势多以传统物业为经营主体，市场占有率达90%以上规模，因此当今物业市场竞争发展到“割喉式”销价竞争时期。再加上保全公司与公寓大厦管理维护公司的服务内容矛盾冲突，而相关法规互相抵触，显有阻碍产业发展前途，惟有官方尽速整合产业相关意见、厘清从业人员资格认定、解决人才荒、建立“物业管理师”签证制度，塑造从业人员工作价值与职业技能定位，速通过“物业管理服务业法”，保障物业管理服务业的营利空间与专业工作权。综观未来台湾物业管理产业服务将是朝向一条龙服务方式发展，惟有发展高附加价值的生活与商业支持服务以及资产管理服务才能再创造物业管理新的“蓝海”。
篇7：零售企业盈利模式
通过与其它一些旅行社的合作，也经营一些组团的业务，但这不是携程的主营业务。除了酒店预订大多采用酒店前台支付的办法，对于其它三项的交 易而言，顾客既可以选择网上支付，也可以选择线上浏览、电话确认、离线交易的办法。虽 然携程也采取了积点奖励的办法来鼓励网上支付，但是大部分交易还是离线完成的。携程旅行网的核心优势 优势一，规模效益 规模效益。服务规模化和资源规模化是携程网的核心优势之一。携程网与国内 规模效益 外超过 5000 建立了长期稳定的合作关系。提供了覆盖国际国内绝大多数航线的机票预订网 络。携程拥有亚洲旅行业首屈一指的呼叫中心，其坐席数已近4000 个。携程同全球 134 个 国家和地区的 28000 余家酒店建立了长期稳定的合作关系，其机票预订网络已覆盖国际国 内绝大多数航线，送票网络覆盖国内 54 个主要城市。规模化的运营不仅可以为会员提供更 多优质的旅行选择，还保障了服务的标准化，进而确保服务质量，并降低运营成本。优势二，技术 技术。携程建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管理系统、房量管理系统、技术 呼叫排队系统、订单处理系统、E-Booking 机票预订系统、服务质量监控系统等。依靠这些 先进的服务和管理系统，携程为会员提供更加便捷和高效的服务。优势三，提到了一个 Oen-stop shop 的概念，不光可以在门店里订到酒店机票，还能订 到旅游、租车，在目的地指南和社区里还能看到游记和目的地介绍。优势四，提供了丰富的预订和支付方式 提供了丰富的预订和支付方式。携程网不仅提供了网络预定系统，还成功建立 提供了丰富的预订和支付方式 了中国旅行界第一大的“Callcenter”呼叫中心，中心具有 90 个席位，预订服务员 107 名。携 程的呼叫中心采用最先进的第三代呼叫核心技术 CTI（计算机电话综合运用），大大提高了 工作效率，日接电话最高可达 45000 只，是国内旅行界技术最先进、规模最大的呼叫中心。支付方式方面，携程网可以接收不同的信用卡、借记卡、支付宝等多种的支付方式。优势五，品牌优势 品牌优势。目前，携程在综合性旅行服务公司行业属于领头羊地位。在各大商 品牌优势 旅城市中的品牌知名度、美誉度在行业中也居领先地位。在携程的发展中，一直屡获殊荣，充分体现了它的品牌优势。优势六。秉持“以客户为中心”的原则，通过团队间紧密无缝的合作，以 企业文化 一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，创造“多赢”伙伴式合作体系，从而共同创造最 大价值。先进的管理和控制体系是携程的又一核心优势。携程将服务过程分割成多个环节，以细 先进的管理和控制体系 化的指标控制不同环节 并建立起一套测评体系 同时 携程还将制造业的质量管理方法——。，六西格玛体系成功运用于旅行业。目前，携程各项服务指标均已接近国际领先水平，服务质 量和客户满意度也随之大幅提升。