马云谈阿里管理文化

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马云谈阿里管理文化（精选5篇）

篇1：马云谈阿里管理文化

如何识人带人用人？CEO最该做什么？马云谈管理 2015-01-06管理智慧

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李丽，苏州虎虎信息科技有限公司市场总监。公司业务：中国首家企业在线成长平台，一体化服务创业企业，解决其发展过程中遇到的资金需求、产品营销、内部管理等一系列问题，致力于全面助力中国企业发展。文/陈晓萍

“柏林科学技术研究院”出过一份报告，称文化的的“细分”和“异质”对创新路径有着直接的影响。也就是说，有创新精神的企业都是有着独特且不可复制的文化，这个文化从某种意义上就是企业家自己的人生哲学。

马云认为，“文化价值体系”是阿里的命脉。所谓体系，就是要落到实处的方法论，而把“文化”与“价值”融合到一起，可以感觉到马云在把阿里高度人格化。

对于企业而言，用户就是你的价值观。文化更像是价值观的解释，即你何以拥有这样的价值观。

从本文中看出，阿里的文化和价值观来源于马云的“道”。“道”即规律，就像张瑞敏说的，闻道在先，术业专攻在后。无论是管理模式、组织文化、战略制定，这些都是“道”生出的“一、二、三”。

这篇文章好就好在马云可以把“道”谈得具象，有观点有细节有层次。道生愿景，愿景生战略，战略定组织，组织定人才，这大概就是马云管理理念的一条基本主线。

版权说明：本文是华盛顿大学的陈晓萍教授和马云在2013年亚布力的一次对话，参与者还有经济学家张维迎。原文题目为《文化价值体系是公司生存的命脉》，发表在《中国管理新视野》2013年9月刊上。

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文化价值体系是公司生存的命脉

参与者：马云、陈晓萍（华盛顿大学）、张维迎

陈晓萍：马云，你好！好久不见了，今天在亚布力见到你很高兴。我想先请你描述一下管理哲学、管理思想、管理风格，并且谈一谈你生命中哪些比较深刻的经历影响了你的这些管理风格、管理思想和管理哲学。这个题目很大，你可以海阔天空敞开谈。

马云：我自己觉得中国管理的思想，虽然这30年来有发展，但没有根本性的重大突破。这是我对自己和我边上所有人的观察得出来的一点总结。我发现一个国家的发展和一个企业的发展在很多时候很相似。比如美国的整个政治体制都是建立在以基督教为主的宗教信仰的基础上的，由此也形成了美国企业管理的体系里面有许多与宗教信仰相像的东西。比如你去看美国企业的运营制度体系，和教会制度有相似的地方，很有意思。再看日本，他们的文化中的精致细致管理也是一样。但在中国，由于我们这30年来经济的高速发展，加上本来这个国家缺乏信仰这种东西，所以我们的管理常常是今天从这里拆一点，明天从那里拼一点，并没有形成自己的东西。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背后的理念和思想，这是这几年我花很多时间去思考的一个问题。假设阿里巴巴要发展，就必须要有一套管理思想，但是如果我们没有一种强大的、生生不息的文化作为源泉，就不可能产生这样的管理思想，那样麻烦就很大。你今天学美国、明天学日本，你学的都是术，不是道。何谓企业之道、天地之道？你可能发现我神叨叨一会看道家、一会看佛家、一会看儒家，我确实是什么家都看。看完之后我发现，在中国古老的文化里面，从太极哲学里面，我感受到了很多有意义的东西。

陈晓萍：你能说一下太极文化中的哪些思想让你感到特别有意义吗？

马云：其实太极里面，阴、阳、盛、衰、变化，这些东西贯穿了整个企业运营管理上的哲学。比如变化，变和化其实是两个不同的概念但互相关联；同样，教育二字，教和育也是两个不同的概念，教的是知识，育的是文化；教是学校的责任，育是家庭的责任。学校以教知识为主，家庭主要以育为主，这就是文而化之，才是我们最终要得到的东西。我自己在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套东西，那就是我们的价值观或者整个价值体系。我提出了信仰这个概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰则是你对明天的敬畏，你对未知东西的敬畏。有了这个信仰，把它放到文化里面，就形成管理体系的价值核心，然后所有的管理都按照这个价值核心来设计。

两个独特经历：当老师、学外语

马云：我觉得我的管理思想可能与我当老师的经历密切相关，是这个经历把我变成现在这个样子。我虽然不一定是最好的老师，但是我肯定是个好老师。我成不了中国最好的老师，所以我后来就出来做企业了，但在企业里我却把当老师的概念套用进来了。天下所有的老师都希望学生超过自己，所以我跟其他企业家差别最大的地方可能就在这里了。很多企业家怕下面的人超过他，尤其职业经理人，怕自己的位置不保。我刚好相反，当我发现下面的人比我强时，我就想早早地训练他让他超过我。这是老师的特点。

老师永远希望自己的学生取得成就，比如这个学生当了教授，那个学生当了县长，那个学生当了大老板，老师就会无比骄傲，好像自己当了一样。从来没有一个老师希望自己的学生不好，比如说，我这个学生怎么抓进去了，那个枪毙了或者判了3个月，太不光彩了。所以我从来不跟招聘来的年轻人争风头。当有人说谁谁动了你的地位，功高镇主什么的时候，我就说我是老师啊，这是我觉得应该做的。

我的经历中另外一点与众不同的就是我学英文的经历。我从小就学英文，而且不止是学语言，更多的是学文化，因为我从13岁开始就在西湖边找老外聊天，一边带他们游览西湖，一边和他们练口语。

陈晓萍：你太厉害了。我那时也在杭州，但根本没有这个胆量主动找老外用英语聊天。

马云：我在香格里拉门口呆了9年，每天早上5点钟起来，就去香格里拉饭店，在那9年中，我几乎没有停过一天。在和老外聊天的过程中，我发现学校教的、爸爸妈妈讲的跟老外讲的不一样，我就开始进行自己的思考，搞明白到底是怎么回事。所以今天不管谁跟我讲话，我都会用自己的脑袋思考一下。这个经历使得我对外面的思想比较开放，对西方的观念容易理解。我最讨厌中国人说老外不行，老外怎么怎么不行。但是我们自己呢？我们自己又行在哪里不行在哪里呢？就是通过这样的反复思考，我在公司里慢慢形成了自己的一套以太极、道家、佛家思想为基础的管理体系，我虽然没直接这样提，但里面都是吸收了这些思想的营养；它们是营养源泉。

此外，教育的经历使我对人才的招聘、训练、培养、激励都兴趣十足；这是我工作的乐趣。我曾经当过班主任，而当班主任无非就是三件大事：招到好学生，如果学生不好，要么把他/她“修理”好，要么让他/她走人；就这么两个办法。但在学习英文的过程中，我懂得了西方的制度、道、法术。我觉得西方在方法上很牛，所以我就从西方吸收了很多管理的系统和法理。但是我认为我们没办法走西方的道，因为西方的整个文化根基和中国的大相径庭。所以我以中国文化的根基、融合西方的法理，然后让年轻人、让那些员工和基层干部去创造术，而不是我来做术。我们很多老板喜欢自己造术，自己造术人家会依赖于你，你自己要建的是理，你自己要寻找的是根，是你公司文化的源泉。我马云没这个本事去构建文化本身，怎么可能？！

阿里之所以有今天，是因为我们看清了做人的道义

马云：但我是老师啊！老师应该懂得运用世界上其他人的资源。我在浩瀚的中国文化里面倘佯的时候，觉得儒士道还是很牛的。儒士道，我的理解是，道家叫你做leader（领导），leadership（领导力）教育的体系，道家清净无为是最优秀的leadership。什么是Leadership？我的理解就是sacrifice today for future的精神和能力，那些愿意牺牲今天去赢得明天的人就是领袖/领导。

陈晓萍：你对领导力的理解独树一帜。为什么这么说呢？

马云：你可以看得出来，我是不喜欢职业经理人的，因为职业经理人通常只注重短期的绩效。在阿里巴巴所有职业经理人都可以感受到。他们第一天上任我就这样跟他们说……现在很多人认同了，也都明白我的意思。

什么是leader（领导）？一个优秀的leader（领导）必须具有职业经理人的素质，但是他还更要有一种担当，他必须承担责任，不仅是今天的责任，更是明天和未来的责任。这样的人才是leader（领导）。我认为职业经理人和政客没太大区别，KPI、承诺，什么都答应，但是他根本不是解决未来的问题。我们今天的很多习惯思考就是昨天的问题应该怎么解决，但其实更重要的是明天会发生什么事，我们今天必须做什么事才能让明天更少问题。用道家的观点，就是要道法自然，你根据对未来的理解这样走下去，而不是只解决过去和眼前的问题。所以我常说我不听经济学家的，这是我自己的道义，有可能我故意说得极端一点，简单一点，让那些平时不爱思考的也注意到然后去反思和思考。我不听政府的原因是什么？记得金融危机之前我跟很多企业家在开会，大家都在听经济学家预测未来经济会怎么样？政府未来会怎么样？我就说，“春江水暖鸭先知，你们是企业家，你们是站在经济一线的人，如果你们都不知道水烫了，你们都不知道公司的上下链出问题了，你们的客户出问题了，你们还听经济学家的预测干什么？”经济学家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的问题。

什么叫政府？政府不应该掌握经济的政策，而是要判断对于社会这个大企业，应该用什么样的道法来指导经济、解决问题。比如，一旦出现这个问题，我制定这样一个政策，会出现什么样的结果。然后等到明天出现这个问题的时候，你就已经在前面出问题的地方挖好坑等着了，早作准备。现在的情况是，等政府说同志们往这儿走的时候，你就应该准备撤了，因为这时候轮不到你了，千军万马都过来了。

