关键词：
开发进度（精选七篇）
开发进度 篇1
1 软件开发进度信息的收集
1.1 建立进度统计报告体系
为了及时发现和解决计划执行中存在的各种问题, 必须加强对项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节之一, 可为项目计划的顺利执行创造各种必要的条件。而项目进度报告是项目协同工作的基础, 也是项目负责人了解项目实际进度、实施进度控制的基础。设计软件开发过程中的各类进度报告通常包括工作日志、周工作报告、月工作报告、例外报告、阶段分析报告、里程碑总结报告等。项目进度周报样表的主要内容包括以下5 点: (1) 描述上一阶段计划的执行情况; (2) 下一阶段的工作计划; (3) 已经解决的问题和未解决的问题; (4) 资源申请、需要协调的项目及人员; (5) 其他需要处理的问题。
各级项目组成员应按时将工作情况填写到进度报告中, 并及时上报给上级管理人员。项目负责人汇总各项目组的报告后, 按照预定的每个阶段点 (根据项目的实际情况, 可选择每日、每周、每月、每季度或项目里程碑等关键节点等) 定期与项目成员及其他相关人员沟通, 并向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报和计划, 这些汇报将存档并作为项目考核的重要材料。
1.2 建立项目接口管理和协调会议制度
应积极组织项目进度协调会议, 定期组织例会检查项目计划的执行情况, 通报项目进度、存在的问题和未来的计划安排。会议形式包括项目例会、应急会议和里程碑总结会议。
1.3 建立进度信息沟通制度
应保证信息渠道畅通。信息的交流可采用书面、口头或电子邮件等形式。
2 开发进度分析
进度分析过程是指项目管理人员在报告期内将收集到的实际进度数据与项目计划相比较, 从而判断实际进度是否符合计划要求。常用的跟踪分析方法有跟踪甘特图法和挣值法。比如, 当项目实际进度数据与项目计划存在偏差时, 管理人员需要进一步分析、判断引发进度偏差的部分是否为关键环节, 进度偏差是否大于总时差, 进度偏差是否大于自由时差, 并判断偏差是否会影响项目的总工期, 进而决定是否采取相应的措施调整项目进度。
2.1 跟踪甘特图分析
项目负责人将收集到的项目实际进度数据填入项目计划甘特图, 编制成项目跟踪甘特图, 如图1 所示。通过跟踪甘特图, 可直观地观察项目中每项具体任务的完成情况以及是否存在偏差。
由图1 可见, 2012-08-19—24 期间, 按计划作业“设计系统结构”应完成100%, 但实际只完成了90%.
2.2 挣值分析
将项目预算成本和资源成本预先输入至Microsoft Project项目中, 并根据项目进度报告, 将实际进度数据输入软件, 可得到该报告期内的计划工作量预算费用 (BCWS) 、已完成工作量的实际费用 (ACWP) 和已完成工作量的预算费用 (BCWP) , 如图2 所示。
由图2 可见, 该报告期内的计划工作量预算费用为12 240元, 已完成工作量的预算费用为10 680 元, 已完成工作量的实际费用为11 000 元。计算进度偏差的计算公式为:
由式 (1) 计算可得SV=-1 560, SV<0, 表明存在进度延误。
成本偏差的计算公式为:
由式 (2) 计算可得CV=-320, CV<0, 表明存在成本超支。
3 进度调整
当实际进度与项目计划存在偏差需要调整时, 一般采用的技术调整措施为缩短作业工期、改变相关作业间的逻辑关系和关键路径转移法。此外, 也可以在征得客户同意的前提下, 通过调整项目进度计划或缩小项目范围使项目的实际进度符合计划要求。从理论上看, 缩短作业工期虽然可通过增加项目资源或赶工来实现, 但根据Brooks原则, 向一个已经滞后的项目添加人员可能会使项目更加滞后。对于软件项目而言, 新加入的员工不熟悉项目的相关背景、需求和设计情况, 进而导致项目的运行效率下降。此外, 鉴于软件项目具有的特殊性, 缩短作业工期往往会以牺牲作业质量为代价。因此, 在软件开发过程中, 通常采取改变相关作业间逻辑关系的方法, 通过并行开发缩短项目工期。
