基于战略的薪酬体系设计模型

关键词： 薪酬 实现 企业 发展

基于战略的薪酬体系设计模型（精选6篇）

篇1：基于战略的薪酬体系设计模型

基于战略的薪酬体系设计模型

薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应子，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：

1．薪酬分配必须促进企业的可持续发展

企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：

(1)现在与将来的矛盾

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

(2)老员工与新员工的矛盾

由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投人多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

(3)个体与团体的矛盾

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。

2．薪酬分配必须强化企业的核心价值观

一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

3．薪酬分配必须能够支持企业战略的实施

价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：

(1)外部竞争性

如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。

(2)内部公平性

公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

4．薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

5．薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化

在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪、酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。

益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如上图所示。

基于战略的结构化薪酬体系设计模型

战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。

战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。

篇2：基于战略的薪酬体系设计模型

经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：

1。薪酬分配必须促进企业的可持续发展

企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：（1）现在与将来的矛盾

为了剌激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

（2）老员工与新员工的矛盾

由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天自组成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

（3）个体与团体的矛盾 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。

2。薪酬分配必须强化企业的核心价值观

一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

3。薪酬分配必须能够支持企业战略的实施

价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：

（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。

（2）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

4。薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源、配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

5。薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化

在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。

基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。

战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。

许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。

战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。对整个公司的薪酬水平进行了一定的调整，但是由于原来国有体制的惯性影响，因此现有薪酬体系还存在着诸如各种薪酬激励方式不够系统，导向性不够明确，以及内部不公平的问题。此外在薪酬体系设计方面还存在着技术上的缺陷，体现在价值分配依据与价值创造脱节，缺少内在的逻辑因果关联，这为企业薪酬体系的激励作用大打折扣。

篇3：基于战略的薪酬体系设计模型

关键词：战略性人力资源管理,战略性薪酬体系,设计

战略性人力资源管理是21世纪人力资源管理的新理念。战略性薪酬管理是战略性人力资源管理的重要组成部分, 战略性薪酬管理的成败直接关系到组织战略性人力资源管理的成败, 关系到企业发展战略能否顺利进行, 因而直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中处于优势地位。因此, 如何构建战略性薪酬体系就成为现代企业在发展中必须解决的问题。

一、战略性薪酬体系

基于战略性人力资源管理的薪酬体系 (以下简称战略性薪酬体系) 的构建是企业战略性人力资源管理主要构成之一。在战略性人力资源管理的前提下, 将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这种薪酬体系具有很强的前瞻性, 强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它除了为企业所有员工提供一般意义上的劳动补偿和薪酬激励之外, 更侧重为企业战略瓶颈部门和核心人力资源提供有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策, 引导企业内部人力资源的流向, 为企业整体发展提供战略支撑。

二、战略性薪酬体系的特点

与一般的薪酬体系相比, 战略性薪酬体系具有很强的前瞻性和系统性, 因而更具有竞争性和公平性。

(一) 前瞻性

基于战略性人力资源管理的薪酬体系有很强的前瞻性。这种前瞻性表现在为了满足企业发展战略对人才的需要, 薪酬体系设计把激励的重点放在了企业未来发展所需的核心员工和核心岗位上的员工以及对企业发展有很大影响的具有专门知识和技术的人员上, 而对于普通岗位上的一般员工则提供一般意义上的劳动补偿和有限的激励。重点激励企业未来所需的重点依附的关键岗位的员工和核心员工, 从薪酬这个角度把员工引向企业发展的方向, 使员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力并不断的有意识的提升自己的潜质, 从而从薪酬的角度有效地帮助企业突破人才瓶颈。由此可见, 战略性薪酬体系着眼于未来, 具有很强的前瞻性。

(二) 系统性

与一般的薪酬体系相比较, 战略性薪酬体系有着很强的系统性。这主要表现为薪酬体系的设计和实施都与企业战略紧密联系, 是紧密围绕企业的发展战略, 以及企业发展的各阶段和企业运转的各环节进行设计和安排具体实施方案。它既保证了薪酬体系的设计实施能适应企业经营现状, 又兼顾了企业未来经营战略的需要;既能适应当前企业规模的需要, 又能满足企业规模膨胀后对薪酬体系的要求, 动态适应企业的发展, 支撑企业发展战略。

(三) 竞争性

一般的薪酬体系由于没有与企业的发展战略很好地匹配, 在企业发展的某个阶段总会有阻碍企业吸收和留住企业所需要的人才的现象的发生, 而战略性薪酬体系, 由于是基于企业发展战略而设计和实施的, 激励重点在于企业发展所需的核心人才, 因此有利于吸纳企业外对企业发展有价值的, 尤其是具有战略性价值的人力资源, 留住企业内已有的对企业发展有价值的, 尤其是具有重要价值的人力资源, 并优化企业内部的人力资源配置, 突破企业发展的人才瓶颈, 为企业提升竞争力提供保障。

