国有投资集团

关键词： 财务管理

国有投资集团（精选十篇）

国有投资集团 篇1

关键词：国有投资集团,财务管理,模式

国有投资公司是国有资本市场化运作的组织形式，是指经各级政府批准设立，以国家经济政策为导向，自主经营、自负盈亏，不具有金融职能的国有独资政策性投资机构。计划经济向市场经济转轨的过程中，政府通过委托代理制将国有产权委托给各类国有投资公司，通过对生产经营企业的参股、控股、投资等形式对国有资本进行运作。因此，国有投资公司的组建和发展，是我国国有资产管理体制建立过程中的重要环节。

财务管理模式是指企业财务管理活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排、管理权限的划分和管理机制的设立等内容。企业集团化财务管理模式的建立就是要建立管理有效、运行顺畅的决策和控制机制。国投公司经过不断探索，积累了一套行之有效的国有资本财务管理模式，为了促进经济发展，推进投融资体制改革，提高经济效益，必须规范和加强国有投资公司的财务管理。

一、国内企业集团财务管理模式综述

根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，国内企业集团的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”以及“集权与分权相结合的模式”三种。

(1）“集权式”财务管理模式。

集权式是指母公司拥有下属子公司全部财务决策权(控制权和管理权) (1) ;这种模式下的母公司对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是具体实施母公司所计划的内容。其特点是：母公司制定和部署集团内部的各项决策，可充分展现集团内部的规模与效益，并最大限度地降低资金成本，风险损失，同时也可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。主要适用于企业集团规模不大，且处于初建期，或子公司在整体集团中的重要性使母公司不能对其进行分权，或子公司的管理效能较差等情况。实行集权式财务管理模式有利于健全机构，易于实现资源共享、优势互补，完善内部目标控制制度，获取经济效益最大化。但由于信息传递时间长，易延误决策时机，易造成低效率，制约了子公司理财的积极性和经营自主性，灵活性较差，不利于母公司进行战略管理。

(2）“分权式”财务管理模式

“分权式”财务管理模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种分权模式下，子公司相对独立，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，不干预子公司的生产经营和财务活动，对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价。分权式的特征主要表现为：子公司在资本融入及投出和运用，财务人员选聘和解聘，财务收支、工资福利等方面均有充分的决策权;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争市场份额的活动;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。这种管理模式是把决策权适当下放到比较接近信息源的各个子公司层次，避免延误决策时间而可能造成的损失，以及信息传递和传递过程中的控制问题。但分权式管理模式可能会由于缺乏统一的协调，子公司各行其是，造成投资和资源的浪费。

(3）“相融性”财务管理模式

“相融性”财务管理实质上就是集权和分权结合型财务管理。为了弥补上述的两种模式出现的比较明显的缺陷，这种模式才应运而生。在相融性财务管理模式下，企业各部门享有很大的经营自主权，可以根据市场情况自主经营，拥有财务决策自主权。按照母公司集权程度的差异，这种管理模式又可以分为两种，即集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主，分权为辅的形式主要避免了由于权力过于集中而造成的子公司缺乏积极性和活力，也有利于母公司对子公司实施有效的控制，体现了集权制的优点。这种形式一般比较适用于发展初期的企业集团，对于发展已成熟的企业集团应该选择分权为主，集权为辅的形式。这种形式不但加强了集团内部的协调，体现了分权制的优点。“相融性”财务管理的主要特征有以下几点：(1)在企业集团内部，同时将集权与分权制度结合起来，不再是完全集权或分权;(2)对于重大财务事项由母子公司共同做主;(3)企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性，更具有效率;(4)企业集团的财务管理工作应以提高企业的效益为目的，以市场为导向，更具有灵活性，而不再是仅仅为了适应某一集权或分权而开展的。

二、国有投资集团对子公司的最佳财务管理模式的选择

国有投资集团应采用何种财务管理模式?这个问题并没有一成不变的答案。集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。各企业集团的实际情况不同，其内部的分权程度也就不同，其所采用的财务管理模式也就可能不同。所以，在选择财务管理模式时，不应千篇一律，而应因地制宜、因时制宜。就目前我国大部分国有投资集团而言，应采用集权为主、分权为辅的财务管理模式。这主要有以下几点原因：

(1）国有投资集团公司的财务活动尚不规范。

目前，我国的大部分企业公司法人治理结构尚不健全，正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，不能真正适应市场经济的要求，只有少数企业实现了科学化的管理决策，而大部分企业中管理混乱的现象普遍存在。具体表现在：集团财务管理统合无力，管理各层次责权利界定不清，集团财务管理体制不健全，投资、筹资决策管理失控，子公司财务分权倾向严重，资金分散严重，对子公司缺乏有效的监督控制，财务监控系统不完善，等等。

(2）分权与控制的矛盾要求对子公司财务控制实行相对集权模式。

由于发展中的企业集团往往伴随着规模扩张而发展，在经营管理权分散的同时，容易出现财务失控，最终导致企业集团发展受到重创。如西方发达资本主义国家在20世纪20年代末30年代初经历了一场前所未有的经济危机，大批公司因财务状况恶化而纷纷倒闭。财务会计的失控导致资金周转困难是其中一个重要原因。

(3）企业集团的最终财务目标是实现集团公司的利益最大化。

采用集权为主、分权为辅的财务管理模式，集权为主，同时对子公司适当分权，提高成员企业自身财务上的应变能力，财务上的集权解决了子公司各自为政、追求各自的财务目标、导致决策的次优化的问题，促进了集团的凝聚力与整体的运行效率。

三、国有投资集团“集权为主、分权为辅”财务管理模式的实施

国有投资集团随着环境的发展变化不断成长和壮大，为了确保财务管理控制模式能够有效的运行，投资集团总部必须从财务组织机构、财务机制等诸多方面进行改革和完善，制定并实施相关的保证措施。

1. 全面实行财务人员委派制。

作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。为更好地降低财务信息的不对称程度，确保集团总体财务意图的实现，有效地解决代理问题，规范和约束子公司的财务行为，子公司财务人员应从母公司统一管理委派，其管理权也应在母公司财务部。为确保子公司财务行为有利于企业集团整体财务目标的实现，母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况的检查和监督。

2. 建立健全集团财务监控机制。

母公司对子公司实施有效的财务监控，可以发挥企业集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为。实施财务监控的主体有：财务经理、母公司财务部、审计部。财务经理对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控。母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。母公司财务部既可以委托集团内部审计部对下属单位进行审计外，而且可以委托会计师事务所进行独立审计。

3. 母公司根据子公司的实际情况和经营特点制定集团统一财务会计制度。

制定统一的、操作性强的财务会计制度，实现对子公司的财务管理控制。不但需要建立统一的集团内部财务管理制度，而且还要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了缩短财务信息的呈报周期，保证各子公司财务信息的高度对比。在此基础上，配之以财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务管理控制提供更便利的条件。

4. 完善财务管理的激励约束制度。

在对子公司实行财务管理控制和加强财务监督的同时，必须运用合理的激励方式，以激发子公司和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监控，努力实现整个集团总体财务目标。通过对下属单位财务主管的垂直管理和有效激励，保证下属单位财务主管认真执行母公司同意的财务政策，努力实现集团总体财务目标。

参考文献

[1]张延波.企业集团财务管理[M].杭州:浙江人民出版社, 2002.

[2]高洪时.企业集团财务管理体制研究[J].南通职业大学学报, 2004, (3) .

[3]何永.集团公司财务管理模式问题研究[[J].特区经济, 2005, (3) .

国有集团公司公文质量评价办法 篇2

行）

第一条

为促进提高公文质量，参照《中央企业报送公文评价办法》（国资厅发〔2010〕32 号），结合集团公司实际，制定实施本办法。

第二条

纳入公文质量评价范围的公文包括：本部各部门制发的“部门文件”（不包括“公司文件”），所属二级企业报送集团公司和集团公司党组的文件。

第三条

评价方法。

（一）对各部门制发的“部门文件”，以各部门每年制发的“部门文件”总数为单位，计算各部门年度制发公文的差错率。计算公式为：

差错率＝本部门制发的部门文件出错件数/本部门制发的部门文件总数量×100%（二）对二级企业报送文件，以各二级企业每年度报送公文的总数为单位，计算各二级企业年度报送公文的差错率。计算公式为：

差错率＝本企业报送公文出错件数/报送公文总数量×100% 第四条

评价依据：主要包括《共产党机关公文处理条例》（中办发〔1996〕14号）；《国家行政机关公文处理办法》（国发〔2000〕23 号）；《国家行政机关公文格式》（GB/T 9704—1999）；国务院国资委公文处理有关规定；集团公司公文处理有关规定。

第五条

评价内容及扣分标准。共九项：

（一）越级行文。（扣 2 分）

（二）主旨不清，影响公文办理效率。（扣 2 分）

（三）文种使用不准确。（扣 1 分）

（四）主送单位不正确。（扣 1 分）

（五）引文不规范。（扣 1 分）

（六）附件问题。（扣 1 分）

（七）明显文字错误。（扣 1 分）

（八）文件印制格式不规范。（扣 1 分）

（九）无特殊原因，未按要求按时报送公文。（扣 1 分）

评价内容及扣分标准详细说明见附件一。

第六条

评价反馈方式。

（一）部门制发的“部门文件”，由办公厅定期进行审核，对存在问题的公文进行扣分（其中第 2、6 项须听取所属单位的意见）。每季度结束后，办公厅填写《本部部门发文存在问题统计表》（见附件二），经办公厅负责人签字后送达各部门。每年度结束后，由办公厅汇总通报各部门全年“部门文件”发文情况。

（二）二级企业报送的公文，由办公厅进行收文审核，对存在问题的公文进行扣

分（其中第 2、6 项须听取承办部门意见）。对存在问题的公文，填写《二级企业报送公文问题反馈单》（见附件三），及时反馈有关单位。每年度结束后，通报各二级企业公文质量评价情况。

