美的集团多元化战略

关键词：

美的集团多元化战略（精选6篇）

篇1：美的集团多元化战略

美的集团的多元化竞争战略

最近美的团体发展迅猛，大有超越海尔团体之势。2010年，美的团体发卖支出抵达1100亿元，至此，中国又制造了一个业务支出超千亿的家电王国，即“美的帝国”。美的团体告竣发卖支出1千亿，总共用了30年时间。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到业务支出过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，业务支出从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，业务支出从100亿增加到1000亿。

从美的团体的发展历程来看，共通过了三个发展阶段。第一个阶段是主要在制冷行业中发展；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。美的团体整个战略来看，是缠绕红色家电、小家电的相关多元化战略，只管美的也有不少战略摸索的失误，如投资汽车产业造成十多个亿的损失，但总体战略是极端胜利的。

在2010年10月告竣1000亿之后，美的团体并满意足于1000亿企业，再制定了“五年再造一个美的”的战略，即用五年时间，业务支出再番一个倍，美的集团的多元化竞争战略美的集团。2015年告竣发卖支出2000亿元，力争进出世界500强。

从美的团体2011年第1季度的事迹来看，借使不出不测，美的团体2011年发卖支出将越过海尔团体。我们先来看看美的团体五年战略的第一个季度的事迹（2011年第1季度）：

空调业务，美的电器一季度的支出已经接近200亿元，越过了格力电器的172亿元，而青岛海尔的出货量惟有198万台，市场份额下滑到6.7%。

洗衣机业务，美的电器(21.9%)继续连结对海尔(25%)的压力，其中在滚筒洗衣机领域小天鹅的占领率(23.4%)以至越过了西门子、海尔(14%)跃居第一。固然海尔洗衣机业务一季度的出货量增加抵达了40%至320万台，超出了行业22%的均匀增幅，但是小天鹅A近日公布一季报显示，其支出抵达39亿元同比增加49%，美的电磁炉。增幅稍快于海尔电器。此外，在冰箱行业整体增速降落到12%的情状下，青岛海尔的冰箱业务增幅则降落到了7%，而美的电器则连结了快于行业增速的增加。冰箱业务上的差异也在进一步缩小。

在河北邯郸、广州南沙、湖北荆州等新的冰洗产能本年一季度先后开释后，美的电器接上去还磋议在天津新建600万台的新洗衣机基地，其继续扩张的势头如故在连结。

美的日电团体、美的机电团体等美的团体旗下二级平台都在火速扩张，其中美的日电团体的芜湖洗刷电器、精品电器和整体厨卫基地和顺德的微波电器新基地相继投产。

2011年第一季度发卖支出接近500亿元，同比增加了60%以上，借使全年都连结这样的速度，最迟2012年公司就没关系完成2000亿元发卖宗旨。美的团体已经成为一个发展得令人可怕的美的。

为何美的团体在近年还发展得如此之快？除了美的团队的追求，除了美的团体更多依靠整个团队的气力，而不是企业家私人的气力等的起因之外，其面前的战略起因是什么？

上面我们来看看美的团体在各个产业的角逐战略。微波炉产业：美的电磁炉。对撼格兰仕

美的勇于挑战格兰仕，很大水平上在于找准了格兰仕将悉数赌注押在微波炉上、成本繁多的软肋，美的以事后耗损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手疲倦时再乘机钻营自身向高端的转型。

1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国际第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为厚实的产品线让企业的规模加倍壮大。美的空调 深圳美的空调售后 深圳美的空调维修电话美的集团。

此时在整个顺德最为光景的，美的。是 30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的路线——通过大规模的降价来攫取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，均匀降幅达40%。今后格兰仕实在每年都发起价钱战，每次降价最低降幅为25%。行业价钱战是粗暴而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在繁多产品上变成不可超越的完全优势。” 1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占领率，当年，告竣产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家简捷节略到了不够30家。

微波炉领域由此被公认出息阴暗，市场毫无空隙，不过美的却以为是个时机。美的的明白基于以下起因：一是微波炉国际普及率低。1998年，富强国度的普及率已抵达70%，而国际主要都邑的具有量才惟有5.4%，很显然国际的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的天然增加都在40%以上;其次，美的集团。对手绝对召集，经过格兰仕数年不中断的清洗，市场现实上高度召集到格兰仕的手中。

更要紧的起因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可制止的短板。格兰仕以微波炉为主业，实在所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不息地摊薄，已经到了打不起价钱战的境况。而美的此刻的主业务务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的事迹，不消太挂念盈利的题目。

1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用经久的消耗拖垮对方。

在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式敌人路窄。2001年，格兰仕发动了一项旨在“整理门户”的降价战略，将一款滞销微波炉的批发价钱大幅降至299元，锋芒直指美的。6个月之后，格兰仕又将国际高档支流滞销机型“黑金刚系列”全线降价。

美的则以牙还牙，并顺势发动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”原料，竞争。要“严斥歹意炒作行为”。

两边在各条阵线上由此全线开仗，对撼步地由此变成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你本日推出某款系列产品，翌日我也推出相应的产品。在发卖政策及渠道资源上，格兰仕赐与只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖赏。美的马上表态赐与经销商双倍奖赏。2001年，美的更是购置了1辆奔跑、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给突出经销商。两边在促销上也是寸步不让，一时甚为宏伟。

