A集团公司

关键词： 集团公司 精选

A集团公司（精选十篇）

A集团公司 篇1

A集团公司始建于1951年，隶属于B集团公司（中央企业）。截至2015年末，A集团公司总资产63亿元，员工7000余人，公司主要研制生产航空发动机、地面燃汽轮机、光机电产品、航模车模、EPS等产品；同时，大力开展航空转包，并提供三产、物流、国际贸易等现代服务业。

经过60余年的发展，目前，A集团公司已经拥有一套完整的航空发动机生产体系，具备生产、修理和研制的综合能力。A集团公司坚持走自主发展的产业化、市场化、国际化道路，全力发展领先的核心技术体系，力争成为世界一流的中小航空发动机供应商。

A公集团司由2000年开始推行全面预算管理，组织架构齐全，预算管理水平逐年得到提升与改善。

二、全面预算管理的组织架构

1. 公司的组织架构。

按照合并报表范围，A集团公司所属单位为本部及分子公司，本部包括发展计划部、财务管理部、管理创新部等13个业务职能部门；精铸及精锻、精密加工、热处理、特种工艺、组装、试车等10余个生产直属单位；动力、工装、设备维修、光电附件、转包生产等5家分公司；另有航模、通用航空、航机修理、进出口公司等4家子公司。

2. 全面预算管理的组织与职责。

A公司全面预算管理实行“统一管理、分级负责”的管控体系，组织机构包括五个层级：

一是预算管理决策机构。在董事会下设预算管理委员会，负责统一组织、管理全面预算工作，委员会由主任、副主任和委员组成，主任由公司总经理担任，副主任由相关业务主管副总经理担任，委员由公司其他副总经理及主要部门负责人担任，主要职责为确定全面预算管理的原则和目标，批准预算方案（含草案、调整方案）、全面预算管理办法、考核意见以及决策其他重大问题。

二是预算管理机构，即在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，对预算管理委员会负责，办公室设在发展计划部，负责全面预算管理的日常工作，成员包括财务管理部、人力资源部相关人员，主要职责建立制度规定；拟订、上报、下达全面预算方案（含草案、调整方案）；组织全面预算编制；监控全面预算执行；召集预算管理委员会会议。

三是预算支持机构。即财务管理部、管理创新部以及预算专业组，对委员会及其办公室负责，财务管理部负责组织预算单位编制并汇总、审核财务预算，审核全面预算项目价格，规范消耗定额，规范财务预算管理，实施会计指导、监督，监控预算执行，协调具体问题，提出改善建议，为全面预算提供财务信息。管理创新部负责审核预算管理制度及流程，协调全面预算管理过程中的职责问题，落实经委员会批准的全面预算考核意见。预算专业组负责组织预算单位编制并汇总、审核主管的专业预算，并监控专业预算的执行，提出工作改进建议。

四是预算执行机构。为各级预算单位，对预算管理委员会及其办公室负责，主要职责是建立本单位的全面预算管理体系和制度，设立专（兼）职全面预算管理员管理日常工作，编制、组织及执行本单位全面预算，报告预算执行情况，对预算执行、结果负责，并接受审计监督。

五是全面预算监督机构。设在审计部，对预算管理委员会及其办公室、预算支持机构负责，按要求对全面预算执行过程、结果实施独立审计监督，及时上报发现问题。

3. 三级预算管理体制。

A公司全面预算管理实行三级预算管理体制，一级预算为A集团公司预算，位于最上层，反映公司全面预算的重大经营目标情况；二级预算为A集团公司本部（即机关业务部门、直属生产单位）和分子公司预算，本部预算为机关业务部门、直属生产单位的预算汇总反映单项业务预算预测、汇总、分解情况以及航机业务板块情况等，分子公司预算反映分子公司的经营、财务预测情况；三级预算为公司所属各机关部门、直属生产单位预算，反映各单位的生产、成本、费用预算情况。

三、预算管理的现状分析

A集团公司全面预算管理是以公司发展战略目标为起点；以现金流量管理为核心，以综合计划为基础，以财务预算为综合结果，以全员、全方位、全过程为特征；以全面预算编制、执行、监控、考评为手段，以实现公司价值最大化为目标的系统管理活动。

下面笔者将从预算制度、报表体系和编制流程、标准建立、预算管控等方面，针对A集团公司全面预算管理现状进行详细阐述与介绍：

1. 预算制度和报表体系健全、操作性、实用性较强。

结合公司科研生产经营目标和预算管理现状，A集团公司相继建立了《全面预算管理办法》、《全面预算费用控制与考核办法》、《主管费用（项目）预算管理实施细则》、《财务分析管理办法》、《财务绩效评价管理规定》等多个预算管理制度。主要从预算编制、控制、考核、评价等方面进行预算工作指导和使用。

预算报表体系健全，内容翔实，形成标准化。主要包括营业活动预算、投资活动预算、财务活动预算三大部分，具体内容主要为：材料成品采购、支出，生产成本，费用，资产负债，现金流量，损益等情况表近70多张不同类型的报表，内容全面，业务涵盖范围具体、详细。

2. 预算编制流程清晰、编制效率高效、快捷。

预算编制的整体流程为：目标分解→单位编制→预算上报→综合平衡→项目调整→汇总定稿。

(1）编制与审批：A集团公司每年9月中下旬启动下一年度全面预算工作，10月初进行预算编制培训，10月组织各单位编制预算，11月初汇总预算（一稿），11月中旬商谈预算指标，12月初完成预算二稿汇总，提交预算委员会审议，12月31日前将费用支出类指标以红头文件形式下达。

(2）执行与控制：组织各单位于下一年度1～2月份进行预算指标季度、月份分解。每年2月份组织各部门、生产单位、分公司、子公司签订预算责任书。

(3）分析与调整：定期进行指标完成情况分析。每年6～7月份组织进行预算中期调整，通过中期调整，查原因、找差距，提前就影响年度经营目标实现的因素安排布置相关工作。

(4）考核与评价：全面预算管理考核纳入公司组织绩效考核，考核结果与各单位的薪酬直接挂钩。各单位按照公司文件分别进行月份、季度考核。

3. 预算标准是预算编制、控制、考核的基础。

预算标准的建立，可以规范公司各项经济业务的预算编制，将预算控制前移，使公司各个部门有标准可依，有费用可用，有原则可控。编制完成的全面预算标准体系，共涉及（资料、办公用品、修理、运输、风水电气消耗、电话、劳动保护、物料消耗等）150大项标准、7000余项明细标准。

4. 注重生产成本阶段的预算，不仅仅关注单位费用，同样要关注生产费用。

针对生产单位的经营情况，A集团公司从工时、材料、动能、人工、费用等方面进行了预算报表的设计以及改进，并结合预算项目以及型号设置对各种报表进行了细化，从而使得生产单位预算不仅以制造费用为主，同时也注重了所有与产品相关的各项成本要素的预算。

5. 充分发挥公司内部主管部门主管费用的预算能力及审核力度。

在预算管理工作中，对公司内部职能部门进行了详细业务分工，明确了例如应付职工薪酬、固定资产投资、材料采购、工具采购、人力资源管理等大项目的单位职责，并进一步明确诸如电话费、出国人员经费、党团活动经费等费用的主管职责，从而建立、健全了主管单位负责主管项目预算的机制，加大了审核力度。

四、存在的主要问题

A集团公司全面预算管理，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效。但在实施过程中，通过分析现状发现，仍然存在内部、外部两方面的困难与问题。

公司内部，主要为：

1.预算标准体系的建立与完善。随着对各单位预算费用控制力度的加大，完善、细化预算标准已经成为全面预算管理的重点工作。对于各大项预算标准，还有很多明细标准有待细化、补充、完善，同时随着全面预算的深入，还将制订新的预算标准。

2.A公司成本控制的着力点仅放在通过全面预算对制造费用、期间费用的单一控制上，而其余环节，尤其是占产品成本85%的生产制造过程控制（包括：原材料、在制品、物料消耗、存货等）对产品成本的影响目前控制和考核的措施还未建立。

3.预算周期长，投入精力多。公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，需投入大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性。

4.缺乏较成熟的软件系统支持，公司全面预算的研究工作到目前为止，由于预算表格不断反复修改，数据量非常大，大约70多张，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定困难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。

5.预算指标的细化分解及承接。随着EVA管理等工作的深入细化，对预算管理提出更高的要求，在制品、库存、应收账款等指标的再细化已正式提上日程，所以如何将财务状况预算基础夯实，强化此部分预算，让公司的总指标都有二级、三级的指标进行承接，也是预算管理中需要再进行研究的。同时，预算指标控制的最小单元还需要进行规划设计，A集团公司约7000名职工，如果将预算指标分解到每位员工的身上，现阶段的基础条件尚不具备。

公司外部，主要为：

1.财务考核指标下达不及时，影响内部工作安排滞后。上级单位B集团公司年度财务指标下达，基本上都是在年度预算编制完毕后下达，且下达指标较晚，从而较难在年度预算工作中进行贯彻。此外，也经常出现下达指标与公司董事会审议通过的预算指标产生差异的现象。

2.上级单位B集团公司预算编制时间不固定。从2010年起预算二稿的上报时间不固定，由于周期不确定，对A集团公司内部预算编制工作时间节点和协调有所影响。

五、对策与建议

1. 从内部来看，主要还要从信息化建设、预算控制、预算考核方面仍需要不断地深入工作，细化改进：

(1）持续深入、全面开展全面预算管理工作，建立科学合理的预算标准体系，通过全面预算管理软件开发的设计工作，争取在两到三年建立A集团公司网络化的全面预算管理系统。

(2）为了提高财务管理水平，依托成熟、完善的产品价格系统、成本核算系统、网络化全面预算管理系统建立直属生产单位成本利润中心，建立公司模拟“资产经营考核体系”。让所有生产单位负责人真正从管理者转换为经营者，从只关注生产过程转变为既关注生产又熟悉经营。

(3）以公司ERP应用为前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施，大力推进业务预算与财务预算的密切融合与相互促进作用。

2. 对于外部因素，主要对上级单位B集团公司，提出以下建议：

(1）简化预算一稿编制内容，明确预算编制周期。从近几年来看，预算一稿与最后总上报B集团公司的预算都存在偏差，且偏差较大；且预算一稿若为摸底预算，B集团公司可否简化预算一稿的表格及内容。预算编制周期最好固化，各单位也能更好地结合时间，协调安排内部相关的预算工作。

(2）考核指标下达的及时性及考虑特殊性。将考核指标提前下达，以便A集团公司预算管理工作安排。对于特殊项目，确为企业不可控的事项，若能够在年度预算中明确的列示，考虑在指标下达时予以剔除，例如战略储备、暂定价、科研垫支等因素。

(3）统筹及支持A集团公司信息化工作。预算软件的信息化工作，仍需要B集团公司的鼎力支持，并且是否能够从B集团公司顶层协调预算软件开发、应用过程中的问题。

六、结束语

全面预算工作是一项需要全过程、全方位、全员参与的管理活动，为确保公司经营目标的顺利实现，公司战略落地，则需要A集团公司以全面预算管理为抓手，做好应收账款、投资、筹资以及成本费用等各方面的管理工作，努力做好业务预算与财务预算的密切融合，不断提高预算执行力，提高公司资产运营效率。