3.1 调整相关作业间的逻辑关系
采用并行开发法是软件开发中常用的缩短工期的方法。通过将原计划中某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业, 或将某些工期较长的工作分解为可并行作业的更小的工作包, 从而达到缩短工期的目的。比如, 在软件项目的开发过程中, 可将系统结构的设计工作进一步分解为界面设计、接口设计、数据设计、公共类设计等多个子工作包, 而这些子工作包可进行交叉并行作业, 从而缩短开发时间。此外, 如果是因用户提出新的需求而引发的工期延迟, 则需要分析新的需求对项目的影响程度, 判断是否需要重新定义项目范围, 也可采取与用户协商的方式调整项目进度、延长项目工期等方法。
3.2 关键路径转移法
关键路径转移法是指利用非关键工作的时差, 抽调项目的部分资源用于补充关键工作, 从而缩短关键工作的工期。但这样可能导致项目计划中出现更多的关键路径, 或关键路径与次关键路径的工期差值减小。需要注意的是, 在软件开发项目中增加作业资源, 尤其是项目工作人员, 往往会提升项目成本。因此, 该方法通常只用于编写代码、文档整理、测试等标准化程度较高的工作。
如果在项目中如采用并行开发的方式, 则有可能存在多条关键路径, 而只调整其中某一条关键路径并不能缩短项目总工期。因此, 在采用关键路径转移法时, 需要树立系统的观念, 从项目整体的角度调整开发进度。
4 结束语
综上所述, 软件开发项目的进度管理是现代化软件工程中非常重要的一环。因此, 我们需要高度重视进度管理工作, 并采取有效的措施做好软件开发的进度管理, 从而推动软件开发项目的顺利进行。
参考文献
[1]余洋.论软件开发项目的进度管理[J].通讯世界, 2014 (05) .
综合开发公司重点项目进度汇报 篇2
根据政府工作安排，现就综合开发公司2017年重点项目的进展情况及下一步工作安排汇报如下：
一、长丰苑2#地块
（一）、项目概况
根据吉府办抄字[2013]84号文件精神，在天华山西路以东、吉祥路以南、天华山东路以西、30M规划路以北，市规划建设局将该宗地选址用于2013-2015年保障性住房及配套普通商品房建设用地，1#、2#、3#地块共计108.64亩。其中1#地块用地面积35.51亩，为保障性住房用地；3#地块24.4亩，2#地块用地面积48.73亩，位于吉安市城西南片区3#地块以东、吉祥路以南、天华山东路以西、1#地块以北、规划用地性质为二类居住用地。2#、3#地块为配套普通商品房用地。2013年10月18日第五次主任办公会通过了1#、2#、3#整个地块的规划建筑方案。2014年9月，1#地块我局以划拨方式取得土地使用权证，并依法依规办理了相关建设手续并已开工建设。目前长丰苑1#地块规划建设的3栋18层保障性住房已经全部封顶，总投资约1.3亿元，共计套数864套。
（二）、存在问题
该地块现状已经具备挂牌条件，挂牌前存在三个问题，第一是规划设计条件与桩基施工时的方案略有调整（1、容积率下调至2.4以下，2、增加建筑物红线退让至26米，2、临街建筑高度不超过54米，其他建筑由于容积率的下调也需要相应调整）。第二是市政府2016年下发抄告单要求提供有关业务主管部门出具的该桩基工程书面验收意见，验收需要现场开挖大量的土方，势必加大违法程度，从时间和资金投入的情况来说都不允许。第三是规划部门在向分管市领导汇报规划设计条件时，市领导要求该地块的2#、3#地块统一整合之后2#、3#地块共同挂牌。
（三）、推进情况