这样的步地今后几年一直保护。集团。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合能力、东瀛即使如此，此时的美的尚不够以对格力组成恐吓。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机中央技术。，美的变频空调上市。固然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决议，将均价在4000元左右的变频空调降落至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻取得大幅提拔，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的电器。美的无疑成了最大的赢家，占领了业内第一的位置。空调产业：抢先格力

美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机占定失误，技术研发投入不够，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差异。

在变频和中央空调等支流产品上占了优势，羽翼渐丰之时，美的首先采取自动攻击的战略。同年，想知道美的空调。格力在重庆本地都市报发布“3天格力空调发卖冲破15万台，市场占比达81%，空调专卖体系格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此回响反映强烈，以为格力广告与现实发卖情状不符，组成了作假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

2008年3月，西安格力“卷款门”惹起轩然大波。2009年过年时间，河北又发作了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

事情频出，格力总经理董明珠不得不站进去大声斥责，并宣称一系列事项都是由某一个企业在幕后运用，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体通常解读为美的。，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件告竣支出258.55亿元，同比增加39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件支出229.72亿元，同比增加24.8%。相比之下，集团。美的空调上半年支出已经越过格力电器12.55%。至此，美的初度越过了连结了10垂老大职位地方的格力电器。

对交出空调老大职位地方的格力而言，听说http://midea.live-jiadian.com/md/499.html。美的无疑是块最大的心病。冰洗产业：合围海尔

在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来告竣市场占领的有用捷径。固然这个进程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了没关系叫板行业老大海尔的底气。

2004年，美的又确立了新的攻击宗旨——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。进军冰洗业务“得益”于美的团体董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼偏重组的风潮正盛，美的也一度雄心万丈地实行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，首先制造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

但下半年，随着微观调控的到来，美的遭遇重创，迟钝的何享健随即提出“要控制速度，确保有用增加”。今后的两年里，美的投资阵线全面紧缩。再之后，美的加入客车项目，由此损失了十多亿元。在衰落的哺育和凶恶市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健认识到，midea。在异日的战略中，必需依托的还是红色家电。他随后调整了企业战略：僵持规模抢先、僵持红色家电相关多元化战略。此时，白电中至关要紧的冰洗业务首先被美的的战略筹办者们归入议程。

美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，起先是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，midea。“游览环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的首先找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎放肆的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的认识到，要告竣冰洗业务的发展，光靠期望时机、介意摸索的方式根柢行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来告竣企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。机遇有时会不自发地发觉。2004年，华凌团体寻求并购，美的旋即向华凌股东收回全面收买要约。

华凌团体是内陆家电行业第一家在香港胜利上市的公司，具有冰箱、空调等中央业务，在国际红色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌团体却饱受资金充足之苦，连续多年发觉了巨额耗损。经过一番运作，美的控股了华凌团体，并占领其42%的股份。

美的同期还实行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中前期，处于壮盛时期的荣事达团体决议与美国三群众电企业之一的美泰克公司配合，美的微波炉。两边协同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。不过，合资公司却并不像人们遐想的完备，自2000年首先连年耗损，眼见赚钱有望，美泰克团体宣布撤资。

美的并购荣事达的这个进程并不像遐想中的就手，在实在就要胜利之时，长虹团体却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略筹办者们认识到，冰洗领域内所剩的优良资源已然不多，并购能否胜利才是美的能否取得发展的关键，反过去说，条件和价钱都不是最要紧的。2004年5月，美的团体绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

在方洪波的追思中，收买华凌和荣事达都并非是美的的刻意磋议。其实争战。不过，也恰是这两项收买，让美的胜利进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

到了2008年，美的又完成了对国际洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极多数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全品种洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的必要，大股东无锡市国资委决议转让股权，得此讯息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价钱并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

并购小天鹅异样一波三折，小天鹅先是蓄志卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇庞大的长虹等对手的挑战，即使意向性地达成了收买协议，还遭遇了员工停工等诸多倒霉身分的侵扰。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务仿佛成型。美的集团的多元化竞争战略美的集团。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的发卖宗旨，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后分析规模要抵达行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的职位地方。

更要紧的是，美的手上有了没关系叫板老大海尔的资本。依靠庞大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价钱战，从3月底首先，美的将滚筒洗衣机支流机型降价30%。美的集团。美的在冰箱领域也一模一样。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，我不知道美的集团?加强信息化 Coremail升级美的集团邮件系统美的集团。2010年，国际洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占领率为3.6%、排名第九位;美的占领率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品算计占领市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已变成了合围之势。

豆浆机产业：强攻九阳 对成本率高、但业务不够幼稚的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的战略，通过面前庞大的资本实力优势，先行推翻行业的规则，挤压对手九阳的空间，好手业洗牌的同时，也树立了自己行业新率领者的形象。2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

有点和冰洗业务彷佛。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过其时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么举动，一度被外界误以为加入。美的。但豆浆机在2008年迎来了发作。这年，牛奶行业发作了三聚氰胺事项，美的电器。使泯灭者对待牛奶安然性产生了质疑，纷繁研究用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来发作式增加，美的微波炉。各厂家赚得盆满钵满。更要紧的是，豆浆机还具有40%以上的高毛利。