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引.机械工业出版社,2012

A公司服务方案 篇2

1.客户背景介绍：

A公司成立于2007年8月，位于K市经济技术开发区，公司注册资本30000万元，主要从事粘胶短纤维的生产和销售，目前年产粘胶短纤维的能力为10万吨，实际生产能力可达12万吨，A公司在我行有8000万元短期流动资金贷款额度，目前贷款余额8000万元。截至2009年底公司总资产142948万元，其中包括固定资产92122万元，总负债103107万元，所有者权益39841万元，2009年共实现营业收入实现销售收入101055万元，净利润10588万元。从以上基本情况可以看出企业的实力较强，有一定的盈利能力。2.项目情况介绍：

此次银团贷款是针对A公司二期年产200000吨差别化粘胶短纤维项目，该项目总投资项目总投资为165921万元，其中企业自有资金总共计划投入52068万元，占项目投资的31.38%，该项目目前已完成项目备案、用地、环评等审批手续。3.服务方案编制的思路：

该方案是为A公司量身定制的，主要解决A公司二期项目建设的融资问题，通过对A公司的经营、资产、财务状况的分析以及未来现金流的测算，拟向A公司推荐银团贷款，以公司未来稳定的现金流为依托，由我行作为牵头行引入2家参与行组成银团，以解决公司二期项目资金问题。4．此笔银团业务对我行的收益情况

此笔银团业务我行向贷款人收取银团贷款安排费、承诺费和代理费。银团手续费按照0.48%收取，总额为518.4万元，其中安排费207.36万元、承诺费155.52万元、代理费155.52万元。

我行作为牵头行承担贷款总额的50%，并按50%收取银团手续费共计259.2万元。

此笔银团贷款期限5年，基准利率，由此我行可产生利息收入15550万元。

另外企业承诺可将部分结算业务、国际业务放在我行，并可联动票据业务、电子银行业务等。

二．客户服务方案

1、介绍交通银行

交通银行始建于1908年，是中国早期四大银行之一，也是中国早期的发钞行之一。1987年，交通银行重新组建，是我国第一家全国性的国有股份制商业银行。2004年，经国务院批准了交通银行进行财务重组，成功引进了汇丰银行、社保基金、中央汇金公司等境内外战略投资者。2005年6月，交通银行在香港联交所成功上市，成为首家在海外上市的内地商业银行。2007年5月在A股成功上市。旗下拥有交银国际、交银国信、交银租赁、交银施罗德基金、交银保险等综合型经营平台，综合经营实力强劲。（幻灯片是我行的基本情况，从以上介绍可以看出交通银行是我国最具实力的商业银行之一，也是贵公司事业腾飞值得信赖的合作伙伴）（幻灯片我行近年在国内外获得的一些荣誉，最近的世博会我行是唯一的金融合作伙伴）

2、介绍新疆区分行

交通银行新疆维吾尔自治区分行作为一家省级分行，成立于1994年，至今已有16年的历史，我行通过强化服务意识，加强业务创新，全行业务得到了全面发展。目前分行对公存款客户达到8500户，对公授信客户290余户。截止2010年6月末，分行对公存款199.71 亿元；对公贷款余额142.62亿元。资产质量良好，体制机制良性转换，管理水平持续提高，高效率的运作机制，严格的内控约束机制，使得经营风险得到有效的防范和控制。3银团贷款概述

我们所说的银团贷款是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件，依据同一贷款协议，按约定时间和比例，通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。这里我们需要注意：基于相同贷款条件，依据同一贷款协议，也就是说对于企业无需再和每一家银行就抵押、担保、利率等进行复杂的协商，只需要通过和银团牵头行一家接洽即可在各家参与行享受到同样的政策和服务，这就大大减少了贵公司在融资方面耗费的精力和费用。

其次开办银团贷款业务，参与各方都应当遵守国家有关法律、法规，符合国家信贷政策，坚持平等互利、公平协商、诚实履约、风险自担的原则。对于银行来说 • 参与银团贷款的银行均为银团贷款成员。银团贷款成员应按照“信息共享、独立审批、自主决策、风险自担”的原则自主确定各自授信行为，并按实际承诺份额享有银团贷款项下相应的权利、义务。

• 按照在银团贷款中的职能和分工，银团贷款成员通常分为牵头行、代理行和参加行等角色，也可根据实际规模与需要在银团内部增设副牵头行等，并按照银团贷款相关协议履行相应职责。• 贷款牵头行是指经借款人同意、发起组织银团、负责分销银团贷款份额的银行，是银团贷款的组织者和安排者。

（二）我行银团贷款操作流程

（1）与企业充分沟通，初步达成由我行作为牵头行的合作意向（这一点主要是基于我行与贵公司前期有较深入的合作，合作期间贵公司对我行的服务等都较为认可，我行也认为公司有较强的发展潜力）（2）我行按规定向总行申报银团贷款牵头筹组申请表；（3）公司向我行出具银团贷款委托书；（4）我行进行银团贷款授信申报；（5）银团贷款审批通过后，向贵公司复函；

（6）由我行拟定银团筹组时间表，组建银团；（组建银团我行为牵头行，另外两家银行为参与行，由于贵公司是新疆实力较强的纺织企业，充分发挥了新疆当地的资源优势和母公司在粘胶纤维行业的技术优势，同时也符合国家和自治区的相关政策，具有较强的实力和较大的发展空间，在各家银行都属于积极争取的优质客户，所以在组建银团的环节应该较为简单）

(三)银团组建成立后我行具体实施的工作（1）确定银团筹组策略；（2）编制银团贷款信息备忘录；

（3）聘请银团律师，准备银团贷款协议、保密协议、银行间协议 等银团法律文件，并协助编制信息备忘录和银团贷款主要条款函；（4）确定银团邀请名单，发送银团邀请函并附上信息备忘录和银团贷款主要条款函，要求被邀请金融机构对参与银团贷款金额及贷款条件进行复函承诺；

（5）向被邀请金融机构介绍银团贷款的情况、解答有关询问；（6）编写每日筹组进度报告，包括已回复参加/不参加银团贷款的金融机构数目、参加/不参加的贷款金额，以及未回复的金融机构数目等；

（7）召集贷款人会议通过银团贷款金额和管理费的分配，确定成员行的角色，正式组成银团；

（8）将起草的银团贷款协议发送各成员行征求意见，并负责与借款人协商银团贷款协议的修订，在获得借款人和各成员行的认同后，筹备并举行签约仪式，同时做好银团贷款的宣传工作。

（从流程可以看出在银团操作过程中主要是我行在其中与各参与行进行协调，企业几乎仅需与我行联系就可获得银团贷款，银团贷款的筹组时间大约在50—60天）

（四）初步银团贷款建议书 借款人：A公司；

保证人／抵押人／出质人：A公司、A公司的母公司

抵押物／质物：公司一期项目房产土地、二期项目建成后的房产土地和设备等；

贷款额度：108000万元；

贷款用途：用于公司二期产200000吨差别化粘胶短纤维项目建设； 牵头行/代理行：交通银行股份有限公司新疆区分行； 参与行：待与贵公司高层及他行充分沟通后决定；

提款先决条件：取得项目合规性合法批文、项目土地批准手续、项目合法环境影响评价审批手续、项目资本金到位；

（五）需落实情况

公司项目可行性报告与实际生产的差异化； 股东方资金投资到位的具体安排； 对公司股东方做深入的了解； 企业可提供的充分保证措施。

（六）银团贷款的融资成本

此次银团贷款企业需承担的融资成本主要包括银团贷款手续费和贷款利息两部分。

银团贷款的手续费主要包括安排费、承诺费、代理费三部分，总体费率为0.48%，手续费合计518.4万元，一次性收取。

贷款利率按照5年期基准利率收取，利率为5.76%，按照还款安排公司一共需支付贷款利息1.86亿元。融资成本合计为19118.4万元。

（六）其它服务

1、流动资金贷款、银行承兑汇票、票据贴现、国内国际信用证等；

公司A、公司B、公司C……等 篇3

2005年8月，中国一批国有企业的高层主管来到哈佛商学院。接受为期3个月的培训。上《管理与企业未来》这门课时，根据哈佛最著名的案例教学法，他们拿到的是一份具有测试性质的案例：

请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途。

公司A：8点钟上班。实行打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。

公司B：9点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置：走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应，上班时间可以去理发、游泳。

公司c：想什么时候来就什么时候来。没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以，上班时间去度假也不扣工资。

教授发完答题卡后说，请根据各自的管理经验作出判断。最后，96％的人认为第一家公司会有更好的前景。

测试完毕，教授宣布了三家公司的真实身份。

公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。

公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。

公司c：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。

教授宣布完结果之后，开始讲课。

据回国后的主管们回忆说，那堂课什么也没听进去，因为心情被那个案例搅乱了。后来翻了讲义才知道，教授在讲《管理与企业未来》的第一章：自由是智慧之源。

在这一章里，其中有这么一段：在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里，无数个人自由活动的副产品。在个人自由得到最大保障的社会，民众的智慧空前活跃，创新的东西也会被不断推出，财富作为副产品就会像火山暴发般喷涌出来。管理则没有这种功能。管理可以聚拢现有的智慧和力量。可以创造一时的强盛。但会使智慧之源枯竭，为强盛土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例外地都导向衰亡。

只瞩目科技与财富的繁华，却忽略了它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由。这是其他文化模仿西方文化时屡败屡犯的通病。

前不久，我到一著名的广告公司参观。在总裁的办公桌上，看到了他的座右铭：“管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。”难怪该公司的业务占了全城的70％。

故作惊人之举

有段时间，日本SB咖哩粉公司由于产品滞销，公司入不敷出，濒临破产。为此，公司领导层坐立不安，食不知味，夜难成寐。

穷则思变。经过长时间的思索，公司决定运用一种特殊的制造舆论的于段来促销。

当时，日本市场私家车很贵，一般家庭买不起。有驾驶执照没有小车者大有人在，“能不能在这个问题上做文章呢?”苦思后，公司决意在这方面做文章。

几大后，当地许多报纸上出现了这样的广告，“征求‘有照无车者’——本公司出租咖哩色小轿车，租期一年，收费低廉。”

这则广告一刊出，很快就吸引了无数想过过“开车瘾”的中低层人士。

如此一来，不到一年，东京的街头到处都能看到咖哩粉颜色的小轿车。每当看到这些情景，人们便说：“瞧，这些车都是sB公司的。”一时间众口一词，sB公司的知名度和威望大大提高了。作为佐料的咖哩粉也因此畅销起来。SB公司一举摆脱了困境。

大好形势下，公司决定乘胜追击。又在日本各主要报刊上登了一则惊人的启事：“我公司决定雇直升飞机数架，飞临白雪皑皑的富士山顶上空，把大量的咖哩粉撒在山顶之上。呜呼!白色的富士山顶将不复存在，今后人们看到的将是焕然一新的美妙的黄顶富士山。”

广告一出，日本举国上下一片哗然。有的说：“这是社会的大异变，也是自然界的大异变!”更多的人提出了激烈的批评：“富士山不是你一家的财产，岂容你为了作广告将它改头换面!”“这是sB公司无视舆论的非法途径!”“我们将提出申诉!”