携程又一程 携程的主营业务蒸蒸日上。2010 年全年，携程酒店和机票预订的营业收入分别达到了 13 亿和 12 亿元人民币，增幅都超过了 35%。但没人敢确定这个国内“最大机票和酒店代理 商”的优势还能维持多久。对手阵营在扩大，淘宝、腾讯这类平台型公司纷纷加入。面对一 贯喋喋不休的分析师，高速发展了 10 年的携程需要寻找一种新的可能，而范敏的计划是通 过旅游度假这样的新兴业务，由代理商转变为“一站式旅游出行服务提供商”，建立不同于 以往的竞争优势。携程的目标是使旅游度假业务成为公司新的支柱。携程最早尝试开展旅游度假业务可以追溯到 2001 年。这一年携程买下一家名为上海星宇的 旅游服务公司，对旅游业务做了一些尝试；到 2004 年，通过先战略投资而后收购的方式，携程拿下上海翠明国际旅行社，更名为携程翠明国际旅行社，获得了出境旅游的经营权，并 推出了自己的旅游产品。在结合了翠明的自助游以及携程“机票+酒店”预订套餐之后，携程的用户有了更灵活的方 式选择旅游产品。在携程网页，用户输入出发地和目的地，就可以搭配组合不同路线，并自 由选择酒店和航班。现在，像这样的自由行产品占到了携程旅游业务的 70%以上。大多数线下旅行社遵循传统模式，从线路设计、供应商谈判、销售到组队等，业务只需一个 或者几个人就可以完成。“这种模式沿用多年，顾客选择的自由度也就小一些。”运营部门 的一位相关人士解释说。高自由度使携程有了切入旅游市场的机会，并
且在散客业务中体现 得尤其明显。但是在中国旅游行业，超过 90%的业务仍是这些旅行社通过大大小小、在门口贴满广告的门 店所完成的，这样的消费习惯已经根深蒂固。如果没有适量的落地网点，携程的定位和那些 通过推荐路线和旅行社赚取中介费用的网站没有区别。携程曾经通过收购现代运通、北京海岸，逐步成为最大的机票和酒店预订代理商，并建起全 亚洲最大的呼叫中心。多年之后，在旅游产品上，携程再现了这样的故事。2010 年 5 月，携程完成对永安旅游的收购。为了得到这家香港最大的旅行社，携程总计花 费了 8800 万美元，但也由此获得了优质的香港出境游客以及当地入境游资源。在收购完成 的第一季度，永安旅游就为携程度假业务贡献了 2%的营收。携程还通过翠明、永安的关联 公司，在重要旅游目的地丽江、重庆等地成立了旅行社分公司—目前携程分布在国内旅游城 市的旅行社或分支机构已经超过了十家。这些落地机构使携程旅游越来越接近传统旅行社。但传统旅行社更注重团队游，携程的产品 则更灵活，从而在散客市场上大受欢迎。而相比中介网站，携程在自有产品上能获得利润保 证。但这还不能完全建立起携程旅游业务的优势。在携程，迄今为止它的全部业务（包括酒店与 机票预订）中有 70%至 80%的订单来自于呼叫中心，但旅游产品却不能仅仅凭借电话推销。携程现在的做法包括通过设立于重要城市机场的携程体验中心拓展业务—过去它靠雇佣勤 奋的发卡员推广携程卡，现在这些人还会将顾客带入体验中心。在这一切措施中，提高电话预定用户向网络预订转化的比例可能更为关键。2011 年 1 月，携程成立了驴评网，以论坛、酒店点评和游记攻略等方式，为旅行者提供综合的旅游相关信 息。其推出的服务包括会员实名的酒店点评、在线旅游社区等。在此之前，携程还收购了台 湾地区的在线旅游预订网站易游网以及专门从事客栈预定的中国古镇网，并在 iPhone 和 Android平台先后推出了“携程无线”客户端。下一步计划还要推出更多可定制化的产品。比如“专属游”，这一产品由携程提供 80%的标 准服务，余下 20%如当地的特色服务等，则可以由用户自己确定。