在人力资源六大模块 (人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪资福利管理和劳动关系) 中, 薪酬管理无疑是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 不仅代表了岗位产出的价值, 它在一定程度上代表着员工自身的价值, 包括员工的潜能或某些现在还未用上的能力素质、服务年限等。将企业战略转化为现实, Hay Group (合益) 集团提出了著名的七环模型 (seven organization people levers) :价值观&文化、个人&团队能力、薪酬&激励、领导力、管理流程&体系、组织团队&岗位设计、工作流程&业务体系, 在这七环模型中, 设计和实施一个具有激励性的薪酬体系, 对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用, 更是人力资源管理提升的一个重要方面。
一、薪酬定义
薪酬是员工因向所在的组织提供劳动而获得的各种形式的酬劳。很多人力资源和薪酬管理的教科书将薪酬定义为员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利, 这种薪酬概念包括工资和福利。薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
二、薪酬管理的规划流程
薪酬管理是认可员工贡献 (岗位价值、绩效水平、努力程度、服务年限等) 并给予相应报酬的过程。薪酬管理是企业人力资源部门敏感的工作之一, 它对于企业的正常运作十分重要。很多企业并没有充分利用薪酬作为实现、强化管理目标的工具, 薪酬政策常常与企业的业务目标和方向背道而驰。在制定薪酬管理的规划流程中, 很多企业常常直接从制订薪酬政策、行动计划和具体策略入手, 继而进行实施和管理, 忽略了薪酬管理流程最重要的前三步:
1.理解企业战略使命和战略业务目标, 分析出企业的优劣势、竞争环境、企业文化和价值观。企业战略不同, 薪酬策略也应不同。同样的市场部门经理, 在快速消费品行业和制造业, 其岗位价值不同, 对企业的重要性及贡献也不同, 薪酬战略也应该有所区别。同一家企业在不同的发展阶段, 薪酬制度也要有所调整。薪酬管理是动态的, 应随着企业的发展而发展, 以满足不断发展的业务需要。
2.制定薪酬哲学, 即为什么支付薪酬, 同时分析薪酬的内部和外部关系, 即企业现在薪酬哲学通常从四个纬度区分: (1) 为市场而付薪, 即根据知识、技能和经验的市场价格支付;如市场上稀缺的精算师、理财规划师等。近年来, 很多企业的快速发展导致优秀人才的短缺, 一些关键岗位常常是为市场定价。 (2) 为素质和价值观而付薪, 即根据员工展现的价值观、能力和行为支付;如咨询公司的顾问、心理咨询师等。 (3) 为责任性而付薪, 即根据岗位的大小支付;如生产性的岗位。 (4) 为绩效而付薪, 即根据员工绩效结果的不同进行差异化支付, 如基金经理、销售等。很多企业的付薪哲学往往是多纬度的, 很少有单一纬的, 如为市场和绩效付薪。
3.制定薪酬战略。薪酬战略是企业为了确保其在人力资源方面的投资能够帮助组织实现业务目标而阐明的薪酬政策、流程和做法, 是联结企业战略和行动的纽带。制定薪酬战略, 要基于员工的需要及企业的支付能力, 同时企业高层必须做最终决策, 将薪酬与业务战略相联结。
三、薪酬体系的设计
薪酬方案是否合理直接影响到企业管理目标的实现以及员工工作积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系, 是一项非常重要的工作。薪酬方案要具有科学性、合理性、系统性和公平性。一个科学、系统的合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情, 调动员工的工作积极性;而一个不合理的薪酬制度有可能导致员工工作散漫, 阻碍企业及员工的发展, 甚至会影响到企业的稳定和可持续发展。薪酬体系的设计包含以下二个步骤:
(一) 级别架构&岗位评估
薪酬管理与岗位的级别架构紧密相连, 级别架构是薪酬体系的基础, 没有级别架构, 薪酬体系如同空中楼阁, 难以实施。级别架构可通过岗位评估或岗位匹配的结果搭建。
岗位评估是通过对某个岗位 (非个人) 多方面的分析, 评定其对企业价值的大小和重要性的高低。一般由岗位评估小组来评定。岗位评估小组由熟悉业务的领导、相关部门负责人和人力资源部相关人员组成。岗位匹配是简化的岗位评估, 也可确定岗位的参考级别。
将评估结果或匹配结果适当分类, 可搭建级别架构。根据岗位的性质和企业的文化, 级别架构可宽可窄, 每个级别内的岗位可以比较类似, 也可以比较不同。级别架构体现企业的“价值阶梯”, 需要为企业管理层所接受并予以支持。管理层 (而不是人力资源部门) 也需要向员工沟通, 让员工接受并“捍卫”这种价值阶梯。
(二) 薪酬体系设计
在搭建了企业的级别体系, 进行了薪酬内部公平性及外部竞争性对比之后, 就进入了薪酬体系的设计环节。首先, 企业要根据实际状况选用不同的薪酬水平, 如市场中位值、60分位值或75分位值等, 再结合自己企业的薪酬曲线, 通过做回归趋势线的方法, 得到企业最优的拟合线。其次, 设定中位值。在设定中位值时, 岗位的级别、企业成本、达到中位值水平所需的时间等成为决定因素。最后, 确定带宽, 也就是确定薪酬等级的上下限。确定带宽时, 要考虑目前员工的薪资状况和企业成本。带宽要根据岗位等级变化而变化, 通常支持型岗位带宽较小, 高管岗位带宽较大。
总而言之, 薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标, 只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计, 才能保证薪酬的公平性、竞争性、激励性和科学性, 使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。
摘要：企业的竞争越来越多地体现在人力资源上的竞争。人力资源在企业的发展和经济生活中占据着核心地位, 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容, 如何合理利用薪酬成本, 促使员工行为与企业业务目标相一致, 强化企业的价值观, 利用激励手段, 帮助企业实现业务目标已成为人力资源在薪酬管理方面的热点议题。本文主要介绍了薪酬的定义, 薪酬管理的规划流程以及薪酬体系的设计程序。
关键词：薪酬管理规划,薪酬体系