A集团公司 篇4

所谓知识共享, 是将组织的员工或项目团队的知识财富通过各种有效的交流方式被企业内部或组织之间的其他员工所共享, 成员间彼此通过各种渠道进行知识的交换和讨论, 以提高知识的利用效率, 使之转变成企业的财富的过程。知识共享目的就是在于能够让企业的员工将自己的知识和创新思想积极主动地贡献出来, 借助企业内部的合理而有效的知识流通渠道供其他员工使用, 形成积极的知识流动氛围, 成为知识创新的驱动力。

企业知识共享的本质是:以打破不同知识拥有者之间的壁垒为基础, 实现知识在一定范围内的自由流动和使用, 使团体或组织降低知识获取成本, 并有利于知识的应用与知识的创新。因此, 企业知识的共享具有鲜明的正效应。其作用包括:可以增强企业获取知识的有效性;提高了组织的核心竞争力;可以有效防止知识流失;是企业进行知识资源配置的重要手段。按照企业知识共享的知识类型不同, 张作风将知识共享划分为显性知识共享和隐形知识共享。显性知识是指可以通过文字、图形等其他方式清楚表达出来并被他人所接受的知识。隐性知识包括企业员工的经验、判断、技术、文化、习惯等方面, 是属于员工个人的经验与直觉知识。知识越明显, 也就越容易表达和编码, 随之越容易实现共享。反之知识越隐含, 就越不容易表达, 越不容易共享。

知识共享可以使组织中的个人或小组的知识转变为组织整体的知识。对于一个组织, 特别是企业来说, 创新是其保持竞争优势的来源, 而创新本身是一种新知识的创造, 这种创造离开共享与积累就会无从谈起。知识共享是有利于建立组织开放融洽的文化环境, 对于组织文化的健康发展和促进组织成长起着潜移默化的作用。比尔·盖茨在《未来时速》中谈及知识共享的重要性时就指出:“一家公司的经理们需要坚信知识共享的重要性, 否则即使再努力掌握知识也会失败”, “力量不是来自于保密的知识, 而是来自于共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应反映这个观念。”而影响企业知识共享的因素包括:个人利益的驱动, 心理安全趋向, 知识交易中的信息不对称, 激励机制不完善, 知识的特性, 知识共享的环境, 以及其他因素。

说到底, 知识共享不是知识性组织所需要达到的最终目标, 而是实现组织目标的有效手段。依据知识共享活动的要素构成, 以知识共享目的为基础的激励机制含义可以定义为, 管理者如何能够通过激励因素来促使知识型员工充分利用知识共享的手段, 来达到组织内部的技术业务知识共享模式的充分展开。

激励机制是在企业和组织中, 激励的主体与激励的客体之间通过激励因素而相互作用的形式。也就是说, 激励机制是由激发行为和制约行为两种制度构成的。激励机制设计的实质是:要求管理者本着人文观念, 通过人的制度规范员工的行为;通过调动员工的积极性, 来达到有效和有序的管理;谋求管理的人性化和制度化之间的最小化差异。知识共享的激励措施包括个体间知识共享的激励措施和组织与个人之间知识共享的激励措施。

个体间知识共享方案有: (1) 公司全面知识倾向。 (2) 因为经验知识具有高度抽象性, 所以, 知识共享的有效测度可从降低成本绩效考核 (采购业务方面) 、客户满意度 (出口销售) 等经济技术指标考核情况来监控知识共享对企业业绩的影响。这不仅会使知识共享的效果明显化, 且有效地证明知识共享活动是增值活动过程。 (3) 树立知识共享的模范。公司的领导层应明确提出支持知识共享的行为, 并对知识共享的先进个人和团队给予大力表彰, 同时对在项目管理活动中合作能力和学习能力不够积极的个人和团队给予批评。 (4) 知识共享制度。公司可以在经验知识能力存在很大差异的员工之间提倡“帮带”制, 这样不仅有利于经验较少的员工得到快速进步, 而且对“师傅”来说也是对他们知识共享声誉的肯定。

组织与个人之间知识共享的激励措施有: (1) 形成具有知识导向的企业文化。企业文化从结构上看, 可分为精神层、制度层和物质层。 (2) 确立员工的知识共享激励制度。 (3) 在成就、个人声誉方面进行精神激励, 同时坚持公平、公正原则, 即付出知识共享要有合理的回报, 让员工们都相信教会徒弟是不会饿死师傅的, 让员工们有动力参与知识的共享和交流。 (4) 给予知识共享业绩优秀的团体以更大的管理权限。 (5) 对知识共享业绩不佳的惩罚。

二、A集团国贸公司在知识共享激励方面的实践

A集团国贸公司由集团整合前原各子公司的国贸公司组成。该国贸公司主要承担着集团原燃料进口、集团各子公司产品出口、设备及备件的进口管理与代理、海外投资引资等业务。职责范围包括:集团有关涉及境外的所有业务, 包括进出口贸易业务、海外投资或资本运作、招商引资、海外公司或机构的经营管理、技术交流及劳务输出、海外工程承包等业务。

国贸公司在集团各子公司设有相应的分公司, 同时拥有香港公司和澳洲公司, 总部下设原料部门、经营管理部、贸易部、出口部、国际合作部、物流部等。A国贸公司在人力资源方面拥有不少高学历的知识员工, 公司员工所从事的工作专业性较强, 且公司职能较多、业务范围广, 各项活动的开展需要各级员工的共同参与解决, 知识共享是必要的。加之企业是由原各子公司的进出口公司或国贸公司的人员组成, 公司在整合过程和日常经营的活动中还需要骨干人员的知识共享来推动业务和管理整合。

国贸公司的现有知识共享形式体现在:

1. 通过举办法律知识讲座和英语培训班等方式。

2. 采取会议形式为公开交流方式。

3. 走动式管理和经验交流。国贸这种单位在各子公司设有分公司、且分散在各地的情况下, 经理们利用各种时机到各分公司进行交流;基层员工内部自发走动进行业务经验交流。

4. 利用了集团OA系统的信息化功能。改造之前的集团OA系统, 仅能实现邮件管理、公文发布、信息查看等功能, 且存在用户数量受限, 发文流程不完善, 没有规范的文档数据库, 不能异地办公等缺陷。2011年1月启动的集团办公网络系统, 从公文管理、个人办公、公共信息、业务办公、电子邮件、单点登录、网络传真、电子印章等多方面搭建了集团统一的办公平台。国贸公司利用集团OA系统的功能, 将一些信息咨询公司的各种研究简报和参考信息发给总部的每个员工, 增强员工对市场的宏观理解。总部员工可以利用OA系统了解集团及外部相关的各项经营管理信息。

三、A集团国贸总部的企业内部知识共享方面还需改进的原因分析和建议

1. 知识共享还需改进的方面和原因分析。

(1) 由于国贸公司由原各整合企业的国贸公司组成, 在工作过程中, 各个员工的工作习惯和方式方法都明显带有原企业的工作习惯和模式, 在沟通中往往会出现隔阂, 造成沟通上有一些障碍。加上业务整合有待进一步深入, 整合优势和协同效应还需要得到充分发挥。所以在公司整合过程中, 员工处于个人利益的考虑, 或多或少会有所保留, 从而不愿共享自己的经验和知识。这种企业文化不利于企业的知识共享。

研究表明, 在阻碍企业知识共享的因素中, 企业文化排在了首位。当企业的文化适应知识共享活动时, 会对企业员工的行为起到激励和强化的作用, 促进知识共享活动的开展;当企业文化不能适应知识共享的要求时, 将成为知识共享的一种严重的制约因素。阻碍知识共享的不良的企业文化主要表现在:缺乏奉献和合作精神的价值取向;缺乏上下沟通的企业氛围;缺乏相互信任的人际关系等。这些都将严重影响知识共享的顺利进行。

(2) 知识共享激励机制不完善。该公司在总部的薪酬考核制度上有正面和负面的激励因素, 但是受市场短期波动和经营目标变动等因素影响, 使得部分薪酬考核制度内容上可操作性不强, 不易于实施;在其他方面受各种因素制约, 包括派驻分公司的员工同时受到国贸总部和各子公司的双向管理, 以及处在不断深化整合中, 业务和管理模式经常变化等因素影响, 各项管理制度需要经常根据实际情况进行调整, 所以短期内无法建立明确和完整的管理制度来激励员工的知识共享行为。

一般对于知识的拥有者而言, 与人共享知识是要花费其时间和精力的, 将隐形知识归纳、总结、概括使之外显化后才能与他人共享, 一些难以外显的隐形知识还需要进行面对面的交流、手把手的传授。同时, 这其中还包含着一定的利益风险, 所以, 只有有了一定的激励机制, 人们才乐于参与知识共享活动, 而如果激励机制不完善, 就难以保障企业内知识共享的广泛性和有效性。

(3) 组织机构障碍。企业中要实现真正的知识共享需要组织结构的配合。而目前在管理控制上, 由于整个集团还在深化整合中, 国贸公司下属分公司的薪酬由现各子公司来考核支付, 不利于国贸公司进行管理, 使得国贸公司管理体系不完整;在组织机制方面, 各种生产经营信息和知识在层递中容易消耗时间和资源, 甚至部门之间因为职能不同, 壁垒较为分明, 使一些知识和先进经验难以得到有效共享和利用, 无形中降低了知识的利用效率和效果。

四、知识共享障碍的解决方法分析及建议

前述这些影响知识共享的障碍因素不是彼此孤立的, 而是相互交叉影响的, 因此, 需要根据企业中存在的这些障碍因素, 通过研究这些因素在妨碍知识共享中所占的比重, 通盘考虑, 提出切合企业实际的解决方法。

1. 建立促进知识共享的企业文化。

企业文化创造了知识共享的氛围, 将熏陶企业中的所有部门、团队和个人。企业需要培育知识共享的价值观和团队精神。一个人的知识是有限的, 其发挥的作用也有限。知识共享具有几何乘数效应, 知识在共享时, 会成倍地增长。知识被越多的人共享, 就能发挥越大的效益, 共享知识的每个人都会从中受益。因此, 企业要不断强化员工的共享意识, 使知识共享成为日常工作的一部分, 不断鼓励员工进行共享活动, 形成有利于知识共享的文化氛围。

(1) 由上至下推动知识共享。企业管理层是企业文化的变革者、塑造者、倡导者和管理者, 其个人示范和对下属的要求是企业知识共享文化的传播途径之一, 来自高级管理层的支持和表率作用有利于向员工们传播知识共享的意识。领导不仅要从人、财、物上支持企业知识共享体系的建设, 创建知识共享的个体之间互动的文化氛围, 还应身先士卒, 树立人本管理思想, 努力克服官僚作风, 尊重员工、尊重知识工作者, 努力与他们进行平等对话和交流。

(2) 强调在竞争中合作、在合作中竞争, 并对合作者的贡献给予一定奖励的企业文化, 非常有利于知识的共享。若企业对知识共享行为给予一定奖励, 员工会乐于将自己的知识和思想与他人分享。若企业文化是宽容的, 经常允许员工发表不同的意见, 可以容忍员工的失败, 这样会鼓励员工间的知识共享创新, 反之, 就没有员工敢献计献策, 从而许多新思路和新点子就会被扼杀。总之, 知识管理的挑战在于如何鼓励员工贡献自己的知识, 知识共享不是一个自行发展的过程, 公司必须在整合过程中来塑造新的企业文化才能保持活力、健康向上。反观世界上那些著名的企业, 其共同特征就是拥有非常优秀的企业文化。因而企业必须要建立自愿共享知识的文化氛围, 从而塑造有利于企业知识创新的文化。

2. 建立完善的激励机制。

企业应该为知识共享设计更多形式的激励机制, 采取有效的措施开展对组织成员知识共享的评价, 要员工切实感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖。在实施奖励时, 物质奖励和精神奖励不可偏废。