这样的产品策略正在考验携程。长期以来，严格的服务流程管理一直被这家公司所津津乐道，客服人员被要求在 20 秒之内接听电话，并在 180 秒内完成一笔交易。这得益于背后的信息平台以及服务管理体系。但未来不断加入的个性化定制，将打破这些既定流程，给系统带来 新问题。按照范敏对携程“一站式旅游出行服务提供商”的规划，未来携程的业务将实现酒店预 订、机票预订、旅游度假、商旅管理四足鼎立，摆脱对于机票和酒店预订业务的过度依赖。而在 2010 年，携程这四大业务所占营收的比例分别为 42%、39%、12%和 4%。携程的第二程才刚刚开始。携程模式— 新模式 携程模式—>新模式
1、中国在线旅游销售传统商业模式简介 携程以中国在线旅游代理商“一哥”的身份雄居行业多年，业内将携程的成功归结为携程模 式。首先让我们追述携程的成长轨迹，深入了解一下什么是携程模式。1999 年，在国内互 联网兴盛之际，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏四个年轻人组成的团队准备在电子商务领域有 一番作为。携程开始的定位是做旅游业的电子商务公司，但团队发现 B2B、B2C、C2C 这些电 子商务模式的概念又不适用于携程网。他们历经不断实践和探索最终发现： 通过保证信息在 各地酒店、航空公司和消费者之间顺畅地流通，完成全国范围内的酒店和机票产品预定来获 取代理销售佣金的商业模式，即“携程模式 携程模式”。在携程出现之前提供酒店和机票预定服务的 携程模式 公司都是区域性的，没有哪家公司能在全国范围内订酒店和机票，且没有一家公司能做到全 天候服务。这种分散的服务方式让质量控制难以执行。携程正是找到了这一产业缝隙，并将 他与互联网结合，才获得今天的成功。如今的携程扮演着航空公司和酒店的分销商的角色，它建立了庞大的酒店及机票产品供需方数据库，它能做到一只手掌控着全国千万以上的会 员，另一只手向酒店和航空公司获取更低的折扣，自己则从中获取佣金。携程在南通建立了近2 万个座席的呼叫中心，全国各地的机票业务、订房业务都可以经呼叫中心以及 IT 后台 统一处理，机票的出票时间和价格、酒店的预约时间和价格，甚至员工的服务质量也都能得 到监控。六西格玛管理使携程能将客人打给呼叫中心
电话的等待时间控制在国际通行的 20 秒以内，将接听比例从 80%提高到 90%以上，将服务客户的电话时长缩减到今天的 150 秒左 右。而且，由于携程整合的是信息层面的资源，使其可以几乎零成本地加入新的航线、酒店 产品的预定。携程模式正在不断被后来者复制并取得成功，但这些后来者永远不是携程的威 胁，每种经济模式是可以支持几家企业在市场中生存，但市场的主导始终是最早采用此商业 模式的一方。携程的成功得益与其通过互联网开创在线旅游销售的传统模式，但是其威胁也 同样诞生于互联网的新兴商业模式。
2、中国在线旅游销售新兴商业模式简介 “淘宝模式”和“团购模式”是当下在线旅游销售领域的新兴商业模式。“淘宝模式”的成 功在于其完备的在线金融解决方案，淘宝网是一种基于 B2C 或 C2C 模式的电子商务平台，消 费者可以在这个“虚拟的集市”上购买到各种产品，旅游产品是其中之一。在网站上完成买 卖双方的信息交互，卖方通过物流网络将产品送给买方，买方通过支付宝（淘宝网指定支付 工具）完成支付货款给卖方。“淘宝模式”的本质就是利用了发货和交货的时间段内货款在 支付宝账户存续的时间价值来获得盈利的商业模式。