(四) 公平性

基于战略性人力资源管理的薪酬体系特别强调公平性。这种公平不但表现在与企业外部相比较的公平上, 也表现在企业内不同职责的岗位上薪酬的公平性。在薪酬分配上, 在战略性薪酬体系下, 为企业做贡献大的员工, 自然会比贡献小的员工有更高的薪酬。在薪酬管理方面, 重视管理过程的公开和公正。让所有员工都清楚薪资制度的制定原则和制定依据, 以确保员工对薪资公平性的满意度。

三、基于战略性人力资源管理的薪酬体系的设计

薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性, 对外具有长久的竞争力”。

(一) 影响因素

在设计战略性薪酬体系时要充分考虑到影响其设计的各种因素。

1、企业的文化和价值观是企业战略决策和是非判断的基点。

而与员工利益关系密切的薪酬体系则可以强化和传递这种文化和价值观;如公司强化能力导向的企业文化, 在薪酬设计上侧重于个人能力的激励;而强化员工之间的团队协作的文化, 在设计一个有效的薪酬体系时侧重于团队整体能力的激励。

2、企业战略明确了企业在将来需要什么样的人才, 这明确了薪酬体系的激励重点和导向。

薪酬政策必须与企业战略匹配, 这样才能激励员工的行为。使员工能向着组织倡导的方向发展。

3、工作方法是将薪酬战略性政策转换成实用技术。

如果没有技术很难设计出能够有效运作的制度, 也会给制度的落实带来困难, 好的工作方法可以使战略性薪酬体系的设计收到事半功倍的效果。

(二) 设计步骤

设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度, 一般要经历以下几个步骤:

1、明确企业战略目标, 企业战略目标为战略性薪酬体系的制定明确了方向。

因此, 在战略性薪酬体系制定之前, 必须明确企业的发展目标, 根据这个目标进行设计。

2、理顺企业的价值链, 包括理论当前企业内部的价值链和企业未来发展中的价值链。

通过价值链分析, 明确企业内部各岗位的职责, 明确各岗位对企业发展的贡献, 结合企业发展目标确定其在企业发展中的地位。价值链分析的结果是薪酬体系设计时的重要依据之一。

3、寻找企业发展战略瓶颈, 所谓的瓶颈就是制约企业迅速发展的关键因素。

寻找企业未来发展的瓶颈是为了事先获取和保留、培养打破这个瓶颈所需要的人才。而人才的获取、保留和培养则需要薪酬管理进行引导。因此, 制定薪酬体系之前必须找到企业发展的战略瓶颈。一般用“成功关键因素”分析方法和“标杆”分析方法来确定瓶颈的所在。成功的关键因素是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素, 如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时, 该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。“标杆”是目前应用是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好的、最有效率的企业进行比较, 从而获得需要改进的信息。

4、分析相应的人力资源瓶颈, 找到公司发展战略的瓶颈以后, 需要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈, 做好为公司吸纳与滞留高素质的员工并充分激发员工的积极性和创造性等工作, 为薪酬设计做准备。

一般来讲, 战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种想象中的一种或几种的组合。人力资源瓶颈还包括非瓶颈部门在发展中可能出现的人力资源瓶颈。只有充分分析企业在发展中可能出现的人才问题, 薪酬体系的设计才更有战略性。

5、薪酬体系设计, 战略性薪酬设计的要点在于, 薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜, 向企业未来或缺的人才倾斜。

企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”, 以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源, 进而为突破企业发展滞留瓶颈提供人才保障。这个设计阶段分为两部分。首先是薪酬水平定位。可根据企业的战略定位和企业的经济、经营状况以及其他同地区同行业的薪酬水平定位企业的薪酬水平。其次是薪酬结构设计。薪酬结构, 又称薪酬构成, 是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重, 主要包括如下方面:确定职位工资, 需要对职位做评估;确定技能工资, 需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估;确定绩效工资, 需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平, 需要对公司盈利能力、支付能力做评估。而这些评估, 必须是在企业发展战略的指导下, 并确保薪酬体系的设计是为企业发展战略做支撑。

(三) 战略性薪酬体系设计的关键———前瞻性

薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性, 对外具有长久的竞争力”。前瞻性就格外重要。由于企业面临的市场环境复杂多变, 企业内部组织也在不断调整之中, 因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。因此, 在设计薪酬体系时必须强调应以一种动态的眼光来看其实施过程, 前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈, 并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策, 以使企业能够适应市场的瞬息万变, 获得竞争优势。

参考文献

[1]、田效勋.薪酬模式设计[J].企业管理, 2003 (10) .