对于隐性知识来说, 通过激励机制进行挖掘的必要性更强, 意义更大。企业需要建立起激励机制, 满足隐性知识拥有者的利益要求, 激发他们把自己独有的知识贡献出来与他人共享。可以从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性。一方面, 应该承认员工个人隐性知识的独创性和专有性, 将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系, 把员工参与知识共享的程度同工作付出一样与薪金和升职挂钩, 用物质利益来驱动员工隐性知识的交流与共享;另一方面, 精神激励也很重要。精神激励能满足企业员工的创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲, 这对推动员工隐性知识的交流与共享十分重要。根据情况可以按“能位匹配”原则对员工赋予更大权利和责任, 进行目标激励。

3. 建立学习型组织。

学习型组织是一种精于知识创造、吸收和转化的组织, 具有结构扁平化、交流信息化、开放化的特征。学习型组织在创造不断学习的机会、促进各成员的合作与对话、加速知识的共享和促进组织与环境的结合方面具有很大的优势。学习型组织还强调终身学习, 重视组织内外的知识吸收、转移、整合和利用, 不断改善组织的知识存量与结构, 为企业聚集和创造具有竞争力的知识资产。学习型组织的这些特点都有助于企业内部知识的共享。

在实践中, 不但对外部数据和知识进行学习, 而且要提倡员工加强内部知识的学习。内部知识包括企业内部工作报告、企业的标准文件、流程文件、企业月度报告、年度报告、项目管理报告、会议备忘录或会议纪要等等。这些内部知识的关键点包括:管理层实行的管理和取得的成就、优秀员工的成就和经验、优秀项目的实施过程和经验、各部门运作的流程文件、公司供应商的经验和客户的经验、同行公司的经验等等。立足眼睛向内, 是构造学习型组织的真正方法。管理层需要重点关注内部知识的收集、整理、共享。只有把眼光放在更大范围, 并且重点向内寻找知识的时候, 才会成为真正的学习型组织。在公司内部要倡导学习工作化和工作学习化, 学习、研究、工作三位一体, 鼓励员工做到善于学习, 善于工作, 同时加强成员之间的沟通。

4. 需要进一步充分利用先进的集团信息网络平台。

建立一个安全、高效、灵活的企业内部网是在企业内部实现知识共享的重要保证。信息技术平台的建立为企业员工进行知识共享提供了中介, 共享活动的效率将会大幅度提高, 也使得一些在非信息化条件下难以共享的知识变得易于共享。所以还需要鼓励采用IT手段来开展网络论坛进行知识共享, 同时采用IT手段来共同推进知识管理的文化建设, 进一步挖掘和发挥集团OA网进行知识信息收集和共享的作用。

五、结论

A公司招商策划纪实 篇5

招商作为企业快速建设网络、快速回笼资金、快速启动市场的一个营销策略，已从保健品行业快速普及到食品、饮料、酒类、家电等众多行业，但伴随众多招商会议的泛滥与不诚信行为的发生，更多代理商已日趋理性，选择品牌、产品不再是短期的一个生意行为，而成为长期的一个事业行为，政策利润不再是招商的唯一利器，必须是美好行业前景、极具实力品牌、差异化概念化产品、拥有足够利润空间的综合考验!

一、把握时机，先谋后动――――-在市场大环境中寻找突破口

1、豆制品行业蕴含潜力即将引爆

豆类作为中国市场的一大行业，以原料充足、成本低廉、蕴含丰富的维生素与氨基酸，可以有效营养均衡，重点以固类奶粉为主如维维豆奶，已经赢得了众多消费者的认可，使豆类制品迎来了充分的市场发展空间!

伴随经济发展与生活水平的提高，越来越多人注重营养、健康，在成就奶制品市场的同时也形成了一种新的需求――“素食主义者”平日里只吃蔬菜、水果，不沾荤腥或较少，在奶源紧张的情况下，国内众多豆奶企业近来都在调整产品和市场策略，突破豆奶粉等固态奶阵营，冲击广阔的液态奶市场已成为豆奶业的共识，素奶将将迎来巨大的市场运作空间。

豆类作为天然食物的一大成份，不仅是豆奶粉、豆奶有营养，其附属形成的食品如卤水豆腐、豆腐干、素肉将在日常食品与休闲食品中成为一个新亮点，豆的概念将衍生出更多的食品商机，成为市场食品青睐的又一大理性回归的概念食品。

2、引领行业，打造豆类制品第一品牌

A公司作为豆类制品的现代化综合型企业，巨资进入豆制品行业，是对市场商机的一种敏锐把握，一种整体的战略布局,意欲在中国豆类市场的变革中赢得商机、赢得市场!

面对巨大的市场空间与竞争薄弱，A公司不仅具备了雄厚的资本势力，具有了国内一流的生产设备与研发能力，更是具备了进军豆类市场的规模效应，必须抓住机遇快速出击，快速提升品牌影响力、快速建设营销团队、快速形成渠道网络并铺市，快速在市场形成动销，方能领先一步，步步为赢!

3、稳中求快，聚焦突破，以点代面

作为一个新的企业、一个新的品牌，面对一个新的市场机会，要实效运营必须充分结合A公司的资金、管理、人力、物流等各方面的资源现状，如同蒙牛企业一样稳中求快，先做区域强势品牌再做全国强势品牌，在区域突破中提炼实效的市场推广与盈利模式，否则急速的扩张很可能会影响全局的整体推进。

招商虽为全国市场，但鉴于对企业品牌的长线运作，本次招商的策略是立足山东为核心，面向全国，进行有划定区域的选择性招商。对于经销商的确定要严格把关，宁缺勿滥，以确保网点的质量，为市场的推广奠定良好基础，更为明年全国大规模招商与市场提升做好有力的铺垫。

20，A公司的市场主题是“品牌营销年”!

二、品牌营销，实效突破――-“品牌营销年”招商策略与规划

㈠、招商目的

1、造势：进行全国范围的招商，快速打造A公司在国内的知名度与影响力，将A公司打造成豆制品行业的引领者;

2、布点：走出山东，快速建立A公司产品以山东为核心的全国销售网络，掌控一定的区域经销商资源与终端;

3、回款：利用销售网络的资源，快速销售A公司产品、回笼资金，推进A公司的良性运转与全国化进程，

㈡、招商规划

1、品牌规划:

全力打造A公司的行业品牌形象，地面推进产品品牌A1与A2;

2、渠道规划：

A1：主渠道定位为KA大卖场与大商超连锁

A2：主渠道定位为社区商超连锁、便利店与流通渠道

3、区域规划：

山东、河北、北京、天津、河南、江苏、山西、东北

4、目标规划：

在十个区域利用年在所有的所辖地市级市场消灭空白，最大力度网络下沉到到县级城市;充分利用招商的渠道网络进行促销动销，完成全年销售的市场目标;

㈢、精耕细作式招商历程

1、整合资源，合二为一;

从目前的市场状况与资源来看，A公司要充分借助华达的渠道网络来进行推进招商，一是华达在全国形成了一定的网络、有了一定的影响力、也形成了一定的营销队伍，统一管理区域，便于节省费用并提高效率;二是A公司可以借势原有网点拓建与经销商队伍建设;三是A公司渠道完善提升同步进行，可以有效增强对区域市场的掌控力;

针对山东、河北、北京、天津、河南、江苏、山西、东北区域进行招商，招商采取打散式，直接下沉到县级市，最终的目标是在年底完成十个省份区域的地县市级有效覆盖，基本消灭空白区域，同时在终端形成良好销售;

2、地面先行，做细做实;

在借助央视广告与其它媒体广告进行投放时，重点借助十个大区二十二个办事处的业务人员进行集中的重点“扫街”，一是来扫荡各负责区域的华达原有客户;二是扫荡原有蒙牛与伊利的客户资料;三是扫荡现在饮料、酒类或保健品的经销商;对三种类型的客户进行拜访、资料发放、招商会议的邀请，并了解客户合作意向，形成有效的客户资料备档，便于日常沟通与联络。

3、重点亮相，悬念招商;

充分借助“天下第一会”-糖酒会，进行A公司所有产品系列的亮相，关键是要在展位及资料发放上突出形象性与奇特性，可以借助广告公司进行展位布置或其它物料道具的布置来营造一种氛围，关键是发动人员发放资料、搜集客户资料，邀请参加我们的招商会，同时可以借助我们的资料或广告位，打出“拒绝招商”的概念，进一步吸引眼球与关注，形成悬念感，为接下来的招商奠定基础。

4、峰会论坛，引爆行业;

通过地面销售人员拜访邀请与糖酒会的邀请，针对重点有意向的客户或已经签约的客户，通过电话邀请参加我们的“中国豆类行业首届营销论坛”。

此次会议的组织我们要充分借助中国豆类协会、中国食品报等国家权威性的机构与杂志来联合主办，站在行业的高度上去号召呼喊，增强A公司品牌的权威感，同时从行业的较短来炒作招商，使更多的代理商关注，并通过这种权威性来影响代理商签约，在整体上提升此次会议的档次与规模，制造行业震动。

5、区域突破，巡回招商;

外资并购A股公司加速 篇6

收购主体不限于外资

五部委联合制定的《外国投资者对上市公司战略投资管理办法》自去年12月31日发布后2月正式施行，它对现有的QFII制度形成有益的补充，股改后大宗国有股与法人股的交易与减持变得更为方便。

那些经营管理不善或处于困境、股价低迷，以及公司股权结构分散、大股东持股比例较低的公司，全流通后容易成为恶意并购的目标。中国绝大多数上市公司公司章程里面没有反并购条款，当前法律上对恶意并购也无严格限制。这使得作为并购战“防守方”的上市公司处境较为狼狈。

从收购主体分析，也不完全局限于外资。新的《公司法》允许设立一人公司、一元公司，降低了强制性注册资本额要求，取消了公司对外投资不得超过公司净资产的50％的限制，小公司通过融资实现收购大公司也完全可能，为以后杠杆收购、管理层收购的发展创造了条件。未来将有更多的主体参与到上市公司收购中来。

收购方式：定向增发，购买B股

在收购方式上，原《证券法》不允许定向增发，上市公司收购只能在存量股份中进行，不能通过发行增量股份来完成。而新《证券法》对上市公司非公开发行新股持全面肯定的态度，规定上市公司发行新股既可实行公开发行，也可实行非公开发行，该规定为通过定向增发方式收购上市公司打开了法律通道，定向增发将成为一种重要的收购方式。在海外资本市场已完成定向增发的本土公司应留意外资通过QFII进一步争夺公司控制权。

2002年，“青岛啤酒”向全球最大的啤酒制造商安海斯一布希(AB)定向增发3亿多股H股可转债。早在1993年青啤在香港上市时，AB就购买了4500万股H股，占当时青啤总股本的5％(后因青啤增发A股，而被稀释到4．5％)。如果这些转债全部转股，AB的股份将逐步增加到27％，作为青啤第一大股东的青岛市国有资产管理办公室持有青岛啤酒30．56％的股权，双方差距不到4％。为了防范被AB收购，协议约定AB全部完成转股后，将不再收购更多的H股股份。但股权分置改革是以非流通股东补偿流通股东的方式获取全流通，如果AB真要收购，也可以通过QFII完成增持。虽然双方约定AB公司的7％的投票表决权转让给青岛市国资委，只享有这部分股权投资的收益权，但是关于青啤控制权的问题或许将是未来的隐患。2005年4月，AB公司提前三年完成全部换股，与5月份进入股改仅一月之差。

通过购买B股也可以实现曲线控制A股公司。允许战略投资者投资A股后，B股实际上已没有存在的必要，从韩国、新加坡、中国台湾等国家和地区的股市看，当初类似于B股的外资股最终均与其内资股合并。那么在中国B股与A股合并的大趋势下，现时收购B股，也将打通一条通向收购A股的途径。

