日本和美国的企业文化的差异

关键词： 地域 差异 日本 饮食

日本和美国的企业文化的差异（精选6篇）

篇1：日本和美国的企业文化的差异

美与日企业文化不同的原因：

1、自然原因：（自然条件的不同）

美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。

日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。

2、历史原因：

美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解（信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地位）

日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。

3、文化原因：

美国：大多民众信奉基督教。教义中有一种原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳，所以管理要加强控制，监督。

日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的“仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱”伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。

四、美日组织文化的简要比较：

1、基本的雇佣制度

美国：短期雇佣制（每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，员工流动频率高）

日本：终身雇佣制(主要的骨干员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不能挑槽的，而且员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地)

2、决策制度

美国：首席执行官（CEO）决定（大量的决策是凭借CEO的能力和经验而个人决策

这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解执行需要做大量的解释工作，且一级一级地传达下去也相当耗时）

日本：集体决策（先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行，不需要耗费时间去解释，执行偏差率小）

3、责任制

美国：CEO得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任

（这也决策机制有关。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是日本的的很多倍）

日本：整个管理班子集体承担责任（高层管理者一般是德高望重者，而没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，所以企业内部各级人员的薪酬差别不是很大）

4、控制机制

日本：最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神（柔性管理）。

美国：高层对下属利用严格的明文规章制度来严格规范和约束下属行为，利用频繁考核，层层把关，控制内部绩效，激励机制来引导和控制公司正常运作（制度约束）（刚性管理）

5、员工的考评与晋升制度

美国：美国企业对员工的绩效要经常考核与评估的，考评重要指标也往往也只着眼于工作实际业绩与具体的业务能力，考评是与待遇挂钩，考评结果之后就兑现奖惩。

日本：新招员工要等到5――8年才做首次主要评估，出类拔萃者才可以提升。而且考评的指标多样化不仅注重业务，也考评人际关系，团队精神等）

6、员工的培养及职业发展道路

美国：通常遵循比较狭窄而专业的途径培养员工，招聘时常常不惜重金聘用“专才型”人才，对员工进行培训，使其达到很高的专业技能，但由于是短期雇佣，一有更好发展机会，便可能离职，使公司不会太由通过自己培养出企业高层，更多是外聘

日本：企业一般不接受离职者，新进入者凡属于可造之才通过职务轮换、锻炼、扩充知识和阅历，最后进入管理层。此种制度为企业塑造出 “通才型”人才。日本遵循着内部晋升制，一般不外聘高层，所以公司会花费重金来培养自己的核心骨干

7、对员工的关怀

美国：通常会认为企业只是工作场所，以自己的劳动获取报酬，工作只是生活的手段

组织对员工关注的也应该只是与工作有关的情况，加之美国人的个人主义作风和对人权的崇拜，所以员工生活属于隐私，企业不得干预

日本：通常认为企业就是一个大家庭，管理者是家长，员工是成员，员工的工作，生活等一切都应在企业的关怀之内，以保证企业的和谐

可以看出（7S理论）：

美国企业在企业管理中更注重“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究，属于典型的理性主义

日本企业更重视“软性四S” 即人员、作风、技巧、最高目标，在管理中重视感情、精神，价值观引导等因素。代表了东方的灵性主义

美日企业文化的具体特色

（一）美国企业文化：

① 重视自我价值的实现

美国著名的苹果电脑公司认为,要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟,要使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的,他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容,科学的设想在3M公司总能找到归宿。

②人际的竞争关系

首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。竞争所导致的激励，紧张和不安的心理。因而，在工作现场看不到同事间的相互关系，合作和支持。

其次，美国企业领导者与员工的关系是一种对立的关系。早期，美国企业组织规定的角色界限，简直到了壁垒封严的程度。企业领导人与普通职工不仅不能在一起办公、一同用餐，不能乘用一辆汽车，而且连服装，风度也要标志同。如果企业领导人穿上工作服，与操作工一道工作，会被看作是失范行为。如福特汽车公司在提升干部时,凭业绩取人,严格按照“贵以授爵,能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说:“最高职位是不能遗传的,只能靠自己去争取。”

③奖励创新

美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖,失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说:“企业主管是创新闯将的后台。"

4求赢利是第一位

美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利润的多少是衡量企业行为的唯一价值尺度。赢利多少不仅决定企业的前途和命运，兴旺和衰败，更决定企业在社会中的形象和地位。企业的知名度，企业家的荣辱也往往以获利能力多少来判断。所以说，在美国企业中，赢利是第一。尽管处于不同情势下的企业对获得最大利润这终极价值目标的表达方式各不相同，有的公开标榜“以赢利求发展”为宗旨，有的甚至故意否定获取利润的价值目标，提出什么“不追求财务指标”而倡导对职工的“负责”精神，并非意味着企业放弃他的终极价值目标。相反，正是为了获得最大利润，才需要对职工“负责”，满足职工的各方面需要，已激励他们的积极性，提高生产率和服务质量。

5实用主义和务实精神

在美国文化中，实用主义和务实精神占很重要的地位。在其哲学里，实用主义和用的价值观占有绝对优势，并且体现在企业管理上和企业文化模式中。

二战以后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如计算机技术，通讯技术，系统论，控制论，信息论以及先进的数学方法和数学模式等广泛的应用到管理中来，形成了一系列的组织管理方法和组织管理技术，产生了“管理科学”；企业文化也取得了很好的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，形成了一套完整的管理程序。在企业运营的各个环节中，都有明确的职责，明确的规则，赏罚十分分明，但又十分机械。由于企业管理和操作的程序化在一般情况下可以大大减少失误，保证大的工程 能及时正确地运行。它可以说是务实精神的较大体现。及不平衡的分配制度

美国很多大企业CEO年薪一般都在1000万美元以上，中型企业CEO的收入也在100万美元以上，普通员工只在5万-10万美元之间。从这可以明显看出美国劳酬差别是十分明显的。承认差别，拉大差距，故意制造差别距离，是美国企业的传统。他们认为，差别距离本身是一种激励，有利于激发职工的积极性。而劳酬的无差别距离激发不起人们竞争意向，容易导致职工怠惰、消极情绪。从刺激员工积极性考虑，美国企业宁肯让一部分员工失业，让其吃救济，也不愿缩小工资差别，降低刺激性而保持全员就业。在美国人心目中，失业率保持在一定水平，并非是件坏事情。

7能力与地位是平衡的

美国企业十分注重对员工的考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工的奖惩、去留和晋升的主要依据。

考评必要定量和客观，依据科学测评方法对员工工作行为结果做严格量的考评，而不过多关注员工的工作行为动机方面更其他方面的问题。只要员工达到了考核指标，就被认定为考评合格，予以奖励或晋升。