[2]、袁蔚.人力资源管理教程[M].复旦大学出版社, 2006.

[3]、陶莉, 张力.薪酬管理[M].清华大学出版社, 2007.

[4]、王吉鹏.战略性薪酬结构化设计[M].中国劳动出版社, 2005.

篇4：薪酬体系：走“宽带”设计模型

基于宽带的薪酬体系设计模型

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下地传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换，促进那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是：削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织；强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理；通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效(见图1)。

基于宽带的薪酬体系设计流程

1、确定企业的人力资源战略

确定企业的人力资源战略必须从企业的战略和核心价值观入手。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、制定切合于企业需要的薪酬战略

企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点是制定切合于企业需要的薪酬战略的依据。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度（见表1）。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题（见表2）。

企业的组织结构特点及工作性质决定了运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

3、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

第一、确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带I为例进行说明。（见表3）

根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第二、确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性, 促成宽带内横向职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

4、做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

微软的薪酬体制和绩效体制

企业的薪酬体制和绩效体制是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

篇5：基于战略的薪酬体系设计模型

要想解决这种信息不对等，必须从多角度地挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的`设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。

步骤一：胜任力要素解析

从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要第一文库网点的提炼更切近实际。

步骤二：培训要点与培训单元

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。

“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

步骤三：胜任力要素的培训要求

依据培训单元及其对应的培训要点，对各胜任力要素的培训工作进行总体设想，从而确定各领导要素的培训要求。“培训要求”是对“该要素应该如何培训?”这一问题的整体解答，它抽象掉培训对象的差异，从一般意义上对各要素的培训方案的总体设想;它是在课程设计前的过渡性分析，为接下来的课程设计奠定总体思路。

步骤四：不同层及岗位培训侧重点差异

我们借鉴国际通用的岗位分析及岗位评估的方法，建立起8个维度的分析对比体系，全方位地揭示不同层及岗位在每一个胜任力要素上的培训侧重点。

步骤五：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。

步骤六：课程定义与描述

对每个课程的内容进行设计和定义，制作《课程描述》文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。

步骤七：课程分层分类

篇6：基于战略的薪酬体系设计模型

第一层反应层评估，主要是评估学生学习商务礼仪课程的后的感受及想法。从课程目标、课程内容设计与安排、教学资源、授课教师、教学环境等方面来评估学生看法;第二层学习层评估，对所学技能知识、原理及职业素质等方面的掌握程度。主要是通过采用笔试、技能测试等方法来检测学生学习掌握和理解程度，评估教学效果。但是这层评估不能反应学生对知识的迁移应用能力及教学后对职业能力提升的帮助程度。而第三层行为层评估则可以考查学生将所学知识和技能，举一反三、正确的迁移应用能力，通过考察学生在学习礼仪课后在实际生活中个人修养，个人行为的转变，以判断所学知识、技能对实际工作带来的贡献。第四层结果层评估是判断教学是否对学生行为的产生变化，对促进学校整体素质发展的贡献程度。(见表1)

2.1反应层评估指标体系

针对商务礼仪课程的特点，本文根据反应层的评估目标，设计了以下评估项目，包括：课程设计与安排、教学方案、教学资源、教学条件4个项目，并细化了每个项目的具体评估指标，以衡量学生对教学效果所做出的总体反应。

2.2学习层评估指标体系

根据学习层的评估目标，针对商务礼仪课程的特点，本文设计了以下评估项目，包括：授课教师和学生学习技能两个项目，授课教师从教师对知识体系掌握，教学方法运用，课堂控制等方面评估，学生学习评价主要从平时测试，情景模拟，角色扮演，小组讨论等指标来测量学生对教学内容的理解和掌握程度，评估学生的学习效果及教学内容对个人职业素质及能力提升的帮助。

2.3行为层评估指标体系

根据行为层评估的目标，设计了个人形象、礼仪基本认知、礼仪技能、礼仪素质四个指标来对学生日常行为的转变程度进行评估，以判断学生是否将教学中所学到的内容应用到具体的生活和工作中，以及它影响程度。

2.4结果层评估指标体系

结果层评估是指学生学习完课程之后，个人形象，个人素质，个人能力有所提高。根据结果层的评估目标，本文从学生自评、学生互评、教师互评三个指标来评估教学效果(见表2)。

3结语

提高教学质量必须加强教学效果评估工作的研究及实践，教学效果评估难度在于评估指标的设计与客观评估数据积累，本文以柯氏模型为理论依据，结合商务礼仪课程实践性的强的特点，尝试构建了商务礼仪课程教学效果评估指标体系。但在具体实施过程中，还需不断调整评估方案。

参考文献

[1]章义.基于柯氏评估模型的高职教学质量评价模式的新探索[J].当代继续教育，，10.