所以企业要有这个意识，为未来作准备。从道的角度来说就是你一定要有一个道做指引，然后一步一步走下去。我觉得我们之所以有今天，是因为我们看清了做人的道义。

陈晓萍：你们看清的是什么样的道义呢？

马云：我们这些人没有任何理由会成功的。

陈晓萍：为什么？

马云：因为我们不具备成功的元素。我们没有资源、没有有钱的爸爸和舅舅。我常跟我的同事说，我们属于在街上突然捡到了金块的那种人。捡到金块后你有两种选择，一种是以后天天到路上去找金块；第二种就是悄悄地把金块藏起来。第一种方法一般不灵，因为就像守株待兔，金块再也不出现了。第二种方法会给人不安全感，感觉总会有人来偷你的金块。这样的话还不如把金块分给别人，因为你这辈子总是要感恩嘛，这样每个人都高兴，对不对？所以今天道家的思想核心是无为，佛家的核心是空，空的性质和道家无为是一脉相承的。何为无为？无为就是你知道未来的结果是这样，你仍为之，因为我们要的是这一个过程。我们知道将来不管是谁都要死的啊，最后的归宿都是火葬场。所以你把这个人生看透以后，就不会为一点事情纠结坏了。儒家思想是中国式的管理思想，君君臣臣父父子子；但西方的基督教演化到今天已经形成了比较开放的体系，而我们采用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、开放。我记得2002年我到哈佛去，有一个外国企业的老总，听了我的哈佛演讲后说你这个疯子，我在中国工作了这么多年，觉得你说的管理方法在中国是不可能实现的。我说如果你不相信的话就到我们公司来走一趟。结果他到我们公司呆了三天，临走的时候说，“我终于明白了一个道理。”我问“什么道理？”他说，“因为你们这里有100个像你这样的疯子。”我说对了，疯人院里的人从来没有人认为自己是疯子，他们都认为外面的人是疯子，所以我们这帮人才更团结。以前有人跟我说，我不相信在13亿人里面，我找不到1000个人跟我们有一样的想法。只要找到有这种想法的人，就可以把他训练成我们这样的人。所以我们公司有很多这样的疯子，形成阿里文化不是我一个人的努力，是大家共同努力的结果。是志同道合、物以类聚形成了我们这样的文化，所以别人要拷贝我们，首先得拷贝我的文化，得确定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴竞争，我说兄弟你不知道自己在说什么，因为我等了10年了，我招的人是这样的，我的训练方式是这样的，我这个生意模式电子商务只是我一个表现形式，你没办法和我们竞争的。

陈晓萍：我前年到你们公司去开会，发现你们的很多会议室都是以金庸武侠小说里面的内容命名的，很有意思。为什么？

马云：金庸小说是对儒士道最通俗的解读。金庸的武侠小说里面讲究义气，江湖、勇气、情感、良心，我这几年在公司里讲的最多的就是，阿里巴巴要变成一个中国最赚钱的公司只是时间的问题。但我最怕的是阿里巴巴变成只会赚钱的机器，而缺了人的味道。我不愿意做这样的公司。我希望组织是个人，他有感觉、有良心，有自己的行为。我一直在思考，我们就是为别人服务的公司，而不是什么所谓的高科技公司，因为越是高科技感觉离消费者就越远。我就是要讲义气，讲情谊，我从金庸的小说里面看到了中国儒士道的文学哲学，而且我发现年轻人也能听懂，客户也能听懂，比如说光明顶、逍遥塔，大家都非常开心，所以我在公司里面提倡儒士道的一个思想就是认真生活、快乐工作。

陈晓萍：别人都说认真工作，快乐生活，你为什么把它倒过来呢？

马云：为什么要认真生活快乐工作呢？因为你不对生活认真，生活就不会对你认真；而工作时你不快乐就不会有创新。认真工作不一定有创新，你工作开心了想回去就回去，想来就来，把活干完就好，就开心。不开心工作的请离开，因为这不是你的错。别人说认真工作、快乐生活，那是胡扯。

另外还有人说要讲工作和生活的平衡，那不可能！我是怎么意识到这个问题的？四年前有人把我叫去，跟我说我们所有员工都很痛苦，我们无法把工作和生活分开，请我去讲讲如何才能把生活和工作分开，我讲了半个小时，突然发现不知道自己在讲什么，很不痛快。从台上下来之后，我突然意识到自己刚才讲的都是屁话和空话，因为我的工作和生活从来没分开过。

陈晓萍：其实这也是我的最基本观点，工作和生活可以没有冲突但也分不开。

马云：我现在想说一下为什么今年5月10号我要退休，我想说明个问题。

陈晓萍：好啊，因为你要当董事长？

马云：在中国不当CEO就是不管事。在互联网公司你不当CEO是很大的挑战。人们以为董事长可以控制CEO，其实完全错了。如果我们按中国土老板的想法当董事长，那么就永远也处理不好与CEO的关系。董事长要履行的是董事长的职务，就是我要彻底脱钩这家公司，就好像火箭上来了，你必须把油箱扔掉，火箭还在跑，但已经不是靠原来的油箱在跑了。所以通过退休我要向大家传达一个信息，那就是在48岁以前我的工作就是我的生活，而48岁以后我的生活是我的工作。我要告诉年轻人，我今天可以把生活当做我的工作，这是你们应该学习的榜样；你们现在好好努力有一天也可以这样。如果我到很老还在努力工作，那兄弟你别再干我这个活了。另外，我还想告诉大家，那就是我马云在48岁时发现，确实有很多年轻人超越了我，这是客观不是蓄意的，否则我前面10年的工作就白干了。陈晓萍：啊，因为你把人才培养起来了。

马云：如果你不给人家机会你培养人家干什么？然后我就想明白了一件事。俗话说，天下乱乱于百官、百官乱乱于朝廷、朝廷乱乱在帝王，天下一乱肯定是百官乱，县官乱一定乱于朝廷，朝廷乱于帝王，帝王乱于心。于是我问我们同事，你们希不希望你们的老板脑子撞坏了，48岁了，一句话要讲5遍？他们不敢推翻我，所以我得先推翻自己。

我说我希望你们看见你们的创始人懂得生活和享受，真正体验生活。另外，选接班人和生孩子也有相似之处，你需要在年轻力壮的时候生孩子，是吧？我今年48岁脑子还相当冷静，在这个时候找接班人，让他们来干，是最好的时候。如果我到六七十岁，自己思想都变了，脑子也不清楚了，这时候生出来的孩子肯定有问题。我48岁，不能让公司被人绑架，也不能让公司绑架人，所以我决定退休。

陈晓萍：48岁退休的CEO在全世界也为数不多，你的想法、说法和做法都很大胆。

马云：是的，我讲话确实比较大胆，这是我的性格。什么时候我讲话四平八稳了，那么马云就一定出问题了。我说的就是我想的，我做的就是我说的。如果有一天我做的和昨天做的不一样，我就会告诉大家我错了。但当时我确实就这么想的，我不会说一套做一套，心口不一。那样，我的员工就不信任我了，社会就不信任我了。

在你认识到错误的时候，有两种可能：一种是撞到墙上了还要再撞过去，另一种就是回头。不行，事情已经发生变化……我就是在不断的撞墙过程中，慢慢形成了自己的思考。当然，在形成思考的时候也很危险，因为这种思考成熟了我们前10年的东西，但是否适合于未来，我也不清楚。所以思考的结果是应该给年轻人一个机会，但他们的价值观必须与我们长远的核心理念匹配。很明显，我不会把这个重担交给一个职业经理人，但我会把它交给一个对我们的价值观坚信不疑的人，比我们更强的人。

接班人必须是公司自己培养的

陈晓萍：你的意思是接你班的那个CEO一定是你们公司自己培养的？

马云：Of course，当然了，我已经把这一条加到了公司的基本法永远不允许外面的人做公司的CEO。即使公司要关门了，也绝不允许从外面招一个空降兵来担任CEO。这个人如果没有在公司里工作5年以上，公司基本法规定不许。

张维迎：你们真的已经做了这个决定？

马云：是的，我们已经写进去了，绝不允许空降，永远不允许。30岁进来没关系，5年以后他可以当……一个国家的总统必须是在那个国家出生活或者生活了几十年的；要是你不爱这个国家，你只是个problem solver（问题解决者），我要你干什么？我要的是公司的领袖，对不对？中国的医学是很有道理的，我治的是人不是病，如果病除了但人治死了，我在干嘛？你治了这个病还会出来另一个病，我要治的是这个人。所以我要请的是热爱这个公司、理解这个公司、愿意承担这个公司责任的人，如果这个人没找到，原因就是你没有把这一条看得重要。如果不加上这一条，董事会就会说，如果这个不行的话就再找一个来。投资者爱这个公司永远没有你爱这个公司强烈，他们指手划脚就可能把生态破坏掉。你万一请个狼来，他把羊群吃掉，在他眼里面就是对的，因为他这样可以证明自己。所以为什么并购案中十并九败，这就是原因之一。所以我们现在这样做就是在体制层面解决这个问题。

陈晓萍：非常好，我下面的这个问题和你刚才说的紧密相连。就是你从创立阿里巴巴开始，到成为其总裁、到成为董事长兼总裁，再到你即将卸任总裁一职，经历了不同的角色转换。我想问的是，在不同的时期，您对自己在公司管理中的定位是怎样的？你在什么时候或者什么事情上会挺身而出，又在什么情况下会退居二线？

CEO要在阳光灿烂的时候修理屋顶

马云：在公司危机的时候，我永远会挺身而出，因为这是我的责任（this is myresponsibility）。在公司可能快要成功的时候，或者看到公司已经成功的时候我会退出来。另外，在公司出现最好形势的时候我一定会开始改革，因为我相信，必须在阳光灿烂的时候修理屋顶。你不能在下雨天修屋顶，因为很可能就滑下来摔死了。必须在阳光灿烂的时候修，到下雨天的时候就躲在家里面别着急。阳光灿烂时修屋顶是CEO的职责，鞭炮要留给别人放。

陈晓萍：让别人去庆祝，自己悄悄退出。

马云：对，鞭炮要留给别人放，鞭炮是不能自己点的，而且永远找到更强的人、永远！一个CEO的成功与否的标志应该是有多少他手下的人能超过他。

陈晓萍：如果5月10号退的话，那就是说你现在已经找到接班人了？

马云：当然，我现在有一批呢，我正在说服他们，我跟他们这么讲，你们跟我一样是在街上捡了个大元宝。我花了10多年时间，尤其是前面那几年，我在尽最大的努力感恩回报这个社会。今天你们得到了这个，也应该感恩回报分享。当CEO的需要作出牺牲，你应该能够更好地替我们分享了，更好地把这个事情做好。

张维迎：那会不会出现这种情况，就是如果你选了其中一个做CEO，其他没选上的人就会带着他的团队离开？

马云：是有可能存在这种情况。但我已经告诉他们，我不会像Jack Welch（杰克•韦尔奇）那样做的，他的方法太令人挣扎了。如果我选择了张维迎，你就要离开，这种情况在我这儿不会发生。因为假如我看不出来你们不能做搭档的话，我早就把你“撵”出去了，我不会给我选的人找麻烦的，麻烦应该是由我来处理的。但是对你有好处又跟你不吻合的人我可能还是会送给你，我跟你说，如果你不能跟他合作的话，你就不会成为一个伟大的leader（领导）。在我对他们训练的三年里，肯定已经找到了每个人的弱点，我一定会想办法让你自己在克服弱点上下功夫。