1、我公司已经和庐陵新区规划分局秦局长沟通过，规划设计条件已经按照新的要求重新出具并通过了市规划建设局审批，但在报市政府审批的过程当中被打回，原因就是要求3#地块统一整合挂牌；
2、市政府综合一科张科长也到接触，得到和规划分局一致的反馈意见；
3、由于统一整合问题的优先级大于桩基捆绑挂牌问题，故该问题还未能向市政府报告，但我公司已经拟好了有关问题的请示报告并呈报局领导；
（四）、需要协调的问题
建议主管局协调征得市领导同意2#地块单独挂牌和免提供有关业务主管部门出具的该桩基工程书面验收意见，重新调整抄告单内容，我公司已经拟好2#地块情况说明及先行挂牌请示并呈报局领导。规划设计条件受目前政府新的规划要求（住宅容积率不得高于2.4）的限制，调整新规划设计条件的难度较大，但是暂时不影响土地挂牌工作。如上述问题协调落实到位，后2个月可以完成土地摘牌，摘牌后2个月即可开工建设。
二、东门小学棚改项目
（一）、项目概况
东门小学地块棚改项目位于吉安市吉州区原东门小学地块，四址为：锦绣文山小区东北、规划路以南、沿江路以西、改造城市棚户区34户，其中规划路以南28户（含原东门小学房改房10户），规划路以北6户。规划用地面积约20亩。根据吉府办字[2013]11号文（原有限电厂棚改工作会议纪要的通知）精神，东门小学校区已经完成了搬迁。目前项目征收红线内已完成调整摸底，现有1栋宿舍楼（10户）和10余户城房和6户农房需要进行征收，北面区域的土地已经征收，但南面区域10余亩村集体自留经济用地需要报批征收，东门小学东侧空地原计划为项目配套空地，目前被政府暂征用为社会停车场。
（二）、存在问题
1、南面区域的村计提自留经济用地需要报批征收；
2、东门小学东侧空地原计划为项目配套空地，目前被政府暂征用为社会停车场。需要协调区政府将该空地统一规划进项目整合；
（三）、推进情况
1、已经完成了项目摸底，了解了项目位置征收情况；
2、征收指挥部已经在组建当中；
（四）、需要协调的问题
建议主管局尽快落实农房征收政策、协调完成村集体土地报批征收以及该地块东侧空地是否能作为小区的配套停车场统一规划工作。
三、佳合西苑保障房配套商品房项目
（一）、项目概况
项目位于吉州区城西范围内，四至为：东至规划路，南至库背西路，西至东塘边路，北至李家塘路。项目征地总面积159亩，规划用地面积111亩，其中1#地块保障性住房建设用地面积50亩，2#地块配套商品房的用地面积61亩。规划总建筑面积218439平方米（其中1#地块保障房建筑面积100157平方米，配套商品房面积118282平方米）。
（二）、存在问题
1、项目仅仅是在总体规划方案中有体现，单独的项目方案还未编制，需要编制后向规划部门进行报审；
2、由于市本级开发项目规划指标均有所下调，原计划的规划方案需要进行调整，项目需要重新测算；
（三）、推进情况
1、已经安排设计人员按照新的规划要求调整规划方案；
2、联系规划部门出具该地块的用地红线图；
（四）、需要协调的问题
1、该地块为保障房配套商品房项目，协调市规划建设局规划指标尽可能的考虑保障房建设收支平衡情况予以倾向；
2、目前该项目并为最终落实由我公司进行运作，需要主管局抄告以便于我公司前期工作开展；
（四）、吉安市房管局畅通“微循环”工程
开发进度 篇3
【关键词】石油企业；信息系统；进度管理
一、石油企业信息系统开发项目进度管理的意义
随着信息技术的迅猛发展，信息化已成为石油企业战略发展的重要支撑手段。做好信息系统开发的进度管理意义重大。
做好信息系统开发的进度管理有益于保证信息系统的时效性。信息系统具有一定的时效性，在企业某一阶段急用、适用，并应与企业改制改革、流程变更相适应，因此，把握需求，跟进建设，及时更新版本，才能使信息系统具有生命力。