拥有世界水泥市场份额5％的全球最大的水泥生产销售商之一——HOLCHINB．V．持有“华新水泥”(600801)8576．13万股B股，占公司总股本26．11％，是公司第一大流通股东，仅次于由华新集团有限公司代持的国有股27．87％的比例。“华新水泥”的股改对价方案为10送3股，股改后，第一大股东持股比例下降至24．13％，则HOLCHINB．V，一跃成为“华新水泥”的最大股东。

1999年3月，HOLCHINB．V．认购“华新水泥”定向发行的7700万股B股后，在“华新水泥”的9人董事会席位中获取3人，这显然超过了战略投资者通常要求的董事席位数。之后，HOLCHINB．V．在2005年4月又通过大宗交易的方式增持了“华新水泥”876．1万股B股。5月，股改开始后，HOLCHINB．V．因为股改而“意外”从“战略投资者”变成了实际控制人。

A股公司被并购的溢价不大

在并购中，如果要取得一个公司的控股权，是要支付额外的代价的，即所谓的控股权溢价。“华新水泥”第一次对HOLCHINB．V．增发的价格是0．2609美元，折合人民币2．22元，与当时的净资产2．19元人民币相比，溢价幅度仅为1．37％。如果说这样的估值水平是因为当时“华新水泥”业绩尚不理想的话，那么，在2005年4月的增持上，HOLCHINB．V．无疑是拣了个大便宜。2005年4月，HOLCHINB．V．通过大宗交易增持“华新水泥”，根据收盘价推算的增持价格不过0．34美元左右，折合人民币2．80元左右，而此时公司的净资产已经达到3．52元，由于股价跌破净资产使得通过股价的增持处于折价交易的状态。即便是HOLCHINB．V．在近几年“华新水泥”的分红上业绩平平，但是仅仅凭借这样的估价水平就获得了一个上市公司的控股权，不可谓是一场值得的等待。

在目前为数不多的中国企业被外资并购的案例中，国内企业获得的溢价均不大，这从米塔尔收购“华菱管线”(000932)也可窥见一斑。2005年，米塔尔以近26亿元收购“华菱管线”，这是截至目前外资收购A股股权交易额最大的一宗，收购价格为4．31元，与当时每股净资产4．04元相比，收购PB(价格／净资产)仅为1.07。

跨境换股可防范控制权旁落

《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》指出QFII投资的方式可以是单个合格投资者对单个上市公司的持股比例，不超过该上市公司股份总数的10％；也可以是所有合格投资者对单个上市公司的持股比例总和，不超过该上市公司股份总数的20％。从理论上讲，外资机构可以通过QFII的渠道拿到上市公司的股权为20％。对于那些有QFII投资的上市公司而言，更应该加强自身的控制权。因为外资只要再行受让10％以上的股份，通过联合QFII就可以实现相对控股。股改采取普遍送股的方式实现全流通对于企业控制力的削弱是相当明显的，对于银行系统的外资参股，以及涉及到垄断问题的企业，尤其需要防范控制权旁落，而跨境换股将是一种防范的有效方式。

跨境换股是指境外公司的股东以其持有的境外公司股权或股份作为支付手段，收购境内企业股东的股权或股份。比如，苏格兰皇家银行收购“中国银行”10％的股份的同时，中国汇金公司也入股苏格兰皇家银行，这样可以将双方的利益更紧密地“绑”在一起。2005年10月，外管局发布了《国家外汇管理局关于境内居民通过境外特殊目的公司融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》，意在放开民企的“红筹上市”之路，作为其必备的配套措施之一的企业跨境换股的相关规定也必将出台。届时，跨境换股将更有操作性。

A公司组织绩效管理探讨 篇7

A公司是一家有60多年历史的国有企业, 在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理, 并对其绩效管理现状进行分析, 归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题, 再针对其不足, 重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系, 实现从战略到组织的绩效管理, 为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。

一、战略管理与组织绩效管理

(一) 战略管理与绩效管理的关系

企业有很多的职能管理, 包括:战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理, 都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能, 即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程, 如果仔细地推敲, 这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业, 都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

然而在企业管理实践当中, 往往割裂了这两者, 妨碍了企业绩效。德鲁克说过:管理是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其唯一权威就是成就, 由此可见企业绩效评价 (管理) 的重要性了。

战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理, 很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑, 在企业制定了战略之后, 如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决, 战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为, 这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显, 这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理, 我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核, 失去了原来的意义。绩效管理一般包括:绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说, 企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分, 从战略实施到战略评估的过程, 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。

(二) 通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合

综合平衡计分卡 (以下简称IBSC) 被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”, 2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率:美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。

那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?

要弄清楚这个问题, 先来回答两个问题:第一个问题, 战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略, 实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题, 绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平, 是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明, 战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理, 包括了战略分析、战略制定 (战略的梳理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现:首先通过制定公司的综合平衡计分卡, 将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为, 然后层层分解, 将公司的战略落实到每一级组织, 再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解, 使战略成为每一个人的工作, 并且与浮动薪酬挂钩, 使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定, 配置相应的资源, 实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度, 使公司的管理会议围绕着企业的战略进行, 使管理层有更多的时间来讨论战略, 并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行, 公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功, 从而可以增强企业的领导力和执行力。

所以, 这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。

二、A公司组织绩效管理分析

(一) A公司简介

A公司是由国家出资建立的国有独资企业, 是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展, 现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间, A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策, 在专业化发展道路上迈出了坚实步伐, 企业经济规模和经济效益实现了快速增长, 产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来, 因受国家产业政策支持, 生产经营任务异常繁重。

(二) A公司的组织绩效管理概况

A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解, 由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核, 根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理, 在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行, 忽视对制定的流程执行, 流程不畅, 缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现, 协同效率不高。

在新的机遇和挑战面前, 需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用, 同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节, 提高公司内部单位组织绩效, 从而支撑公司战略目标的实现。2012年, A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接, 在2011年的基础上修订了新的管理文件, 进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合, 实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合, 使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合, 初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统, 使指标管理结果真实可信, 过程科学、准确、高效, 从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。

(三) 现行组织绩效管理方案存在的问题

1. 过分关注结果导致过程监控不足。

A公司受管理基础的局限, 在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标, 无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”, 还是“专注产品的倾斜分配阶段”, 在总体方案设计和考核指标选取上, 也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来, 在过程管理上有了一定突破, 但是与最终企业绩效的逻辑关联上, 仍然欠缺印证。为求稳妥, 仍然是以结果性指标为主, 区别是在以往单纯的财务性指标的基础上, 再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。

2. 过分关注考核导致管理改善不足。

受传统文化影响, A公司也和多数国有企业一样, 多年的直线职能式架构, 一方面使得企业易于垂直领导, 另一方面也形成了很强的部门壁垒, 横向协作难, 又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性, 削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上, 有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分, 而大多奉行互相捧场, 留有余地。奖多罚少, 从而使考核管理的成效弱化, 无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理, 都难以从根本上改善管理陋习。

3. 过分关注职能导致战略聚焦不足。

A公司长期实行直线式职能架构, 部门分工明确, 同时壁垒分明, 难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内, 按职位系数 (与职称直接挂钩) 分配, 与业绩无关, 因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”, 而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式, 导致公司战略聚焦不足。

4. 过分关注产品导致部门服务能力不足。

A公司属于传统的制造型企业, 企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此, 公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上, 与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义, 却无形中使得各职能部门漠视职能, 不能够给予积极的和主动的服务。

(四) A公司组织绩效管理改进思路

1. 优化组织绩效考核指标。

继续大力投入资源推进综合平衡计分卡, 夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系, 并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内, 同时明确承接指标数量和内涵, 压缩各单位发挥空间, 提高标准化程度, 提高部门指标与公司指标的逻辑关联性, 便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见, 也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多, 但是都很单薄, 工作不饱满, 用之于考核意义不大。而且, 多数管理工作连续性都不明显, 也不具备周期性, 一年到头可能也就1到2个节点, 单独设置指标没必要, 所以本模板对其进行同类整合, 既保证了责任落实, 又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看, 能有10项重要工作已经算是多的了 (扣除重要领导来访之外) , 所以关键绩效指标应该也不会超过15个。

2. 考核指标区别设置。

按照四个层面归属设置指标, (1) “价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标, 指标数量不得超过5个, 总权重为50%。其中, 批产指标占10%, 科研指标占10%, EVA指标占10%, 其他职代会重点任务占20%。 (2) “客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标, 权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据, 与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据, 服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。 (3) “流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个, 总权重为30% (党群部门价值与目标层面权重不足50%的, 可以转增到流程与标准层面) 。其中, 管理创新工作为各单位必设承接指标, 权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计, 可以兼顾不同考核需求。即:若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位, 考核侧重于关注结果, 结果主要集中在“价值与目标”层面, 且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门, 考核侧重于关注过程即工作内容, 主要体现在“流程与标准”层面, 因其结果相对间接, 不容易获取和衡量。 (4) “学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标, 权重分别为5%、3%和2%。其中, 若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。

3. 考核指标风险区别。

对各单位考核指标, 尤其是公司承接指标, 各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别, 在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位, 如科研给项目管理部, 批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标, 也可以按风险识别, 将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。

4. 做好考核指标计分工作。

在启用标准模板并有效压缩考核指标后, 在执行考核时, 承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标, 应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。

公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间, 各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作, 报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善, 并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作, 经主管公司领导审批后, 送交推进办。推进办汇总后, 以正式文件下发。

因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标, 所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率, 由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据, 并对其真实性和准确性进行识别, 然后再提交推进办进行汇总计分。

5. 优化指标考核细则, 改进绩效考核方式。

为有效转移各单位的备考压力, 鼓励各单位主动工作, 在考核方式上, 建议借鉴公司优胜班组评分方式, 对各单位进行“1+1”考核, 即:将效益工资分成基准和挑战两块, 对各单位按照目标值, 进行基准考核, 只要各单位达到考核基准, 即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请, 由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩, 即, 只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位, 才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核, 无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩, 都比较清晰, 且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。

三、结论

A集团公司 篇8

陶瓷公司为一个由科研院所转制的科技型企业。公司主要从事工业用陶瓷材料及制品的研究开发和生产经营, 其主要产品为微晶氧化铝陶瓷、精细熔融石英陶瓷、高档高压电瓷和军工配套用陶瓷材料等等。

公司经过几年的运行, 已经基本建立了符合公司制企业的组织架构及管理制度, 并在实际运行中得到了检验和完善, 为公司的快速健康发展提供了组织上的保证。

公司未来五年规划为:结合公司优势, 制定出适合自身特点的前瞻性战略规划, 依靠公司内外各方的力量和资源, 凭借技术和资本手段, 使公司快速成长为“科技型、产业型、国际型”的集团骨干企业。

按照公司各产业发展进程与地位, 将公司业务划分为战略业务、成长业务、培育业务。战略业务的比重力争达到80%。

战略业务为具有一定生产规模和市场影响力的产业, 是形成现阶段销售收入和现金流的主要来源, 是公司重点扶持和支撑公司高速发展的支柱业务, 需要将其做细做精做大, 从生产规模和技术水平两方面保持并强化其行业领先地位, 力争做到国内第一、国际知名。

高档高压电瓷作为公司技术延伸型战略业务具有产品切入点高、成长性好的优势, 在今后的3-4年内, 公司将充分发挥自有技术优势, 寻求与公司业务具有互补特点的企业通过资本并购手段进行合作的机会, 逐步确立公司产品在市场中的地位, 塑造品牌形象。2012年电瓷产品实现销售额8亿元。

二、机会研究 (计划)