酒店、机票等旅游产品又有其特殊性，无需卖方送“货”，而是买方在消费时取“货”，加之酒店、机票等旅游产品的价格往往是 越早预订价格越低，这种带给“淘宝模式”盈利的货款存续时间会更长，加之旅游产品单价 较高，这就是淘宝网将“淘宝模式”试水在线旅游销售领域的根本动因。它吸引大量美国消费者是依靠其强大的线下商 “团购模式”是由美国网站 Groupon 创立的，家运营团队和它针对美国人消费心理特性来设计各类上线的商家服务。Groupon 在美国本土 的成功更多源于其引导了一种具有个性的创新消费体验，而这恰恰是现在的美国消费者所需 要的。“团购模式”在我国还是一种新生事物，中国团购网站市场还处于早期探索阶段，大 多数处于自发状态。中国式团购模式还停留在低价促销和人气提升等初级阶段，其要求的先 付款后消费的服务模式，使团购网站的信誉成为其核心竞争力，以此吸引消费者对网站产生 忠诚度和粘性，再用庞大数量的消费者去和商家讨价获得盈利。“团购”一词融合了其参与 者的购物需求和社交需求两个属性。中国消费者在社交需求上面的惊人消费力，充分挖掘出 基于群体社交性消费需求市场的潜力将是中国式团购模式的发展方向。目前在团购类网站中 相对成熟的盈利模式主要有以下 4 种：
（1）商品直销：以“团购”的名义直接在网站上登 陆商品信息进行直接销售，直接获得商品销售利润。（2）活动回扣：网站作为商家与买家 的中间桥梁，组织有共同需求的买家向商家集体采购，事后商家向网站支付利润回报。（3）商家展会：以团购名义举办商家展览交流会，商家可以面对面与客户交流、接受咨询与订单 并借此了解客户的需求与建议，网站向商家收取展位费获得收益。（4）团费剩余：很多团 购会有将近30%的人购买了资格但最后没去使用，因为没时间、人太多或条件太苛刻等原因，这没去的 30%的消费者缴纳的团费就成了团购网的利润。
3、中国在线旅游销售潜在商业模式展望 1998 年，美国人杰·沃克意识到像机票、酒店房间等产品是符合经济学中时效性商品价格 与价值相互关系的原理，即商品越接近失效期，它的使用价值就越小，理论上达到失效时点 之时，其使用价值为零，而价格应体现其价值。他以此申请了“自我定价系统”的专利并在 美国创办了一家应用此专利的在线预订网站 Priceline。Priceline 的商业模式是基于 C2B 电子商务模式，消费者指定一个很低的价格，通过 Priceline 后台系统向符合条件的酒店与 航空公司询价并完成购买的一种方式。对于即将空置的酒店房间和航班座位这样固定成本分 摊远大于变动成本的商品，其所有者很愿意将其以非常低廉的价格销售出去，而非任由其空 置。Priceline 成功扮演了时效性商品价值发掘者的角色，在满足商家甩卖与消费者廉价购 买的需求的同时又巧妙地保护了酒店与航空公司的品牌形象。“自我定价模式”在美国的成功为其引入中国在线旅游销售领域做了很好的示范，但中国和 美国在线旅游市场的成熟度和消费习惯天然差异决定了照搬美式“自我定价模式”终究会 “水土不服”，这也是众多国外成熟商业模式在中国铩羽而归的根本原因。中国的在线旅游 销售市场状况和其主流消费者群体的购物心
理和消费习惯当然是现在的参与者最为明晰。我 们需要中国创造的在线旅游销售商业模式，携程模式、淘宝模式、团购模式、自我定价模式 都不是对中国在线旅游销售未来商业模式探索问题的最终答案。
篇8：零售企业盈利模式
谈到O2O,它的背后不仅仅是电子商务这样的一个体系,更加是85后、90后这样的新型消费者的消费习惯,面对新型的消费工具,互联网、移动终端,由以前商圈到今天的跨商圈、跨地域,这样一个发展阶段,如何实现企业的盈利模式转变和业绩提升是个非常重要的问题。