第七条

受到通报表扬的单位应给予文秘部门和有关人员适当的物质奖励。

第八条

本办法由集团公司办公厅负责解释，自印发之日起施行。

附件：1．公文评价内容及扣分说明

2．本部部门发文存在问题统计表（20

年第季度）

3．二级企业报送公文问题反馈单 附件一：

公文评价内容及扣分说明 1．越级行文（扣 2 分）

对于部门行文，主要存在两种情况：一是以部门文件向上级单位报送“请示”和“报告”；二是以部门文件制发应由集团公司领导同志签发的公文。

对于所属企业行文，主要存在两种情况：一是二级企业的所属企业在非紧急、非特殊情况下越过二级企业直接向集团公司或集团公司党组行文。二是二级企业及其所属企业在非紧急、非特殊情况下越过集团公司直接向国务院国资委等上级单位行文。

2．主旨不清，影响公文办理效率（扣 2 分）

行文主旨不清主要体现在：正文内容与标题揭示的内容有明显偏差；正文内容不符合主题单一、结构清晰、观点鲜明、表述确切的要求。

3．文种使用不准确（扣 1 分）

主要存在两种情况：一是使用了《共产党机关公文处理条例》、《国家行政机关公文处理办法》规定的文种，但所选文种不符合行文目的和有关要求。常见的是“请示”、“报告”混用，或向上级单位使用平行文种“函”。二是不使用法定文种，自行生造文种，如“汇报”、“申请”、“回复”等。

4．主送单位不正确（扣 1 分）

部门文件主要存在以下两种情况：一是文件内容只涉及特定单位而采取普发。二是漏掉部分主送单位。

所属企业报送公文主要存在以下两种情况：一是应主送集团公司或集团公司党组的文件，径送有关业务部门。二是多头主送或报集团公司领导同志个人。

5．引文不规范（扣 1 分）

公文中引用有关单位的文件，应先引发文机关、文件标题，后引发文字号。只引标题或只引发文字号，甚至发文机关、标题、发文字号都不引的（本身没有发文字号的除外），不符合公文的规范要求。

6．附件问题（扣 1 分）

要避免出现以下问题：一是正文中标有附件，而实际未附，或未附全；二是应有附件而未标注，也未附；三是附件说明与所附附件名称不一致；四是附件说明标注不规范，如不使用阿拉伯数字，加书名号和结尾加句号、分号，转行不在序号后对齐等。

7．明显文字错误（扣 1 分）

审核的重点是：单位名称、人名、地名等不能有误，单位简称要规范;数字用法、数量单位、日期标注要规范；要避免错行、漏句、漏字、重句、缺页等现象。

8．文件印制格式不规范（扣 1 分）

制发公文应参照《国家行政机关公文格式》（GB/T 9704—1999）的规定印制。避免上行文未标注签发人姓名，请示类公文未标注联系人和电话，公文无生效标识，空白页用印，成文日期和印章位置距离正文较远，附注标注不规范，首页无正文，标题、正文等不用规定的字体字号，发文字号不规范，密级标注不准确等现象。

9．无特殊原因，未按要求按时报送公文（扣 1 分）

对上级单位有报送公文时限要求的，无特殊原因未按时报送或有特殊原因而未作说明等。

附件二：

本部部门发文存在问题统计表（20

年第季度）

发文部门：

标

题 文号 存在主要问题 扣分 本季度 发文数量 存在问题 文件数量 差错率

附件三：

二级企业报送公文问题反馈单 编号：

来文单位

文

号

来文标题

存

在问

题 1．越级行文。（扣 2 分）

2．主旨不清，影响公文办理效率。（扣 2 分）

3．文种使用不准确。（扣 1 分）

4．主送单位不正确。（扣 1 分）

5．引文不规范。（扣 1 分）

6．附件问题。（扣 1 分）

7．明显文字错误。（扣 1 分）

8．文件印制格式不规范。（扣 1 分）

9．无特殊原因，未按要求按时报送公文。（扣 1 分）

补充说明：

本次扣分

本年度本企业出差错公文数量

承办人签字

文档处审核

办公厅分管领导签发

注：附“问题”件复印页。

国有企业集团薪酬分配体系初探 篇3

【关键词】薪酬分配；制度体系；层次

1.薪酬分配的主体和对象

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩的一种认可。延伸来讲，薪酬是一个动态的管理过程，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

从上述定义来看，薪酬分配的主体是组织，对象是员工。如果将组织和员工的概念延伸，薪酬分配的主体可以是国家，对象是企业。也可以薪酬分配的主体是世界经济秩序，对象是各个国家。但如果将组织和员工的概念微观化，薪酬分配的主体可以是企业的一个车间或者班组，对象是班组的成员。

2.企业集团的薪酬分配制度体系

总体来看，企业的分配制度体系应有以下三类制度来支撑：基本工资制度、奖励（奖金）制度，年薪制度。

2.1基本工资制度

基本工资制度是企业必不可少的一项制度，是企业对薪酬分配的主要制度依据，是企业分配制度体系的主体。是企业管理所遇到的各种情形的一个基本的工资应对，它反映了一个企业基本的分配导向和价值取向。

基本工资制度主要应由岗位设置序列、岗位工资标准、各种津补贴标准、基本工资制度运行管理办法四个部分组成。

岗位设置序列大体分为管理岗位、专业技术岗位、工人岗位三个序列。岗位工资标准是企业根据自身经济能力对每个岗位基本价值所设定的工资价格。各种津补贴是对岗位工资的补充或是对特定事件发生时的工资规定。如：年功工资、专业技术津、专业技能津贴、夜班津贴、高温季节津贴等。基本工资制度的运行管理办法是基本工资制度在操作层面的具体执行办法。包括各种工资支付的依据、算法和特殊假期的支付规定等。

2.2奖励（奖金）制度

奖励（奖金）制度是基本工资制度的补充，是员工或单位在超额完成一定的工作量指标或完成某特定临时性工作而得到的奖励的制度总合。一般是由不同层级、不同侧重点的一系列考核制度组成，是企业效益优先原则的重要体现。

2.3年薪制度

年薪制度主要是针对企业领导班子成员以及二级单位经营班子成员等实行年度考核指标的人员的薪酬待遇的规定。

年度薪酬一般由基本薪酬、绩效薪酬和奖励薪酬三部分构成。基本薪酬是岗位基本价值的体现，综合考虑单位规模、职工收入、管理难度、岗位责任、岗位风险等要素，并结合单位、岗位测评结果确定。基本薪酬作为年薪人员的基本收入，不参与挂钩考核。绩效薪酬是对年薪人员业绩考核后所确定的薪酬，它一般以基本薪酬的一定倍数作为考核基数，根据考核指标完成情况上下浮动。奖励薪酬是对年薪人员年度业绩突出的奖励。是对在创新发展、经营管理等方面做出突出贡献的年薪人员的额外奖励。

基本工资制度是企业分配制度体系的主体和依据，奖励（奖金）制度和年薪制度是分配制度体系的补充和细化。

3.国有企业薪酬分配的四个层次

有了制度体系，还要有一个执行和如何执行的过程，笔者根据工作经验将国有企业薪酬分配的过程归纳为四个层次，这四个层次的分配是自上而下，由大到小，从宏观总量到微观分配的系统过程。

第一层次：国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）对企业薪酬总量的控制。

国资委代表国家履行出资人职责，其中很重要的一条就是监管国有资产的保值增值，国有资产出资人的权益。从而引出国资委对国有企业薪酬分配的效益基础原则，即企业工资总额预算应坚持以效益为前提，工资总额的增长原则上应低于效益增长，保持企业发展后劲。在实际操作中我们将此原则概括成“两低于”：工资总额增长低于经济效益增长，实际平均工资增长低于劳动生产率增长。

这个层次的分配对于企业来说是一个宏观总量的划定，按照国资委的原则要求，为企业争取薪酬总量，可以称之为向国资委“要蛋糕”。

第二层次：国有企业集团在国资委核定的工资总量内，核定其二级单位的工资总额。

这个层次的分配对于企业来说是薪酬总量在企业内部的平衡消化，可以称之为“分蛋糕”。如何“分好蛋糕”，应遵循分配的基本原则，即效率优先、兼顾公平。

在公平层面主要体现在核定工资总额基数上要有一个统一的标准和体现单位性质、岗位价值差异的尺度。可以称之为“可比性分配参照系”，即集团内所有单位的岗位都放到一个体系中，与一个特定的岗位（通常设定为一线操作工人岗位）进行比较，确定它们的岗位差别，从而为每个岗位确定一个分配系数。通过建立分配参照系，只要确定这个特定岗位的年度工资水平基数，其他所有岗位的工资水平也都相应确定。再将各对应岗位的人数确定，就可以确定二级单位的工资总额。

在效率优先层面主要体现在核定的各二级单位的工资总额都要与经济效益指标进行挂钩考核，按效益指标的实际完成情况确定各单位的实际的工资总额。

可见核定工资总额基数时体现公平，实际分配时体现效率。

第三层次：二级单位在集团核定的工资总额内确定其基层科区（队）单位的工资总额。

第三层次的分配是“特定蛋糕的再分”，是集团内的独立组织将工资总额的再次细分。其方法与第二层次基本相同，各二级单位先分解企业集团下达的年度工资总额计划。确定各个生产流程系统、基层区队的年度工资总额基数。根据各系统的工作内容设计挂钩考核指标，并根据各项指标完成情况考核结算，最重确定各系统的实际工资总额。

第四层次：确定企业员工个人所得。

第四层次的分配是对员工个人工资所得的分配，是上述层次分配的最终反映，是把“蛋糕”分到员工手中的微观过程。

从分配形式上看，对职工个人的分配有计件工资和计时工资兩种分配形式。对一线工人个人的分配一般都是采取的计件工资形式。班队按工作量完成情况确定工资总额，工人按岗位和工作量计算工分。月度工分价值确定后，工人按分分配，确定自己的工资。这种分配方法可以简单概括为“按量计分，以分计资”。从多年的实践来看，这种分配形式简单易行，适合群体性工作的特点，能够激发工人的劳动积极性，促使劳动生产率提高。很好的体现了按劳分配、多劳多得的分配原则。

计时工资一般应用在工作量不便于计量考核的岗位。如管理技术岗位、机关职能部门等岗位。计时工资一般分为岗位工资、效益工资和其它津补贴。岗位工资一般由单位根据岗位价值、岗位职责、岗位贡献等要素综合确定；效益工资一般与计件工资的岗位进行挂钩，根据计件工资岗位的实际分配结果，确定一定的比例来计提效益工资；各项津补贴可根据单位或者企业集团制订的基本工资制度对应执行。

4.企业分配体系设立的主要思路

一是国有企业要使国家出资者受益，最终是全体人民受益。因此国企薪酬分配体系的建立首先要考虑国家的有关规定。如：建立工资增长集体协商机制和正常的工资增长机制。这些做法是国有企业体现公平的基本机制。

二是国有企业肩负的国企改革的使命，要有市场导向的机制。因此国企薪酬分配体系更多的要考虑效率和效益。按照“效益决定收入”原则建立薪酬分配随效益、效率浮动的动态管理机制。加大内部分配与效益、效率挂钩的力度，做到经济效益、效率增长，收入水平适度增长；经济效益、效率下降，收入水平随之下浮。

综上可见构建国有企业集团薪酬分配体系是一个复杂的系统工程。而薪酬分配又是“牵一发而动全身”的敏感命题，因此如何平稳有序的建立符合国有企业使命的薪酬分配体系是摆在企业薪酬管理者面前的重大课题。

【参考文献】

[1]乔治·米尔科维奇，杰里·纽曼.薪酬管理.