通过定量考评而决定晋升，体现了其所奉行的能力主义。依据能力选取人才，把能力高低作为员工晋升的依据。能力主义拒绝以家世、资历、年龄做选材依据，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够 交好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们努力提高和发挥自己的能力。在能力主义法则面前，能力和地位及收入是平衡的。

（二）日本企业文化的特点（以文化为导向的管理模式）：

1，们国家的文化有类似的是日本文化了，可以说是同宗同源。下面介绍几家著名的日本的企业文化的一些具体内容（价值观，理念，精神等方面）

1、日立公司精神：

诚（对社会、员工负责）；开拓精神；和（和谐）

2、丰田公司社训：

（1）上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业成果报效国家。

（2）发挥温情友爱精神，把家庭式的美德推广到社会上。

（3）尊崇神佛，心存感激，为报恩而感谢生活。

3、松下电器:

永不裁员——1930年代经济不景气，市场萎缩，松下电器产品积压，出现危机，但他们坚决不裁员，而是实行全体员工减薪、共同推销的政策，全体员工共渡难关。

松下全世界的公司员工必修课是每天上下班前全体肃立，放声高歌公司之歌，背诵“松下七精神”――产业报国，光明正大，和亲一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感恩报德。

员工信条：惟有本公司每个员工“和亲协力”才能促成进步和发展。

在松下企业里，每家分公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高层员工每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令

4、索尼公司：

公司纲领《索尼之魂》中第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。

5、日本企业称为“株式会社”，其含义即为：企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结

6、京瓷公司（“全球500强”名列第272位）的企业精神为：

爱；真诚；和谐

（京瓷总部展示馆前专门树立一个深色的约1米高的大理石柱，刻有稻盛和夫题写的“爱、真诚和和谐”几个金字）

基本经营理念为：

用信念来经营；追求全体员工物质和精神两方面的幸福；认清潜在意识，持之以恒地追求理想；知足；共生；利己和利他；做无愧于社会期望的企业；与自然和谐共存；为人类和社会的进步发展作贡献

从上可以看出，日本著名企业都是以人为中心，以文化为导向的管理模式，在他们的企业哲学之中是不提财富、利润的，他们追求人的发展，社会的和谐，国家的强盛这些长期目标。可以归纳为：

a产业报国（方向性明确）：日本大公司都与政府的扶持有关，日本人有强烈的爱国心和责任感，他们认为公司是社会的一部分，对国家和社会负有责任，公司要有益于社会和国家。他们绝不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，更多是强调企业的责任、强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任

b强烈的人文色彩：上下同心协力，尊崇神佛，心存感激，和亲一致，光明正大，礼节谦让，感恩报德等都规定了道德规范和行为准则，强调公司内部的和谐，亲密，彼此互相尊重，亲密合作，减少冲突，降低内耗，以和为贵。公司注重培养员工的亲密感，归属感，增强员工的向心力和凝聚力。

c群体意识：组织被看成一个命运共同体，强调组织整体利益，个人绝对服从组织；倡导个人对组织群体的归属和忠诚，与组织共存亡。

2，我们再从涉及员工具体行为的一些企业文化，这些细节上看日本的文化：

1，与欧美企业鼓励个人发展不同，日本企业要求遵守规矩，有上下级意识，信息共享，要求“及时报告，及时联络，及时相谈”，而且“公司事务人人有责”。如听到有电话铃响了三声就必须接听，不管是不是你的；事务性杂事要尽举手之便，不可视而不见

2，要具有献身精神，日本人有极端的敬业精神，工作是第一位，在日本企业，如有需要，加班被认为是应该的，要自觉自愿———即使只是留在办公室里吃快餐，也不能一到时间就下班；而且只有在事先申请、并获得批准的情况下，才能得到加班费

3，注意细节（利他），最周到、最细腻地把方便提供给他人，而尽可能地不添麻烦，时时刻刻懂得眷顾他人：赴约时，不能迟到，也不能太过早到，那会打扰他人的时间安排；用后椅子等要复位，别让人感觉零乱……

4，恭敬谦和，重视礼仪：出门男士先行，等电梯女士按铃；见到长辈要鞠躬敬礼……

可以从员工行为看出日本企业如同大家庭一般，充满了和谐，团结，有序，尊卑，互相帮助，从而保证了企业的凝聚力和竞争力

3，日本的企业文化的最具代表性制度（被成为日本企业三大神器）的：“终身雇佣制”“年功序列制”“企业内工会”（其核心就是为营造员工对企业的“忠诚”意识和企业内“人和”的观念。企业对员工终身雇用，使员工有稳定感；员工把企业当成“家”，从“家”中按照自己的年龄、资历领取相应的薪金；企业内即使出现矛盾包括劳资矛盾，都属于家庭内部矛盾，由企业内工会解决）这是日本企业文化的结晶，从制度上贯彻了立足本民族文化的企业文化。

以上两国模式中：

美国是崇尚理性主义和推崇个人主义，追求人权的国家，管理也以专业化和制度化著称（科学管理），强调竞争，能力至上，其管理文化推动了企业的发展

日本在自己的民族文化基础上，对西方的管理经验进行学习，吸收，并实现创新（坚持了三大组织文化精髓：终身雇佣制，年共序列制，企业内工会），更多的保持了东方人本色彩，也造就了一大批有国际竞争力的企业

篇2：日本和美国的企业文化的差异

美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。沿用到中国，由于中国文化的独特性，中国应该发展具有自己特殊的管理理论，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的应用。因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。目前，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用范围和条件。

一、知识和决策权在组织中的分布关系

1．知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点问题之一。日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点，以及知识如何分布在企业管理者和员工中。Hayek(1945)首先明确提出了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。他将知识分为科学知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。人们一般认为科学知识才是真正的知识，而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计，并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。由于市场经济中大多数知识是无法传递的，因而保证知识和决策权匹配的惟一方法是进行决策权的分解，采用分权的方式，由各个生产组织单独决策。Jensen和Meckling(1992)进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配，当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，保证两者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本。一般来说，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的减少，分权程度增加，信息成本减少，代理成本增加。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。在图1中，用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。由于目标不一致引起的代理成本，在决策权集中时较低，随着决策权的分散相应增加。组织总成本是由缺乏信

息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。提高效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。

2．知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。如果企业的代理成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑代理成本还是知识的利用。如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低代理成本，进行统一决策作为企业的交易属性，现代企业理论过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托代理链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？如果企业纯粹为了节约委托代理费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于代理成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产(程德俊、孔继红，2002)。知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约代理成本的多少。很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的代理成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。从这种意义上来讲，充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题(Hayek，1945)。

一般情况下，企业的信息成本大于代理成本，因而知识在企业内部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知识的内部分布可以分为两种情况，即通用知识和专用知识。通用知识一般包括科学知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识(Hayek，1945)、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识(Michael Polanyi，1962)、与特定企业和岗位相关联的知识(青木昌彦，2001)等。通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达(Know—What)，因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。专用知识难以进行转移，难以通过语言和文字表达(Know—How)，因而一般掌握在员工手中。为了充分组织成员拥有的知识，我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中，而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。