谈到引领模式,谈到零售企业现在的现状,谈到现在所处的生存环境,从一个很真实的案例数据作一个展示。这家企业是与IBMG合作12年的老企业,他来自于河南,成立于2002年,现在共拥有百货加超市的业态有5家公司,有电影放映公司,还有地产公司,零售销售规模是达到了12个亿,是在二线城市,地级城市所谓的龙头企业,整体销售规模在2013年百货占了70%,超市占规模30%,然而从2012年开始,日子很难过,济南银座全面进入这个城市,2012年,尤其2013年全面进入亏损的环境。
可以看到,2013年,全年综合毛利15.4%,费用率达到17.1%,而净利率是1.6%,IBMG为其做了2014年的计划与调整。二三线百货为主这样一个企业,表现两个特征,今天已经没有业态,业态越来越模糊了,成为我们今天面对的整体环境,更加是站在这种整合业态的角度上,商业整体都是处在一个岌岌可危的状态。今天我们面对的企业,或者说我们面对这个行业,应该说50%以上的企业,他在2013年的增长率是低于5%,负毛利率的情况。在超市里面,进口食品是他们实现收益和发展、未来成长一个很重要的方向,在这里面很明显,进口商品这种供应链远远不够。所以面对零售市场,过去我们经常谈到的是零售商如何通过收取,通道收入来翻过来压榨供应商,形成这种所谓不公平竞争,但是反过来走到今天我们的环境,实际我们可以讲零售企业,是被供应商绑架了。今天供应商有什么样的资金实力工商有什么素质和阳光,有什么品牌和资源。所以今天的发展,我们面对的瓶颈,左边是市场瓶颈,右面最重要是供应链的瓶颈,所以今天我们说O2O,实际是站在电子信息工具上来考虑问题,但今天我们更应该说,它实际上是E2C,作为一个零售企业,你不管上网也好,实体也好,你没有差异化的商品,你没有掌握商品的价格,你不能掌握这个商品的供应链,你如何实现你的价值。
而CRM,今天成为了商业的核心,精准营销,进行点的折扣,而不是买两百送两百,对方总如何进行,他的消费轨迹,成了未来零售企业进行O2O,不管你是线上还是线下,背后的潜台词。所以今天谈到O2O,并不仅仅是O2O两个车轮是最重要是2,这个2,一个是供应链,你要掌握商品,你要掌握价格,你的收益空间,一个2是你的顾客链,你要点对点进行分类大数据分析,我想成为今天分享理念主导的元素。回头再看一下整个行业,百货行业为主导,在2013年近七成一起下滑,杭州大厦,一直在新光天地没有出现之前,在全国单店第一名,2013年下降17.9%。我非常熟悉湖南友阿集团,2013年购物卡下滑了41%,在2013年发布的财报,国内零售行业50%的零售企业净利率在全面下降15.6%,影响他们主要三个方面,一个成本上涨,人工成本全面上扬。一家零售企业跟我讲,2013年,人力资源成本上升了41%,而另外一个电商的冲击,这种整体的销售规模还在不断上扬,到了我们这个门店,最后实现的增长率远远不及我们,与其竞争激烈,大型的零售企业,进入二三线,成为了大家短兵相接,毛利全面下滑。
另外,网络零售成高速发展,2013年中国网上零售交易总额超过1.8万亿,阿里巴巴交易额增长超过100%,京东商城增长200%,很明显这种电商,不管移动互联、PC互联,还是其他的互联,这种消费形态越来越成为一个主题,成为我们不得不去关注的一个主导的发展趋势。在比较大的消费趋势背后,实际上承载着广大消费者,这一批90后消费习惯,网上消费人群不断扩大,据统计2013年中国网购人数超过6.52亿人,占我们整个人口50%以上,而在十年期间中国网民总数量增长了7倍,成为未来互联网动力的源泉,2014年推出4G,4G是3G的30倍。