国有投资集团 篇4

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》 (以下简称《决定》) 明确指出“完善国有资产管理体制, 以管资本为主加强国有资产监管, 改革国有资本授权经营体制, 组建若干国有资本运营公司, 支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。”神华集团在被列为国有资本投资公司试点后, 迎来了解决自身发展瓶颈、推进清洁能源战略的重大机遇和现实需要。

二、概念界定与功能定位

1. 概念界定。

国务院总理李克强在2014年“两会”上做《政府工作报告》时提出“完善国有资产管理体制, 准确界定不同国有企业功能, 推进国有资本投资运营公司试点”, 将《决定》中涉及到的“国有资本投资公司”和“国有资本运营公司”合并称为“国有资本投资运营公司”;荣兆梓认为, 国有资本投资公司以产业资本投资为主、着力培育产业竞争力, 是发展我国混合所有制经济的“催化剂”。本文把国有资本投资公司定义为以国有独资的形式, 经国家授权负责经营管理国有资本的公司制企业。

2. 功能定位。

投资与运营作为现代企业的两大基本行为, 其实是难以完全生硬割裂的。在实践中, 投资与运营的功能可以根据战略要求灵活运用, 尤其符合习总书记就国企改革提出的“三个有利于”价值判断标准。为实现不同侧重的投资, 国有资本投资公司的核心功能应包括:通过市场化方式实现生产要素分解、重组和流动;通过项目建设投资实业, 包括公共服务和基础设施建设公益性投资、战略性前瞻性, 以及新兴产业的投资等;通过资本市场运作实现国有资本流动;通过市场化方式管理国有股权等。

三、国务院国资委试点改革国有资本投资公司的现状

目前, 国务院国资委试点改革国有资本投资公司取得了显著成绩, 相继制定出台了13个专项改革意见或方案, 改革主体框架基本完成;加速推进了国资监管机构职能转变, 现代企业管理制度不断落实;国有资本优化升级, 党建工作不断加强。在改革过程中也存在着产业结构性矛盾突出、国有资产出资权利未落实、监管有效性较差、创新驱动和国际化经营能力急需提升等问题。针对改革过程中出现的尖锐矛盾, 本文对神华集团试点改革国有资本投资公司提出以下建议。

四、神华集团试点改革国有资本投资公司的建议

1. 标准化取样子公司, 推进双轨制。

本文建议神华集团结合公司特点, 按照集团总公司主导、子公司自愿相结合, 选取有代表性的企业作为试点, 稳步推进“双轨制”。优先选择有良好资本运营基础、市场化程度高、风险防范意识强的企业, 充分发挥企业存量优势。筹备相关机构指导试点工作, 总结经验、提出全面推广的具体措施。

2. 把握优势项目, 争创电力市场新格局。

“十三五”期间, 实现2020年“双倍增”目标为经济发展提供了广阔空间, 电力企业发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。近几年, 在煤价大幅下行、煤炭板块由盈转亏的情况下, 神华集团电力业务异军突起。电力行业作为国民经济的基础产业, 在市场化电力改革的趋势下, 神华集团可以把握电力板块的清洁节能技术和盈利优势, 积极参与市场化售电。另外, 电力作为二次能源, 不仅具有期货商品便于分类、运输方便、价格波动频繁等特点, 还有不可贮存、峰谷电价等独特性, 更适合电力现货及期货交易等多种形式。

3. 巧借互联网金融东风, 促进产融结合。

在“十三五”规划里, 互联网金融首次被纳入国家五年规划建议。国务院总理李克强在金融企业座谈会上强调“鼓励互联网金融依托实体经济规范有序发展。”神华集团资产雄厚、规模庞大且分布广泛, 但相比其他国有大中型企业, 神华集团在实际中产融结合明显不够。例如中粮集团早在2009年就获得“全功能”金融牌照;国家电网、华电集团等产融结合业务也都在集团业务中占有相当比例;兖矿集团利用改组时机实现了上市公司、投融资平台和产业资源的高效融合。兖矿集团的经验, 可以为神华集团提供借鉴。神华集团应充分利用互联网金融的政策条件, 通过设立、收购等方式积极获取金融牌照;同时围绕核心企业整合上下游资源成立融资租赁公司, 实现集团公司轻资产运营, 力求改变固定资产比例偏高的现状, 有效提高产融结合能力。

4. 拓宽上市平台, 提高资产证券化率。

神华集团资产庞大、业务多元但资产证券化率低是其突出问题。相比之下, 华电、中粮等集团上市平台丰富、掌握的资产有较强流动性。中国神华作为全集团仅有的上市平台, 其业务板块多元, 如新能源、煤制油化工业务等可在具备条件后, 单独上市;同时研究推动中国神华的分立上市, 利用上市公司分立的规则, 推动中国神华适时由单一平台分拆为煤炭、电力、航运、港口等众多平台, 提高各项业务的市场化水平力, 改变市场流通股份占比偏小的局面。

参考文献

[1]王高峰.发电企业正面临历史性拐点——访国电集团党组书记、董事长乔保平[J].能源, 2016, (8) .

[2]王信茂.电力企业发展规划研究中的几个问题[J].中国电力企业管理, 2016, (7) .

国有企业集团如何构建三级管控体系 篇5

【关键词】管控模式；三级管控体系；要素管理；事权划分

现今世界，大型企业集团的发展都依靠管控体系来实现企业的各种目标。集团管控模式是指企业集团总部通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，对下属子公司实施有效的管控。

一、集團管控体系的分类

在各种集团管控型态中，以战略管控、运营管控及财务管控三种形态最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型态。

1.战略管控型集团，其核心功能为资产管理和战略协调。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，如投资控股公司。

2.运营管控型是通过母公司的业务管理部门对其控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长以及对行业成功因素的集中控制与管理，如石油、石化、五大电力等行业公司。

3.财务管控型是集团主要通过财务手段来实现对下属子公司的管理控制，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，亦不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，如新加坡淡马锡公司。

4.多元化混合管控型则表现在企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。如国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有对战略管控模式的应用（例如对电力、煤炭、港口等战略业务单元），还有对财务管控模式的应用（例如对汽车配件、金融等业务）。

二、企业集团如何建立三级管控体系

现阶段，国有企业集团建立三级管控体系的关键，是进行要素管理的确定。要素管理能够明确集团总部、子公司、下属企业的管理责任；理顺总部职能部门、子公司业务部门和下属企业的工作关系；进一步完善以法律监督、财务监督、审计监督、纪检监察监督为主体的监督约束机制。

要素分为决策类和监管类，决策类管理要素由控股股东（集团公司或子公司）来决策；监管类管理要素则由控股投资企业（子公司或其下属企业）自主决策并受上一级主管部门监管（备案）。

管控体系的建立可分为以下几个步骤：

1.明确集团业务本身属于哪种形式的公司，是投资控股公司、行业专业化公司亦或是多元化业务公司；

2.根据公司性质选择相应的管控体系；

3.对集团所有下属企业进行分类，明确各下属公司是二级公司还是三级公司；

4.分别确定各二级公司的要素管理事项，明确决策类和监管类事项；

5.根据各二级公司的要素管理事项，分别确定各三级公司的要素管理事项，并且明确决策类和监管类事项。

三、三级管控体系要素管理的操作路径

广西国有企业集团应根据各自的特点，制定符合自身的管控体系，积极主动推进国有企业深化改革。通过组织结构优化，形成“总部-平台-企业”的三级管控模式，以要素管理为基础，以全面预算管理、经营业绩考核为抓手，进一步理顺母子公司“责、权、利”等事权的划分。实现“集团化、专业化、差异化”的管控结构，充分实现法人治理结构，为企业健康、持续的发展奠定基础。

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国有投资集团 篇6

某大型国有集团化企业公司于1958年组建,先后经历了大规模的三次扩建,拥有50余年的建厂历史。2002年根据国有企业改制及相关部委要求,成立了集团公司。公司初始资产规模167亿元,员工6 500人,公司原有的采购模式主要存在以下问题:

1.公司内部采购部门设置重复,机构繁琐,人员成本支出较大。

2.各采购部门采购方针、规则不统一,无法对外统一采购,供应商对同一公司采用不同方式进行产品供应,造成公司对外采购形象降低。

3.各采购部门对于同类货物的采购,不能形成统一标准规格,造成货物的价格混乱,货物的售后、维护、维修工作难度加大,成本增加。

4.由于是分散采购,不能形成采购的规模优势,造成采购的成本增加,同时分散的货物由于不具备规模优势,不足以吸引货物的核心供应商参与竞争。

5.采购部门对供应商没有进行统一的科学管理,供应商流失或变更情况较为严重,影响了企业的生产运作。

6.与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系的培养。

7.供应商的评估体系、激励机制和淘汰机制还未形成。

8.公司采购部门、采购人员的采购专业能力水平较低,采购活动具有盲目性。

二、建立并实施集中采购改革模式的原因

2003年6月,继集团公司成立一年后,在外部咨询公司的协助下集团公司成立了集中采购部,实行集中采购的采购管理模式主要有以下几点原因:

1.面对激烈的市场竞争,原有采购模式的种种弊端显现,已经不能适应集团化公司飞速发展的需要,采购体系的改革势在必行。

2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本,采购成本的高低会直接影响到企业的最终获利情况。

3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

4.采购的“利润杠杆效应”,使越来越多的企业认识到采购的重要性。

采购存在“利润杠杆效应”,正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业“挤”出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们的重视。

5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言,可以有效地降低采购的人工、库存、管理等方面的成本,具体成本降低如图1所示。

6.集中采购主张集中、规模,这正是高层管理者中央集权管理的一个方面。

三、某国有集团化企业集中采购模式的探讨

(一)国有集团化企业集中采购思想的建立原则

1.集中采购工作是建立在合法合规的原则之上。国有集团化企业的特点是使用国有资金因而必须坚持建立在合法合规的原则之上,既要符合国家、部门行业的行政法规也要符合地方政府的属地化管理要求,坚决避免违背法律、法规现象的出现,并合理应用法律、法规来解决问题。如集团建设用电梯的集中采购,下属企业受属地化管理限制——地方建设主管部门要求此类项目必须按地方标办进行招投标,从而阻碍了集团内部的跨区域整合。而解决的方法就是根据法规规定采用国际招标进行整合采购,同样也达到了成本降低的良好效果。

2.国有集团化企业集中采购模式建设初期采用“管采一体”模式,成熟后逐步进入“管采分离”模式,充分体现服务的意识。“管采一体”是政府采购中心组建初期的模式,也是集团化公司集中采购制度推行的必由之路。由于集中采购的推行涉及到集团内部多种利益、权利的重新分配,必然会受到阻碍。因此在推行初期一定要具备高级管理职能才能顺利推行下去。但是这种“管采一体”是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,存在“变分散腐败为集中腐败”的可能,所以“管采一体”只应是国有集团化企业集中采购部门成立初期模式建立过程中的一个初级阶段。在国有集团化企业集中采购部门正常运行后就要实行“管采分离”的模式,“管采分离”可以充分体现采购部门的服务意识,有利于防止腐败,有利于供应商的充分竞争,发挥集中采购的最佳效益。

3.集中采购项目内容根据帕累托分析法及“二八原则”进行确定。帕累托分析法又称ABC分类法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法,它是根据事物在技术或经济方面的主要特征进行分类排队,分清主要、次要和一般项目,从而有区别地确定采购管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法(见图2)。而“二八原则”也称为“80/20效率法则”,源于意大利经济学家帕累托,即20%因素往往决定事物80%的结果。这一原则表明,少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;而关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素,故亦称为“重要的少数和普遍的多数”,即集中采购只需要控制20%的采购项目品项总数,但是其累计采购金额可以占到整个集团总采购金额的80%,这就是我们通常所说的“二八原则”。

首先,收集集团各下属企业年度计划,对原始数据进行整理、整合并计算,如计算同类项目总采购金额,同类项目数,占总采购金额的百分比等内容。第二,制作ABC分类表。用大排队的方法将全部品目逐个列表并按采购额度的大小,由高到低对所有品目顺序排列;将累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的物品,确定为A类;将累计品目百分数为20%~30%而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物品,确定为B类;其余为C类。如果品目数量很多,无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来,可以采用分层的方法,即先按采购额度进行分层,以减少品目栏内的项数,再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第三,以累计品目占总品目的百分数为横坐标,累计销售额百分数为纵坐标,根据ABC分析表中的相关数据,绘制ABC分析图(如图2所示)。第四,根据ABC分析的结果,对A类产品即累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%左右的物品作为集中采购项目品目的目标。第五,对所选集中采购项目品目的目标进行筛选确定年度集中采购目录和采购限额标准。

运用帕累托分析法及“二八原则”对集中采购项目进行确定有利于把握住集中采购的主线,充分发挥集中采购的降低成本效应,减少集中采购实施的盲目性,减少采购工作量。

4.加强集中采购的廉政管理。由于集中采购部门成立初期是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,大规模的采购项目容易滋生腐败,为避免腐败现象的滋生,集中采购工作的每个环节是在公司纪检部门的严格监督下进行的,采购人员签署道德行为约束文件,坚决避免私下与供应商接触;完善集中采购制度,减少人为弹性操作,完善集中采购内部审计监督制度,要求内审部门对集中采购项目进行合规性的跟踪审计监督,发现问题及时移交纪检监察实施监察和查处,切断腐败滋生的土壤。

(二)国有集团化企业集中采购组织体系的构成

2006年2月由笔者参与制订的某大型国有集团化企业集中采购管理体系出台,该体系借鉴了多个国内外大型企业集中采购组织体系案例,大致由四部分组成,分别为管理规定部分、支持规定部分、过程文件合同文件模板部分、法律道德行为约束部分,具体框架结构如图3所示。

1. 管理规定部分。

管理规定部分是集中采购体系文件的主框架,约定了集中采购的管理权限、集中采购的范围标准等内容,主要由以下几个文件组成:

(1)采购管理规定——约定了集中采购的地位及各部门的管理权限以及所有体系文件在集团范围的合法性。

(2)集中采购管理手册——其下面三个支持性文档分别为工程限额采购实施细则、设备物资采购实施细则、服务采购实施细则,主要约定了集中采购的范围、实施方式等内容,对工程采购采用限额管理的方式进行即达到一定约定额度就要进行集中采购;对设备物资的采购采用目录管理的方式,每年度采购部门会依据集团年度计划出台设备集中采购目录,所有在目录里的物资设备项目都要进行集中采购;对于服务采购除采用目录管理外还采用限制性采购方式进行,即采购部门会出台限制性采购项目清单,该清单每年度不作调整,始终作为集中采购内容,采购部门会与供应商签订年度框架协议,用户或集团范围内的成员企业只要对供应商发出订单即可,如办公用品、办公电脑的采购。

(3)自主采购管理手册主要约定了不需要进行集中采购的项目内容,虽然不需要进行集中采购但是集团范围内的成员企业仍然要依据国家地方行业的法规政策和集团的集中采购政策制定自己企业的采购体系文件,集团的采购部门对成员企业的自主采购有审核、指导、监督的权利。

2. 支持规定部分。

支持规定部分主要是对集中采购的过程进行支持和规定,该部分是依据国家、地方、行业的法规并融入集团集中采购的指导思想制定的,主要分为供应商管理规定、采购谈判管理规定、招标管理规定、采购绩效管理办法。特别是在采购部门成立初期,这些支持文件的重要性不言而喻,它们约定了集中采购的客观程序,避免集中采购人为因素的操纵,阻挡住腐败的滋生。

3. 法律、道德行为约束部分。

法律、道德行为约束部分主要分为两部分,第一部分是采购管理公约,它从法律的角度使集中采购在全集团成为可能,在公约中有成员企业法人签署授权同意将本企业的工程、物资服务等采购交给集团公司采购部门,为集中采购工作的顺利进行提供了法律基础;第二部分是商业道德和商业行为准则,主要约束采购从业人员的行为,确保采购权人员规范廉洁的进行采购工作,同时以公开信的方式向供应商提供投诉渠道,接受供应商的监督。

4. 过程文件、合同文件模板部分。

过程文件、合同文件模板部分主要是为集中采购、成员企业的自主采购提供标准化文本模板,将采购活动统一标准,避免风险,提高效率。

5. 集中采购组织体系的构成。

某集团化公司集中采购组织体系(资产管理采购部)于2003年6月建立,建立初期的集中采购部门具有管理和服务的双重职能,其管理职能的主要目的在于使集中采购能够在下属成员企业内顺利推行,此时集中采购作为集团公司的一个职能部门进行管理。2005年在集中采购的思想已经被集团成员企业接受,集团对原有的集中采购部门进行了改制,新的集中采购部门(采购中心)功能定位于服务,充分体现了“管采分离”的思想,有效避免了腐败的滋生。新的采购体系组成如图4。

以上对某集团化企业的集中管理体系进行了简单的概括,即集中采购管理体系实现了集团企业集中采购业务功能对接,落实了集团集中管控原则。虽然上述集中采购体系并未十全十美,但其克服了传统的单个企业孤立采购的劣势,降低了采购成本,增强了采购方的势力,提升了企业的核心竞争能力,是企业组织为了加强竞争力、适应多变的市场环境而演变的必然结果。

(三)国有集团化企业集中采购所产生的效果

1. 规模效应。

集中采购工作将集团内部成员企业同类的项目进行整合,形成规模效应、规模优势,相对于零星的分散采购在价格和服务上都有很大的提高,经过统计,集中采购项目的资金节约率平均为10%,大大降低采购成本,如笔者所在集中采购部门集中采购某围界项目,集中整合后的围界数量达到了近100km,如此之多的数量吸引了众多围界供应商的竞争,最终中标厂商的围界单位延米的报价为328元人民币,比集团下属成员企业400元/延米的采购价格便宜了18%,节约采购成本720万元。如果按照采购的杠杆效应即假设一个企业的销售净利润率为10%,那么它需要7 200万元的销售额度来实现这个净利润。