做好信息系统开发的进度管理能够保证经济利益。石油企业信息系统建设通常有自主开发、联合开发、外包等模式。三种模式的选择是基于决策树的思想所决定，即为经济总体评价。显然，短时、高效开发适用的信息系统，是各方既得利益的体现。
做好信息系统开发的进度管理是企业管理水平的体现。信息系统建设不是完成投入多少人力、物资、资金就可以收尾。应用需求的收集、分析、开发均属于智力活动，数据的收集、流程梳理等是企业基础管理的范畴。只有在基础管理规范的情况下，才能加快信息系统开发进度，整体映射出企业的管理水平。
二、石油企业信息系统开发项目进度管理存在的问题
信息系统开发属于智力劳动，专业技术性较强，评价信息系统开发项目以“又好又快”的满足约定的需求及性能指标较为贴切。石油企业信息系统项目实施的难度较大，影响开发进度主要有三方面：
1、数据量大、分散、结构复杂。石油企业主要业务所涉及的数据信息按照生产经营过程可分为：地质、地震、钻井、录井、测井、固井、采油、井下作业、试油、集输、注水等。数据分布分散、数据量大、数据结构复杂、格式复杂。
2、项目涉及面广、干系人多、交汇点多。石油企业一般由公司总部、采油单位、炼化单位、运输、销售、后勤等辅助单位构成。同一信息系统，同样的数据，个体专注的角度却不同，同样的业务不同的岗位，功能需求也不尽相同，项目实施范围难以确认。
3、信息系统开发进度的影响因素较为复杂，人员调动、设备配给、技术选择，资金保障，环境因素等均制约着信息系统开发的进度。
三、石油企业信息系统开发进度管理的对策
1、计划阶段做好项目范围确认、工作量估算，编制进度计划。
由于石油企业业务链长，信息系统建设应分类，有步骤、有层次逐步推进。在分类的框架下，明确阶段建设任务，明确工作量。
工作量的估算是制定进度表的基础。项目需求分析阶段，应根据业务需求，找准数据源。明确数据采集点，工作流程、应用需求等，形成《软件需求说明书》。《软件需求说明书》应进行正式评审，消除争议因素，进行范围确认。
基于《软件需求说明书》制定技术方案，技术方案通过可行性研究后，可以开始创建工作分解结构WBS ，估算工作量，并制定详细的进度表。
估算工作量的方法：
对于权限管理、发布等相对成熟的功能模块采取代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等方式进行了估算。
对于统计、分析等差异较大的功能模块工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法。
对于部分涉及流程的活动，可以采用通过建立乐观估算A、悲观估算B、正常估算M 进行3 次估算然后利用PERT 公式[1 （ 4 * M + A+ B）/6]进行估算。
在工作量估算过程中，应首先确认项目组人员的流动影响因素，每项活动预先确定具体人员，重要岗位分设A、B角色。其次应对各项活动进行详细分析，建立各项活动依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间。应用关键路径法，对于关键路径上的活动，应适当增加冗余时间，按流程次序制定项目进度计划。
2.查摆风险因素，建立沟通机制，保证项目按计划推进。
“风险事项跟踪”方式，是信息系统开发规避风险的有效手段。通过风险管理计划的模板和风险事件列表模板实时公布潜在风险，督促项目组成员具有风险意识。
建立与干系人的沟通机制尤为重要。比如建立“周报”沟通方式，清楚阐明本周工作事项，办理结果，遇到的问题，需要协调解决的事项，下周工作计划等。
开发团队内部应做好源代码版本控制，开发人员每天必须将当天开发完的程序提交至服务器，质量管理员进行掌控。
总之，应通过防范风险、加强沟通和团队协作等一系列措施有效避免因计划不充分、用户参与不足、技术等问题导致的进度延误。
3. 实施阶段进行进度跟踪和控制，必要时调整进度表。