作为一个从业20几年的商户,最早批发的时候,可能去的是北京的大红门、动物园、济南大观园、杭州四季青、广州白马等一些市场。但是今天,尤其是这两年,杭州市场,发生了巨大的变化不仅仅是因为阿里巴巴,而呈现出这一个城市,都已经较以往发生了巨大的变化,这是我一个最深的感受。去过很多次的四季青市场,今天这种批发结构也发生了巨大的变化,上游供应商,出现很多,由以前垂直的品牌的输出,变成大量新品牌、特色品牌、陌生品牌,在市场上不断的充斥。
今天我跟大家分享一个案例,这个企业仅仅只有五六个人,一年做到七千多万,他的老板只有25岁,只卖了四种颜色,家居修身服,五六个人,达到了非常高的收益模式。今天我们面对市场环境,传统供应链条和传统市场环境,已经产生巨大的变革,所以我们今天在考虑我们未来发展的时侯,在考虑O2O的时候,就不仅仅是去考虑我们如何从线上到线下,而更加去考虑如何去重新梳理供应链,重新形成我们的顾客链,从而形成我们的管理链,这是我们要考虑的主导方向。
商业供应链机遇
今天我们面对市场的挑战,不仅仅是来自于表面,看上去是我们整个销售的变化下滑,尤其利润的下滑,但背后更加是互联网出现之后,大量郊区县的消费远远超过一二线城市的销售量,一个城市由于地缘优势,平时星期一到星期五,销售来自于同城,星期二星期三来自周边县城和乡镇,周末经济占我们整个年度销售额40%以上。换一句话说,100天的节假日,这100天占三分之一时间,占了40%以上的销售额,电子商务对销售的需求,淘宝发布2012年的信息,在2012年,由三千万人上淘宝购物,花费1790亿人民币,县域从次数上来看,人均网购54次,而远远超过于一二线城市39次。从天猫上44个品牌数据来看,32个品牌县域领域。优衣库整个规划也发生了很大的变化,一个方面,他在收紧开店,做到精准。另外一方面,是以网络顾客的熟悉度来进行选址的,以前行政区域和人口作为一个主导参考因素,今天不一样,是先在网上来进行大数据的分析,就发现在哪些区域优衣库最集中,就在那儿开店,看好一个区域,在那儿开店之前,区域政策的这样一个营销,从而从本地让自己在未来的开店过程当中,能够有一个成熟的顾客群。所以这种O2O已经成为了像优衣库这种集合店一个发展主导方向。
当然,不仅仅为此,在淘宝数据显示,2012年用户平均每个人花费765美元,一二线城市,只花费652元,也就是说今天面对的不仅仅是正面的,大家的一种对市场的碰撞,最重要从县域市场,釜底抽薪,我们做到引领模式改革,是势在必行的事。
其实O2O背后还有的是渠道链和供应链,这两个体系给零售行业带来了革命。全渠道是什么意思呢?是在任何时候,如早上、中午、晚上,任何地点,如地铁、商业街,在用任何方式,电脑、电视、手机都可以购买到他想要的产品,我前一段时间到O2O的企业去,感受最深的是所有的做便利店门店橱窗,不再像以前,为了防止光进去,而是在窗户上全贴了网货商品,晚上过去的居民、周边消费者,看到下班买不到东西,他觉得比较合适,扫描旁边二维码可以采购到这种商品,不分时间,自然分流很厉害,这是自然情况。转变为消费者为核心的消费者为王,而且全渠道给商家拓展了,线上虚拟商圈,你肠胃不好,你有点腹泻,在网上电击一个鼠标,下午就送到你家里,不是门口小店。商圈发生很大的变革,不像以前一公里商圈、两公里商圈,这种商圈从传统意义理念已经被互联网工具产生了巨大的冲击。所以说这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代,旧的秩序已经击破,新的秩序在哪儿呢?商业竞争空前激烈,价格战服务战,而零售产业整体规模保持增长,整体利润势必下滑,同时割据重新树立,权益重新分配,互联网冲击所带来的改变,已经远远超越前几次零售革命。信息对称不存在,货比三家到千家,彻底动摇,产业战略态势上,强势转变弱势,不可掠夺的权力,从而掀起了新篇章,确实今天我们所有环境发生非常大的变化。