应该说集中采购突出的规模效应大大降低了采购成本,为集团整体运行节约了成本,创造了效益。

2. 经验效应。

集团的采购部门作为一个集中部门,归纳总结了大量集中采购信息和成员企业的采购信息,这些经验信息在集团下属成员企业或集中采购过程中达到共享共用,既能作为采购过程中的依据,同时也可以成为谈判过程中的“重要武器”。如笔者所在某国有集团企业集中采购部门在对某下属成员企业扩建航站楼行李系统直采谈判(已经有相关行政管理的直采批复)的过程中,由于直接采购只有一家,无法形成充分竞争且工期又迫在眉睫,而这些不利因素已经被直采厂家掌握。下属成员企业在与直采厂商先期接触过程中感觉谈判压力很大,直采厂家一再强调原材料涨价、相比较国外同类产品便宜很多等因素,价格方面明确表示不做出让步。集团集中采购部门了解到这些情况后,利用集中采购信息经验互享的优势,先后从集团其他成员企业调来该供应商投标其各自企业行李系统的投标书,并与该成员企业扩建工程行李系统供应商的报价进行对比分析,同时聘请了国内行业享有声誉的行李系统专家进行咨询,收集到了很多宝贵的资料。在与直采厂商进行正式谈判的过程中,直采厂商看到这些资料明确地反映出自己的利润、成本结构情况时,不得不承认自己的报价的确是高了,最终该直采项目价格从6 292万元人民币降到了4 928万元人民币,价格降幅达到了22%。

经验效应另一个效果还体现在规范采购程序输出方面,集团范围内的下属成员企业采购程序特别是招投标程序参差不齐,集中采购部门将这些程序总结归纳成一套完整的采购程序,这样就可以避免许多投诉和不公正的现象。

3. 品牌效应。

大型国有集团化企业往往在国内占有垄断或很重要的地位,其品牌在很多投标厂商中的影响力是很大的,下属成员企业采购的很多情况依托于国有集团化企业的品牌往往能够以更低的成本获得更优质的服务。如笔者所在某国有集团企业下属成员机场扩建跑道全向信标仪、测距仪的采购谈判过程中,被采购方明确如果出示与集团的隶属关系,可以请示其亚太区总部给予更大优惠幅度,正是利用集团企业这个品牌,下属成员企业采购到优质、低价、高服务的产品。

集中采购的规范程序、规模优势本身就是一个好的品牌,由于集中采购程序严谨、采购量大、公平竞争,很多供应商都愿意进行长期合作,而不愿意丢掉这个“大用户”,通常这种情况也是采购部门在进行谈判的筹码,为了获得长期合作或者给用户一个良好“印象”,供应商往往会在货物价格上“忍痛割爱”给予让利。

(四)国有集团化企业集中采购实施过程的困难和需要完善的地方

国有集团化企业集中采购是一个较为新生的事物,在集中采购工作推行的过程中,在体系的构建、成员企业的支持、集团领导、员工的认同等方面还不是很成熟,遇到了一些困难和阻力。主要表现在:

1. 集中采购需要高层管理者的信任和支持。

集中采购工作本身就是集团高层管理者中央集权的一个举措,在推行过程中势必会受到下属成员企业出于某种利益的考虑而进行各种方式的“抵制”,这就要求集中采购部门要具备较高层次的管理职能,同时集团公司的领导也要给予集中采购部门充分的支持和信任,只有这样集中采购工作才能顺利地开展下去。

2. 集中采购的时效性。

通常采购的时间效率延误问题是集中采购推行过程中下属成员企业反应较为强烈的一个问题,但是这并不是集中采购本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表现在以下几个方面:

(1)国有集团化企业集中采购过程需要严格遵守国家、地方、行业及集团公司法律、法规的规定(如根据国家招投标规定表述去发布到开标的时间必须是20天),这种情况造成集中采购时间效率在一定程度上的延误,但是国家、地方、行业及集团的规定是为了体现采购过程各个方面的公开、公平、公正、竞争有序的原则,必须要坚持遵守。

(2)下属企业部门计划性不强,一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改,造成项目集中采购时间压缩、项目执行时间紧促,从侧面容易造成集中采购时间效率延误印象。

(3)下属部门项目前期编制采购需求的能力较低,致使采购需求标准不能达到集中采购要求的技术标准,需要反复修改确认,从而延长了集中采购的时效性。

(4)下属部门采购倾向性较重不利于项目采购的平等竞争,为达到公平、平等竞争的原则,采购部门需要反复沟通,必要时还需要使用强制手段进行修改,可能会引起下属部门不满,同时也会造成采购时效性的延误。

(5)集中采购的影响力不够,集中采购在下属部门程序化运作还不够深入,与下属部门的采购接口的还不完善,集中采购培训工作还需要进一步加强。

3. 局部利益与整体利益的关系问题。

集中采购意味着对成员企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态,这在一定程度上限制了各成员企业资金使用的自由,必然触动一些部门和单位的切身利益。在推行集中采购过程中,个别成员企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性,或以集中采购周期长、效率低、买不到自己心目中的产品等为借口,规避集中采购。个别单位局部利益的过分放大必然导致集团整体利益的失衡受损。集团在推进集中采购的过程中,需要各成员企业有全局意识,力争实现整体利益与局部利益的有机结合。

4. 对集团采购管理制度的认识问题。

目前集中采购中较为突出的问题是采购单位对集中采购的认识理解问题,其中关键又在于各采购单位主管领导的重视与否。个别成员企业的领导没有深入学习和理解采购管理体系文件的实质内容,在一些问题上人云亦云,对集中采购工作进行不切实际的指责,这在一定程度上给集团的集中采购工作造成了不良的影响。

5. 资产管理标准的缺位导致采购需求的盲目。

由于公司原有资产管理缺乏科学的、标准化的管理,造成需求部门在前期立项以及提出具体需求时缺乏科学的依据,对需要的具体参数及功能没有参照标准或标准不统一,采购需求在设计时常出现超出实际需求的现象,盲目追求高性能、多功能的进口产品。这样的采购需求往往直接造成采购成本的增加和资源的浪费。因此,尽快开展和完善固定资产实物管理的标准化是科学的资产管理工作的需要,同时也是科学的采购工作的需要。它将对采购工作产生直接、深远的影响。

摘要：随着经济全球化和信息网络技术的高速发展,市场竞争逐步变为国际竞争国内化和国内市场国际化的竞争,集中采购作为集团化企业发展的重要环节,不仅仅是企业全面降低成本,获得竞争优势的有力保障,也是集团化企业进行企业制度建设管理过程中进行中央集权管理的重要手段。

关键词：国有集团化企业,集中采购,采购模式

参考文献

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国有交运集团运营资金管理 篇7

近来, 由于银根紧缩, 交通运输行业的资金运营情况变得日益紧张, 这也在另一个方面抑制了社会经济的发展。由于大部分企业的原材料和燃料依靠外地调拨, 这就需要先预付大量的款项, 而由于各种原材料价格上涨、银行信贷收紧, 利率和人工成本上升, 使得企业的资金短缺, 再加上交通行业点多面广, 资金较为分散, 使得资金紧张的状况日益严重。

二、国有交运集团营运资金缺口大的原因

首先, 随着市场经济的发展, 国有交运集团规模逐年扩大, 在扩展生产能力的同时, 可流动性资金相对缩小。这在一定程度上阻碍了其扩大规模的速度和技术改造的步伐。造成国有交运集团的经济效益长年得不到提高。比如之前在国内比较有名的金华市汽车运输总公司, 曾是一家发展近五十载的国营骨干型运输企业, 相较于国家核拨流动资金数额, 实际年度定额流动资金平均超过额定数100%。经常因缺少可流动性资金, 而欠交国家规费数百万元。

其次, 国有交运集团营运资金缺口大还有一个原因, 即由于其内部经营管理不善造成的。变相造成了集团内可流动性资金紧张。详见表2-1。

三、国有交运集团营运资金管理的现状

(一) 国有交运集团对营运资金可能会产生的潜在风险不够重视

国有交运集团对营运资金管理的重要性认识存在较大误区, 整体重要性认识意识薄弱。而且, 大多数交运集团没有进行应有的资金财务预算环节, 使得在实际处理中, 无法把握营运资金的良好运用情况。还有些交运企业将注意力过多的放于企业发展中面临的实际性困难, 而未将营运资金的管理与其他工作相结合。在面对因资金紧缺而可能存在的潜在风险时 (尤其是已经存在的风险) , 无法及时应对, 缺少行之有效的解决方案。而且, 由于在日常管理中对营运资金风险重视不够, 一旦面临风险时, 集团管理者常会出现化解风险的决心不足。

(二) 对营运资金实行分散性管理

交运集团的管理者多是实行传统管理思想和管理模式。在集团内部也多是各部门分别实行各自管理, 管理各异、安排各异。间接造成集团营运资金的流动情况较为分散。给集中式的集团管理制带来一定的负面效应。此外, 也正是由于集团营运资金的流动情况较为分散, 使得集团内大部分营运资金的使用欠缺一定合理性, 在一定程度上造成了货币资金资源的浪费。再者, 交运集团在营运资金经常短缺的情况下, 为了解决现状, 常常需要花费较大的代价多渠道筹集资金, 侧面形成了集团实际的营运资金保有量与负债筹资额双高的局面。

(三) 集团内部缺少对营运资金的监督管理

当前我国交运集团, 尤其是国有交运集团内部缺少对营运资金的监督和管理。有些交运集团即使有相应的营运资金监管机制, 但是在企业背景下, 要么形同虚设, 要么对资金监管责任划分不明确。国有交运集团一旦面临营运资金问题, 在实际解决时往往缺乏问题处理力度, 相关部门和人员的监管职责是实际执行中强度也较弱。

四、加强国有交运集团营运资金管理的作用

(一) 有助于维持和提高集团的偿债能力, 以及应付紧急情况

国有交运集团内营运资金的实际流动情况 (如流入、流出和结存) , 在很大程度上会影响交运集团的“财务流动性”。因此, 良好的营运资金管理, 比如营运资金的流入和流出能够良好配合, 能够有效维持和提高集团的偿债能力。此外, 在营运资金管理中留出适当且充足的安全储备资金, 除了能够满足正常开支需求, 还能以备应付紧急情况。

(二) 有助于营运资金的运用达到最佳状态

其实, 无论何种企业类型, 营运资金都不可以过多或者过少无论哪种情况, 对企业都是有害的。而良好的营运资金管理, 能够帮助交运集团的营运资金情况避开两种“极端状况”, 维持在一个科学合适的水平上。具体而言, 倘若交运集团营运资金过多, 必然会有一部分未参与到集团的正常运营之中。在造成营运资金闲置的同时, 还会在通货膨胀时面临购买力损失的风险, 并将最终影响交运集团的经济效益。同理, 倘若情况相反, 交运集团倘若实际拥有的货币资金数量过少, 不仅影响集团维持正常的运营, 而且还有可能会危及整个集团的偿债能力, 对集团本身造成一定负面影响。