到底上，这种发作带有势必性和不测性，豆浆机领域其实并不算太幼稚，产品繁多、市场忐忑。听说美的微波炉。而在市场猛然被陪衬起来后，美的以为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

美的的独一对手是九阳，占领市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳发卖额并不太大，惟有40多亿元。也许是对手“幼弱”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产磋议，“拟投资3亿元建40条临蓐线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占领国际35%的市场份额”的市场宗旨。

美的采取的方式是间接的反面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在发卖网络的建筑上，美的以利益为蛊惑吸收商家进货，这个进程是宽松的，商家不必要太强的天资与实力，央浼能短期火速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品效力研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文明”引进豆浆机的效力创新上。对产品自身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、费力又省水。

与此同时，美的还在全国限制内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

有新产品、新概念、还有强力的促销，midea。对九阳而言，无疑是刀刀致命的。面对美的的步步紧逼，2009年头，九阳针对无网首先了全面反攻，“隔绝简易，提倡精磨”。九阳还转换了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而宣扬“豆浆机的首创者与率领者”的品类职位地方，蓄志偶尔地传导自己行业首创者的形象。

到了2010年，这种角逐事态更有扩展的趋向。2010年8月，九阳股份(16.45，-0.05，-0.30%)最新发布的中报显示，上半年告竣净成本2.73亿元，同比简捷节略13.91%。为求包围，九阳一度试图通过多元化战略补救危机，不过除了电磁炉尚能保护盈利外，听听美的集团。其他小家电产品实在无起色。，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。争论是全方位的。同一时期，美的。在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事项就约有50起。

跟随着美的和九阳的角逐进级的是市场占领率的转换：2010年，九阳豆浆机在国际市场占领率下滑到了60%，美的顺势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。“公敌”的基因

美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风浪，美的擅长在诸多“门”中频频现身并屡次“出招”，这种看似自动寻事、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

也就是在这种崇尚攻击的狼性文明中，2010年，美的团体发卖支出初度冲破1000亿元。不过在何享健的眼里，这样的成就纯属“浮云”，在美的随后公布的壮丽规划中，下一个宗旨为2015年告竣发卖支出2000亿元，也就是说在5年内告竣1000亿元的增量。

“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的外部，有一条铁的定律，何享健央浼美的各产品线每年必需连结30%的增速，在美的，借使一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被抛弃?掉。“到底上，家电行业早已是角逐填塞的红海。要想做大市场，作为其后者的美的，也就惟有采取强力的霸术从别的企业手里争夺市场。”出名家电专家刘步尘如是解析。要紧的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。到底上，战略。美的有着清晰的发展思绪和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术幼稚、成本丰厚的时候，美的就花鼎力大举气用钱砸市场。这无疑是一种高妙的冬眠，在同行看来就是“流氓文明”，美的是家电行业的“定时炸弹”，由于你很久不清楚它什么时候会跳进去。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、受权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，真切原则了整个美的筹办管理流程中的所有要紧决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保证。美的上面的二级产业团体及所辖的事业部高度自治，没关系自行管理、决策研发、临蓐、发卖整个价值链上的所有环节和供职支持部门，同时势业部还有人事权，让事业部的总经理没关系自行组阁，并具有几千万元以至几亿元的资金审批权。美的。

清晰的战略与企业内高效的组织构造相团结起来，通常会发作出惊人的能量。在美的，每一私人获得的权益都会大到令自己受惊。美的微波炉电器制造无限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，没关系先付出给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但团体财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗?”只消朱凤涛以为行，财务齐整放行。

在这种层层分权的机制下，美的每私人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每私人的潜力，也令人“放肆”。在美的，升职、加薪惟有一种可能，那就是事迹突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不由于战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，外部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会取得升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算本年我自己赚几许，上面的赚几许他不论，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个宗旨，这就好似一私人能力的权衡准绳。

对那些就业能力强的人来说，美的就是打工者的“天国”。例如美的日电团体的发卖有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为发卖经理，完成5000万~1亿元的是初级经理，对于midea。1亿~2亿元的是发卖部长，2亿~5亿元的是发卖总监。级别不同，薪酬悬殊。美的精品电器事业部总经理黄元雄，惟有35岁，多元化。但他负担的业务在2010年总支出中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机创造育成就了美的人的狼性和在市场上气焰万丈的角逐态势。但每个美的人都明白，也惟有在市场上打出一片天下，智力在美的外部呈现出自己的价值来。

从一家临蓐电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一，异样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。不论对手爱好不爱好，这样的成就单都摆在那里，明白无误而又真真切切。

这是我在网上找到的

篇2：美的集团多元化战略

目录

1.前言

1.1杉杉集团

1.2报告简述

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

2.2企业内部环境分析

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

3.2品牌战略

3.3企业模式的转变

3.4企业资本投资

4.战略评价报告分析

5.报告合理有效做出评价

6.报告总体分析

6.1报告的优点

6.2报告的不足

7.总结

1.前言

1.1杉杉

杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公

司名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。

1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚

发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌，享誉天下。

1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。

2004年，杉杉企业新的发展格局形成，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。

1.2报告简述

报告：《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》（2003年6月上海）内容：本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－2010年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。（具体内容详见《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》）