二、美日企业管理体系中知识分布的差异

按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。

1．美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场

从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特，1983)。为了增加企业内部的通用知识储量，美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。

西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批

判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。

2．日本模式中的专用知识及其内部劳动力市场

Ikujiro Nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。

日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动的机会，降低了企业投资专有知识的风险。

三、知识分布导致的美日企业决策权分布差异

根据知识和决策权理论，知识在组织中的分布状态决定了组织的集权和分权。美国企业强调通用知识的开发和利用，而导致了其集权式的管理模式。由于通用知识能够在企业内部和市场低成本的转移，因而管理人员能够通过工作分析、管理信息系统等方式将其集中于管理者手中。这样管理者掌握了决策所需要的信息，就能够将决策权集中于自己的手中。相反，日本企业强调专用知识的开发和利用。专用知识一般为企业的每个员工所掌握，因而管理者

很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中，因而为了充分利用专有知识，企业必须将决策权下放至员工。由于美日企业利用的知识类型不一致，因而决策权在组织内部的分配状况也会出现不一致。可以说，美国企业的集权化规范管理的关键原因在于利用通用知识，而日本企业的分散化管理在于利用专用知识。具体而言，美日企业由于知识类型和分布不同而导致的决策权分布差异主要体现在以下几个方面：

1．规范和模糊的岗位设计

组织设计至少需要考虑下面两个因素：(1)员工完成工作任务内容的多少，以及由此带来的员工形成专门知识的多少；(2)如何向员工有效地授予决策权以保证工作的完成。在一个高度专业化的组织中，由于员工拥有的专门知识通常都是在工作过程中逐渐积累起来的，因此管理者对工作的划分一定程度上也就决定了下属拥有专门知识的多少。宽泛的工作任务设计导致员工拥有多样而广泛的知识，这样形成了组织的分权体制。相反，规范的工作设计导致形成企业狭窄而集中的知识分布，这样就导致了组织的集权体制。因此，狭窄而规范的工作内容往往对应于有限的决策权匹配，而宽泛的工作内容往往对应于较多的决策权匹配。美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式，因此学校的规范化教育和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的，因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能够在企业之间自由流动。相反，日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。通过员工的在岗学习，员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力(赵曙明，1998)。例如，日本企业经常通过工作轮换培养员工之间、员工和顾客之间的人际关系，而这样的关系资本只对特定企业具有价值，一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱，具有更多的岗位决策权。

2．专业化管理与员工参与式管理

企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的影响(Williamsonetc．，1975)。在美国管理模式中，专业化管理是其重要的特征。美国管理模式强调规范的工作设计，因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。员工只对本工作范围以内狭窄的工作职责负责，因而管理人员能够很容易收集和了解下层员工手中掌握的知识，从而对下属进行有效的监督和控制。为了有效地监督下属，上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。由于专业化分工较明确，岗位与岗位之间的职能划分非常清楚，而管理人员又通常是本领域的专家，因而例外决策的权力一般掌握在管理人员手中，员工一般只从事简单的例行决策。传统的职能制管理方式在美国管理模式中具有核心位置，因为职能部门通过行使决策权对员工的工作进行指导，而员工只是职能部门行使权利的工具。相反，在日本的管理模式中，员工的工作划分是非常模糊的。很多员工往往一身兼有数职，因而很难找到一个明确的上级对员工进行监督。由于员工的工作划分模糊，因而员工在工作中往往是通过干中学形成的专用知识。对于这样的知识和信息，上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中，因而管理者很难对它进行控制。在日本的管理模式中，由于每个员工都具有大量的专用知识和信息，管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。由于员工能够根据自己所在的情景做出相应的决策，因而员工的参与在日本管理中具有关键的作用。管理者的角色也相应地从控制转变为指导。例如，在美国的生产管理中，工作的惟一权力就是根据生产计划、流程和规范进行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2001)。

3．纵向信息沟通与横向信息沟通

在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工

作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。

四、两种模式的适用条件

美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。

1．环境变化程度

以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是由员工自己来承担，因而员工的流动率也较高，企业的人力资本投资风险较低。这样的管理模式主要适用于外部环境快速变化的企业。企业能够根据环境的变化调整自己的人员雇佣，降低雇佣成本。另外，人员的高流动能够保持企业内部的知识和技术更新。相反，外部环境变化较平缓的企业则应该采取以专门知识为主的管理模式。例如，在环境快速变化的信息产业，美国模式占据了主导地位。而在经营环境相对成熟稳定的汽车行业中，日本企业则占据了主导地位。

2．行业特征

如果我们将整个产业笼统分为传统行业和新兴行业的话，在传统行业和新兴行业中通常采取的管理方式也是不一致的。在传统行业中，企业获得竞争优势的关键在于降低产品韵成本和提高产品的质量，而这需要企业内部不同部门之间的横向协调，降低存货水平，发展员工的多种技能，采取稳定雇佣等。这样的企业一般采用质量圈、员工参与、模糊工作定义为代表的日本式管理。而在新兴行业中，知识的快速更新导致企业与环境之间的信息流动加快，人员的流动率加快。这时，企业发展通用知识能够保证其参与到市场合作分工中去，并且获取市场的人才。企业采取美国式的专业式管理一方面可以保证企业具有很强的战略灵活性，另外可以维持企业与企业之间的合作分工。90年代美国在高科技行业中的崛起某种程度上也得益于其管理模式。

3．外部劳动力市场

对于某一企业而言，两种管理模式之间没有绝对的优劣性，企业采取何种管理模式还受到外部劳动力市场的很大影响。在一个大多数企业采取日本式管理的外部劳动力市场中，企业如果不采取相同的管理模式则很难生存。这时，企业标准化的工作设计很难招聘到合适的人才。其他企业的稳定雇佣政策，也会使得企业的人才流失非常严重。相反，在一个美国式管理占主导趋势的外部劳动力市场中，日本管理也难以生存。这种制度与制度之间的耦合性使得同一国家或地区中企业与企业的管理制度之间具有趋同性，而不同国家与地区之间的企业制度具有差异性。

五、结论

改革开放的初期，以专用知识和合作为特征的日本模式如日中天。20世纪90年代以后，随着美国高科技产业的兴起，以通用知识和市场竞争为特征的美国模式日益占据上风。中国企业在改革开放的过程中，也一直在两者之间摇摆不定。Boisot & Child(1996)认为，中国企业制度的改革过程就是信息的编码和扩散过程。传统的采邑制度表现为知识的高度专有化，且往往在少数以血缘关系为纽带的群体之间流动。这在中国传统的老字号和民族企业中可以得到体现。这种采邑制度可以沿着两条方向进行改革。一条是以通用知识为基础的高度扩散的市场和层级制，即美国管理模式。另一条是以专用知识为基础的，依靠集体主义和共同价值观扩散知识的宗法制，即日本的管理模式。