陈晓萍：就是训练他们的忍耐力。

CEO必须有眼光、胸怀、和实力

马云：对，这就是你要上的课程。你是前线将军，打得正热乎的时候我让你回来做后台，在后台干三年。在你最风光的时候把你打入冷宫，然后在最冷宫的时候突然告诉你，你可以去那儿干了……我训练出来的人因此都特别皮实。但是如果我觉得有两个人确实冲，我们有的是机会，可以把他们调开去不同的岗位各显其能。换句话说如果这个当皇帝就把他的弟弟都杀了，那就太愚蠢了。那不是道家的思想，更不是佛家的思想。所以不解决好他们的问题是我的问题，不是他的问题。我尽量在做这件事，在做之前看万一这两个撞起来怎么样，他是否够皮实，是否有这种胸怀。我对CEO有三个要求，眼光、胸怀、和实力。眼光你要比别人看的远，胸怀你要能够包容，胸怀是冤枉撑大的，这个人要吃过很多冤枉才能有大胸怀。实力就是皮实……七八次被打过之后，这哥们笑咪咪地又回来了，这种人才可以当接班人。

陈晓萍：公司里有几个是被你这样打过的？

马云：我打了多了，而且我是故意打他的，但我不像我爸打我那样，我打他是有目的的。

陈晓萍：是为了培养他。

马云：对。当老师不批评人怎么行，不discipline（管教）怎么行，不encourage（鼓励）怎么行？但是如果他是一个优秀的leader（领导），他应该知道我是真心爱他才这么做呢，还是我为了告诉他，在外界看来我马云discipline张维迎，是因为张维迎有可能动摇马云的地位？

陈晓萍：层次不一样的人，理解就会不一样。

马云：是啊，如果当时我批评你，惩罚你，其实张教授心里肯定很痛很生气，肯定要骂我，觉得这个人怎么可能跟我长期工作下去，肯定觉得不公平，觉得冤枉……但这种训练机制是一种文化体制，这样才能形成现在这种竞争的样子。我可以这么说，在中国互联网中很难要找到一个像我这样的体系。今天早上我们在讨论国内的竞争是人才的竞争，人才的竞争是教育的竞争，教育的竞争是制度的竞争，教育的竞争不是大学的竞争，而是小学的竞争，就是决定一个国策教育好的，不是大学多好而是小学办得多好，因为这样中国的孩子才能有好的根基和基因。我小时候遇到一个好的英语老师，她说我好，我就越学越好；但那个数学老师就把我对数学的兴趣给抹煞了。你今天和其他企业竞争的时候，你们的基因是不一样的，他怎么跟你打？

所以，人家要跟我竞争电子商务，我就说电子商务只是我的表现形式，我们明天去做航空，也差不了多少；我们去做金融、电子商铺、淘宝、天猫，现在做阿里金融也不错，这些都是我的表象。就像一个病一样，有的人得了肝炎脸色发黄，有的人得了肝炎没有力气，这些只是表象。

陈晓萍：没错，关键是那个肝坏了。

马云：其实企业的成长也一样，它的体能这么强手那么快，其实质是什么？就是有好的核心价值理念。这样的竞争格局也是未来世界格局的竞争。

陈晓萍：说得非常好，但我这里有一个小问题。你说要培养一个人、锻炼一个人，有时候要故意惩罚他也好，给他打入冷宫也好，有的人会觉得很冤枉，那么你是怎么告诉他，我在培养你、锻炼你所以这样做。你是明明白白告诉他，还是要他自己去悟出来？

马云：我从来没有明确说因为我要培养你而对你这样。

陈晓萍：肯定不能这么直说啊，so how do you do it（那你究竟怎么做呢）？就是让他心里好像又明白，但是同时又觉得很难受，但是又知道你为他好？

马云：性格狭隘者经常觉得冤枉，不管这是我给的，还是别人给的，我就让他去憋在那儿。如果这个人性格很狭隘、经不起冤枉，我就会在3个月内都不理他，憋死他。

陈晓萍：要是他憋不过来呢？

马云：他会来找我的。他一定很生气，这个人如果心胸狭隘，一点气都憋不住。

张维迎：有好多人其实也经过这样的“磨难”。

马云：我永远不会把一个常胜将军放到最艰难的战争上；我一定是把一个打过无数次败仗的，但有过几次成功的人放在最关键的战场上，因为他失败过才会小心，永远不会失败的人要失败就是巨大的，那你死惨了。所以如果这个人心胸有点问题，死不起，一点就爆，他碰上这个事情以后你就别去理他，惩罚他以后就别理他。3个月以后，如果你发现他还不行，你就把他叫过来聊聊。

如果他自己来找你了，那么半个小时时间你就可以知道他是真变还是假变做给我看的。有的人我每天开会都批评，但他心大，怎么骂都可以，我会骂到他受不了为止。我不只是对CEO这样的，我要求每个部门的领导都有这样的气度。现在我把整个公司变成25个BU（商业单元），就有25个年轻领导者，25个年轻人每个人有三个或者五个副手，这是我花了很多时间建立起来的我自己的研究生班，叫风清扬班。我每年花很多时间给他们上课，和他们讨论公司的文化价值观。

陈晓萍：不断在文化理念上进步。

马云：人不能是以同一种教学方法去培养，每个人都不一样，这个人的性格是这样，那个人的性格是那样。我希望一个公司是一个动物园，里面有不同的动物，各有不同的性格。如果一个公司的人性格都相同，那么这个公司是一个农场，养一群猪、一群鸡，就是记性好生产好没用，一个公司有各种各样的动物才是好的生态。所以我们公司里各种性格的人都有，你必须要学会和不同性格的人相处合作，否则你无法和社会交往，无法和客户相处。所以当领导的没有这种磨难，没有皮实和眼光怎么行？你和员工比的就是眼光、胸怀，比的就是实力。老子已经死过一千次，不怕再来一次。具有这种勇气的才是leader（领导），至于你技能有多好，多会抓产品……年轻人一学就会比你强。

企业的使命应该与社会发展同步

陈晓萍：你是在中国企业创始人中特别重视企业文化建设的，你刚才也讲了很多有关公司文化的问题了，你所期待建设的阿里巴巴理想的公司文化是怎么样的？这样的文化又是如何沉淀和保持下来的？你能否用具体的事例来说明一下？

马云：那个公司是21世纪的公司，你的使命是要想明白，你到底为什么而存在？上世纪的公司，基本上是抓住一次机会起来的，我们今天21世纪的大公司，必须要明白一个道理，那就是你必须解决社会的问题才能解决企业的问题，那样企业才能一直存在。所以我们希望能够解决社会的问题、创新的问题，就业的问题，所以阿里巴巴做的不是一家公司，而是一个生态系统。我在五、六年前就对做公司没兴趣了。我跟经济学家们完全不一样，不一定他们对，也不一定我错，反正我有我的方法，所以我跟张维迎可以说我们的观点都是一样的，但每个人的路径不一样，你以道家走、我以佛家走、他以儒家走……

陈晓萍：关键是文化的传承保持。

马云：文化你必须跟社会结合，就是先有使命在派生价值体系和价值观，有了使命和价值观，就必须要推出一个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略在创建组织架构，然后确定人才和文化，这是一整套的系统。我以前没理解，但这些年下来我越来越理解了，并且也做出了自己独特的一套东西。我们今天阿里不是东拼一块、西凑一块，我是有使命的价值管理，然后确定行为，并告诉员工一步步如何往下挺进。我们公司的文化就是四条八个字：开放、透明、分享、责任，而这八个字就是我对互联网的理解。

所以我必须让公司的文化和互联网的文化合在一起。因为如果公司的文化和社会未来的趋势不配合，那么结果会很惨的。所以我觉得互联网就是未来。你必须明白，这个社会不管你愿不愿意，它都会走向更加开放，更加透明、更加承担责任，更加分享的方向。你这个公司和这样的文化合在一起，你这个公司自然就会起来，所以这是我要求我的公司实现的文化。我个人认为，我们公司在中国是最开放的，起码在战略上是最公开的，我的战略永远可以跟任何人分享。

他们说腾讯不让我们去参观，谷歌和亚马逊也不让我参观。但我们不是，你什么时候到我们公司来我都会给你看。我是怎么想的？假设我的战略你拿去你可以做得比我更好，那说明是我错了，原因是我的文化、我的愿景、我们使命、我的组织还不行。我做的是系统的战略，从这个角度来说，我必须开放、必须透明，我的愿望就是全社会都开放。我们的内网都开放，明年就是第三年了，我们公司正在这么做，到时候大家都能看见这个项目谁在做，那个项目又是谁在做，大家可以看，但不能评论，你可以在外面评论但别到我们公司里来瞎扯。因为如果社会上每个人都对我们公司内部的事情发言的话，就把我们搞乱套了。

道德品质是我们文化价值体系的核心

马云：所以我现在认为我们的祖先里面有很多好东西，但是我们绝不能排斥西方的法术，他们比我们先进，他们的术成为世界管理宝典里面的一部分，我马云做不到。但是我可以做到一点启蒙的作用，如果这一点做到了，我就觉得我们这辈子没有白活。这也是我退休以后想干的事，我希望为中国像我们今天这样的企业，做一些有价值的事。国有企业都在说制度问题，比如不能开除员工。你最多不当这个董事长，就给他开除掉了，又会怎么样？有的时候我们请人来讲课，比如教大家怎么营销。如果有人在教怎么把梳子卖给和尚，我就会说以后这个人就别来了，他在教我们当骗子，因为和尚根本不需要梳子，你要让他们用梳子那不是骗子吗？除了创造客户价值，你们还在教他怎么把梳子卖给和尚还说这是经典案例，就是胡扯。

陈晓萍：价值观有问题。

马云：对。我还开除过另外一个。这个人沟通能力很强，逻辑也好、管理也好，什么都好，我们决定要他。但在面试最后他讲了一句，我手上还有很多客户，来上班的时候可以把客户带过来，以加速这个部门的成功。我一听立刻改变主意，就说，谢谢，我们以后有机会再合作吧。因为我觉得像这种人有一天他离开公司的时候也会带走一批客户的。