(三) 有效的营运资金管理, 有助于防止集团舞弊行为的产生

在交运集团的各项资产中, 营运资金是应用最为广泛、涉及面也最广的一项资产。不仅如此, 其还极易发生挪用、挤占、盗用等现象, 以及舞弊行为。在此情况下, 倘若交运集团具备良好的营运资金管理模式, 不能能够保证货币资金保管妥善, 收入确实支出正当, 还能从根本上有效防止资金舞弊行为的产生。

五、针对国有交运集团营运资金管理的未来建议

(一) 注重集团整体财务管理, 保证营运资金合理使用

若要从根本上提高营运资金的使用效益, 应严格注意营运资金的截流现象, 应从整体上集中资金, 统一使用。要彻底禁止集团内部开设“小金库”, 一旦发现要彻底清查, 争取将“体外”资金全部纳入集团内部, 做到营运资金全部“体内循环”。与此同时在采购燃料、原材料时, 要编制采购预算, 并且可以辅之以“招标”的形式, 节省开支。同时, 还要切记盲目采购, 减少不必要的资金浪费和库存积压。再者, 营运资金在使用时, 要有一个定额标准, 通过设置标准, 在有偿使用的同时, 在.定额内节省开支。

(二) 及时补充营运资金, 补充机制要完善

营运资金的补充, 首先可以利用交运集团的自有资金。倘若自有资金部分仍旧无法全部补充, 可以向银行争取贷款弥补不足部分。每个会计期末, 集团都要从未分配利润中留存一部分添至营运资金之中。此外, 交运集团还应将每个会计期流动资金的增长幅度考核计入集团绩效, 并将其作为一项重要指标。改变以往的只关注投资额和会计期末所实现的利润情况的片面观念。营运资金的多寡, 直接关系集团的持续经营能力。再者, 由于当前交运集团营运资金常常会面对不足的情况, 市场需要向银行贷款。在此情况下, 建议在集合集团生产经营情况和现有流动资金情况的同时, 核定流动资金贷款定额。

(三) 建立和落实交运集团营运资金内控机制

如前文所述, 国有交运集团对营运资金管理的重要性认识存在较大误区, 整体重要性认识意识薄弱。笔者建议, 交运集团应注意把握资金风险控制点, 也即风险与收益的平衡点, 在该点集团所处的资金风险为最大。再找出关键风险控制点后, 交运集团应结合自身特点和营运资金的需求情况、现实拥有情况, 制定适合自身集团的营运资金内控机制, 集中精力防范营运资金的潜在风险。此外, 交运集团在制定自身的营运资金内控机制时, 还应严格遵守内部控制规范等法律法规。

交运集团营运资金内控机制除了需要重点把握资金使用环节外, 对资金筹集、具体会计管控措施等也需要重点掌控。可以通过制定“资金集中归口管理制度”, 对资金的使用、取得、监控等加强管理, 划分人员权限, 不相容岗位要严格分开, 形成有力的内部牵制关系。此外, 还要对营运资金的具体使用情况进行跟踪监控。笔者认为, 无论多么优秀的管理模式, 倘若没有一个良好的内控机制, 其执行情况的严格性将难以保证, 加之人员的主观性和惰性, 良好的管理模式可能最终难以达到其效用。因此, 在加强对交运集团营运资金管理的同时, 还应建立和落实其营运资金的内控机制。

摘要：笔者立足于国有交运集团, 以营运资金管理为视角, 探讨了当前交运集团营运资金缺口大的原因, 并在此基础上分析了国有交运集团营运资金管理的现状, 随后对其未来发展提出了自己的建议。

关键词：国有交运集团,营运资金管理,缺口,建议

参考文献

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[7]王军锋.宁波港腹地拓展与多式联运体系构建的研究[J].物流技术.2011 (09) [7]王军锋.宁波港腹地拓展与多式联运体系构建的研究[J].物流技术.2011 (09)

[8]贾玉铭.现代旅游公路交通美学评价体系的构建[J].乐山师范学院学报.2011 (08) [8]贾玉铭.现代旅游公路交通美学评价体系的构建[J].乐山师范学院学报.2011 (08)

[9]水波.浅议高速公路货币资金的管理与控制[J].科技信息.2009 (24) [9]水波.浅议高速公路货币资金的管理与控制[J].科技信息.2009 (24)

国有企业集团管控模式探析 篇8

一、国有企业集团管控模式

目前,国有企业集团主要的管控模式包括:A型管控模式、V型管控模式、W型管控模式以及H型管控模式。这些管控模式可以单一使用,也可以混合使用。需要根据国有企业集团的实际管理需要决定。

(一)A型管控模式

A型管控模式适用于国有企业集团母公司对子公司高度集权情况。作为集团的经营与生产管理的决策和指挥中心,为了更好地实现对企业资源的集中管控,企业集团母公司实行经营活动的规范化和统一化。母公司掌握着子公司的生产经营、战略决策以及财务和人力资源管控权。A型管控模式的适用特点主要表现在:(1)母公司的主导产业明确。该管理模式中,母公司对多数项目的资本运营以及生产管理都要负责。在这种情况下,企业集团的资源、资金以及市场和技术都是高度集中于母公司的。(2)母公司与子公司的联系紧密。在我国的诸多国有企业集团中,子公司的很多具体操作都是在母公司有关部门的指导下完成的,例如:年度预算以及发展规划。(3)集团的机构与人员庞大,管理宽泛。母公司不仅要制定集团的整体战略规划,还要负责主业经营的具体管理。采取A型管控模式的不足:随着集团规模的不断扩大,对应的经营管理活动日趋复杂。母公司的高管常常陷入到琐碎的日常事务当中,管理效率大幅度降低;事无巨细的集团管理模式,更是容易导致母公司长期发展战略的决策和实施因为人力资源不足而出现纰漏,进而影响到企业的整体利益实现。

(二)V型管控模式

V型管控模式则是权力高度分散的一种管控模式。母公司仅是对投资、产权以及财务监督等方面进行管理。年终阶段,母公司根据企业的发展规划以及子公司的实际运营情况,制定子公司下一年的管理目标。V型管控模式的适用特点:(1)产业灵活选择。在投资方面,母公司将高利润率、低风险以及股权流通便利的公司纳入到自身的子公司行列。并执行多元化经营策略。(2)重视企业的实际股权管控。借助股权控制,对子公司的高管以及重大决策进行管理,进而实现控制子公司资本的目的。(3)规定子公司的年度财务完成目标,同时,母公司会对子公司的管理者进行绩效考核,并进行奖惩,以促使其尽快实现经营目标。(4)对子公司的机构进行精简。要求子公司设置的机构以及相应的人员数量保持实效、精简状态,进行有效降低运管成本。V型管控模式的不足:子公司自行设定经营战略实现目标,往往从自身的利益最大化方面考虑,以至于集团公司的整体经营协调性和互补性不强。母公司对子公司的管控能力不强,影响企业集团的整体发展。

(三)W型管控模式

W型管控模式综合了A型管控模式和V型管控模式的一些特点。企业集团为了更好地实现整体战略目标,其亦是集团投资决策核心,又是战略决策核心。即母公司对集团整体的资产、财务以及战略规划进行管理,而子公司自行管理各自的业务战略规划以及战略实现对应的资金预算和财务运营。子公司只需将自身制定的资金预算等内容上报给母公司,经审批或修改后便可依照计划执行。W型管控模式的适用特点:(1)具有明确的产业选择。相对来讲,母子公司的关系稳定,母公司借助股权对子公司进行管控。(2)母子公司战略目标基本一致。母公司根据整体资源以及外部运营环境,对母子公司的财务、资产经营目标以及战略发展进行规划、实施,并借助母公司的组织管理结构,促使子公司逐步与母公司的战略发展目标保持一致。(3)母公司并不直接参与经营、生产。母公司仅是借助股权控制子公司的运营,以及重大决策制定。主要的生产经营由子公司负责。W型管控模式的不足:在这种管控模式中,集团公司各部门或者子公司常常从自身部门或公司的利益最大化方面考虑,以至于对其他部门或子公司的利益实现有所忽视,进而导致部门或子公司之间的协调性较差。另外,母公司常常默许子公司之间的竞争。如果在这种情况下,母公司不能借助科学、合理的管理方法对竞争进行合理控制的话,很容易严重影响到子公司之间的协调与合作,进而影响到集团的整体规划以及发展战略实现。

(四)H型管控模式

H型管控模式主要是一种相对分权的集团管控模式。集团中的“母公司”地位并没有凸显出来,所有公司均处于相对同等的位置,企业的协调管理工作主要是由企业集团的董事长、总经理等主要成员负责。该管控模式多见于财团型企业集团。H型管控模式的适用特点:(1)集团内部,子公司的管理者作为股东,在母公司的协调与管理下,对集团的经营管理信息进行沟通与交流。(2)母公司作为大股东,对子公司的经营活动进行监管。母公司定期对子公司的持股权益进行财务检查,并派高管作为子公司的财务负责人。(3)集团内部可以进行股权交易,子公司可以得到母公司的资金以及信贷支持。H型管控模式的不足:采用该管控模式,集团内部的管控方式比较松散,缺乏直接行使管控工作的母公司。尽管,各种财务监督、审计工作能够在一定程度上实现日常管控,但子公司的自主性以及自由性过大,很容易存在管控漏洞。尤其是金融、投资等行业,常常存在资金操作大额化和隐蔽化。一旦集团中各公司的管理者道德控制力度下降,引发道德风险,便会将集团的财产以及经营处于高风险中。

二、国有企业集团管控现状

目前,国有企业集团母子公司尽管借鉴了国外先进经验、构建了现代企业制度,并逐步开展了企业管理提升工程,但是,并没有达到预期的管理效果,本质上的进步程度较小。这严重地影响到国有企业集团的地位和功能。同西方发达国家的国有企业集团相比,我国的国有企业集团在管控上存在以下问题:

(一)母子公司的功能定位不准,权责不明

国内的国有企业集团形成之时,往往是子公司已经存在,然后才有母公司。以至于母公司在管控方面常常存在一些制约,进而导致管控效果不理想。

(二)缺乏完善的治理结构与机制

由于国有企业集团往往成立的时间较短,在治理结构以及机制的构建上存在很多有待完善的地方。例如:激励和约束机制常常实效性较弱。

(三)母公司的管理模式无法有效实施

在国有企业集团的子公司中,往往拥有一套较为完善的管理体系。当母公司的管理模式强令其遵循时,子公司常常存在抵触情绪,并且,很多时候是使该管理模式形式化,以至于母公司的管理模式无法实现标准化和规划化,反而增加了管理成本,进而降低了管理效率。

(四)对子公司的财务控制能力较弱

国有企业集团中,母公司对子公司的财务管控能力较弱,例如:财务稽核以及风险控制体系往往被弱化,以至于子公司的投资风险无法得到有效控制和化解。

(五)对子公司的生产运营缺乏有效监管

随着国有企业集团规模的不断扩大,投资项目的种类和数量不断增加。母公司的管控任务繁重。在缺乏完善、高效的管控制度支持下,母公司很难对所有子公司的生产运营进行有效监控。如子公司的经营计划、财务管理以及项目施工管理等。

(六)对子公司的人力资源缺乏有效管理

部分国有企业集团的母公司通常并不干涉子公司的人力资源管理,以至于在子公司的高层管理人员管理方面,管控能力较弱,进而影响到对子公司整体运营的管控效率。

三、国有企业集团管控加强措施

由目前国有企业集团选取的管控模型以及实际管控中存在的主要问题可以看出,国有企业集团在母子公司的管控方面还是需要充分借鉴国内外的先进管理理念以及实践经验,务必将母子公司的管控措施同我国的实际国情有机结合,使其能够同社会主义市场经济发展现状相适应;务必与企业集团自身的实际改革发展现状有机结合,避免犯了“教条主义”错误,而使企业集团的经营战略目标设定受到误导,以至于影响到企业的未来发展。

(一)统一规划企业集团的战略目标及实施方案

对于国有企业集团来讲,战略规划是其发展的决定性指导思想,是确保企业集团健康、可持续发展的必要前提。如果企业集团未能制定出科学、合理的战略规划,而是将集团的实际决策者的主观判断作为集团的战略规划,则很容易在实际的市场环境中,遭遇到重大的经营风险以及财务风险。甚至很可能因为一个不切实际的“决策”,导致企业处境岌岌可危。所以,国有企业集团应在充分结合自身资源、财力、人力以及市场竞争优势等因素的前提下,制定出符合公司发展的可行性科学战略规划。

(二)确定企业经营指标及投资回报能力

随着我国资本市场环境的逐步健全,国有企业集团的诸多优势已经逐渐被弱化。只有当企业集团的实际投资回报率超过资本市场利率时,国有企业集团才能够获得超额价值,进而实现集团的健康、可持续发展。同样的道理,国有企业集团的生产与经营亦是归属于投资活动,其也需要将母子公司的投资回报率作为重要的衡量依据。所以,企业的管理者更是应该结合市场环境,对自身的投资回报能力以及市场经营指标更好地加以明确。具体来讲,母公司可以在年初,同子公司签订协议,对其在未来一年的经营计划以及利润实现进行明确。

(三)确定母子公司的责任与权利

除了制定出科学、合理的管理系统之外,国有企业集团的母公司还需要就母子公司的分权问题以及各自的职责和权利进行明确。在分配的过程中,既要保证各自的职责、权力以及利益的合理分配,有效保障集团内部各部门以及各子公司的主体能动性,还要借助行之有效的绩效考核机制对部门或子公司的权力进行约束,保障母公司的管控模式行之有效。

(四)提高集团的风险防范及控制能力

现国有企业集团的实际生产、经营过程中,很多子公司都是会对利润进行疯狂追逐的,尤其是处于利润中心的部分子公司。这些使得母公司对子公司的管控常常涉及到:事前的投资认知度;事中的风险规避防范能力以及事后的危机应对能力。而这些内容又决定了国有企业集团在进行内部权限分配以及控制体系构建时,务必做到完备和细化。母公司务必要在企业集团制定战略规划前,对集团内部的各类业务关联性进行全面审视,并将其作为企业集团母子公司业务单元划分的重要依据,同时,对集团各部门以及子公司的经营业务范围进行科学、合理界定,并在各个对应的管控节点,设置专门的管控负责人,有效避免在实际的经营管理过程中出现“道德风险”问题,进而消除各类责任事故以及外界投诉事件。

(五)加强管控系统的自我控制与完善

相对于中小型企业,国有企业集团的管控系统是非常复杂的,无论是在横向幅度还是纵向幅度方面,都需要管理者不断地进行自我控制与完善。只有借助科学、合理的手段,结合企业集团的发展现状以及综合实力,才能够有效保证企业集团的管控日趋成熟,为集团创造出更多的经济效益。反之,如果企业集团的母子公司管控效果并未达到预期目标,很容易导致集团的内部管理出现混乱,严重地影响到企业集团的整体经济效益。所以,国有企业集团在管控系统的构建方面,务必要做到科学控制并不断更新与完善。在管控系统构建过程中有些需要注意的问题,那就是需要按照管控系统的规范来进行,这些规范除包括设计的结构、程序以外,还包括必要的步骤。此外还要保证在运用中实行全过程观察和维护,通过及时有效的方法来保证管控系统的正常运行,这一些准备工作都是为了提升管控的功能和效率。

(六)加强信息系统建设,提升管控能力

现代企业要持续地保持自己企业的竞争优势,势必要把信息基础结构的作用延伸到更多方面,比如管理控制、需要计划等,满足这几个方面的前提下还要保证信息的准确和及时性,此外还包括信息的应变和灵活性。随着技术和管理层面的提升,企业集团的整体形象以及品牌知名度也将会不断地得到提升。一个物流信息平台突显出了它的重要性,物流信息平台对于国有企业集团也同样重要。所以现代企业集团要实现企业的精细化管理才能有效提高企业的工作效率,而这一精细化管理的实施离不开对网络化管理的不断完善、更离不开对企业的业务流程实行的信息化改造,此外一个完善的现代企业信息化管理系统的构建也是非常重要的。

(七)借助企业集团的外部智力支持

目前,随着现代化企业集团的经营理念不断普及,相关实践经验不断丰富,国内出现了一大批具有专业化、实效化的高端企业经营管理咨询公司。这类管理咨询公司具有丰富的实战经验和先进的管理理念,能够为企业集团“量身打造”出高质量的经营管理策略,并随时为其提供各类优化策略,从而帮助企业从容应对各类管理风险。所以,国有企业集团在日常的经营管理过程中,要充分借助这类咨询公司的专业优势,在合作与沟通的过程中,与其建立起良好的战略合作关系,使其成为企业集团战略发展目标实现的智力以及技术支持。

(八)借助企业文化,加强企业集团管控能力

浅析国有集团企业财务集中核算 篇9

一、实施财务集中核算的作用和优势

实行财务集中核算, 在规范会计基础工作、强化资金管理、提高资金使用效率和加强会计监督等方面发挥了积极的作用。

1. 加强了资金集中管理, 提高了资金使用效率

企业通过财务集中核算, 对集中范围内的下属企业实行资金统一管理, 一方面, 企业以集团形式与银行进行合作, 享受银行对企业的金融专项服务, 提高企业总体信贷能力;另一方面, 可以让闲置资金给有资金缺口的下属企业使用, 减少了企业的财务费用, 有效的提高了资金的使用效率。

2. 统一了财务核算标准, 提高了财务核算质量

财务核算集中后, 原始凭证的审核和报账流程的审批, 会计凭证的生成、会计报表的编制, 都将按照统一的规范标准进行操作, 减少了人为因素造成的财务数据的瑕疵, 提高了财务核算的质量。同时, 财务报表的集中编制, 减少了下属企业的层层上报, 提高了财务报表上报的及时性。

3. 推进财务管理提升, 不断提高企业运行效率

实行财务集中核算, 财务核算和财务管理相分离, 使财务核算独立于下属企业, 这种相对独立性的提高, 有利于核算人员及时发现下属企业财务管理问题, 第一时间提出建议, 相互沟通, 有效推进其财务管理上一高度, 同时让下属企业从事财务核算的人员真正脱离于繁杂的会计核算事务, 专注于开展财务管理工作, 有效提高下属企业的财务管理水平。

4. 加强会计监督力度, 提供坚实有力保障

实行财务集中核算后, 下属企业不再经手会计核算和编制报表, 而是由相对独立的财务核算中心统一处理, 下属企业的收支均经过核算中心进行核算, 有效的实现对原始凭证的真伪、资金的支付去向和资金的使用效果等进行全程监督。为实行财务集中核算而构建的财务业务一体化信息系统, 让各个下属企业通过系统随时随地了解全部会计信息和业务信息, 从而对本单位的生产运营活动实施及时有效的动态管理和全过程控制, 从而提高经营效率, 保证整个企业有效运作。

二、完善财务集中核算制度的几点建议

1. 进一步提高下属企业人员思想认识, 加强报账员培训力度

实行财务集中核算后, 尽管下属企业的资金所有权、财务自主权、支出审批权等均没有改变, 但财务核算的独立, 财务信息的透明, 使得管理者不能像过去那样, 随意控制各项财务数据, 考核评价压力和约束力会有所增强, 管理者和财务人员要转变思想, 提高对财务集中核算的认识和重视程度。集中单位从实际情况和减员增效的角度出发, 精简了财务部门, 甚至取消了会计岗位, 只设立一两名报账员, 有的业务人员直接担任报账员。报账人员业务素质的高低以及执行力的强弱, 直接影响着报账质量。只有加强对报账人员的知识培训, 明确责、权、利, 建立良性激励机制, 才能提高报账的速度质量和财务集中核算的效率。