篇3：日本和美国的企业文化的差异

关键词：日本企业文化建设,基本经验,启示

企业文化作为企业在长期生产、经营和管理实践过程中逐渐形成和发展起来的经营理念、价值观念、思维方式和行为方式的总和, 既是企业的灵魂, 也是企业生存和可持续发展的精神支柱和精神动力;既是企业的软实力, 也是企业的凝聚力和核心竞争力的主要来源。企业文化重在建设。企业文化建设的程度和水平的高低, 既与企业发展的一定阶段相联系, 又与企业对企业文化建设的自觉程度。在经济全球化和文化多元化的新的历史条件下, 切实加强企业文化建设, 不断提高企业的凝聚力和核心竞争力, 为企业的生存和可持续发展提供永不衰竭的精神支柱和精神动力, 已成为我国企业必须面对和解决的重大战略任务。从我国企业文化建设的实际出发, 借鉴发达国家, 特别是与我国企业具有共同文化背景的日本企业文化建设的成功经验, 对于加快我国的企业文化建设, 提高我国企业的核心竞争力, 无疑具有重要的理论和实践意义。

一、日本企业文化的历史渊源

历史地看, 企业文化的概念虽然最早起源于美国, 但将其付诸实践者却是日本人。正是日本的企业文化不仅直接推动了日本企业的快速发展, 而且使日本经济在短短的几十年时间里取得了震惊世界的奇迹。那么, 日本企业文化是怎么形成的?弄清这个问题, 对于深刻理解日本企业文化的基本内涵和精神实质无疑具有重要的意义。

1. 日本企业文化的形成和发展

综观日本企业文化的形成和发展, 大体可以划分为四个主要的阶段或四个时期。第一阶段是工业化开始时期 (1868-1895年) 。1868的明治维新既是日本近代化的起点, 也是日本企业文化形成和发展的起点。其作为日本近代化和日本社会的全面改革的重要标志, 在积极学习西方先进的科学技术的同时, 强调国家和民族精神的培育, 从而形成了传统与现代共存的实用主义的现代化模式, 无疑为日本企业文化的形成奠定了坚实的基础。第二阶段是工业化发展时期 (1896-1937年) 。这一时期, 既是工业化快速发展的时期和家族主义国家理念在人们的思想观念中根深蒂固的时期, 也是日本企业文化开始形成的时期。第三阶段是高度工业化时期 (1945-19783年) 。这一时期是日本企业文化开始成熟的时期。这一时期日本企业文化的特点主要体现在以下几个方面:其一是对传统精神的继承和依赖;其二是东方灵性与西方理性的结合;其三是突出忠、勤和公先于私等生活规范, 强调和合共济的集体主义价值;其四是为企业献身的行为规范和为实现共同理想和目标而全面合作的政企关系;其五是对未知技术的自力开发。第四个阶段是经济低速发展时期 (1973年以后) 。这一时期的日本企业文化, 是在继承民族传统文化和企业传统文化的基础上, 增强适应性和开放性的时期。

2. 日本企业文化的历史渊源

日本企业文化形成和发展的过程, 既是日本企业文化创新发展、走向成熟的过程, 也是不断吸收外来文化, 以增强其文化适应性和开放性的过程。从日本企业文化的文化渊源上来看主要是日本的本土文化、儒家文化和西方文化相互融合的结果和产物。日本是一个后起的资本主义国家。在明治维新之前主要受到儒家文化的影响, 儒家文化中的宗法观念、等级观念、忠孝思想对日本文化包括企业文化都有很深的影响;明治维新前后主要受到西方文化, 特别是西方的实用主义和功利主义思想的影响。而日本企业文化形成和发展的过程, 从根本上说, 也就是日本社会中的儒家思想文化与西方的近代文化不断融合、创新的过程。这一过程, 使日本企业文化, 既带有日本传统文化, 特别是家族文化的特色, 同时又具有适应性和开放性的品质。可以说, 这既是日本企业文化不同于中国企业文化的地方, 同时也是日本企业文化之所以能够引领日本企业发展的深层原因。

二、日本企业文化的基本内涵和精神特质

日本的企业文化作为日本传统文化和民族心理与西方文化相结合的产物, 不仅赋予了日本企业文化以独特的思想内涵, 而且也赋予了日本企业文化以独特的个性和特征。

1. 日本企业文化的基本内涵

与其他企业文化一样, 日本企业文化的基本内涵, 可以从观念、制度和器物三个层面上得到说明。从这个意义上说, 我们可以将其概括为以下三个方面:

其一是“和”的价值观念。“和”既是日本企业文化的灵魂, 也是日本企业文化得以形成和发展的内在机制和精神动力。“和”的价值观念, 不仅体现在企业内外的公共关系的处理上, 而且更体现在企业的文化精神上。这就是以“忠”、“孝”观念为核心的“家族”观念及其由此所形成的“家族文化”。“家族”观念和“家族文化”作为日本国家和民族的传统文化, 既是日本企业成为稳定的命运共同体的文化基因, 也是日本企业的向心力和凝聚力的重要来源。正是在这种“家族”观念和“家族文化”的哺育下, 不仅形成了集团被看成是社会的一个细胞, 企业管理的对象不是单个的人, 而是由一定人群组合而成的集团的管理理念, 而且更形成了企业员工以企业为“家”, 与企业同呼吸、共命运, 始终“忠”、“孝”于企业、集团的企业文化和企业精神。正是在这种“家族”观念和“家族文化”的影响下, “忠”、“孝”观念作为日本企业文化的基本内涵, 对于维系集团与成员, 以及成员之间的和谐关系发挥了至关重要的作用。

其二是“以人为本”的管理理念和制度安排。从制度要素或管理理念和管理体制的层面上来看, 日本的企业文化的基本内涵, 就是“以人为本”的管理理念和制度安排。日本企业所实行的人才培育制度、终身雇佣制、年功序列工资和企业工会组织等等, 既是“和”的价值观念在管理理念和制度安排上的贯彻和落实, 更是“以人为本”的管理理念和制度安排的具体体现。正如日立公司总经理吉出所说:“我认为问题不在组织而在人。”在他的倡导下, 日立公司形成了“人比组织机构更重要”的组织管理理念。本田技研公司坚持“以人为中心”的管理思想, 认为企业管理的根本是人, 并注意把公司办成具有人情味的集团, 公司基本任务除了制造消费者喜爱的产品——汽车之外, 还要为员工提供一个能发挥自己才能的平台和机会。正如索尼公司总裁盛田昭夫所说:“日本公司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式不是理论, 不是计划也不是政府政策, 而是人, 只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系, 一种员工与经理共命运的感情。”