陈晓萍：这是个道德问题。

马云：是啊。我说我要的是你这个人，我不要你的客户，客户有什么用？你这是道德问题。所以我们公司这两年越来越稳定的原因，不仅是业绩好。我说我不鼓励在我们公司创业，加入我们这个公司是要帮助别人创业，我们有700万的卖家在我们这个平台上创业，如果愿意帮别人创业就加入我们，如果你要自己创业，最好别来。如果你一定要来我不反对你，但是原则上我不喜欢那样的人。你要来，我有700万的卖家在很辛苦地创业，你的工作是帮他们创业，我也会帮你创业，你要创业，千万别来，你可以成为那700万中的一员，我支持你。所以，我所说的开放、透明、分享责任的文化，只有这样说到做到人家觉得有道理，才能实现。

陈晓萍：我非常认同。你特别强调核心价值观对公司管理的重要。如果我没记错，你们公司的主要价值观有六条，也叫“六脉神剑”：“客户第一、团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。我想问的是这个核心价值观是怎么形成的？它在阿里巴巴成长过程中起到了怎样的作用？对于员工的具体影响又是怎么体现的？

马云：其实我们的核心价值观不是马云提出来的，我们认真讨论过好多次。第一年就把所有的创始人圈起来，大家一起思考一个问题，就是我们这帮人从95年中国黄页开始干起，经历过痛苦，我们仍旧没有放弃。94年底，我们讨论，究竟是什么东西让我们团结在一起？我们的生意没做好，这帮人却还在一起，到底是为什么？

陈晓萍：是不是因为你？

马云：不是的，如果是我，那又是我的什么东西让大家不愿意离开的？我们一起写，开始写了20多条，合并了之后就是九条，后来我们就把这九条定为为什么我们坚持的理由。从此以后我们就把这九条告诉所有加入进来的人，你们必须这么做，而且考核，我们基本不考核业绩，但价值观是要考核的，要把它传承下去的。再后来我们觉得九条太多了，就精炼总结了六条，所谓六脉神剑。六条里面最重要的就是要影响你的50%的业绩，因为价值观占了50%的比重。价值观不行了就必须离开。关于业绩，我最近有一个新发现，那就是小公司最怕的是野狗。小公司喜欢业绩非常好价值观很差的人。

陈晓萍：因为这样的人能够赚来业务。

马云：他能够赚来钱不假，但小公司从第一天埋下的病根，就是因为他们是靠野路拉来的生意，这样他们就永远会走野路，而当这帮人成为公司的领导者，因为他们是从野路打出来，就永远会走野路，就不可能做大做强，这就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些业绩很差，文化很好的人。大部分的公司是白兔成群，公司里面的人都很好关系都不错，结果大家混日子。所以小公司就怕野狗，我记得当年自己杀掉过两条野狗。2002年我提出盈利1块钱，那时候公司亏得差不多了，我们就在年初的时候开了一次会，被我称为遵义会议……

陈晓萍：就是专门杀野狗的。

马云：在会上，我问大家一个问题，阿里巴巴怎么才能发展下去？现在社会上不给回扣你做不到生意，那时候做互联网要给回扣，没有回扣你做不下去，给回扣又违背我们的基本原则，怎么办？从早上8点钟一直到下午4点半，大家说，我们不想这么活着。4点半我做了总结发言，我说作为公司创始人我今天讲这句话，大家都要记住，那就是这个公司可以关了，但绝不允许给回扣，因为这是我们厌恶的行为。我们做互联网是要挣钱，但是要是给互联网增加了这个东西的风险，那么总有一天我们也会像以前的公司那样倒下去。我不愿意做这个事，所有今天支持回扣的人，你现在就可以选择离开我。这是我的原则，然后半年过去了，我们公司作总结，业绩收入大概是80多万，其中两个员工的业绩占了总收入的将近50%，但是他们都给了回扣。

陈晓萍：所以你劝他们走了？

马云：我把他们开除了。咔咔把两个人裁掉，就是真的把他们给办了。这样这个公司一路到2005年2006年，才形成了这个公司的价值体系。

陈晓萍：就是什么可以做？什么不可以做？

马云：什么可以做我不知道，什么不可以做我是很清楚的，所以这形成了阿里巴巴文化的重要根基、基源。第二个客户第一，我在华尔街跟他们讲，在我眼里客户永远第一，员工第二、股东第三。股东第一是资本主义巨大的错误，因为股东其实是没有长线眼光的。因为股东大家去做假账，谁付你钱？客户付你钱！员工第一是社会主义大锅饭，胡扯，我们在一起为了什么吗？聚在一起不是为了你好、我好、客户好我们才会好，所以我们很清楚，那天说客户第一，在分析会上200多人啊。

有个投资者说要是早知道你是客户第一股东第三我就不投资了，我说你现在卖还来得及，赶紧卖。他就傻站着。我就不相信全世界那么多人找不到相信客户第一的人。

陈晓萍：就是那个时候发生的事情？

马云：我是有自己的principle（原则）的对不对？可能我私下难看一点，但是我的业绩好，我就不相信这个世界找不到客户第一的人，这么多人、这么多投资者你找我，我找你是一样的，我要找钱难，你有钱想挣钱也难……我们是公平的，这形成了后来阿里文化系列的很多东西。我们就是要传递清晰的信息：回扣的时候，杀；前来应聘要带客户来的，杀；我们从小事干，不能做假账，员工去拜访我们的客户，如果只拜访了三个的，开除。

陈晓萍：拜访三个是什么意思？

马云：你每天出去要拜访五个客户，结果你拜访了三个，回来却写了五个，我就开除他。你连五个客户三个客户的拜访都要骗我，我还有什么事情可以相信你？多大点事？你如实写三个难道我会开除你吗，三个说五个的时候，我以后怎么再相信你？我把什么工作交给你我会放心呢？你给我说说看，你说五个或三个客户你都要骗我，你还有什么东西不可以骗我呢？你说我怎么相信你？我们怎么work together（在一起工作）？这些制度、这些细节，就是阿里最早建立的文化。

廉正要小事大做

陈晓萍：非常好。我记得在公司的规章里关于诚信这一条，定义都写得很清楚。据说公司为了确保诚信还专门设立了廉正部。

马云：这个廉正是正义的正，不是政府的政的政啊，所以我们是廉正部。

陈晓萍：还有就是有专人担任“闻味官”，味道不对就能闻出来，但是尽管如此2011年的时候还出了事，就是B2B的那些出口通的客户，2012年聚划算中店小二也出事，所以我在这里想请你分享一下，你个人对这些事件的解读和反思。

马云：我围绕这些事件做的事，今天我可以很自信地讲，中国还没有一家在我这个规模，或者比我低的规模的公司中，有我这样做到廉正的。我今天可以到中纪委去说我是怎么做的。所有这些事，无论是2011年、还是2012年的事，都是我点燃的。我点燃的时候其实我已经处理得差不多了。你就想一个明白，什么事是小事大做、什么是大事小做，廉正是要小事大做的，业绩是要大事小做的。因为廉正涉及到你的文化根基的，我们建的这个eco system（生态系统），我们建的这个平台，是给成千上万老百姓使用的，跟政府运营是很像的，如何建立？但是2011年的阿里巴巴客户供应商的事不是我们的错。2009年，卫哲团队管理B2B时，压力非常大，特别是出现了整个福建地区的诈骗团伙，他们到我们这里来成为中国供应商骗老外的钱，我们报警了没人抓，报了多少次警啊。

陈晓萍：你们向哪里报警？

马云：我们报给警察，警察说找工商局，工商局让找当地政府，当地政府让找纳税企业，但是在当地你根本就不知道，因为你抓不了这帮人，明知道他们是骗子也拿他们没办法，因为谁都不管。

陈晓萍：就是大家都推来推去。

马云：几乎就是我们没有权利。阿里巴巴的系统上面有三点五亿多人，3400多万家企业，我在运营6亿多人口这样一个生态系统，其中如果1%是混蛋，我就有600万混蛋。我说我没有你们的政治权利和法律，你可以要警察去，而我知道这个人是骗子都拿他没办法。

后来我发现这帮骗子到处流串，福建的骗子就到上海、广州、浙江，当时还有派出年轻人上我们公司应聘员工，整整三个月的员工培训期过了以后，在我们公司工作一两个月很好，第三个月签了一堆单就跑了。

陈晓萍：啊？太绝了。

马云：就跟间谍一样，常常在电影、小说里面才有。后来我就警告管理层，这事严重了，应该立刻进行清剿，但是他们以种种理由为借口就是没去做这个事情。

陈晓萍：所以你当时已经跟他们说了？

马云：对，然后半年以后我们发现发展到近千家企业。我觉得这个事情严重了。

张维迎：这些企业占你所有客户的比重有多少？

马云：百分之一点几吧，问题很严重。所以后面事情是做给全公司、全社会看的，从此以后阿里巴巴员工谁再敢这样，“杀”立决。

陈晓萍：绝对不敢这样了。

马云：这件事情办完之后把他们全部拉出，你们想象有这种事情把CEO给办掉？一个团队全干掉，别以为共产党员能蒙过去就蒙过去，我就是要小事大做。

陈晓萍：你这件事处理得非常好。

马云：但是社会上认为这个事情肯定是搞得太大了。但这是癌症，必须把它的根给挖了。你不挖癌细胞很快就扩散了。虽然当时很痛，但是痛和苦是不一样的。我说今天我们不痛，明天我们就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的时候，我们就完了。所以这些事是做给所有的人看的，就是让他们看见我没被别人骗了，因为我发现了。我们不是对恶行的仇恨，更是对看见恶行冷漠的仇恨。

陈晓萍：对。

马云：这是对我们严峻的考验，你看到问题不下手，那我就给你下手，你不下手我下你的手，我不会来你不下这个手，我去下这个手，我把你给下了，我再找一个会下手的人来。当年邓小平那句话我非常有体会，就是1976年恢复高考，当时主管教育的说这个也不行、那个也行，邓小平就说那我找一个行的人来，你不行我找别人来……

陈晓萍：非常棒，就是当时你这个事情做了以后我专门写了一篇文章就是叫《公司的品德》。但后来淘宝又怎么出事了呢？

马云：淘宝的事我做得更漂亮。当时我正要把淘宝的事进行处理，刚想宣布，结果阴错阳差广州那份杂志就把它登出来了。当然里面夸张了很多内容。

陈晓萍：你怎么办的？

马云：我分析了整个情况，发现真正的问题其实出在整个淘宝系的高层上。因为互联网发展太快，我们在招聘人、训练人的基础过程中缺乏了阿里当时这个严谨的培训体系。我当时觉得小企业实在太辛苦了，所以就免费，其实我做了3次免费的，第一次免费的目的不是为了打败别人，免费的原因是我们不知道商业模式是什么，我们也不知道我的东西对你有用没用，所以我们共同来探讨，来做一个模式，这是我们的出发点，因此免费。