2. 夯实网络系统和财务信息化的建设, 有效提升服务

大型企业往往层级企业众多, 地域分布较广, 除省会城市外, 下属企业都处在不同的地理位置, 有些相距遥远, 需要通过网络财务管理系统实现远程报账、远程查账, 这就使得财务集中核算中心必须对所有的下属企业实现集中记账、集中资金收付, 并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配, 普通的财务系统已经满足不了财务集中核算的需要, 要真正发挥集团财务资源的聚合效应, 应建立衔接合同管理、项目管理的一体化信息系统, 满足集团管理和下属企业的各项需求, 同时引进影像系统, 减少纸质传递, 缩短跨地区企业的报账时间, 更好的为下属企业服务。

3. 量质并重, 不断增强对下属企业的内部审计和风险管控, 力争真实有效

实施财务集中核算后, 虽然财务核算带来的相对独立性提高, 但由于收账不收权, 财务核算中心只能根据相关手续是否齐全、票据是否真实有效来判断是否可以入账, 而无法审核该经济业务发生的真实性和合理性。一旦下属企业弄虚作假, 就会造成财务数据的失真, 因此, 要健全内部控制制度和内部制约机制, 保证经济业务发生的真实性, 降低造假和腐败的发生, 同时加强对下属企业的内部审计, 通过定期和不定期审计, 离任期中审计和专项审计相结合, 确保各项经济业务的财务数据真实有效。

4. 建立健全财产物资内外监控制度, 确保账实相符

财务集中核算后, 下属企业的实物资产管理与财务核算相分离, 管理单位一旦重视程度不够, 管理不到位, 就造成新增固定资产入账不及时, 固定资产变动调账不及时, 或者存货实际出入库后台账更新不及时, 导致账实不符。因此, 企业应健全财务物资内外监控制度, 对资产购入和处置要建立严格的审批制度, 下属企业财务部应联合资产管理部门定期和不定期对各类资产存货进行清查盘点, 并及时与财务核算中心进行账实核对, 做到账实相符, 对异常盘亏要追究相关经办人和管理人员的责任。

综上所述, 财务集中核算管理给企业带来了及时规范的财务信息, 为企业管理层的战略决策提供了专业的财务数据, 也为一线的业务部门提供了服务支撑, 财务集中核算管理对大型企业健康可持续发展, 应对未来更加激烈的竞争环境, 提高企业整体核心竞争力, 具有非常重要的意义和影响。

参考文献

[1]刘伟.对会计集中核算模式的利弊分析-兼论会计集中核算体制的改革之路[J].中国总会计师, 2011, (2) :86-88.

[2]朱安红.对国有集团企业会计集中核算相关问题的探讨[J].中国总会计师, 2011, (1) :138-139.

国有资产投资风险及防范措施 篇10

【关键字】 国有资产 投资

一、国有企业对外投资存在的主要风险

国有企业投资的主要风险有投资项目的风险和自身经营管理的风险，按照风险发生的要素主要分为：战略风险、投资风险、融资风险、财务风险、法律风险、项目运营风险、内部管理风险等。

（一）战略风险

企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在经济全球化，技术日新月异，新的经营方式不断涌现及信息交流过程发生根本性变革的背景下，战略管理越来越显示出其重要性。如果企业战略定位不准、发展规划和长远目标不切实际，业务选择出现偏离等导致风险。

（二）投资风险

主要表现在以下几方面：一是决策风险，指投资缺乏严格的决策程序，或对投资项目论证失真，对投资对象的价值评估与定价失真导致决策失误。主观方面，可能由于评估人员知识背景和能力局限，对项目技术可行性、财务及投资报酬预测判断不准确，导致对项目的错误选择；客观方面，主要是信息的不对称以及未来不确定性导致的风险。二是环境风险，指投资的外部环境发生变化产生的风险，表现在政治环境、经济环境、市场环境、技术环境等方面。三是政策风险，因宏观经济与产业投资政策，管理体制、规划的变动，税率、利率、汇率变化或行业专项整治，双边或多边贸易摩擦等影响导致的风险。

（三）融资风险

主要考虑融资的结构风险，成本风险，信用风险和偿债能力风险等。如债务的长短期结构与投资期限不匹配，或因融资成本过高，导致投资效益低下。

（四）财务风险

指因财务管理不善而造成的风险。主要在投资收益、现金流量、成本费用控制等方面出现的风险或不确定性。如投资周期长，前期投入资金大，资金回笼缓慢等。

（五）法律风险

主要是针对外部法律环境发生变化或由于企业自身内在法律主体未按照法律规定或合同约定有效行使权利、履行义务，而对企业造成负面法律影响。

（六）项目运营风险

如果立项的可行性研究不到位，决策不当，可能导致难以实现预期效益或项目失败；项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目；工程造价信息不对称，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控；工程监理不到位，可能导致工程质量低劣；资金不到位，可能导致进度延迟或中断；竣工验收不规范，把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。

（七）内部管理风险

因管理流程不完善，制度执行不力，激励机制欠科学，监督约束机制不严，监督不力造成管理失控等。

二、投资案例简要分析

（一）投资失败案例分析

纵观中国很多垮掉的企业，在于它的投资太多。企业把钱东投西投，遵循着“东方不亮西方亮”、“鸡蛋不能放在一个篮子里”的道理，投资了很多领域，哪些领域赚钱，就投到什么地方。投资与主业无关、不熟悉的领域会拖累企业。譬如四川长虹的多元化进程。

虽然长虹集团遍地撒网、多方位投资，但彩电和空调仍是其主要收入来源，反而费用与收入的比从4%上升到12%，资产收益率也仅为0.68%，远低于彩电行业的2.46%和空调行业的3.3%。最后承担着37亿元的巨亏，以失败而告终。

（二）投资成功案例分析

“娃哈哈”纯净水就是非常具有代表性的成功案例。“娃哈哈”纯净水定位就是水，只要保证自己所生产出的“娃哈哈”矿泉水是干净、卫生、能解渴就行了。当然，其它品牌的水也可以和它竞争，在浙江“娃哈哈”的市场份额并不是最高的，但是走出浙江，它的天地就无限宽广。它为了打败其它的竞争对手，选择的途径就是两个：第一，降价。第二就是销地产，在销售的地方生产，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、广安、黑龙江、西北都开设了分厂。在这些地方，其它的品牌就无从与“娃哈哈”竞争了。全国最多的就是“娃哈哈”。这就是它成功的原因。它已经在纯净水方面形成了寡头垄断。

三、加强国有资产投资风险控制机制

长虹、TCL家电企业至今一蹶不振，源于当年战略决策失误而巨亏；新加坡中航油炒作石油期货濒临破产，其根源在于企业内部控制机制失灵。这些案例引起了国民对国有资产管理及安全的担忧。原国资委主任李荣融提到“企业最大的本事就是化解风险。”风险管理与控制已成为现代企业重点研究的内容，对于国有资产及国有企业经营来说，风险管理也是实现资产安全保值增值的重要保证，所以在国有资产投资主体的培养与建设中应当将风险管理作为重要方面，在投资管理决策的整个过程中将风险意识摆在突出位置。

（一）要建立国有资产投资风险的管控机制

国有资产投资主体作为独立法人，以公司制实施内部治理，既担负投资经营确保资产增值义务，也要承担投资失败带来的风险，以往不注重投资效率、投资浪费或投资失败造成的损失无人问责的状况也要改变。

1、完善风险管理组织机制

提高全面风险管理能力，首先要有完善的全面风险管理架构。设立独立的风险控制部门，也可将风险控制职能纳入现有的职能部门，如内审部、法律部等。建立由审计委员会、内审部、法律顾问部、财务部及各子公司内设风险管理组织体系，明确风险管理职责，制订公司风险控制制度，建立健全风险防范、监控体系。对企业经营管理活动的各类风险进行管理，对公司风险状况和风险管理能力及水平进行评价是，提出防范建议。

2、明确投资主体承担风险的责任。作为一种约束机制，有利于投资决策者树立风险意识、规范投资决策过程。

3、建立风险评估和分析机制

根据企业内外部环境的变化，对企业所面临的风险进行风险辨识、风险分析和风险评价。建立风险预测系统，运用风险管理技术，通过定性分析，定量分析手段进行预测分析，量化风险。

4、建立风险预警机制

明确风险预警标准，确定预警线，建立科学的风险预警系统。对可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案，规范处理程序，以确保突发事件的及时妥善处理。

（二）加强对投资项目可行性的研究

国有资产投资效率低下一直困扰经济发展和产业结构优化，对投资项目缺乏科学性、系统性、可行性研究造成目前国内经济中部分行业投资过热、重复建设，生产性企业产能过剩、浪费严重；而部分行业由于投资回报期长、规模大、技术复杂等原因造成投资不足，产业结构不合理。所以在进行投资决策时，既要依据国家宏观经济政策，对所投资的行业及其外部环境进行系统分析和可行性研究，又要立足长远战略，注重投资的长期稳定回报。

（三）根据企业自身条件，选择最适当的投资方式

企业应根据本企业资金情况、人力资源情况、运营经验情况等自身条件，选择最适当的投资方式，以达到投资资金效率的最优化。

（四）规范投资决策和投资实施过程

任何投资决策和投资实施都有过程，如投资前期的调研分析、专家报告、可行性分析等以及投资实施过程中的监管如项目实施质量、工作时间、财务审查等。因为投资决策和实施过程的每一个环节出现问题都会影响投资的最终效果，给投资主体带来损失，所以投资决策和实施过程中每一个环节都存在风险。

对投资要做到“事前预防、事中控制、事后总结”，具体来讲，首先投资主体的投资活动按计划方案有步骤实施，并依客观情况作必要调整，对投资项目进行追踪管理与控制，尽可能排除不确定性因素干扰；其次对投资实施后的后续分析与评价，比如将实际回报收益与预期收益作比较分析，分析差距原因；最后提出风险管理策略。

参考文献：

[1]高瑞忠 国有企业对外投资需要注意的几个风险问题