其三是强调企业的社会责任。从器物要素或产品和服务的层面上来看, 对于日本企业来说, 就是要把提供优质产品和服务作为企业履行其社会责任的重要手段。在大多数日本企业的经营哲学中, 强调的不仅是企业的利益或经济效益, 而更多地是企业对社会、国家乃至对全人类所负的责任。如松下电器公司就把“产业报国”放在第一位;丰田公司社训的第1条就是:“上下同心协力, 以至诚从事业务的开拓, 以产业的成果报效国家”;日本TDK公司精神则是:“为世界文化产业作贡献”。日本企业在履行社会责任时, 突出强调的是: (1) 切实实现股东和雇员 (员工) 的利益; (2) 为社会公众提供最好的商品和服务; (3) 在可能的条件下最大限度地促进所在地区和国家的社会繁荣; (4) 遵守法律法规, 做到及时向社会公布企业信息, 保证经营活动的公开和透明; (5) 把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。如丰田公司1992年为了倡导“人类与环境和谐相处”的全新环保理念, 专门设立了丰田环境委员会”, 制订了“丰田地球环境宪章”——《丰田对于地球环境的参与方针》, 在此基础上确立了公司面向21世纪的未来战略——“制造亲近人类与地球的汽车”。为了落实这一战略, 丰田公司不惜将年销售额的6%作为攻关资金, 组建起1.2万人的庞大研发队伍, 开始了“绿色”汽车的发明创造。经过长达5年的不懈努力和反复试制, 1997年12月丰田公司推出了世界上第一款批量生产的混合动力汽车——先躯。它消耗每升汽油的平均行驶里程比一般汽油车至少提高一倍, 污染物却减少了90%。

2. 日本企业文化的精神特质

企业文化精神既是企业文化的凝聚和灵魂, 也是企业文化的实质和核心。以我们对日本企业文化的基本内涵的理解为根据, 可以发现, 贯穿于日本企业文化的精神特质主要体现在以下三个方面。

其一是家族本位的集体主义精神。由于日本民族在日本列岛上自始至终都是唯一的民族, 因而不仅形成了单一的民族文化, 而且培育了日本人对民族、国家的强烈认同感和强烈的归属意识。而这种认同感和归属意识体现在对待企业的态度和行为上, 就是企业员工对企业的认同感和归属意识, 从而形成了日本企业文化中特有的集体主义精神。正如“索尼大家庭”的公司总裁盛田昭夫曾说:“索尼是个亲密无间的大家庭, 每个家庭成员的幸福都靠自己的双手来创造……当你的生命结束的时候, 你不会因为在索尼度过的时光而感到遗憾。”

其二是团结奋斗的献身精神。以集体主义精神为基础, 日本企业文化的精神特质, 同时体现为企业员工为企业目标的实现而团结奋斗的献身精神。在不利于民族生存、发展的外部自然环境中, 把个人融入团体, 凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展, 所以, 团结、协作、同甘共苦, 甘愿为团队、民族、国家不计个人得失, 勇于奉献和勇于牺牲, 便成为了以民族精神为主导的日本企业的文化精神特质。

其三是兼容并包的创新精神。日本企业文化很重视实用性。正因如此, 他们不仅重视先进经验和技术的学习和引进, 而且更重视与自身的条件和需要相结合, 在认真比较、选择、吸收、消化的基础上, 努力做到有所发明、有所创造。而这恰恰也正是日本企业之所以能够快速发展的奥秘所在。

三、日本企业文化建设的经验和启示

企业文化重建设。日本独特的企业文化的形成和发展也不例外。认真总结日本企业文化建设的成功经验, 对于我国的企业文化建设无疑具有十分重要的启示和借鉴作用。

1. 日本企业文化建设的基本经验

从企业文化建设的理论视域出发, 可以将日本企业文化建设的成功经验概括为以下几个方面。

其一是将企业的使命和企业的社会责任相统一, 努力塑造企业文化健康发展的核心价值理念。将企业的使命和企业的社会责任相统一, 既是日本企业文化独特性的重要方面, 也是日本企业文化之所以能够支撑和引领日本企业可持续发展的重要原因。如果说企业的使命是企业文化之所以为企业文化而区别于社区文化、校园文化等其他亚文化的内在根据和深层原因的话, 那么企业的社会责任则是企业文化之所以为社会文化的内在根据和深层原因。将企业的使命与企业的社会责任相统一是企业文化健康发展的根本保证。而只追求企业的赢利目标, 将企业的使命仅仅看作是经济使命, 仅仅将赢利看作是企业所追求的终极目标, 不仅是对企业使命的片面理解, 而且必然在追求企业利益最大化的同时放弃企业的社会责任, 而以此为基础所建构的企业文化只能是畸形的和不健全的企业文化, 而这种企业文化引领下的企业注定是不会长久的。

其二是将文化传承与文化创新相统一, 努力培育能够支撑企业可持续发展的企业文化。有关研究成果表明, 日本企业的平均寿命在40年以上。而其中很重要的一点, 就是这些企业都能够在不断开发适销对路的新产品, 以占领市场制高点的同时, 都非常注重企业文化的传承与创新。一是很好地继承了民族文化中的优良传统, 并通过创造性转换, 努力使企业成为命运共同体、发展共同体和文化共同体;二是在企业文化的传承与创新的过程中, 注意文化基因的培育, 并逐渐形成为企业的文化内核和企业发展的精神财富;三是加强文化传承的载体建设, 通过资料馆、纪念馆、展览馆等文化设施的建设, 变无形为有形, 并向社会开放, 不仅为加起了贯通传统与现代的桥梁, 而且为企业文化传承和创新奠定了坚实的基础。

其三是将企业家的文化自觉与员工的自觉践履相统一, 努力形成上下同欲的文化追求。企业成员共同的文化追求是企业向心力、凝聚力和核心竞争力的重要来源, 而企业家的文化自觉和企业员工的自觉践履则是形成上下同欲的文化追求的前提和基础。就企业家的文化自觉而言, 一是崇高的文化追求;二是企业家和企业的社会责任意识;三是以文化建设主导企业发展, 用文化创新引领企业发展的自觉意识。就企业员工的自觉践履而言, 一是加强对员工的企业文化培训;二是举办丰富多彩的文化活动;三是充分调动员工的积极性和创造性, 努力形成全员构建企业文化的文化氛围。

2. 日本企业文化建设的启示

他山之石可以攻玉。日本企业文化建设的成功经验, 无疑为我国企业的文化建设提供了重要的启示。但于中日两国制度不同、历史文化背景不同、发展阶段不同、企业的具体情况不同, 所以, 对日本企业文化建设的成功经验, 不能照抄照搬, 而必须结合我国企业文化建设的实际, 有选择的借鉴, 在此基础上, 通过创新, 努力形成具有中国气派、中国特色和时代特征的中国企业文化。