2012年, 公司战略业务销售额超过20亿, 其中电瓷产品实现销售额8亿元。电瓷产业采取扩大自建生产规模与并购其他同类互补企业相结合的发展模式, 争取抓住机遇。

公司电瓷目前现状为, 建有一条生产线, 生产某一种类产品, 有固定资产近3000万元, 年销售收入2000万元。

公司电瓷优势:利用公司先进陶瓷工艺技术, 以较高起点建成现有生产线, 新近开发的特高压电瓷产品, 已通过国家级专业测试, 进入产品性能试验阶段;尽管公司介入电瓷行业较晚, 但其凭借高端产品优势进入市场, 成为国内生产高档高压电瓷产品的少数供应商, 具有较强的竞争力和成长性。

公司电瓷劣势:产品单一, 没有配套的产品系列, 销售难度大, 难以形成市场影响力;由于介入行业较晚, 营销资源贫乏, 影响了产能发挥和发展速度;生产管理能力和经验相对不足, 产品质量控制有待提高。

公司准备一方面扩大自身建设规模, 另一方面希望通过并购等资本运作方式调整产品结构、加快进入市场步伐, 抓住电力行业大发展之机遇, 实现公司经营目标。

三、寻找标的 (组织)

公司在工业陶瓷领域有相当的影响力和品牌, 因此有数个地区的政府和企业表示愿意与公司进行战略合作, 例如湖南醴陵、河北唐山、江西景德镇、A市等地。经过接触了解和现场参观考察, 公司将比较符合战略发展要求的目标地区初步锁定为江西A市。

江西A市电瓷产业优势:

1.A市具有100多年电瓷发展历史, 是目前全国最大的电瓷聚散地, 50余家电瓷企业集中在A市B县, 总产值约12亿元;瓷土资源丰富, 瓷土矿储量约5亿立方, 生产电瓷用的原料绝大部分来自本地。

2.销售网络发达, 形成了一个遍布全国的销售网络, 培育了大批销售人才, 使芦溪县成为全国电瓷的聚散地。

3.电瓷生产历史悠久, 有一大批技术熟练的电瓷产业工人和技术人员;生产管理经验比较丰富, 管理方式灵活, 生产效率较高。

A市电瓷产业劣势:

1.企业规模较小, 资源相对分散;缺乏龙头企业的带动示范效应;全部为民营企业, 融资难度相对较大, 行业技术进步滞后。

2.生产装备水平较低, 沿用传统生产工艺, 只能生产低档次产品, 虽然市场占有率高, 但盈利空间相对较小。

3.销售能力较强, 但由于产品结构不合理, 参与国内国际工程竞标难度较大。随着技术进步的加快, 这一劣势愈发凸现。

A市政府和企业对产业现状有深刻认识, 政府已开始采取各种举措积极促进产业技术进步, 积极寻求和推动国内先进企业技术、资金的注入;A市部分有实力的生产企业, 也开始认识到自身的局限, 初步形成联合起来做大做强的共识 (成立了省级行业商会、联合设立了强联公司、怡源公司等) , 向往与高技术公司合作。期待发挥自己专长, 凭借资质和能力参与国内国际工程竞标并取胜。

公司如果能与A市达成战略合作之共识, 与当地有影响力的电瓷企业实现重组, 那么重组成功后, 将具备从低端到高端的批量生产能力, 形成规模大, 品种全, 质量优良的大型电瓷企业, 完成产品结构的调整, 满足电力行业应用要求, 提供一站式服务, 突出竞争优势。

另外, 重组后的新公司能充分利用公司的技术、管理、资金、品牌优势和A市地区的原料资源、销售网络、人才和成本的优势, 以先进的生产工艺为技术、品质支撑, 占领产品高端市场, 同时改进传统的制备工艺, 提高低端产品品质, 占领中低端市场, 改变公司原来产品单一, 市场面窄的问题。

重组成功后, 可以在该地区成立一个规模大、质量好、品种全、技术实力雄厚的电瓷企业, 彻底改变A市地区电瓷产品低档低价的形象, 并由此带动整个地区的产业升级和技术进步, 提高新产品的研发能力和高档产品的生产能力, 使A市成为国内高、中、低档电瓷的聚集区和研发中心, 为地区的经济发展带来巨大活力。

四、对标的的调查研究 (组织)

经过地方政府的鼎力推荐和对当地企业的广泛了解, 进一步将重组目标锁定在5家企业。这5家企业分别为强联、怡源、高强、华通、五瓷等公司, 根据企业的资产、生产经营、技术、品牌等状况, 这5家企业有一定的重组价值。

例如, 高强是A市电瓷产业区内最大的一家企业, 公司产品有一定品牌效应, 具备一定的生产规模和市场占有率;华通是全国电瓷避雷器网会员单位, 是目前区内企业中技术水平较高、能生产较高质量等级产品的企业;五瓷是一家老牌电瓷企业, 创建于1956年, 该公司产品独具特色, 公司的商标具有很高的知名度和品牌效应, 有200余家全国范围内的忠实客户, 连续数年产品销售收入保持在1500万元左右;强联是由高强、华通、五瓷等七个具有较强实力的企业大股东以自然人身份自发联合设立的有限公司, 公司的发展目标是, 生产线建成投产达标后, 能提供较高档次的产品, 对整个A市地区电瓷行业的技术水平和产品档次带来较大的拉动作用;能与本地产品形成配套, 提升配套供货能力并因此获取较高的经济效益回报;经过2～3年的发展, 利用本企业的生产规模和经济实力, 收购或重组各股东名下的企业, 形成强联集团。

五、重组方案探讨 (组织与领导)

根据公司的发展战略和投资管理办法, 确定本次重组的基本原则为:公司的控股比例必须达51%或以上, 以保证公司的绝对控制力;参与本次重组的企业应将优良资产进入新公司, 因此可以考虑产成品、存货及应收账款不做为资本金注入, 由组建后新公司根据有利原则回购, 企业的负债全部由新公司承担;各公司专利、商标、专有技术等无形资产不作为资本金注入, 均无偿转让新公司;新公司组建后, 原企业、股东及其直系亲属不得从事与新公司业务相同的行业, 以避免同业竞争。

根据以上原则, 可以提出两个重组方案备选。

方案一:以公司现有电瓷生产线及现金出资重组, 在A市设立电瓷公司

公司将以现有生产线及部分现金出资, 与强联等5家企业进行重组, 在A市设立新的公司。新公司组建完毕后, 再以公司现有生产基地的电瓷生产线做价及部分现金出资, 设立新公司全资控股的一人有限责任公司。

该方案特点:重组后新组建的公司属于公司的二级公司, 有利于加强控制力;

有利于利用A市地区的销售网络资源, 带动公司的产品生产和销售, 避免扩产后, 由于销售力量不足而滞销的风险。

方案二:以公司现有电瓷生产线及现金设立一个子公司, 然后对江西A市投资重组

以现有电瓷生产线及现金做为出资, 在山东注册一个公司的全资子公司, 然后以该子公司名义与A市企业重组。

该方案的优点:可以体现公司以山东为战略发展基地的思路。缺点:新组建的公司成为公司的三级公司, 控制力度可能降低;不利于利用江西地区的销售资源。

六、重组方案论证 (领导)

公司应该选择何种重组方案?

根据公司的战略构想, 无论采用何种方式重组, 目标都应该是相同的, 即资源共享优势互补, 提高公司的影响力, 变技术优势为市场竞争优势, 做大产业实现经营目标。为此提出重组后新公司的商业模式之构想:

1.生产组织模式

重组后, 新公司根据重组前各家的生产设备条件、产品特点、厂房面积等, 对生产产品重新进行规划, 统一调配生产资源, 实现专业化生产分工与协作, 避免重叠性产品生产。在生产运营管理中, 按照大规模工业化生产要求, 力求做到原料均匀稳定、统一配方、统一生产工艺流程, 保证产品质量。

同时, 根据目前各家的产品销售、品牌、市场预测等, 对旺销产品进行改扩建, 对普通产品或投入产出比不理想的产品维持原生产能力或停建。

2.销售模式

重组后, 新公司建立“分散生产、统一销售”的营销模式, 组建电瓷销售部, 产品实行统一策划、统一定价、统一销售, 以促进资源的进一步优化配置, 协调、平衡资源需求与产品调拨, 建立全局性的物流管理体系。

重视营销策划, 研究市场细分格局, 实行区域化与专业化相结合, 以公司的核心技术竞争优势和大规模系列产品供货能力优势为着眼点, 以为客户提供全面一体化服务、赢得国内工程竞标、进入国际市场为目标, 加强专业化的市场策划和销售管理, 构建统一的市场营销体系。

3.财务管理模式

新公司成立后, 公司采用集权式的财务管理模式, 资金管理按照公司内部银行管理制度, 所有的资金收支到公司资金结算中心办理。

4.原料采购、供应模式

A市具有丰富的粘土矿资源, 新公司组建后, 立即着手辖区内原料矿的开采权和经营权的买入工作, 建立一个统一的原料生产厂, 并统一其他原材料及配件的采购权, 同时对合并前各厂的原料和配方进行整合优化, 同类产品使用相同的配方和原料, 以便于管理和保证产品质量。

5.研究开发模式

公司拥有国家工业陶瓷工程技术研究中心, 新公司组建后, 可以新公司为依托, 引进部分人才, 建立一个工业陶瓷工程技术分中心, 为新公司提供技术支撑, 使新公司产品的技术水平始终处于国内、国际前列。

同时, 技术中心将重点关注“以工业陶瓷高新技术改造传统电瓷产业”技术领域工作。依靠技术保证产品竞争力, 降低生产成本, 提升利润空间。

通过比较可以发现, 重组方案中, 方案一更有利于构建以上商业模式, 理由是, 控制力较强、可以较大限度地利用对方资源同时发挥自己的优势。

七、重组风险及对策 (管理与控制)

以上的思路、调研、分析、构想是理性的、理想的、顺利情况下的。

然而, “国有企业”+“民营企业”=“现代企业”?

重组的风险很大很多, 如何保证重组后能按照既定目标经营发展呢?如何安顿各企业经营管理人员?地方政府能兑现引进项目时的各种承诺吗?重组后会不会被“关门打狗”呢?重组如果不顺利, 能否采取什么策略全身而退呢?

凡此种种, 经过认真分析研究, 可以归纳出本次重组的最大风险为管理风险, 其次是技术风险, 这两项风险为主要风险, 主要风险解决了, 其他问题就好办了。为此制订出风险应对策略。

1.管理风险及对策

由于此次重组的对象均为民营企业, 而民营企业的企业文化与国有企业的文化差异较大, 如何将两种文化融合在一体, 实现双赢或多赢, 将是重组后面临的主要风险。

对策:组织一个既懂技术、又懂管理、销售的领导班子, 派驻新公司工作。

2.技术风险及对策

重组完成后, 一方面, 原强联公司新建的生产线要投产达标, 因此面临着新技术新工艺的消化吸收风险, 另一方面, 原企业主要采用传统生产工艺, 装备水平和技术要求较低, 新公司成立后, 要改进现有的生产技术和工艺装备, 新技术能否被较快接受并熟练掌握, 是面临的技术风险之一。

对策:加强培训, 必要时组织相关人员到公司的生产基地学习。

由于参与重组的企业产品有重叠, 而各企业的产品配方、原料使用不尽相同, 新公司成立后, 如何稳定生产和提高产品质量、统一企业内部标准, 是重组后面临的风险。

对策:成立统一的原料采购和配送中心保证原料稳定;制订统一的企业标准规范生产和产品质量;统一调整配方, 同等级的产品使用同一种配方保证产品质量的稳定。

八、重组方案探索与分析

1.与A市电瓷企业重组, 有利于调整公司产品结构, 促进公司电瓷产业抓住机遇快速发展, 从而实现公司战略目标。

2.通过此次重组, 不仅可带动公司电瓷产业的生产和销售, 还能藉此整合过程, 探讨公司产品的统一销售等相关问题, 促进公司营销战略的进一步提升和完善, 有利于建立公司长远发展的全局一体化营销体系。

3.重组的成功能为公司今后的快速扩张积累宝贵经验。

摘要：本文以管理学原理中的计划、组织、管理、领导与控制等要素阐述企业重组过程中管理学应用过程体验, 道理浅显, 理解深刻。

关键词：战略规划,结构调整,重组并购,风险对策

参考文献

[1]罗宾斯, 库尔特著, 孙健敏等译.管理学.中国人民大学出版社, 2008.