后来我说到五年的时候我们肯定要收费，但是金融危机来了，那么就接着免费吧。几次免费以后，这个产业那一年就到了7000亿，7000亿的免费市场啊，这里面确实是什么样的人都有。那时候公司急需招聘，结果就有各种各样的员工关系介绍进来，或者以实习生名义进来干的，也有提着现金来的……

陈晓萍：到了无孔不入的地步。

有核心价值观才能有免疫能力

马云：你就是吓也吓死了，那怎么办？我跟所有的同事讲，对这种事情一定要严肃对待，但是，没有一个人身上是没有病菌的，这是一个社会问题，不是我们出了问题，我们最重要的是要怎么样培养自己的有免疫能力。免疫的核心是价值体系、制度体系和利的选择，所以我们成立了一个廉正部，总共6个人……可能中国还没有一个公司设廉正部的。

陈晓萍：没错，没有公司有的吧。

马云：没有公司有的，这个廉正部他们的工作效率很高。我们要的不是救火队而是消防局，从根上了解决这个问题，技术问题解决、制度问题解决，制度问题很简单，我们用“连坐”政策，在招人的过程中把老板和下属绑在一起，就是今天我是你老板，你办事我承担，我和你连坐，你出了问题我和你一起承担责任。我最讨厌市长出了问题市委书记一点没问题，那是在胡扯。所以向我报告的人，我就让他们一起如实报告，如果你不报告，我眼睛看不到，到时出了问题我也得牵连进去。

平时我跟你讨论问题的时候，我还在观察你，如果我发现你这个手里面有东西，就肯定有什么事不对，这就是闻味官的角色。如果你看我眼睛没正视，要么你对我有意见，要么你有什么东西瞒着我，咱们谈谈，一起喝个酒什么的。如果我没发现问题那是我的问题，是我用人失职，我的老板也要承担责任，所以这是第一套连坐。否则大家都说不知道……都是别人的责任，我要你先给我承担这个责任。

第二就是客户举报，只要举报我必查，客户与客户之间竞争很厉害的。如果我们大家都是卖茶叶的，你收了钱了，别的卖茶叶的就会举报。我学李光耀，告诉他谁只要查到，我就先把送钱的人办了，这个很容易抓，只要送钱的人一经确认，你们家的店就永远关掉，永远进不去淘宝阿里系列，这样他的声誉就赔了。这对很多人来说是很可怕的事情，因为他从此别想做生意。所以今天不是工商来检查可怕，而是今天进入了淘宝很可怕，淘宝的生意被关掉比坐监狱还可怕。

再说举报，若你下面的员工收到一封举报信，查实了也一样关掉。所以送钱的那个人很害怕的，他发现有很多的人可以举报。如果是你的员工干了，别的员工可以举报；如果你自己送钱了，你的员工肯定要知道，一旦你的员工举报，你也要被关掉。所以我把源头给切掉。自己公司的连坐制度，整个的体系文化，加上技术系统。我在程序上全部加上暗纹，这样就等于走过雪地，你的每一步脚印都留下了。等我闻出你的味道，一定追杀三万米把你查出来，然后拉你回来进监狱。所以这样一来，我告诉员工你就是拿了这个钱，我也让你不敢花，你会担心被发现……就这样，6个人，采用实名举报制，举报了一定查，实名举报是一个承诺。

所以我今天觉得这套体系运作得还不错，当然现在还在完善。与此同时，我们还在重新开始招人，把实习生全部推出，为什么？因为实习生是社会责任不是廉价劳动力。我们公司现在的能力可以培养100个实习生，进来就让他们好好学习而不是来工作。去年开始我做的最得意的一件事情就是招人预算的改变。我们在年初做预算，我问今年你们的业绩要翻一翻，你们现在多少人？他们说7800个人，但再减也不能少于6000人。我说我不同意。他们说那你说应该多少人？我说200个人。他说200个人怎么可能？我说就200个人，如果超过一个人，所有干部年终奖为零。三个人干五个人的工作拿四个人的工资，五年来我们都听大家的，我们招了多少人？有多少人是未来发展需要的？他就说200人不行……

但是去年我们减了600人业绩却翻了一翻！190亿所有的数据就在于精简了600人。他们现在挑人的时候特别认真，不会都招小白兔了。小白兔太多，狼也吃白兔了。所以我们现在就只有200个人……公司管理出现了很有意思的现象，我们本来三个人对不对，现在业绩超过一倍。以后效率越来越高，然后我给他们加了，淘宝上增加一个人就得增加1亿销售额，包括保安和清洁工一样，所以你可以给我多招人，增加一个人增加一个亿吗。今年我还要增加，多招一个人我要他们增加1.4亿。

所以我们公司，你看我们每年的人头不用预算的，根据销售多少就知道了。人均前年是1个亿、去年是1.2亿、今年是1.4个亿，你要增加一个人那增加1.4个亿，不用找我自己解决。我太希望你多招1千人了，不是我的事。现在正气起来了，邪恶的东西也散发出去拉掉，问题就解决了。

从管理的角度，有人就有问题、有组织就有问题、有人有问题，这些问题不一定是坏问题，主要看我们的企业精神怎么样。水至清则无鱼，这个社会环境是这样，所以等把这些事情处理完以后我才明白很多事，是你愿不愿意去挑战，你愿不愿意去承担，你愿不愿意为了未来而牺牲自己。我从来没觉得丢脸……。我自己把自己的伤口给大家看一看，我不是给你看的，我是给员工看的，让他们在阿里历史上记住我曾经干过这些事，N年以后的CEO，也许我的员工也会问他，马云当年可以干这个事，你为什么不能干。

张维迎：你说的retire就是5月10号离职当任集团董事长？

马云：对。集团董事长是做什么的？我做三件事。第一件，今天阿里巴巴已经影响了人们的消费方式、生产制造方式、和生活方式，她对零售业的打击对制造业的影响和对未来整个体制和生态的影响将会越来越大。我如果只是一个CEO，我一定是按照公司的思路去运作，而做董事长我必须按更大的眼光去看待这家公司，因为我必须确保公司和这个社会的进步是同行的。像张维迎这样的经济学家手上没有改变世界的工具，所以你只能用讲话和思想来影响世界，而我手上有工具，但却不能像你这样站出来讲话。

第二件事是人才培养基地建设，文化建设。第三件事是公益。对阿里人来说什么是公益？唤醒善良的心。你的心是善良的，你的产品就会是善良的，你善良的心就会影响别人。阿里人做的事情是公益的，因为我们的存在影响了1千万中国人的就业，1千多万家企业的生存。我们如何做会影响到无数老百姓家里买到的东西，所以产品和服务必须来源有善心。我跟同事讲，好好做，千万别在让我再回来啊！

因为我有我的生活，我生活越舒服，你们越高兴，我的心就会越来越舒服。我越浮躁，你们会浮躁得更厉害。你们应该让公司自第一代创业者开始就有一个好的生活，这样你的员工将来才不会抱怨。

陈晓萍：那你在这么多年经营公司的过程中，有没有遇到过人际感情与商业理性发生冲突的事件？现在回过头来看，你认为应该如何处理感情、义气与商业理性之间的冲突？

马云：这个问题比较复杂。如果我们这些人没有感情就是机器，任何人之间总有一天会靠近；如果说我们太讲人情，那就不可能成为一个组织，就不可能形成规模和形成对社会有巨大影响的公司，你只能对自己发生影响。所以我自己觉得在这方面做得总体还可以，包括当年一些创业伙伴的离开，包括我太太的离开，她是阿里巴巴第二号员工，但没办法。

但是离开不等于就摧毁了感情。她可以生我气，我不会生她气，因为我知道今天她不是为我工作，而是为我们当年承诺的那个事情工作。我作为CEO我是坚守当年的承诺，以一个CEO应该做的方式去实现那个承诺。所以我跟大家讲，你们可以恨我，但我绝不会因为你们恨我而让我放弃做这件事情。

陈晓萍：你觉得大家恨你吗？

马云：没有，不可能恨我，他们只是心理难过、有失落感，就是……在变化过程中你可能不适应变化的时候，我不会像其他企业一样，为了安慰你就把你弄到另外一个部门，到另外一个公司去管管。

疑人要用、用人断事

陈晓萍：最后你能不能总结一下你最想与别人分享的创业和管理经验？

马云：创业的经验就是，做自己开心的事，做最容易的，从最容易的事情做起，别从最重要的事情做起，从随着最容易最快乐的事情做起。管理的经验是在用人上要从用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。从管理的层面说，要从断事用人上升到用人断事。

陈晓萍：用人断事是什么意思？

马云：就是我们做判断。刚才我说的创业就是断事用人，就是你觉得张维迎的东西很好，就赶紧让张维迎去干；上升到用人断事，就是你觉得张维迎比我强，就让他来做判断；这是两个境界。用人不疑、疑人不用这是低档，用人要疑的思想不是关于一个人的人品，而是对能力的怀疑。信和任是两个概念，我信张维迎，但我不会让他去当跨国公司的总裁。所以我在公司就想，用人要疑、疑人要用，就是不一样的人，试试他，说不定成了呢，很多人就是被疑人用出来了。

陈晓萍：一个是能力吗，品行是完全不可以的。

马云：讲话的逻辑怎么不对呢这个人，但是他摇摇晃晃又成了。

人就是螺旋管理，断事用人到用人断事是完全不同的管理经验，我们很多人到70岁还在断事用人，他喜欢做决定，他喜欢去谈判，他喜欢觉得自己有成就感，他把别人想要的都给剥夺了。你手上拿着这个权人家要你的命才能拿到这个权吗？把权给别人你才有生活，生活是重要的，快乐是重要的。我就想有一天中国企业做好了，我们也可以有更多的人关注慈善。