正是从这个意义上说, 日本企业文化建设的成功经验, 对我国企业的文化建设的启示, 概括起来, 我们认为主要体现在以下几个方面:其一是必须从经济全球化和文化多元化的新的战略高度, 充分认识企业文化在企业生存和可持续发展中的地位和作用, 努力使企业文化建设真正成为我国企业的自觉的行动和追求。其二是必须从我国企业文化建设的实际出发, 科学定位, 扎实推进, 形成特色, 努力使企业文化建设真正成为企业快速发展的精神动力和核心竞争力。其三是必须始终坚持“以人为本”的科学发展观, 明确和强化企业的社会责任意识, 以保证我国企业文化建设的正确方向, 从而为我国企业文化建设的健康发展奠定坚实的思想和理论基础。其四是必须将企业文化建设与企业生产经营和企业管理创新相结合, 努力使企业文化建设与企业生产经营和企业管理创新相互促进、相得益彰。其五是必须树立经营文化的新观念, 做到建设文化与经营文化有机统一, 不断开创企业文化建设的新局面。第六是必须正确处理好继承与创新的关系, 找准传统与现代的对接点, 使企业的优秀传统文化焕发出新的生机与活力。

参考文献

[1]侯庆轩.日本企业文化的特点, 北京:日本研究, 1991 (2) .

篇4：日本和美国的企业文化的差异

[关键词]茶道文化精神差异

一、茶文化的源起

茶，和咖啡、可可一道被称为世界三大饮品之一，我国是茶叶的发源地，中华5000年文明史造就了中华系统多种庞大精深的文化，中华茶文化就是是这个系统之中的非常优秀的一脉，它起源于原始社会末期，发端于两晋南北朝，正式形成于中唐时期，最后由“茶圣”陆羽著《茶经》一举奠定了茶文化在中华文化系统中的重要地位。

茶的用途最早在我国被发现是在原始社会的末期。当时神农氏尝遍百革，有一天“中七十二毒”而濒临死亡，在危机关头终于找到了茶，才解了这些毒气。所以，我国古时候最初吃茶是为了解毒治病的，茶是作为药品的。到后来的两晋南北朝时期，贵族们奢靡之风加剧，有的拿蜡当柴烧，有的为比阔气一餐饭便花去一万钱。为了对抗这些奢侈之风，一些有头脑的上层文化人开始提倡以茶代酒来降低奢靡的生活，茶叶也渐渐作为饮品走进了人们的视野，加上当时禅宗的和尚已经当时比较兴盛的清谈家的同时提倡，茶叶走上了发展的正道，茶馆、饭店卖茶之风便都兴起了。

公元762年前后，中国文士陆羽著世界历史上第一部茶叶专著一《茶经》，这是茶文化真正诞生的标志。一是《茶经》用“茶”这一统一名称取代了以往各时代、各地区对茶的诸多称谓；二是《茶经》记载了详细的饮茶方法，把茶从药用的渊源及影响中彻底解放出来，倡导了一种清纯自然的饮茶方法；三是《茶经》阐述了茶之源、具、造、器、煮、饮、出、略、图，不仅详细论证了饮茶的各方面的程序要求，而且还强调茶饮是一种高雅而节俭的生活方式，道明了茶的品性及茶饮所应具有的境界。

二、中国茶文化的东渐及其在日本的发展演变

虽然中日的学者都认同一个观点，那就是日本茶文化是由中国传人的，但是关于中国茶文化究竟何时传入日本，两国的学者一直未能达成一致观点。大致有唐朝时期、宋朝时期两种-观点。第一种观点认为在日本有一段明确记载年月日的饮茶记事，记录了中国饮茶风俗是平安时代的嵯峨天皇(786---842)时期，由遣唐使等人大规模地带入日本的。在日本研究日本茶道多年的滕军博士等人持这种观点；第二种观点认为中国茶文化是在南宋时由荣西和尚将茶种带回日本开始的，而且最早的茶叶在日本也是仅作为药用的，日本学者木宫泰彦等人持这种观点。

中国茶文化传到日本，经过日本本土化的发展演变，可以笼统地分为三个时期。

第一个时期即中唐时期，这是中国茶文化东渐的初传时期。

中国古代封建社会时候，唐朝的社会经济是最为繁荣的。在中唐慢慢走向了繁荣的鼎盛时期，这吸引了大批外国商贾、官吏、僧侣到中国来，其中就包括了日本的大量“遣唐使”(公元七世纪初至九世纪末约两个半世纪里，日本为了学习中国文化，先后向唐朝派出的十几次遣唐使团的统称)。这些“遣唐使”在中国期间，深受饮茶文化的熏陶。中国的茶文化也在这个时期传到了日本。

最早确切有文字记载中国茶文化传往日本的是僧人空海和尚。空海(公元774--835年)学密教于长安青龙寺，受寺院中饮茶文化的耳濡目染，于是在元和元年归国时，除了佛教经典等书籍外，还携带了大量的茶叶茶种回去，在日本广为传播。他在公元813年(弘仁四年)呈献给嵯峨天皇的附表里，详细叙述了自己的日常生活情况：其中有“观练余暇，时学印度之文。茶汤坐来，乍阅振旦之书。”(空海《性灵集》第四卷)这就是目前日本研究资料中最早的饮茶记录。

再加上后来的僧人永忠等把茶文化一步一步地带回日本，也受到了日本皇室的欢迎，日本以天皇为首的达官贵人的一再推动，使饮茶在日本日益盛行起来。这个时期可以成为中国茶文化东渐的初传时期。

第二个时期即南宋时期，这也是中国茶文化东渐的里程碑时期。

南宋建立的时期，日本政权由外戚藤原氏而移人武家平氏之手。平氏对外采取积极进取政策，奖励海外贸易，中日交通又开始通畅起来，中日之间的经济、文化交流在南宋掀起了第二次高潮，茶文化东渐终于也在南宋期间一度迎来了高潮时期。

到南宋时期，中国的茶文化也日益成熟，饮茶的仪式日臻完美，饮宴之风也一度盛行，宫廷茶宴和寺院茶宴更是成了当时上层社会生活的主要内容之一。

作为日本茶道最重要的“仪式”即是在此时期传人日本的。人宋的日本僧人南浦绍明和尚(1235--1308年)于1259年入宋，留学九年，在杭卅『余杭县境内的兴圣万寿禅寺拜虚堂智愚禅师为师学习。1267年(宋咸淳三年，日文永四年)归国，从径山寺带回一张泡茶时搁置茶道具的棚架和七部茶典。后来他把这张棚架交给了天龙寺(今京都市嵯峨)的梦窗疏石(1275--1351年)，被用于点茶，日本的茶式由此而得到确定。