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

该战略制定于2003年，从宏观经济来分析：03年中国进入第六个宏观经济刺激政策，经济稳步发展，由于前年的入世，中国进出口经济快速增长，外来投资业迅速增加，国内市场经济趋势活跃。目前，国内农业稳步发展，工业生产明显出现加速状态，工业增长呈现稳定而强劲的增长态势。随着外来投资的增加，中国成了对外商直接投资最有吸引力的国家。中国的市场经济呈现一个活跃的增长势头。

中国经济的持续稳定增长，具有强劲的原动力。不管是在投资还是消费上都出现增长的趋势，随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对生活质量的追求，对开放经济的认可，随着GDP的增长，消费也会随之增加，从而带来广阔的市场机会。

除了市场经济的良好状态，还有政府的宏观政策。政府在着力解决“三农”问题，加快城市化进程，城市化进程的加快，在未来10年甚至更久的将来，会不断的增加市场需求，也会不断的增加机会，企业应该把握住这个黄金时期。目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业，以信息化带动工业化；加强水利、交通、能源等基础设施建设；加快发展服务业。中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育，尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲作为重中之重，以形成高素质劳动力和高水平人才成长的广阔空间，把人口压力变为发展经济和参与国际竞争的动力，以科技、信息和知识促进经济增长。为企业发展提供了大量的优秀人才。另一方面，这段时期，我国将大力整顿和规范市场经济秩序，中国政府正着手建立健全社会信用制度，进一步发展市场体系，规范市场经济秩序，为经济发 展提供良好的运行环境。政府经济职能的转变和管理体制改革，推进金融改革，强化货币政策。为支持消费结构和产业结构提升的产业，主要是信息产业（装备业与服务业）、住宅 业、医药业、汽车业、服务业等产业的发展创造更好政策的环境。

国际市场经济给企业提供了一个国际贸易的平台，经济全球化推动了企业的发展，有助于给企业提供动力更好的和国际接轨，提高自身水平，站在国际贸易的舞台上。企业自创

品牌，提高产品质量，调整产业结构，提高自身竞争力，优化资源配置，实现产品服务差异化，赢得国际市场是企业在将来发展中要想做大做强所拥有的条件也是要实现的。

2.2企业内部环境分析

从企业自身来说，杉杉集团已初步构架起自己的产业体系，但这个体系在结构上存在缺陷。杉杉集团的产业体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对杉杉集团战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。从组织现状来看，杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势，杉杉集团产业除服装板块外，科技产业还处于培育期，投资还处于实验、试点 期，集团公司还必须承担其战略指导和协调发展的任务。资本运作还依赖于产业经营对企业品牌的提升，依赖于产业经营对资本融通的支持。

杉杉集团之所以有今天这样的发展，要归功于创新，是创新给杉杉带来了机会和市场。十年的时间，创造了“十二个服装行业第一”的辉煌业绩。杉杉的这种创新精神是企业本身的一种资产，是杉杉竞争力的所在，所以，杉杉集团本身拥有良好的实力来实施多元化战略和品牌战略。

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

众所周知，杉杉做的最成功的是服装，属于领军企业，但是，服装行业属于竞争性行业，没有垄断，各品牌自身有自己的消费群体。服装行业是个性化行业，与汽车、石油、化工不一样不可能做到无限大。那么企业是不是就该实现多元化战略，来来满足企业自身发展的要求呢。多元化也是一个企业做大做强的必经之路，不是每个企业都要多元化，但是，要想利用自身的优势，充足的资源配置，把企业做大，发展成大企业，就必须走多元化的道路。多元化有很多优点，分散经营风险，产生协同效应，稳定企业收益，充分发挥企业潜力，扩大企业的市场权力，培育新的企业增长点等。

在战略报告中，有提到杉杉实施多元化的有利条件和不利条件，充分分析了，杉杉集团走多元化路线的必要性和可能性。服装业在总量上面临饱和！杉杉要寻找新的企业生长点。所以就要走多元化道路，在这次报告中，通过合理的分析，找到了合适的发展方向来实施多元化的历程是很正确的。

3.2品牌战略

在多元化的战略下，杉杉还要走品牌化道路，这也是所有大企业都应该走的路线，杉杉寻求的品牌战略像李宁，却和李宁有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路线，而不仅限于单一的几个品牌。杉杉集团应实施“多品牌、国际化”战略，以产品为核心、以品牌经营为根本，努力拓展时尚产业领域，进一步加强国际合作，致力于成为国内时尚产业的领袖企业。只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。因为单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群。杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。

杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。

3.3企业模式的转变

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。

企业发展既是量的增加，更是质的变化。因此，需要谋略，对企业发展的整体性、长期性，基本性的谋略就是企业发展的战略。企业发展战略是实现企业科学发展的灵魂与纲领。当今，我国企业在参与国际竞争中首先要准确定位，明确发展的方向目标，要立足主业的同时，还要做到投资多元化，产业经营专业化。

3.4企业资本投资

产业资本与金融资本的结合是国内大型控股公司的发展趋势。杉杉不能只把目光放在服装行业上，应该把目光放得更长远，从战略报告上也可以看出这一点。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技术、高科技术行业，以及金融行业等。

报告中指出，杉杉应该适时的退出芜湖萃取项目，由于杉杉集团既没有萃取产业链的上游产业，也没有涉足医药、食品等下游产业，单纯作为来料加工企业，原料来源与生产规模相比明显不足，运行成本太高。二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流的“陷进”，势必严重损耗集团有限的资源。