来源：虎嗅网

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主公挺住

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篇2：马云谈阿里管理文化

一、校园文化的内涵

什么是校园文化?近年来国内外学者有不同的定义, 仅从百度引擎搜索就有 76 条之多, 综合来看, 笔者以为, 校园文化从广义上讲, 学校精神是内核, 规章制度是框架, 硬件设施是基础, 师生是主体, 鲜明的个性和与时俱进的时代性是活的灵魂。从狭义上讲, 校园文化是在校园这个特定环境内, 学校师生共同创造和汲取的学校文化形态的总和, 诸如为全体成员普遍认可并奉行的精神和价值观、行为准则和思想作风以及各种物质文化设施。具体分类可以包括物质文化、制度文化、行为文化、精神文化四个方面。一所大学的校园文化不是单个人短时间内可以铸就的, 而是需要一代又一代的师生推移积淀而成。

高校校园文化建设在学校发展和学生成才方面起着重要作用, 它是由高校师生共同缔造并汲取的文化形态的总和。它需要时间的沉淀, 更需要花大力去建设, 尤其对于兴起于近十年的民办高校, 在度过了初创期之后, 到了以质量谋发展的阶段, 除了传承母体高校的优良校园文化外, 更需要逐步明晰和形成自己独特的校园文化, 为民办高校的可持续发展奠定良好的基础。

民办高校的人才培养的方向与普通高校有所不同, 大多民办高校以培养应用型人才为目标, 所以在传承普通高等院校的校园文化的同时, 他们要根据这个最根本的办学目的来营造和建设自己的校园文化。应用型人才的培养必须和社会经济建设接轨更为密切, 这就意味着民办高校的校园文化应接轨企业文化。当今社会竞争是主流, 在竞争中, 许多企业越来越注意到企业文化对企业生存的意义, 也有越来越多的案例表明, 成功构建自己企业文化的企业和企业家能够赢到最后。如: 创造了打败世界级网络交易平台 “ebay” 奇迹的马云和他的阿里巴巴、淘宝网。奇迹并非偶然, 阿里巴巴是一个非常强调价值观和企业文化的公司。本文正是想从马云如何成功构建阿里巴巴、淘宝网的企业文化, 这种企业文化又是如何转化为企业发展的竞争力的, 探索一些可以为民办高校校园文化建设可借鉴的经验。

二、马云阿里巴巴企业文化的内涵和构建

首先, 我们来看一下马云对企业文化的认识。他认为: 企业文化和价值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素。他说:“外界看我们, 是阿里巴巴网站, 是淘宝, 但只有我们自己知道, 我们的核心竞争力是我们的价值观。” [1]那么究竟阿里巴巴企业文化的价值体系是什么呢? 是“六脉神剑” : 客户第一: 客户是衣食父母;团队合作: 共享共担,平凡人做非凡事;拥抱变化: 迎接变化, 勇于创新;诚信: 诚实正直, 言行坦荡;激情: 乐观向上, 永不放弃;敬业: 专业执着, 精益求精。“诚信”、“激情” 和 “敬业” 是员工首先要具备的素质;而 “团队合作”、“拥抱变化” 则位于第二层基石, 最终达到 “客户第一”。在阿里巴巴企业文化被具象成一种企业的价值观。什么是价值观? 用马云的话来说, 所谓的价值观就是坚定不移地相信的东西, 那么马云又是如何让这种价值观成为企业上下都自觉遵循的行为准则的呢?在人力资源管理方面: 选人的第一要素是 “价值观”。

“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标, 而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。”

[2]马云说, 谁都知道现在的阿里巴巴公司, 有一个汇聚世界精英的团队, 但是,平时我们在用人上,“精英” 却不是首选, 甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。“我觉得人才进入我们这公司以后, 必须要认同我们的文化, 认同我们的理想。只要他不认同我们公司的目标—— —阿里巴巴要做 80 年—— —或者认为, 最好 80 年上市以后, 大家分手就走。算了, 这些人就不应该让他进来。” 马云十分肯定地认为,“进我们公司有一个月的专门培训, 从第一天起, 我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工, 所有的人都是平凡的人,平凡的人在一起, 做件不平凡的事。如果你认为你是 ‘精英’ , 请你离开我们。”

[3] 其次, 是将价值观融入平时的考核。在每个季度对员工进行考核的时候, 价 值 观绩 效占 到50%, 与个人业绩重要性同等。从 2007 年开始, 这一标准由总监以下级别, 进一步扩展到包括总监、副总裁级别的所有员工中。马云自己举过这样一个例子: 在阿里巴巴公司平时的考核中, 有位员工业绩很好, 价值观特别差, 也就是, 每年销售可以卖得特别高, 但是他根本不讲究团队精神, 不讲究质量服务。这些人我们叫 “野狗” , 杀!我们毫不手软, 杀掉他。因为, 这些人对团队造成伤害是非常大的。当然, 对那些价值观很好, 人特别热情, 特别善良, 特别友好, 但就是业绩永远好不起来, 也就是我们称之为 “小白兔” 的人, 我们也要杀。毕竟我们是公司, 不是救济中心。不过,“小白兔” 在离开公司三个月后, 还是有机会再进阿里巴巴, 只要他能把业绩搞上, 而 “野狗” 就没有这个机会了。

第三, 培养 “侠客文化” , 提升员工的强烈归属感。在淘宝, 所有员工都自冠有 “郭靖”、“乔峰” 等金庸系小说人物的名号, 谓之 “花名”。比如, 在论坛里面偶尔出没指点的“风清扬” 正是马云, 而在任何场合, 你大可以 “肆无忌惮” 地称呼淘宝掌门孙彤宇为 “财神” , 而不是 “孙总”。不光称谓, 这种 “侠气” 几乎蔓延到了公司的日常运营中。平时开会、会客的地方成了 “光明顶”、“桃花岛” , 淘宝周年庆活动被冠名为 “武林大会”。每逢盛会, 所有员工则是根据自己的花名加入不同帮派, 争夺 “天下第一帮” 称号。在帮派里, 更是完全打乱了原来的层级关系, 让所有的 “店小二” 忘记自己是领导还是属下,一些基层员工经常一跃成为帮主、副帮主, 统领原来的上司。

篇3：马云谈阿里管理文化

马云坐拥全球最大的电子商务市场，个人资产达34亿美元，却在年仅49岁、事业发展如日中天之时高调宣布辞去阿里巴巴集团首席执行官的职务，仅保留董事局主席的头衔，转而投身到支持电子商务发展的物流行业。2013年5月10日，他的一封辞职信将他领导下的阿里巴巴推上了舆论的风口浪尖。

如今马云的角色转变似乎已成定局，而他的新作“菜鸟网络科技有限公司”也靠着这股喧嚣赚足了大众眼球。只是相比于“菜鸟”，人们还是会习惯性地将他与阿里巴巴捆绑起来，对他的意外淡出总有几分百思不得其解之味。当我们仔细琢磨2010年那充满“硝烟味”的控股权争夺战和这之后阿里巴巴集团的发展模式，就会发现此番放权并不是这位IT大佬的一时之念。乔布斯离开苹果或许有一丝无可奈何与迫不得已，而马云的“激流勇退”则更像一盘精心布置的棋局。

布局职业化管理

如果说乔布斯是技术的弄潮儿，代表着精英、专业和新锐，那马云就像是赤脚行走的老江湖，玩的是冒险精神、摸爬滚打和心跳加速。毕业于杭州师范外语系的他从来都是个乐于“折腾”的人。从海博翻译社、“中国黄页”网站、国富通到今时今日的阿里巴巴，马云身上散发着一股敢打敢闯的气息。在他眼里，“失败是一种经历，我愿意去尝试”；无论这种冒险精神是与生俱来还是后天习得，不可否认的是，阿里帝国的建立、壮大及传承一定是建立在马云个人对事业发展的远见上的。而这些，都与他早期失败或成功的经历息息相关，这些经历更赋予了他果断务实的尝试精神和敢于承担失败代价的勇气。这种气质让B2B、支付宝、阿里云等新名词迅速蹿红中国互联网，也成就出当下三业合一的阿里巴巴帝国版图。

马云身上强烈的人格魅力，影响了他身边的共同创业者。这位常作公开演讲的创业家在大众眼前的形象是具有缜密精细的智慧，胸怀天下的情怀，以及国际视野。从1999年借用阿拉伯民间故事中“芝麻开门”的咒语开始，他一路引领着阿里巴巴朝着扩张、释放股权、职业化的模式发展。他曾多次强调，阿里巴巴的定位并不是家族企业，由此看来此番管理权易手不是马云的突发奇想，而将是一条用职业化管理来延续集团发展的漫漫长路。

按照马云的思路，阿里巴巴是一个电子商务“生态系统”而非“商业帝国”。而生态系统最大的特点就是不断根据外界环境的变化而“趋利性”地发展与变化；但即便如此，从创办阿里开始，大到新业务的起名，小到部门机构的设置，马云的个人印记被深深烙在了集团所有主要的品牌上（图1）。

但马云清楚，阿里巴巴就算到了行业顶峰，也会面临企业转型和平稳过渡这一险局：他必须着眼未来，开始设计眼下的棋局，将西方企业管理之术和东方知人善用之道双管齐下，为自己的“退隐”和阿里的起承转合做好“解局”准备。

管理之术

高管团队控股化

为了让阿里巴巴集团拥有一个“长期、稳定和健康的股权结构”，马云采用了混合所有制的股权模式。截至2011年，其个人持股都只占整个集团的7%左右，作为企业开创者，其持股比例之低在整个商界都十分罕见。不过，个人股权的稀释并没有影响到以他为核心的管理团队对企业的掌控力—通过管理团队第一股东的身份及巧妙的董事局设计，马云始终牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，实现了管理团队对企业决策的绝对控制权（图2）。

理论告诉我们，管理层一定程度上的持股能减少代理成本，实现职业经理人与股东利益的趋同，提升企业价值。而阿里巴巴的高管控股化倾向一方面正是基于此，而另一方面则来自马云一个挥之不去的“心结”。2005年，阿里巴巴与雅虎联姻，获得了近10亿美元的注资。这对当时正处于成长期的阿里集团来说，无异于嫁入一个世界级的豪门。然而正如所有灰姑娘的“婚前协议”一样，阿里集团也签订了一份有关5年后股权变动的“卖身契”：首先，雅虎投票权将增至39%，成为阿里巴巴的第一大股东；其次，雅虎在董事会的席位将增至两位，即形成董事会2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占两席，软银持一席；最后，“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”的条款则会到期。