当时还有一个人就是荣西，幕府的第三代将军源实朝拜荣西为师，两人常一起交谈禅事，过往甚密。实朝嗜酒成性。在一次荣西得知源实因醉酒得病后，就亲手泡茶一杯，并《吃茶养生记》一册。源实饮了荣西点的茶，顿感神清气爽，读了《吃茶养生记》更是大加赞赏。也是这个偶然的机会。使得《吃茶养生记》在日本广为流传，使一度衰退的日本饮茶风气再度上扬，南宋东渐的茶文化终于在日本得到了复兴。

第三个时期即明清时期，这是日本茶道的最终形成时期。

明清时代，中国的茶文化已经是冲泡饮法的主流文化。中国的隐元禅师在1654年去日本时把中国的煎茶制法传人日本的，故此种茶在日本被称为“隐元茶”。也正是这种冲泡的饮茶方法的东渐，也促进了茶文化在日本的日益本土化。日本的茶道也在中国的明清时期最终形成，代表性的产物就是日本茶道流派的形成，日本茶道在明清时期形成了煎茶道和末茶道的区分并最终形成了日本茶道的不同流派。

三、中日茶文化和日本茶遭的差异

中国茶文化传到日本已经一千多年了，经过日本本土的影响，加之中国茶文化的历史变迁，中日两国茶文化已经出现了较大的差异。

(一)茶文化表象的差异

1、茶文化流派的差异。中国茶文化虽然经过岁月的变迁和历史的凝练，茶文化却为出现很多的流派，而是集中体现在文化的积淀上。而日本的茶文化却出现了很多流派，比如有名的“三千家”即不审庵“表千家”、今日庵“里千家”和官休庵“武者小路千家”。还有很多小的流派，比如薮内俭仲创始的善于书院茶和小茶室茶的薮内流派。小堀远卅1创始的擅长书院茶的远州流派以及其他如大口派、织部流、萱野流、古石州流、小堀流、坍流等等。

2、烹茶的程序不同。中国的茶的烹制主要包括以下几个步骤，一四烧开水；二是用热水将茶壶洗干净；三是把茶叶填进茶壶，茶叶高度大约到茶壶内壁的三分之一处；四是灌半壶热水冲洗茶叶，然后立刻倒掉水使茶壶里只剩茶叶。五是再往

茶壶里倒热水直到水溢出到大容器里。茶壶里的水中不应该有气泡。这次浸泡不能持续太长时间——最好不要超过30秒；六是把泡好的茶水在一分钟内倒人杯饮用，在倒的过程中要不断转动茶壶。倒的每杯茶都应该有同样的色香味。准备的托盘的用途是接住这一步溢出的水；七是在泡了一次的茶水饮用完后加入水再次冲泡，继续饮用。

根据茶叶种类的不同，一份茶叶可以泡4至5壶茶水，但是后面的几次应该多略微多泡一会以尽可能泡出香味：第二次大约多泡10至40秒，第三次大约45秒，以此类推。

而日本茶道简单说来包括了更衣、观赏茶庭、初茶、茶食、中立、浓茶、后炭、薄茶、退出、衔接等步骤，其各个步骤耗时也不尽相同，分别为二十分钟、二十分钟、六十分钟、二十分钟、三十分钟、二十分钟、三十分钟、十分钟、三分钟、四小时、一小时四十分钟等

3、茶具不尽相同。根据明太祖朱元璋第十七子朱权所著的《茶谱》中记载中国的茶具至少包括十种即茶炉、茶灶、茶磨、茶碾、茶罗、茶架、茶匙、茶筅、茶瓯、茶瓶等，这还不包括后来文化变迁中的其他茶具。而日本的茶具主要包括了风炉、柄杓、盖置、水指、建水、枣(薄茶用的茶罐)、茶人(浓茶用的茶罐)、仕覆、茶杓、乐茶碗、茶筅等。

(二)茶文化和其他文化的结合不同。中国茶文化由于根植于华夏大地，和中国其他文化的结合时非常紧密的。一是和茶文化和文学结合比较紧密。比如杜育的《藓赋》、唐代著名诗人白居易的60首咏茶诗。唐代诗人卢仝的《走笔谢盂谏议寄新茶》、北宋范仲淹作《斗茶歌》、北宋·苏轼的《汲江煎茶》、柳宗元的《为武中丞谢赐新茶表》、刘禹锡的《代武中丞谢新茶表》、吕温《三月三日花宴序》、皮日休《的茶中杂咏序》等等，茶为文学提供了大量的素材，文学也为茶文化的光大贡献了很大的力量。二是和书画文化紧密结合。如唐怀素《苦笋帖》、宋苏轼、啜茶帖、啜茶帖、季常帖、新岁展庆帖、宋米芾笤溪帖、元赵元陆羽品茶图、元赵孟烦斗茶图、元倪云林龙门茶屋图等绘声绘色地描述了茶文化的博大精深。三是和其他文化的结合比较紧密，比如戏曲文化中描述茶文化或者和茶文化相关的剧目就有500多个，比如和酒文化结合下人们经常说“以茶代酒”，“有酒比有茶”等等。

而日本的茶文化是由中国传人的，虽然经过其本土化，但是茶文化却相对独立，和其他文化的结合不多，即便是有也是仅仅处于皮毛的程度。

(三)茶文化的精神实质不同。

中国的茶可以概括为“生活品质和性情自由的陪练”。按照市井人们的说法，中国人喝茶讲究的是“舒坦”、“爽快”。可以说中国的茶文化演化到今天，其内涵是很自由的，是对性情的一种自由的疏放。中国人讲究茶的饮用可以随时随地地进行，茶的主要功能还是解渴，是作为饮品出现的。我们可以随时看到街头巷尾人们提着大茶杯或者拿着成品的瓶装绿茶红茶等。总结下来就是中国的茶文化的精神实质就是为了生活的随性，是对生活的一种补充，讲的是自由和空灵。

而日本的茶道讲究的是对精神的一种修炼，日本茶道非常注重工序、茶具、仪式甚至服装，他们把茶当成一种对精神锻炼的工具，是锻炼和族审美、艺术、伦理和道德观念的途径。可以说日本茶道的精神实质是“意不在茶”，而是心性刻练的方法。

参考文献：

[1]滕军，日本茶道文化概论[M]，东方出版社，1992，

[2]大森和夫，大森弘子(日)，曲雉，日本[M]，大连出版社，1998.