不仅仅是在整个全渠道,不管时间地点,购买方式发生变化、引领方式也发生很大的变化,我们讲更多的是所谓的低成本、低毛利率,低成本很难长期存在,所以我们今天面对是高成本,还要所谓低毛利,所以高成本,高毛利成为今天商业模式主导考虑方向。实际从日本体系在80、90年年代里面,是收到了非常大的一个社会变革冲击,成本比我们今天提升了要快得多,大得多,但他们做了随时的变化,把以前的门店经营的主导体系,而获得了全新的发展和全新的理念体系的提升。所以今天我们要实现我们未来的发展,我们要真正地去对接,我们O2O,供应链体系的改革是势在必行的。
新环境下盈利模式重塑
关于财务利润,以前对财务收益使用和整合的观念要弱一些,今天由于经营收益在不断下滑,我们必须把后台收益作为我们未来收益主导的源泉和发展方向。会员利润成为越来越关注的方向,大数据分析,成为未来主导源泉,成为一个核心,所以说未来我想作为一个零售商,不仅仅是为了站在一个渠道商来考虑收益,站在一个商品角度考虑收益,而要整合来整个链条,从国家政策补贴到地产的挖掘,从大数据体系到供应链体系,从会员利润到财务利润,成为零售企业未来发展,模式升级的核心。
我们在青岛市做了一个非常强的数据挖掘,深刻发现整个消费者的信息挖掘上,尤其是在消费者容量的挖掘上,应该是潜力非常大的。我们看一下,在全国巧克力这样的品牌偏好上,有很多品牌是我们没有见过,卡可芙等都是我们以前没有见过的。我们做了所有百货下面精品超市的品类分析发现,700%的网上品牌在传统超市里面是没有的,那么也就换句话说,我们未来在商品结构上的调整尤其是在对新型消费者,消费习惯和品牌认知度,网上品牌成为我们未来招商,资源整合的一个主导的方向,换句话说,我们未来不仅仅是地上的品牌,我们还要关注网上品牌,如何成功落地,成为我们品类管理体系、品牌管理很重要的切入点。
通过大数据分析,喜欢吃巧克力品类,不仅仅二十几岁,甚至还有五十岁到五十九岁的,男士消费巧克力甚至远远多于女士,所以说,在整体的分析过程当中,确实在我们整体营销手段这种精准性,会员和消费者二次挖掘上,需要我们真正去拥抱这个O2O。这个是巧克力销售热点的分析,真正巧克力销售热点,实际上不在2月14号,而在2月11号,在传统的零售企业做营销的时候,你的时间节点在哪里怎么控制,你要参考,不仅仅参考你拿着调查问卷去调查消费者的数据。
所以在整体的对零售商O2O里面,我们是通过与阿里巴巴搭建的一个平台来实现整个O2O落地的,来实现我们整体的发展主流方向。在这里想分享一下3月8号这个活动给以下这些企业的增长。3月8号阿里巴巴生活节,大家都知道,3.8块唱卡拉OK等,获得了比较大的成功。银泰百货3月8号新增会员17.7,电子会员卡18张,目前银泰新会会员85万人,3月底新卡总数超过100万人,大家可以看到下面这些数据,商场总的人流量,总的交易额,总的交易比数,都有大幅度的提升,这就是一个线上的消费者到线下来购物,反过来消费群体提升的一个有效证据。通过线上人员数据比对,会员信息绑定,优惠卷推送,营销活动的搭配,营销体系的搭建,形成整体活动的线上和线下营销的互动。
今天O2O整体环境,从手机无线端到交易端,形成了四维一体的,五维一体的方向端,定位体系的推算到手机淘宝,微淘,实现手机无限端,到专属购物,从推荐倒赔到关注个人,从优惠核销,形成一个线下经营的主题交易,支付交易也将会员积分扫码,物流配送,包邮卡,O2O体系里面的供应链条,从而围绕着阿里体系形成一个整体链条。