4.战略评价报告分析

杉杉开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。杉杉集团正是一直以资本和品牌为纽带，全力推进国际化多品牌战略。在这份报告中，杉杉具体的制定了未来发展的一个方向，并详细的说明了战略实施过程中的管理，实操。合理地把企业的战略从制定到实施，再到最后的考核评价的过程，以简洁的书面形式展示出来，使这个报告对企业更加有价值。

5.报告合理有效做出评价

在报告中，对战略的一个实施考核评价，计算和评估都有详细的介绍。作为一个完美的战略报告，这份报告的评价部分详细的介绍了战略实施的一个评价标准。若战略实施效果与预期目标之间出现大的偏差，或者环境发生重大变化，需要分析战略进行调整的必要性，以保证战略目标的实现。制定一个水平，通过战略实施与此水平的对比来评价实施效果。

报告还做了一个部门职能分析，各部门职能评价，以及战略实施的评价流程，这是很必要的。在占领实施过程中，每个季度都该对企业各部门各领域进行考核评价，来分析战略实施的成效。

6.报告总体分析

6.1报告的优点

①该报告合理的分析了杉杉集团有限公司03年到10年发展新战略的环境；

②报告中能够抓住机会，把握住大的市场环境，又结合企业本身的有力资源来制定战略； ③在这个报告中拟写的战略有明确的目标，通过合理的分析制定企业的一个发展方向； ④报告结合企业本身，制定了几个战略投资方向，并提到了把对企业不利的项目退出； ⑤合理分析了企业的资本以及投资形式，包括资金的来去方向以及投资的项目优劣； ⑥报告给战略拟写了一个详细的战略管理和控制，再到考核评价的过程；

⑦在战略报告的最后附有战略报告分析会的一个改进单；

6.2报告的不足

①报告中战略提到多元化发展，这就存在一个组织分化的问题，但是报告并没有给出不同的产业该有企业哪个部门来负责和更进的问题；

②报告中忽略了一个问题就是杉杉本身就是以服装起家的，并拥有多个品牌，那么企业该如何有效的整合战略中的新产业与企业最基本的服装之间的一个产业联系，因为服装毕竟是杉杉的最大的资本来源；

③战略只提到了一个多元化，多品牌化，更加专业化的战略，并没有规划出企业在未来多少年内要达到一个什么样的程度；

④这个战略报告没有详细到多元化战略的提出，各产业的商圈规划的一个确定及发展范围，怎么去扩张，怎么把业务做大；

7.总结

通过对杉杉战略报告的初步研究和分析，本人个人觉得对于杉杉,第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，而应该强化品牌建设；第二，多元化战略要成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业当然需要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好资源整合工作，协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。杉杉这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。

篇3：美的集团扩张战略风险与经营措施

2010年底, 美的雄心勃勃地公布了下一个五年规划─2015年销售规模突破2000亿元, 出口达到100亿美元, 实现再造一个美的的目标。”当外界还在质疑这一目标是否过于冒进时, 美的集团2011年第一季度实现销售收入已经接近500亿元, 同比增长了60%以上, 其中, 上市公司美的电器公布的一季报显示, 当季营业收入304.81亿元, 同比增长96.13%, 2010年一季度收入还与青岛海尔、格力电器旗鼓相当的美的电器2011年一季度的收入几乎相当于后两者的总和 (青岛海尔164.78亿元, 格力电器172.74亿元) 。

一、美的扩张战略的潜在风险因素分析

在美的快速扩张的背后, 也面临着一些潜在的风险。下面, 将依据美的集团旗下的主要上市公司─美的电器的年报、季报提供的相关财务数据对美的面临的潜在风险因素进行分析。

1. 企业的快速扩张得不到行业成长性的支撑。

在2010年美的电器的主要营业收入构成中, 空调、冰箱、洗衣机分别占主营收入的64.73%、13.33%、13.03%, 三项业务合计占主营收入的91.11%。从行业生命周期的角度来看, 空调、冰箱、洗衣机是属于已经进入成熟期的行业, 尽管最近几年在国家的家电下乡和家电以旧换新政策的刺激下出现了较快的行业增长, 但目前的这种增长速度是难以持续的, 随着国家的家电下乡和家电以旧换新政策的逐步退出, 这些行业将重新恢复成熟期行业的所具有的低速增长的特征。因此, 类似美的2011年一季度营业收入同比增长96.13%的速度未来将缺乏行业增长的支撑。

2. 营业收入增长与净利润增长不成比例。

美的电器公布的2011年一季报显示, 当季主要营业收入同比增长96.13%, 但净利润同比只增长了12.65%。与之形成鲜明对比是, 作为美的主要竞争对手的两家上市公司青岛海尔和格力电器, 2011年一季度主要营业收入同比增长分别为23.77%和68.31%, 净利润同比增长分别为48.65%和46.27%, 从中可以看出, 与美的电器相比, 虽然青岛海尔和格力电器的营业收入增长率都不及美的, 但净利润增长率却远远超过了美的。由此排除了美的低净利润增长率是由于行业恶性价格竞争所致的可能。那么, 究竟是什么原因导致美的营业收入增长与净利润增长不成比例的呢?从美的电器2011年一季报来看, 营业成本、营业费用、管理费用等各项成本费用指标并没有出现明显的异常变化, 由此也基本可以排除成本费用的因素。至此, 剩下的最有可能的原因就是美的的销售利润率低, 即美的的营业收入增长与市场占有率提高主要是通过价格战获得的, 这一推测可以从美的电器与主要竞争对手的营业利润率指标得到佐证─美的、格力、海尔一季度的营业利润率分别为2.68%、3.52%、4.74%, 美的的营业利润率水平只及海尔的56.5%, 这意味着美的304.81亿元的主营收入与海尔164.78亿元的主营收入所换来的利润相差无几。