上述条款虽为当时的阿里巴巴带来了“如虎添翼”的外部力量，但也一度让马云及其团队面临着控制权丧失的风险。随后3年的飞速发展，让阿里巴巴实力渐长：数据表明，2011年阿里巴巴集团的营业收入为23.44亿美元，净利润达3.39亿美元；同时负债总额16.97亿美元，资产负债率仅为26.16%（图3）。在此利好形势下，马云联合多家投资机构以63亿美元现金及价值8亿美元的阿里巴巴集团优先股等共计70多亿美元的代价，回购了雅虎手中持有的阿里巴巴集团股份中的50%并对其部分进行了注销，同时获得了未来阿里巴巴上市时雅虎所持剩余50%股份的优先购买权，当然前提是阿里巴巴集团IPO时满足特定的融资规模、发行价格等条件。但无论如何，这一协议使其管理团队重新成为了集团最高决策层的第一股东，同时也设法取消了雅虎增加一名董事的协议，保持着2-2的格局，即雅虎、软银各占一席，马云及集团CFO蔡素信（马云的亲信）占据剩余两席。这样，马云和他的团队便牢牢控制了50%的决策投票权。

组织扁平化

2013年1月10日，在公众对5天后他即将隐退这一消息一无所知的情况下，马云宣布对集团结构进行调整，将原有的7个事业群分散成25个以项目导向为主的事业部，希望实现由传统金字塔层级的管理模式到扁平化组织架构的过渡。

阿里帝国的版图扩张至今，业务早已不再局限于电子商务领域，其触角已经进入物流、数据、金融等多个领域，业务日趋多元化；而日益复杂的业务单元也使得自上而下的集权式管理已经无法有效应付市场竞争态势和业务形态的千变万化。较之以往层级较多的设置，新的扁平化组织结构有利于管理权的分拆与下放，让对一线业务情况最了解的事业部经理人能迅速作决策，而且缩减中间管理层可降低总部与业务单元之间的信息传递成本，最终提高管理效率（图4）。但扁平化组织加重了各事业部门间的沟通与协作要求。马云解决这一问题的方法是将新成立的25个事业部根据事业共性进行宏观组合，再交给集团负责具体经营的“管理执行委员会”九位成员分别负责。这一设计的原因在于，一方面，这些新的业务单元可以随时应对新的业务形态创新；另一方面由管理层专人监督与协调，在更高层面保证了其为集团公司战略服务的需要。这种组织结构还将与下文提到的内部创新制度相结合，打破原有部门界限明晰的管理模式，实现员工与企业的双赢局面。

决策集体梯队化

为了更好规避转型过程中“青黄不接”的脱节风险，马云在集团层面进行了重大决策权与日常经营权的割离，由新设置的两个机构分别承担：由董事局负责的“战略决策委员会”和以CEO领衔的“管理执行委员会”。前者主要由创业元老构成，不再负责管理具体业务，只参与重大决策；与此同时，他们还必须将自己多年的管理心得、思路和对未来的探索分享给年轻的管理者，肩负起培养他们成为下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成员则为管理层的新晋者，直接负责集团旗下事业部的日常运作和资源分配，扮演着“执行者”角色。某种意义上来说，战略决策委员会对管理执行委员会具有“授人以渔”的责任，也较易形成一种集体决策中教学相长、相得益彰的管理氛围。

此外，马云还根据内部业务功能的不同，将集团整体划分成了阿里巴巴集团与筹建中的阿里小微金融服务集团两个部分，并分别任命了自己的两名“左膀右臂”—陆兆禧和彭蕾出任CEO。这两人都是当年打下江山的创业队成员，其中现任CEO陆兆禧更深受马云赏识，马云称他“对新事务的欣赏和学习能力，对关键问题的判断和决断力，以及强大的执行力令人印象深刻”；而彭蕾则主导了公司对雅虎76亿美元的股权回购以及香港上市公司私有化的进程，投融资经验丰富，是“领衔”金融业务的不二人选。这种“人尽其才”的分配方式形成了现今集团中“一家公司，两个掌门人”的格局，凸显出“共治”的管理权交接特色。

用人之道

财散人聚得民心

在一个以互联网为主导的行业里，马云深知新鲜血液对阿里发展的重要革新作用。在这个理念的指导下，通过与海外基金合作的四轮融资，马云的个人持股比例不断下降，而员工持股比例则不断上升，合计超过了40%；而这正是通过购股权奖励以及员工持股计划等激励机制实现的。阿里巴巴自成立以来，分别于1999年、2004年、2005年和2007年四次通过股权奖励计划向员工给付股权报酬。而2007年阿里巴巴B2B板块在香港上市时，马云个人直接或间接持股比例也仅为约6.9842%，而与之相对应的是，阿里巴巴共有约4900名员工持有总计4.435亿股上市公司股份，平均每名员工持股9.5万股，近千名员工借上市“东风”华丽转身，成为新晋的百万富翁。在此之后，马云独家“秘制”的股权激励工具浮出水面—“受限制股份单位”（简称RSU）。员工获得RSU之后，入职满一年方可行权；而每一份RSU的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都会伴随奖金发放新的RSU奖励，员工手中所持的RSU的数量会“滚动”增加。正是这种“滚动式”激励模式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住了员工。这一股权激励工具也在公司内部被戏称为“金手铐”。阿里巴巴（01688.HK）2011年财报显示，截至当年末，尚未行使的“受限制股份单位”数量总计已达约5264万份，全部为雇员持有。不难想象，一旦阿里巴巴集团整体上市，又有不知多少员工成就“百万富翁”、“千万富翁”的财富梦想。

以公司购股权奖励、“受限制股份单位计划”等作为激励条件来招贤纳士的做法是马云武功秘籍中的“撒手锏”，通过极富吸引力的股权激励机制，内化员工的集体归属感和主人翁精神，为阿里巴巴的扩张发展注入催化剂。

知人善任，人尽所长

《资治通鉴》有云：“君子用人如器，各取所长。”在外界看来，马云的高层管理团队一直都给人以“传承、共治、高效”的风格表现，这与他用人所长的独具慧眼是分不开的。总体来说，这体现在对上和对下两个方面。

针对集团近120名高级总监以上的干部团体，马云提出了建立集团组织部，培养及储备人才梯队的必要性。每半个月，专门负责培训的湖畔学院就会邀请公司最高层的管理者为他们举办一次包括财务、企业文化、公司战略等方向的授课指导。同时，组织部还负责为公司发掘和长期培养人才，建立人才数据库，定期梳理和更新相关资料。这种系统化的数据统计和分析，有利于一目了然地观察员工的职场发展和潜在能力，为公司的人力需要进行定位匹配，从而促进从事业部基层自下而上的人才流动，做到对干部培养的“有备无患”和有序拔擢。

对内部员工来说，马云通过构建“内部创业”的模式，为那些有创意、有想法的年轻人建立了一套员工和企业双赢的激励方式。所谓“内部创业”，是指由有创业意向的企业员工发起，在公司支持下将这些意向与工作项目结合并付诸实践的过程。在实现他们创业意愿的同时也能激发企业内部活力，完成个人与公司共同分享成果的“皆大欢喜”模式。在扁平化组织结构的帮助下，有创意的员工可将自己的想法直接汇报给事业主管；主管根据合理分析，决定是否将他们安排到合适的工作项目中，以最少的时间代价和最小的管理成本来实现那些可行的创意。这种内部机构的设置，有利于高层人员发掘和储备真正在行业中有所建树的人才，也与阿里巴巴提倡的“让天下没有难做的生意”理念一脉相承。长远来看，马云希望透过对人力资源的有效管理，让这种精神资产得以延续发展。

从马云这一系列承上启下、环环相扣的管理制度设计中，不难看出他对交接指挥棒后企业发展方向的布局（图5），而“集体决策，以老带新，内部创业”将会是这个体系最显著的特点。他首先运用新的管理之术将集团的决策权牢牢控制在公司管理层内部，再通过组织结构扁平化，凸显“决策-执行”架构的“传承-共治”色彩，帮助高层管理者实现集思广益的决策功能；而在整个系统的末端，擅长用人之道的马云又通过员工持股计划、股票期权等激励措施将内部创业员工与集团的利益进行捆绑，既满足了员工“当老板”的成就感，也保证了创业成果为集团战略与利益服务，大大带动了企业内部的人才流动和更替；“物质+精神”的全方位激励，使得员工在这个新体系里“如鱼得水”。

马云能真正退居二线吗？

“临渊羡鱼，不如退而结网”，这句取自《汉书·董仲舒传》的古话一直悬挂在马云那间名为“光明顶”的办公室里。也许是参透了其中深意，也许还有点别的野心，年富力强的马云就这样主动“放手”了对阿里的直接管理权。他“挂冠归隐”，可能言之尚早，可以确定的是，他一直都在为这种“退而不休”的状态精心部署着。但无论如何安排，都不可能完全规避阿里巴巴今后将面临的内忧外患。

首当其冲的便是阿里巴巴集团上市后马云所面临的控制权丧失风险。控制权牵动着马云的每一根神经；对于上市地点，由于港交所相关法规要求上市公司“同股同权”，这可能让马云图谋通过“双重股权结构”等复杂的股权设计保证控制权的想法化为泡影，除非转而到容许同股不同权的海外资本市场上市，如纽约证券交易所，一直对香港青睐有加的马云，这次似乎可能因为这个敏感问题而考虑放弃赴港上市。另外，马云维系控制权长期依赖的董事局“2-2格局”在上市后势必会被打破，这也让董事局中持股比例远低于雅虎和软银的他“雪上加霜”，而能否达到回购雅虎所持剩余股份的上市条件也绝非马云所能掌控。

另外，马云对阿里巴巴一系列制度体系的精心设计能否顺利得到实施也是一个问题。扁平化体制牵涉人面广，涉及部门多，并不是一个朝令夕改的战术决定，必须要有计划、有层次、有步骤地推行方可成效。而马云的脱手之快，让人不禁忧虑如此频繁且大动作的“手术”实际上形成了二十五路“诸侯”，是否会将组织集团推向一个失控且无法驾驭的分裂局面？阿里上市后会不会有大量员工将持股套现而丧失了积极性甚或离职？上市后董事会的人员扩张与结构变化会不会影响其对企业的控制力？阿里巴巴的股权激励方案能发挥联系经理人员工与企业所有者的效果吗？大量的国际学术研究都不能够确认股票期权方案能有效激励员工；相反有许多研究发现股票期权激励方案过犹不及，反而会让经理人过度激进，损害股东权益（详见本栏2010年7月号文章《民营企业如何激励经理人？》）。另外马云真的能下放管理权力吗？马云在位之时，凭借创始人的光环与个人魅力笼络人心，有凝聚企业文化之功效。而离职后，新上任的陆兆禧虽以稳健著称，却终究抵不过马云这个开山鼻祖多年积累的号召力和影响力，更别提那些早已耳熟能详的马氏江湖经了。在这样的前提下，新的管理团队能否如过往般有效决策，特别是在面临重大事项时能否迅速有效决策执行是重要的问题。在缺乏马云振臂一呼的个性魅力下，阿里巴巴能否彻底贯彻他精心布置的过渡计划也还有待观察。