A集团公司 篇9

一、A公司的绩效考核现状

A公司是一家房地产估价、咨询的专业公司, 任职人员超过百人, 技术力量雄厚, 是同行业中的佼佼者。公司下设有业务部和人力资源部, 其中业务部门为公司的核心部门, 人力资源部门为辅助部门由人力资源部门负责推行绩效考核工作

A公司在过去的五年使用同一份问卷做绩效考核, 采用年中考核和全年考核的方式, 实行管理者自上而下发布命令直接上级进行评估。考核者为被考核者的直接上级, 由直接上级对直接下级进行打分, 考核者与被考核者双方在规定时间内就其工作行为与结果进行沟通、评价、反馈、辅导

绩效考核问卷设计五方面内容。一是员工上一年绩效考核反馈。强调员工表现尤为突出的是什么, 下一次员工打算怎样做的与众不同。二是员工目标。主要为下一年做准备, 确定与企业计划相联的团队的主要目标。与企业计划相联的团队主要目标包含效益与财务、客户与营销、员工与团队和经营与风险。每一部分侧重点不同, 但都包含目标、如何达成目标以及直线经理的评价。三是员工发展规划。在确定目标时, 需要考虑员工的技能、知识或行为变化可以帮助自己达到的目标, 预定达成目标的时间, 结果由直线经理评价 (见图1所示) 。四是目标审视。目标的实现程度由自我评价与经理评价相结合 (见图2所示) 。五是整体绩效评估, 由直线经理评定级别, 部门主管签字。

二、A公司绩效考核问题的分析

绩效考核是人力资源管理中的焦点问题, 也是难点问题。有调查资料表明, 90%以上的企业对自己的绩效考核是不满意的, A公司也不例外, 现把主要问题归结如下。

(一) 绩效考核问卷的不合理, 接受程度低

A公司绩效考核工作中存在的一个明显的问题, 就是公司精心设计的8页考核问卷体系虽完备, 但过于繁冗;绩效考核涉及的内容宽泛, 每一部分目标包含效益与财务、客户与营销、员工与团队和经营与风险, 以及如何达成目标和直线经理的评价, 需要员工花费大量的时间和精力进行考核, 考核的程序长, 操作繁琐, 考核结果不理想。另外, 由于员工文字表达能力和逻辑思维能力存在差异, 逐一罗列的目标难以突显最关键的因素, 参考价值小。员工普遍对绩效考核的接受度较低, 绩效考核的作用大打折扣。

(二) 绩效考核工作不受重视, 难推行

A公司绩效考核命令层层下达, 但实际上部分管理层没有全面、真正理解绩效考核的重要性, 认为相对业务部门的业绩而言, 绩效考核不是一项重要的事项, 只是人力资源管理部门为了突显本身的存在性, 给业务部门添加形式上的麻烦。绩效考核被简单地理解为对以前工作的回顾总结和问卷的填写, 因而不少管理者都不愿意主动参与和负责绩效考核工作。

在A公司, 绩效考核采用直接管理者评估下属的方法, 形成了绩效考核只对下、不对上的现象;管理层的主观意识较强, 如有些直线经理根据与估价师或行政人员的关系或印象进行考核, 或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好, 这就可能带来一些负面的影响, 影响绩效考核结果的公平公正性。长久以往, 存在于绩效考核过程中实际的不平等将危及A公司整个绩效考核制度的推行。

(三) 绩效考核奖罚制度不完善, 考评失调

A公司进行绩效考核的主要目的是为加薪和升职提供依据, 把绩效考核结果区分为A、B、C、D四个等级, A、D等级比率各为10%, B、C等级表现为中等水平, 薪资依据绩效考核的结果进行调整, 幅度从1%~10%不等。A等级的员工除了加薪, 还提供晋升的机会;D等级的员工由于只达到公司预期的小部分要求, 需要进行岗位培训或安排调岗, 但在现实中这部分工作往往没有得到执行。很明显, 这样的绩效考核是标准的大锅饭, 奖励力度小, 没有惩罚, 容易引起员工对绩效考核的麻木和考评失调。

(四) 绩效考核缺乏培训和沟通, 反馈机制不健全

尽管A公司的人力资源管理工作人员是专业的HR, 全面掌握人力资源管理的知识、技能和方法, 但忽略了使员工知道公司对他们的期望, 以及如何达到这些期望的要求, 从而没有认真重视绩效考核前培训和指导, 加上公司员工在绩效考核中缺乏沟通, 或者完全没有沟通, 绩效考核变相成人力资源部和直线经理之间进行的表格填写。有些直线经理为了更好地把控自身对员工的要求以反馈给主管, 在实施绩效考核过程中, 根据自身对工作职位的认知与下属员工的工作要求, 一手包揽制订出不同职位的工作目标、比重和业绩达标额等, 员工被形式地约谈后, 因受制于公司的制度, 默认了自身的岗位要求和目标, 这样的过程完全忽略了员工对自身工作的认知和感受。

绩效考核结束后, A公司没有及时采取适当的方式将考核的结果反馈给员工, 也没有有效地对工作绩效有待改进的员工提供正确的指导, 绩效考核没有起到转变管理者的管理方式和员工的工作方式和效率的作用。

三、A公司绩效考核完善方法的探讨

从以上分析中可以看出, A公司的绩效考核工作中存在着诸多问题, 如何完善绩效考核, 可从以下几个方面着手。

(一) 绩效考核应符合企业发展需要, 目标明确

绩效考核是一个工具, 这一工具在企业能否落地生根、得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值, 关键在于是否与企业的实际情况相结合。A公司经过五年的快速发展, 公司业务战略、物质资源和人员素质等因素已经发生变化, 绩效考核问卷的设计应随着公司战略变化而调整以适应员工的改变。

绩效考核指标的设定要具有导向性。绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容, 即确定的是绩效考核“考什么”的问题。为了保证绩效考核的战略导向, 绩效指标的设计分出评价层次, 抓住关键绩效指标 (KPI) 。依据这个观点, A公司根据不同的员工承担的工作目标与任务, 抓住绩效考核的重点与关键, 设置关键绩效考核指标, 重点对业务人员的业绩、估价师完成项目的总额、质量、效率和行政人员的工作表现、服务满意度等方面进行考核, 设定不同的考核标准, 区别等级地进行考核。这样既能简化考核问卷, 又有理有据, 为实行员工的管理决策提供了管理接口, 如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据, 同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题, 降低公司运行的法律风险。

(二) 绩效考核要获得公司管理者的支持, 考核更有效

公司高层管理者的支持和推动是企业绩效管理成功的关键因素之一。在实践中, 有些高层管理者所谓的“授权”, 实际上并不是授权, 而是“甩手掌柜”, 这样做的结果就是绩效管理无疾而终。绩效考核作为绩效管理的一个不可或缺的组成部分, 这样的方式是不可取的。在实际的绩效考核中, 为了得到更好的效果, A公司的管理层应充分认识到人力资源部门在绩效考核实施中只是扮演“流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问”的角色, 不承担主要的责任, 不能把考核工作推给人力资源部门执行完成。公司管理层要高度重视绩效考核工作, 积极推动绩效考核的进行, 不当“甩手掌柜”, 真正监督和督促各个部门主动做好绩效考核, 对绩效考核的有效实施承担责任。另外, 公司管理者作为绩效考核者, 虽然熟悉员工的工作、了解员工的工作状况和结果, 能把握和平衡考核的标准, 但必须是管理者在充分记录员工的业绩及表现的前提下, 参考直线经理的反馈、员工的自我评价进行评估, 这样才能起到更好的管理效果。

(三) 绩效考核与薪酬激励密切关联, 突显考核重要性

薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用, 考核和薪酬挂钩到何种程度的决策应该考虑企业的实际情况, 根据不同职类、职位、不同部门的情况, 制定合理的薪酬制度, 让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来, 真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则。A公司业务人员和估价师的薪酬实行级别基本工资+业绩阶梯计算提成+其他福利的形式;行政人员的薪酬实行级别基本工资+年终双薪+其他福利的形式, 为了增强报酬的激励效果, 可以在员工的报酬体系中加大设置与绩效挂钩的部分比例, 明显拉大绩效考核等级的奖赏, 从而加强了薪酬的敏感度;绩效考核评级为D等级员工要安排职位工作再培训, 根据员工的综合表现进行重新上岗、转岗、降职和辞退等安排。奖罚分明的制度紧密与绩效考核进行挂钩, 考核就变得重要了。

(四) 绩效考核的培训、沟通和反馈实现良性循环

公司通过绩效考核的宣传和培训, 使员工知道公司对他们的期望, 以及如何达到这些期望的要求, 员工充分理解和接受公司进行绩效考核对自身的完善与发展的作用后, 相信会积极主动地完成绩效考核工作。绩效考核体系是一个全员参与的过程, 绩效反馈是绩效评估工作的最后一环, 也是最关键的一环, 能否达到绩效评估的预期目的, 取决于绩效反馈的实施。所以绩效考核结果应该以恰当的形式反馈给员工, 并就此进行充分沟通, 制订绩效改进计划。具体到A公司的实践绩效考核时, 直线经理需要与员工沟通, 共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效考核结束后, 直线经理需要与员工进行绩效面谈, 给低绩效员工指出不足, 并制订改进方案;对高绩效员工表示肯定并提出更高目标和要求, 从而形成一个良性的考核过程, 有利于员工的成长和公司的发展。

四、结语

以上是对A公司在实施绩效考核过程中的粗浅认识和见解。虽然绩效考核目前面临着公司文化、员工认知、考核流程和领导不重视等方面的困惑, 但企业在运用过程中只有不断结合具体情况, 进一步提高考核可行性和协调性, 才能逐渐使绩效考核工作自始至终得到良好的贯彻和应用, 从而建立适合本企业具体情况的绩效考核制度, 找到最优绩效考核模式。

摘要：绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。文章以绩效考核理论和方法为依据, 以A公司为案例, 根据该公司绩效考核的现状及存在的问题, 对如何完善绩效考核进行探讨。

关键词：绩效,绩效考核,人力资源

参考文献

[1]彭移风.挤掉绩效考核的泡沫[J].企业管理, 2008 (01) .

[2]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社, 2011.