从企业战略管理的角度来看, 企业实行扩张战略, 无论是营业收入的增长还是市场占有率的提高, 最终目的是为了通过规模经济效应和经验曲线效应来降低单位产品成本, 从而获取更大的利润。美的营业收入增长与净利润增长的不成比例, 使美的陷入了扩张战略的悖论─高增长并未带来高收益, 这绝对不是美的真正想要的结果。

3. 以价格战抢占市场容易招致竞争对手的报复。

上面的分析中提到, 美的营业收入的快速增长主要是通过价格战获得的。企业竞争的理论和经验告诉我们, 如果一个企业通过价格战来与竞争对手争夺市场, 往往会遭到竞争对手的报复或抵抗。如果竞争行动和反击行动逐步升级, 则行业中所有企业都可能遭受损失, 甚至影响行业自身的发展。如果一个行业内部主要竞争对手基本上势均力敌, 则行业内部的竞争很可能将十分激烈, 在这种情况下, 某个企业要想成为行业的领导企业, 就需要付出较高的代价。对于美的目前这种咄咄逼人的市场进攻态势, 不禁让人联想起家电业的另一家知名上市公司─四川长虹。20世纪90年代, 四川长虹在国内彩电市场上通过价格战和规模的迅速扩张, 将一批实力较弱的彩电企业清理出了市场, 成为了国内彩电市场占有率第一的龙头企业。1997年, 长虹的国内市场占有率曾经高达35%, 而且获得了丰厚的利润。此后, 在彩电市场已经形成由几家实力较强的企业控制的局面下, 长虹继续发动的价格战引发了彩电业的恶性价格竞争, 彩电业出现了行业性的亏损, 长虹也陷入了经营困境, 长虹至今仍然在遭受着当年价格战后遗症的折磨。如今的美的与当年的长虹颇有几分相似─都是在向实力强大的竞争对手发动价格战。对于美的主要竞争对手的海尔和格力来说, 有着比美的更大的利润空间来支撑他们打价格战, 价格战对这两家企业来说不是能不能打的问题, 而是想不想打的问题。如果海尔和格力也采取价格战的方式与美的争夺市场, 美的未必能够占到多少便宜。此外, 最近有消息宣称, 格力和海尔正在探讨通过销售渠道的联合来共同对付美的扩张。

4. 价格战可能给企业的品牌声誉造成损害。

品牌作为企业拥有的无形资产在企业市场竞争中正发挥着越来越重要的作用。在现代市场经济中, 企业之间的竞争, 在一定程度上就是企业品牌之间的竞争。一般而言, 一个企业拥有的品牌价值越大, 品牌的知名度和美誉度越高, 其市场竞争力就越强。尽管在市场竞争中率先发动价格战的企业往往能够在扩大销售额和市场占有率方面起到立竿见影的作用, 但企业的低价销售、尤其是长期低价销售产品的做法有可能会使消费者把该品牌与低价低质或低价低端联系在一起, 从而给企业的品牌声誉造成损害, 并且低端品牌的形象一旦形成, 将很难在短时期内改变。在由睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同发布的“2010中国最有价值品牌排行榜”中, 海尔以855亿元的品牌价值蝉联第一, 美的则以497亿元名列第六。由此可以看出美的与其竞争对手海尔在品牌方面是存在明显差距的。此外, 在品牌定位方面, 海尔经过多年的努力, 已经确立了自己在国内外市场上的中高端品牌形象;而美的的品牌定位则显得不甚清晰。美的在自己的品牌并不占优的条件下发动价格战, 如果仅是偶尔为之尚无伤大雅, 要是持续进行则难以避免对品牌声誉产生负面影响。

5. 国际化经营的水平低。

在美的的扩张战略中, 海外市场被寄予厚望。在美的电器近三年 (2008-2010年) 的主营业务收入构成中, 海外市场所占比重分别为36.29%、28.83%、27.6%, 从中可以看出海外市场已经成为美的营业收入来源的重要组成部分。在国际化经营方面, 与海尔选择率先开发欧美发达国家市场、积极推行本土化战略、已确立了自己国际市场上的中高端品牌的形象不同, 美的目前的国际化经营还处在以OEM为主的初级阶段, OEM即俗称的代工, 以OEM形式外销的企业只能获得微薄的代工费, 而且始终处于产业价值链的底端, 还处处受制于人。虽然美的已开始在海外市场进行自有品牌的推广, 但由于美的的自有品牌在海外市场的知名度和美誉度非常有限, 自有品牌的推广会是一项长期、艰巨的工作。如果美的仍然靠价格手段去抢占海外市场, 不但不利于其国际化品牌形象的建设, 而且容易成为国外反倾销的制裁对象。