长远来说，马云的“退居二线”是为了将这把芝麻开门的钥匙交予职业经理人，为这个互联网的龙头老大注入新鲜血液和寻找出路。但对阿里巴巴而言，似乎很难在短期内彻底摆脱创业者的光环笼罩。在所有关于马云的报道中，几乎找不到任何一个将他与阿里巴巴分离的新闻事件。而从个人角度说，一方面，他竭力通过公司制度化和治理模式的转型，试图朝着专业化的路线发展；而另一方面，仍手握董事局大权的他又并未完全放手，整个集团的重要发展方向还不能脱离马云的控制。因而，阿里巴巴是走上一条截然相反的专业管理之路还是继续延续马氏江湖，仍是个未知数。可以确定的是，已达到行业顶峰的中国最大电子商务运营商能否找到新的突破口，既需要好的机遇也需要管理者深谋远虑的运筹帷幄，这让马云不能真正退居二线。

中国企业的启示：从魅力管理到制度管理

“日中则昃，月满则亏”，互联网行业日新月异，阿里巴巴的行业前辈、曾经的天之骄子—雅虎的没落就是最好的教训。走出创始人马云的光环，是阿里巴巴基业长青的必经之路；个人的超凡能力终究不能取代企业的制度化建设对于基业长青的决定性作用。在日益复杂多变的商业环境下，如何因势利导，摆脱创始人魅力的“绑架”，完成企业的平稳过渡与转型，从而保证持续的竞争力，是每一个中国企业面临和应该思考的问题。

在涉及企业传承与交接棒的时候，人们将多数焦点都放在了接班人的能力如何、接班人选择是否合理上，而忽视了传承者在交接班时一系列的制度建设与架构安排上的良苦用心。而高屋建瓴的马云不再留恋在前线“冲锋陷阵”，而是退居幕后“运筹帷幄”，利用自己熟稔的“管理之术”与“用人之道”，实践了阿里巴巴从魅力管理到制度管理的转型。如何有的放矢地为企业转型“解局”，或许每个企业家都有自己的想法，但不可否认的是，马云的“武功秘籍”带给了我们更多的思考与启示。

作者感谢香港浸会大学传播学哲学硕士在读学生杨帆对本文的贡献。

篇4：马云是如何管理阿里巴巴的

让自己的“左膀右臂”担任董事会成员，让公司不同“工种”的代表性人才成为阿里巴巴合伙人，马云[微博]通过这两个“抓手”，成功地控制了阿里巴巴。

“即使见过那么多路演，阿里巴巴的路演仍然让人震撼”。美东时间9月8日早上，阿里巴巴在纽约华尔道夫酒店开始了它横跨三大洲、大约为期一周的路演。很多亲历路演现场的投资经理和媒体界人士表示，阿里巴巴的平台模式、轻资产行之有效，中国零售业的现状给予了其巨大机会。当路演在波士顿进行到第二场时，就已经完成了超额认购：对那些身处发达国家然而深感经济动力不足的投资者来说，阿里巴巴动不动就数以千万计、数以亿计的财务数字简直就是他们所期待的昔日荣光。荣光的核心自然是马云。在面对国际投资者时，英语教师出身的他具有天然优势：在阿里巴巴的路演宣传片中，马云轻车熟路地展示了他出色的演讲才能。“这位瘦小的创始人非常具有个人魅力”。

当然，阿里巴巴的今天并不完全归功于马云的个人魅力，也不完全归功于马云。如今，当我们刨除时代背景，以审视企业组织的眼光来思考阿里巴巴时，中国企业和中国企业家最为关心的是：马云是如何控制阿里巴巴的，是如何在资本进入、公司扩张时保持控制力的?——比之阿里巴巴的商业模式，控制力话题对于中国企业更有价值。

“左膀右臂”在董事会

对上市公司来说，董事会构成无疑是显示企业控制权的核心。阿里巴巴招股书中显示，目前，阿里巴巴董事会由9人构成：其中，马云、蔡崇信、陆兆禧、张勇为阿里人，担任执行董事;孙正义为软银提名的代表，担任非执行董事;Jacqueline D. Reses为雅虎代表并将在阿里IPO之后退出，董建华、杨致远、郭德明、Michael Evans则为独立非执行董事。

从这份合伙人名单中可以看出，作为占据董事会主导席位的“阿里人”，马云的“左膀右臂”都在里头了。从这四个人的履历和现在的职务来看，四个人各占一方，对阿里的正常运转都至为关键。

目前担任阿里巴巴董事局副主席的蔡崇信曾经长期担任阿里巴巴的首席财务官。从阿里巴巴历史来看，蔡崇信是马云最为坚实和长久的合伙人。蔡崇信出身台湾地区的法律世家，耶鲁大学法学博士毕业之后，在服务于Investors AB的过程中与马云结识并加入阿里巴巴，成为阿里巴巴创业的“十八罗汉”之一。从阿里创立以来，蔡崇信实际上主导了软银、雅虎注资以及后来分拆支付宝[微博]、回购雅虎股权等一系列事件。在阿里巴巴资金无虞之后，蔡崇信转而为董事局执行副主席，负责阿里的并购、扩展等事务。在阿里巴巴的合伙人名单当中，马云与蔡崇信为“永久合伙人”，也与其他合伙人身份不同。在外界看来，马蔡二人就像Google的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林一样，性格和特长互补，互有助益。

和蔡崇信的角色不同，在董事会成员中，阿里巴巴现任CEO陆兆禧与马云的关系，则颇类似乔布斯与他的继任者蒂姆·库克——尽管与乔布斯风格迥异，但基本完整的传承了苹果的精神内核。在阿里巴巴的诸位管理人员中，酒店管理专业出身的陆兆禧其实代表了阿里巴巴的核心竞争力之一：运营能力。，陆兆禧出任支付宝首任CEO，带领支付宝走过了最初的五年。

与蔡崇信、陆兆禧相比，阿里巴巴COO张勇则堪称阿里的“悍将”。在阿里的招股书中，中国零售市场，即淘宝、天猫[微博]、聚划算作为一个整体，成为阿里收入和利润的核心，也是阿里有底气做收购和战略扩展的“底气”。而这几项核心业务，都在张勇加入阿里之后亲自经手并获得快速发展。

董事会成员之外，在招股书中的主要股东一列，阿里巴巴还披露了几位重要高管，作为董事会成员之外的“左膀右臂”，实际上他们对于马云得以控制阿里巴巴也十分重要：CPO(首席人力官)彭蕾兼任小微金融服务集团CEO，主抓阿里的人事工作并担负小微金服的重任;高级副总裁曾鸣，负责阿里巴巴战略;CRO(首席风险官)邵晓峰曾是全国优秀刑警，现在主抓阿里巴巴风险问题;CTO王坚等等。

合伙人是“触角”

美东时间9月5日下午，阿里巴巴提交了路演之前的最后一版招股书。在这版招股书中，阿里巴巴新增了三位合伙人：来自阿里云事业部的技术专家蔡景现、来自人力资源部的方永新以及来自小微金融服务集团国内事业群的倪行军。两位“技术男”和HR人员的加入让阿里巴巴合伙人名单看起来不再那么具有高高在上的疏离感，但却是马云控制阿里巴巴的“触角”——这些来自各业务的代表人才有助于让这家公司的掌舵者了解细节和实际情况，防止企业组织的失控。

10月，当马云对外宣布阿里巴巴将正式运行合伙人制度时，外界还将这个制度作为阿里与港交所博弈的工具：与港交所坚持的同股同权不同，阿里巴巴合伙人有权提名董事会中的多数席位，被认为是超越了董事会的“最高决策机构”。时间过去近一年，现在看来，阿里巴巴合伙人更像是通过IPO被更加确认了的公司治理制度。

马云表示，实际上从起，阿里巴巴就开始运行合伙人制度了。那么，对于一个员工人数超过2.2万的大型互联网公司来说，合伙人制度为什么能帮助马云实现对公司的控制?

首先，合伙人的“工种”分布跟员工的工种分布相同。如果以管理、技术、销售、行政等工种划分的话，从阿里员工比例来看，超过8050名技术和工程人员，占到阿里总员工数(不含UCWeb、高德等全资子公司，阿里员工数为22072人)的三分之一。在阿里目前的30名合伙人中，出身“程序员”的技术男占到了8位，其比例也与阿里员工的分布相符。

其次，合伙人的工种代表了阿里的核心业务。以技术人员为例。从阿里巴巴合伙人名单中不难看出，其对技术人员的重视逐渐加强。这与很多明星的科技公司相似：在微软，很多待遇薪水都非常高的人，可能一直只是技术职位，而并未转向管理岗位。对于一直对外表示自己已经转型为一家技术公司的阿里巴巴来说，增加技术人员的比例实际上有助于加强决策者对公司的控制力。

篇5：马云谈阿里管理文化

我坚信，这世界以后，会有80％的生意都是在网上进行的，网下只不过是货运而已。因为5年以后再也没有人跟你谈网上做生意是不是危险？该怎么做？这是非常基本的技能，大家不要觉得可怕，我觉得电子商务一定会成为人类生活中一个最重要的组成部分，就像七八年以前，我们说以后每天起床第一件事情是上网看新闻一样，如今你上班第一件事情肯定是收发Emaill，

30年以前，你跟朋友说每天和朋友QQ联系一下，是不可能的事情，但是现在就不一样了，、20年以后的电子商务一定是每个企业、每个用户必须要用的东西，但是电子商务跟电视机还是有很大区别的，因为电子商务是一个手段，怎么把这个手段、这个工具用好是一个技能，不是说用遥控器就可以了，它是一个工具。

--马云在上海网商论坛上的演讲

背景分析

针对不同地区的商人，马云的“蛊惑”风格也大不相同。韩国的一家报刊称：“上海人都是经济里手，外国人很难从上海人口袋里掏出钱来。” 针对精明而自负的上海商人，马云的策略是以理服人，这次演讲的开头，他没有采取情感攻势，也没有讲故事，而是讲道理，甚至用数据去说服，“20年以后，会有80％的生意都是在网上进行的”。

行动指南