篇5：日本和美国的企业文化的差异

摘要

企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。当今世界经济舞台，美国、德国、日本已经称霸数载。2007年最新出炉的《财富》世界500强排名中，美国企业162家，德国39家，日本68家，三国相加占据总数的半壁河山。之所以有如此战绩，很大程度归因于三国均是先进企业文化管理的实施者与践行人。

关键词：企业文化

必要性 1 比较分析企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业要正确处理跨文化条件下产生的各种文化冲突与矛盾，吸取外国企业文化的优点，对企业文化中的一切不适应世界进步潮流的积淀，无情的抛弃。只有这样，才能进步，才能真正立足于世界民族之林。企业文化的概念

企业文化也称公司文化，是企业在长期实践中形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，对企业成员和利益相关者有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规章的企业目的之下参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。

企业文化属于形态观念的范畴，是一种以管理为目的的文化，又是一种以文化为内容的管理理论，既具有文化的特殊性，又具有管理的特性。日本、美国、欧洲国家企业文化的特点

2.1日本企业文化特点

2.1.1和魂洋才构成日本企业文化的核心

“和魂”就是指日本的民族精神。“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化，是重视思想统治，讲究伦理道德的体现。

“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。1886年日本明治维新，开始了资本主义进程。在明治政府的大力支持下，向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。2.1.2家族主义是日本企业文化的显著特色

与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。这种家族主义观念，在企业中则普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。所谓 家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。2.1.3以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容

无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧团绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。

2.2美国企业文化特点

2.2.1重视自我价值的实现

美国著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。从强力笔记本式苹果机到现在为全球所有追求时尚生活人群所追捧的IPOD产品系列，无不折射出他们的这一企业的文化特点。2.2.2提倡竞争和献身

竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。2.2.3奖励创新

美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。目前国际上先进的美国IT公司都秉承了这一传统，使美国的经济一直处于国际的前沿。而这种优势的得来，也是其企业文化长期积累和爆发的必然结果。即使在传统行业中，也不乏鲜活的例子。2.2.4利益共享

美国许多企业实行股份制。通过职工持股，使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利，提高了他们的身分、地位和安全感。美国希尔顿公司，将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金)，让职工共享公司成果。而其他耳熟能详的美国IT公司，也都早已用期权讲企业和员工的共同的未来衔接并紧密结合起来，一步步打造完全新型的跨国性的行业巨无霸企业。

2.3欧洲国家企业文化特点

欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。

法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。

意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。

德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参与企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。

3日本、美国、欧洲国家企业文化的差异分析

3.1企业文化管理的交汇点

3.1.1以人为本

“人才开发的利益大得无穷”，“只有人才才是企业活力的源泉”，这是企业文化管理共同的座右铭。日本丰田公司的成功经验是，积攒人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。3.1.2勇于创新

许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来的工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。

3.1.3参与竞争

美国企业坚信竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才。杜邦公司成功的经验是发扬永不停顿的精神，不断开发新产品，积极应对世界市场层出不穷的竞争对手。德国奥迪公司认为“竞争是从来不睡觉的”，显示了德国公司用于面对竞争的意识和决心。贫乏的资源使得日本人忧患意识超强，坚信只有勇于竞争并在其中取胜才是自己立于不败之地的法宝。

3.2企业文化管理的排异处

3.2.1“单枪匹马”与“团队合作”的抗衡

美国企业文化管理中风行个人至上原则，在美国人心目中“白手起家”的人事英雄。德国公司在保证员工独立性的前提下，着重培养员工的合作净胜。日本企业更是团队合作的典范，“一个日本人是条虫，三个日本人是条龙”的说法正是团队精神的精辟诠释。

3.2.2企业价值与社会道德的冲突

美国企业往往把追求自身利润最大化看成终极价值目标，企业获利情况不仅决定着企业的前途和命运，也决定着企业及企业家在社会中的形象和地位。德国企业文化管理中重视社会道德与责任感教育，注重创造和谐、合作的文化氛围。日本企业的经营哲学中融入了佛教中“经世济众”、“虔诚感恩”等宗教思想，使员工感到工作已不仅仅是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。3.2.3“刚性制度”与“柔性民主”的博弈

美国文化相对比较忽视情感，而重视理性。表现在企业文化管理上就是重视制度，强调计划、目标、任务、指令、规章和纪律，而忽视员工情感的维系。德国企业在尊重制度的前提下，更注重柔性民主的发挥。德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。日本企业大打感情牌，将柔性民主发挥到了极致。日本企业管理中始终强调以人为中心，重视情感投资于道德教化，充分发挥人、价值观、作风、技能有机组合的“软管理”作用。日本企业就是员工家庭的缩影，员工与企业保持家的“血缘”关系，员工忠于企业、奉守家规，为企业尽职尽责。

4各国企业文化相互了解、相互借鉴的意义

4.1对人与自然关系的两种态度

现代社会的发展需要一种新的人文主义，这种人文主义必须建立在人与自然和平相关的基础上，西方企业以前那种对自然的过度征服欲必须收敛。以儒家伦理为主要思想基础的东方企业文化正好与这一要求相一到处。工业文明是一个不可逾越的历史阶段，东方国家的企业在处理与自然环境的关系时，一方面要善待自然，吸收西方工业化过程中的教训；另一方面，也要学习西方更先进的技术，减少污染，提高能源利用效率，创造人与自然更为和谐的工业文明。

4.2个人本位与团体本位两价值取向

西方企业文化坚持个人本位价值观，认为每个人都以自我利益为动机，凭着理性趋利避害。东方企业文化强调“家族”和团体意识，强调以人为核心的各种群体关系。在实践中需要正确处理好二者的关系，在整体目标的指导下，为个体发展创造条件，使个人价值与团体价值相互依存，相互促进，形成良性循环。

4.3理性与非理性两种思维方式

西方企业文化中蕴涵着较多的更改思想，强调直接、明确、实用、科学、效率，重视标准、制度的作用，表现出一种非常理性的思维方式。东方企业文化重礼仪，重人际关系，重人情和“面子”，到处充满着灵性化和人情化，具有明显的非理性的特征。它趋向于不断把个人与亲属联结在一起，表现出对外人的不相任。经营中缺乏法律意识和信用意识，管理灵活有余，刚性不够，影响效率。

4.4学习与吸收国外先进的企业文化

如何正确看待和科学移植国外的企业文化，甚至在一定意义上成为中国企业文化能否健康发展的关键。中国企业在学习吸收国外先进企业文化成果时尤其要注意：一是要认真研究双方文化差异及其对管理的影响，对国外企业文化的先进性、适用性和可移植性进行科学分析。二是在学习借鉴国外的先进企业文化过程中，要注意进行管理创新，构建适合中国企业发展需要的企业文化新模式。三是处理好学习引进国外企业先进文化、进行企业文化管理创新与国有企业改革、建立现代企业制度的关系。

5 结论

企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。

参考文献

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].中国人民大学出版社 [2] 齐冬平.文化决定成败[M].中国经济出版社

篇6：日本和美国的企业文化的差异

威廉.布莱克的伦敦和威廉.华兹华斯的伦敦,1802年比较

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浅析海明威的“冰山理论”

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中西性文化的差异性教育

英汉习语的文化差异及翻译