二、对美的的几点建议

1. 由数量型增长向质量效益型增长转变。

在企业的扩张战略中, 销售收入的增长和市场占有率的提高都只是手段而并非目的, 企业的最终目的是为了获取更多的利润。靠牺牲利润来扩大市场只能是一时的权宜之计, 而不能成为企业的长期战略。美的近来的表现总让人感觉有点心浮气躁, 似乎把数量增长看得重于一切, 急于追求市场排名第一之类的虚名, 在有意无意之间忽视了增长的质量与效益, 这未免有些本末倒置。美的只有把自己的扩张战略由数量型增长转变为质量效益型增长, 企业才能步入良性发展的轨道。

2. 价格战要适可而止。

价格战是一把“双刃剑”, 在伤到竞争对手的同时, 也有可能自伤。尤其是在竞争对手实力比较接近的情况下, 价格战有可能引发行业性的价格恶性竞争, 价格战的始作俑者也难以独善其身。从目前美的与主要竞争对手的实力来看, 美的并不具备短期内击败竞争对手的实力, 甚至在某些方面美的还不如其竞争对手。例如, 在品牌的知名度和美誉度方面, 美的不如海尔;在空调的专业化经营方面, 格力似乎更胜一筹。在这样的竞争态势下, 美的想通过价格战排挤竞争对手未免有些一厢情愿。美的应学会与强大对手和平共处, 价格战要适可而止。

3. 加大品牌建设力度。

前面已经提到, 美的的品牌定位不够清晰, 在品牌的知名度和美誉度方面与主要竞争对手海尔之间存在不小差距。对于立志打造世界级企业的美的来说, 不仅需要对自己的品牌进行清晰、准确的定位, 而且还要处理好旗下美的、小天鹅、荣事达、华凌等多品牌之间的关系, 使各个品牌形成市场合力。还要通过多种举措不断提高品牌在国内外市场上的知名度和美誉度, 促使美的品牌由国内知名品牌向国际知名品牌的目标迈进。

4. 努力提高国际化经营水平。

要改变目前美的国际化经营水平低的局面, 必须从改变以OEM为主的外销模式开始, 在海外市场大力推广自有品牌, 提高外销产品的附加值。美的在今后国际化经营中, 应将国际化与本土化相结合, 积极进行海外直接投资, 根据所在国市场实际的进行本土化的生产、销售和研发, 不断提升自己在国际产业分工中的地位和品牌形象, 力争向产业价值链的高端延伸。

篇4：美的集团多元化战略

孔铭：好的。美的集团日前发布了一则公告。公告称，美的集团与东芝签署股权转让协议，公司将以约4.73亿美元收购东芝家电业务主体“东芝生活电器株式会社“80.1%股权，东芝保留剩余19.9%股权：公司将获得40年东芝品牌的全球授权及超过5000项白电相关专利，且需要承接东芝家电对东芝的约2.2亿美元的债务，并需在交割时偿还该债务；本次交易尚需经日本反垄断监管机构审批，预计转让最早在今年6月达成。

《动态》：从收购价格来看，这笔4.73亿美元的收购究竟对美的而言划算吗？

孔铭：据我们测算，收购成本相对合理。考虑到本次收购直接成本4，73亿美元及间接债务代偿成本2.2亿美元，本次收购东芝80.1%股权总成本预计在6.9亿美元左右，而参照东芝白电2014财年实现营收总体规模36.31亿美元测算，本次收购PS约在0.23倍左右，明显低于目前国内家电行业平均水平，总体来说本次收购成本相对合理。

《动态》：我们看到，东芝白电还是处于亏损的状态，美的收购后会对双方带来何种影响？

孔铭：虽然目前东芝白电因多重因素影响仍处亏损状态，但参考美的此前收购美芝压缩机并迅速助其扭亏，集团整合效应有望带动东芝白电盈利快速改善。

本次收购完成后美的将最大程度维持东芝家电现有运作方式，短期内不对其做重大调整，同时将在品牌、技术及营销等各方面持续对其展开投入以挖掘其发展潜力；通过本次收购美的将获得东芝品牌授权、相关专利及东芝家电在日本、中国及东南亚的市场、渠道及制造地资源，考虑到东芝家电在东南亚区域市占率较高且品牌渠道等积累深厚，双方深化合作有望实现共赢。从目前的情况来看，美的国际化战略推进加速，后期协同效应值得期待。

《动态》：你刚才有谈到美的集团的国际化战略。据我所知，美的还有一个“双智”战略吧？

孔铭：美的是在2015年提出了“双智战略”，即智能制造+智慧家居。此后，公司与日本安川设立机器人合资公司，增持德国库卡超1O%，以及参股埃夫近l8%股权等一系列动作使得公司在智能制造领域走在市场前列。截止2015年底，公司推出智能产品超80款，与京东、阿里等互联网巨头也都完成了系统云平台及底层协议的对接。