A集团公司 篇10

自改革开放以来,我国公司大集团在战略方面的成绩显著,已经有2000多家大型的集团企业建立,可是就其管理水平而言,其提开速度相于组建速度就要落后很多,由于历史原因及集团公司组建方式不足,导致法人治理结构不完善,收支及交易管理混乱,缺乏有效的措施对财务信息进行管理。在集团母子公司之间未建立相关的激励及约束机制,使得整个集团公司的运营效益不佳和欠缺竞争力。研究发现,企业的失败在一定程度上都是由于财务控制不佳,要想公司更好发展就应该加强对理财条件和财务关系的控制与管理,建立一套合理有效的财务控制体系。

二、A集团公司财务控制案例分析

A集团始建于1992年,旗下共有全资或控股子公司6家,孙公司3家,参股子公司4家。子公司遍及重庆、河南、广东、四川、越南等地区。企业员工总数0.8万余人,集团总资产超过12亿元。集团公司下属企业包括摩托车科技集团有限公司、高速艇开发有限公司、发动机制造公司等主要企业。A集团公司的组织结构图如图1所示。

(一)多级法人治理结构、分权财务控制

A大型公司具有多个层次的法人。在同一个管理模式的作用下,A集团都有许多分公司,且每个分公司具有相对独立的法人代表,因此这些分公司也成就了相应的董事会机构。

(二)资金管理现状

各分、子公司独立核算是公司现行的资金管理模式,在这种模式下各个单位对账户的设立以及款项的存放银行有决定性的作用,当然还包括对外付款的支配、银行承兑汇票的贴现和银行贷款以及对外提供担保等项目所涉及的资金管理和相应支配,对于账户和相关资金管理是采取分权管理的模式。集团公司及其下属各单位有各类资金账户将近100个,分别设立在10家金融机构中,所有单位账户在开立时都比较随意,甚至有些单位拥有几十个银行账户,因此其资金调度以及管理都是混乱不堪,集团公司对下属单位的资金的监控与管理有所欠缺。

(三)集团公司的财务控制方法

(1)预算管理及考评。集团公司分、子公司的预算管理是由单位上年度的产销和利润情况决定的,首先要得到本年度预计的产销量、收入、利润等指标,这些是由各主要成员单位上报的,然后由集团公司研究并决定,这样可以很好地确定各单位本年的产销量情况以及收入和利润等指标,集团公司必须先下达各项指标,组织是由各单位自行负责实施。由于公司的领导人对公司的全局有深层次的了解,无论是公司发展还是产品市场前景都很清楚,如此就可以将各项指标和现实情况合理结合,可是如果当年指标还未实现,集团公司处罚另有规定。

(2)内部审计制度。A集团公司的财务部应设置审计室,由审计室负责集团的审计工作,包括干部离任审计以及其他的内部管理审计。由于集团公司的审计室纳入财务部门的时间不长,审计部门是一个独立的部门,其工作是负责集团公司干部的离任审计,需要出具审计报告,这样公司领导才能了解相应情况,如果审计时查出的问题没有相应的跟踪处理程序,一般都是上任干部在离任时发现的问题,下任干部再次离任时相同的问题依然存在。

(四)信息化建设

集团公司总部信息的利用效率低下。A集团公司每个分、子公司虽然也有不少计算机,但主要用于各分、子公司的独立核算,管理和控制的功能较少。同时,各计算机间未实现信息共享,每台计算机都是一个信息孤岛。

三、A集团公司财务控制强化建议

(一)建立一级法人治理结构

建立母公司产权多元化和子公司产权一元化的现代公司产权架构。母公司产权多元化是一级法人治理结构的基础,如果母公司不进行产权多元化改革就不能建立一级法人治理结构。一级法人治理结构是在母公司层面建立的,且母公司产权高度清晰。在一级法人治理结构下,股东会能够充分发挥作用,股东尤其是大股东不是通过控制董事会维护自己的利益,而是在股东大会是行使权利,不仅大股东在内的所有股东与董事会之间存在博弈,且股东间也存在博弈。尤其是在公司增资扩股融资时,大股东绝对控股的股权结构难以吸引投资者。因此为了吸引到资金,大股东需要妥协,实行公司的相对控股。

(二)健全资金集中管理

(1)建立集中化的财务管理模式。第一,总公司要建立统一化的财务收支状况分析系统,便于灵活掌握公司总的财务状况,图2是财务结算程序模式,外部企业应将A企业的财务状况实行定期的回报模式。

企业总的财务部门是公司总部设立的,可以对集团内部资金进行统一筹划管理,在一定程度上减少资金的失控。成立总的财务管理中心可以对分集团财务状况进行合理化的管理,防止相关财务问题的出现。

(2)借助信息技术,优化资金结算流程。因为财务部门通过运用BPR原理与企业分享财产支付,所以对总部的资金结算子系统提出一个结算流程的假想:一旦子公司想要补足货物,须向提供商提出相应的购买清单,然后将清单交至总部的财务部门,记载采购商品的产品、进货的数量、单价等资料;支付部门要按照相关规定实施,若发现审核未通过,支付中心要返还申请。支付中心要将合格的申请单作一个支付清单记录。总部在分公司的支付中心建立相关的账务管理,对分公司的资金划款进行有效控制,并将总公司的支付单发放至分公司,分公司依此进行账务处理。同样,分公司销售项目的处理程序也相似。

企业总部的支付中心通过与各大银行的合作,其体系终端达到了完美衔接,主要是因为网点银行和支付体系的融合,为支付中心的现金支付提供了便利。另外,借助网络总部可以有效监控公司的金资运作状况。通过日常合理的资金调控可以帮助企业更好地处理总部的资金体系和资金结算,可以健全总部的资金体系,有助于资金、物资的成本损耗和周转。

(三)实行全面预算管理

(1)制定全面预算。A集团的预算制定不同于其他集团,其目标的确定主要是通过先由上至下,再由下向上制定具体的预算过程。各个环节的沟通是预算成功与否的关键。首先,制定集团母公司的预算目标。每年十月份。A集团总部依据全球的经济环境及行业发展状况制定下一年整体预算表目标,销量、市场份额、利润和投资总规模等都是主要要素。这样有利于长期战略的制定,这些目标会统一分配,最终归集于事业部。集团子公司的预算制定为A集团母公司整体预算奠定了基础。集团预算的目标经过层层分解最后纳入其它子公司,其预算的制定与执行对集团年度预算目标的实现有直接影响。然后,集团各子公司接到总部发配的任务后,与子公司的销售、市场人员鉴于当地市场开发的潜力、历史数据以及公司的生产经营状况来确定本公司下一年的销售目标。子公司须保证其财务预算更加详细,直接生产成本的预算、生产经营费用的预算(生产中的运作费、广告费、管理费等)以及相关的人员薪酬预算等都是主要内容,并计算出预期税前的净营业利润,做出损益表。此外,在对所有的商品进行预计估算时,需将资产进行所有化处理,建立合理的资产投资计划与方案,确保预算表更为细致。最后,所有子公司的预算汇总工作由集团总部完成,所有的预算计划须与股东大会共同商量,只要股东大会未通过,该预算方案就不能通过,必须进行改进。

因为所有的预算都是有联系的,所以预算已经成为A集团母公司与子公司紧密联系的桥梁,同时对母公司监控子公司有促进作用。A集团公司在制定预算时,须按照一定原则,主要采用集中化管理模式,这样有助于监控财务状况,但不是全部的费要求由子公司掌控。

(2)分析财政预算结果。每年年底A集团都要将所有的财政收入与支出进行对比,这种对比是将资金的预算方案与资金的实际效果进行对比,具体指标如下:

建立合理的财务指标评价体系:一是投资报酬率(ROI)。是子公司的净收益与子公司资本中企业集团总部所有的权益之比。二是剩余收益(RI)。是税后净收益减去企业的资金成本后的余额。三是经济增加值(EVA)。经济增加值类似于剩余收益(RI),其指标含义为会计利润减去资金成本“纯净剩余”,是RI的一个引申。四是现金流量。按照性质来分,现金流量分为经营活动的现金流量、投资活动的现金流量以及筹资活动的现金流量。现代市场经济条件下,经营风险和财务风险的扩大化、重视销售收入而忽略了货款回收,重视账面利润而忽略了现金流量会给企业的生存带来不利影响。五是市场价值指标。企业价值的最大化在股票市场上表现为股票市值最大化,因此,市场价值是根据市场各组成部分进行综合性评价得到的,其最大的优点是在有效资本市场条件下,上市公司须充分地展示商品信息,市场根据具体情况正确考量市场波动,使得企业能够做出具体化的分析。六是营运效率指标和偿债能力指标。如图3所示。

补充有效的非财务指标:一是客户对企业发展进行的评价。企业评价客户主要考虑的问题是:市场的占有率;公司所拥有固定客户的数量;真正的客户;客户对产品的满意程度;客户所获得的利润。其相互关系间图4。二是企业内部的相关因素对企业业绩的影响。企业在计算所获得的业绩时,需排除传统的评价方式及方案,才能提高企业业务及综合素质水平。三是人才培训与管理方面评价指标。良好的企业发展战略,是一个企业能够较好发展的重要衡量指标,可以研究新的产品,这就要求在技术上需要更高的水平,以此提高企业员工的工作积极性。可以从三个方面进行分析:职员的工作能力、企业网络化的普及程度、企业的的员员工工管管理理机机制制。。

(3)建立综合性的业绩评价体系。综合业务指标模式评价是两种评价模式结合在一起的评价方案,是业界最为权威的评价方案,能将企业的发展状况,企业的收支状况较好的结合。为了获得每一个关键领域的竞争优势,需要确定每一个领域要达到的战略目标以及实现目标的手段,选择核心财务和非财务指标进行衡量,其实质是寻求与企业价值相关度最大的指标,这些指标由企业集团的战略、各成员单位的生产特点、市场结构、产业生命周期而定。比如顾客是某企业成功的关键领域,为了获得比较竞争优势,须使顾客满意度达到最大,这需要通过优化产品销售、顾客反映和售后进行充分的分析,直到涉及到企业管理人员和雇员具体行为等操作性的影响因素,再设置非财务指标进行监制和监督。为每一指标设立持续改善的目标,目标有长短期之分,如品质指标,短期成功的衡量指标为当年顾客抱怨次数;长期成功的衡量指标则为企业新产品发明专利的多少。

(四)财务控制信息化的解决方案

(1)建立覆盖整个集团的信息发展模式。针对A集团公司的特点,建立一个完善的电子信息管理系统,只有这样才能实现对公司的信息化管理。具体如下:一是对于与总公司办公条件相近的分公司,可以直接将分公司的管理网络连接到总公司的网络中,这样可以实现网络信息化资源模式的共享,可以较好的实现局域网的管理。二是分公司与集团总公司在一个地区。可以较好的借助DDN(数字数据进行服务)和ISDN两种网络信息化传输模式,将其网络连接到总公司的网络环境中,这种网络管理的实现依赖于无线卫星信息传输系统。三是与总公司公司相对较远的子公司。Internet或EDI(电子数据交换)技术接入是很好的选择。四是由于某些条件的限制,有些分公司的电子网络化办公系统不能连入总公司的内部局域网,需要与总公司联系时,可以借助无线传输设备,如手机、笔记本电脑。

(2)规划企业网络安全域。覆盖全集团的财务信息网络系统,使得集团的财务控制系统得到质的飞越,并在一定程度上降低了集团内部财务数据胡乱使用的危险。另外,如果这些财务数据流出,集团的损失将是巨大的,因此集团要注意确保财务信息网络系统的安全性。须建立一套合理的管理手段来加强体系的程序控制和修护、提高对组织单位从业者的监管、体制环境和实施的控制相关资料的整合和完善、防范信息设备的侵害物体。

参考文献

[1]杨颖:《企业集团财务实践的分析与研究》,东北财经大学出版社2011年版。

[2]李军、张洪剑:《企业集团财务管理》,高等教育出版社2012年版。