再说到国际化战略。国内家电企业已开始走国际化道路并寻求国际并购。此次收购为美的国际化战略关键一步，利于美的在海外品牌、渠道及制造等多方面能力提升。

未来，智能家电产品的更新速度会加快，美的也因此受益。同时随着全球化布局会加快推进，美的集团成为世界级家电巨头指日可待。

《动态》：二级市场上，近期美的集团的走势不错。同时，本次收购东芝后随着整合的有序推进，公司业绩也有望增厚。股价上涨是否有了更多的支撑因素？

孔铭：有券商预计美的集团2016年和2017年的EPS为3.43元、3.94元，对应当前股价PE分别为8.90、7.74倍，维持“买入”评级。

我们看到，二级市场上，美的集团的股价表现较为稳健，近期反弹也可圈可点。从运行空间来说，股价在25-35元的箱体运行。目前均线系统保持完好，后续反弹仍可持续，投资者可继续关注。

《动态》：本周还有哪些公告值得大家关注？

孔铭：杰赛科技（002544）19亿收购实际控制人旗下资产。

《动态》：请具体为我们谈谈这个公告对公司的意义。

孔铭：在停牌7个月后，杰赛科技日前公告称，拟以30.27元股分别向中国电科五十四所等发行6308.12万股收购其持有的远东通信100%股权、中网华通57.7436%股权、华通天畅100%股权、电科导航l00%股权、上海协同98.3777%股权、东盟导航70%股权，交易标的预估值为19亿元。

同时，拟以不低于30.27元般定增不超过6308.12万股配套募资，用于珠海通信装备制造中心、海外通信业务平台建设、远东通信智慧宽带融合指挥调度研发及产业化技术改造、远东通信功率放大器（PA）合作开发、远东通信石英晶体振荡器生产工艺自动化技术改造、上海协同电力需求侧管理云服务平台、电科导航北斗综合位置云服务平台建设及应用推广等项目。

《动态》：杰赛科技停牌的时间也真够久的。为了这次收购，公司也是铆足了劲。之前据说公司收购的对象是中网华通，现在来看除此之外还增加了远东通信、华通天畅等。

孔铭：通过本次注入资产，上市公司的主营业务将进一步扩大，公司业务范围将增加涵盖通信解决方案和通信设备制造、通信工程监理、电力自动化及卫星导航运营服务等内容，进一步完善主业突出、布局合理的产业结构，提升公司抗风险能力，有利于突出上市公司主营业务综合优势，进一步增强公司的综合竞争力和可持续发展能力。

我们认为，收购的成功将大幅提高公司主营的核心竞争力，公司有望成为网规、网优的新龙头企业。

篇5：美的集团招聘笔试经验

以下是我的美的集团笔试经验杂谈，希望对大家的面试笔试有帮助，

笔试经验杂谈一：

笔试题的内容和以往的`笔试差不多，主要分为：分析能力：给一段文子，说明中心之类的;逻辑推理能力：图形推理之类;发散思维能力:比如说什么曲别针，领带的用途随你怎么发挥!最好的就是案例分析题，主要是表明观点什么的，再说说你支持此观点的理由。时间限制在三十分钟相当紧张。

笔试经验杂谈二：

笔试为全英文笔试，一共分为三个部分，第一部分是英文考数学，比较简单，单词也容易，第二部分是逻辑，也不是很难，一般的题目，第三部分的语法是高中水平，希望大家不要紧张，

笔试经验杂谈三

英文题目不难，只要你平时反应还可以，那些数学题很简单的，关键就是脑子要转得快，很快就要想到这道题在考什么，我觉得它的笔试题最麻烦的是在逻辑推理上，那5道题很绕脑的，建议你阅读的时候对于题中给出的信息点加以标记，然后对照选项，注意一句一句的清，应该会得心应手的。

篇6：美的日用家电集团简介

美的日用家电集团是美的集团的二级产业集团，是一家以消费类家电为主导产品的综合性制造企业。美的日用家电集团下设中国营销总部、国际营销事业部、东盟事业部、生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部、洗涤电器事业部、整体厨卫事业部、精品电器事业部、照明电气公司、清洁健康电器事业部等十一个经营单位，拥有员工6万多人，总资产达80亿元。目前已在广东顺德、中山、江苏苏州、安徽芜湖、江西贵溪、湖北武汉等地建立了生产基地。

美的日用家电集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群，构建了完整的微波炉产业链和洗碗机产业链。经营的主要产品有风扇、电饭煲、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、烟机、灶具、电压力锅、电烤箱、豆浆机、吸尘器、小型日用电器等消费类家电产品以及大型水处理设备、环境设备、商用及工业微波炉、商用洗碗机等工业及商用设备。其中，风扇、电暖器销量多年稳居世界第一，电磁炉、电饭煲、微波炉、洗碗机、吸尘器、净水设备等产品位居行业前列。

美的日电集团已在全国设立30多家商务机构，建立了近千家美的专卖店，构建了覆盖全国，遍及城乡的营销网络。在海外，美的日电集团已在美国、英国、德国、日本、俄罗斯、加拿大、中东等地设有分支机构，并在越南、白俄罗斯、泰国建有生产基地，同时积极筹建印度基地。未来，美的日电集团将在全球建立7个区域总部及28个国家营销公司，进一步巩固和加强海外实力。美的日电集团将通过收购、兼并以及与国际化知名企业的全面合作，加强产品升级和相关领域的延伸，致力于企业自主创新和持续发展能力的培育。美的日电集团将全力实施“651工程”，用五年时间，到2015年实现年销售收入超600亿元，成为全球小家电企业NO.1。