实施阶段，首先要把项目进度计划表进行分解，在对每项活动确定开始时间与结束时间后，将人员与资金、资源进行进一步分配，明确小组成员所承担的任务时间表，建立岗位责任制。
依托项目管理软件进行监管，将各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project 自动完成甘特图，通过查看甘特图就可以较好的把握项目的总体进度绩效，优先保证关键路径中任务的完成，关键路径活动应优选有经验的技术人员承担。
里程碑检查是实施阶段管理的关键所在，每个里程碑事件完成后，应组织专题会议进行评审，适时调整下一阶段的进度计划。针对发现的问题，均应在规定时间内予以整改，保证信息系统开发按进度计划实施。
四、结论
石油企业信息系统开发项目最容易发生“需求蔓延”，在需求调研和确认阶段，必须消除争议，进行范围界定。工作量可以采用代码行（LOC）、功能点（FP）、PERT等方式进行估算。项目进度管控主要是防范风险影响，加强团队建设和沟通管理，必要时应及时调整进度计划，用优质资源优先保证关键路径活动，从而保证项目高效完成。
站在营销的角度建言开发进度 篇4
房地产开发是一个系统工程,销售时段有大小年之分、销售时机亦有淡旺季之别,合理安排工期,做到开发量和销售量之间的动态平衡,是衡量开发企业成熟与否的一项重要标志,甚至是最核心的标志。同样,一个操盘手是否成熟,也要看他是否能够站在营销的角度对全盘的开发进程提出恰当的建议。
对地产操盘可简单归纳为四个字:定位+推盘。定位定生死,推盘决胜负。本文主要探讨推盘和开发进度的关系,定位的问题暂且略去。
一个项目能否取得理想的经济效益,就是在推盘上见功夫,能否根据宏观环境和竞品推盘节点把握好自己的推盘节奏,这就决定了一个项目在营销上能取得怎样的成功、获得怎样的收益。
从营销的角度来预判开发进程,主要是从两个阶段提出相对准确的开发决策建议。
第一,产品筹划阶段。
是否入市?若确定入市,则必须大致估算出整盘的开发时序,如何分期、分为几期、每期产品布局与体量等,非常关键的是启动区体量预判。
从业经验浅薄的营销新手(包括不少低水平“老手”)往往认为,开发时序和分期体量是开发商的问题,我们只管根据开发商的要求做营销计划就是了,此想法大错特错!
开发进度(手续办理进度)决定了项目最核心的几个操盘节点,而相应的工程进度则决定了营销推广造势的几个较大节点。时下,当我们与开发商签订代理协议时,都会有类似的条款:开发商须在进场前提供具体的开发计划表。因为无论如何,开发商一般都会有自己大概的进度安排,在了解了开发商的初步计划后,营销方的价值就应当开始体现。
例如,今年年初时,一个老客户想让我们上手操作某地级市的一个新盘,我们考察市场之后认为入市条件不成熟,建议开发商继续忍耐,但甲方认为是我们信心不足便找了另外的代理公司,项目不小,就开工了两栋楼(幸亏没多开),如今这个项目售楼处开放了半年多,认筹两个月还不足20组,进退两难。
逢赌必赢的黄金时代已经完结,当你看不清市场时,就选择坚持忍耐吧。不赌就不会输,自己心里没底的事情坚决不做,也建议开发商别做。
再比如很关键的启动区体量问题。启动区到底开多少?这一直是一个令开发商头疼、拿不准的问题。往年形势一片大好、市场进入上升通道时,开多少都不重要,反正不难卖,但在经历几番调控、几番失足,且当下正处在调控期间的新项目,启动区的开发体量就必须费心思量了。
启动区的体量确定,最关键的就是根据同类型竞品的去化量来预判。找到具体参照物,根据多个可借鉴指标盘的去化量来决定自己的开发量。具体的参照物包括核心竞品、类似产品,以及部分指标性名盘,摸清整个市场中大部分项目的实际销售状况,找到中位值,以此为基准,再深入分析自身产品的竞争力和自身营销团队的操作实力。假如感觉自身的操作能力和产品竞争力都有优势,则取中上值,反之,则取中下值。
打比方说,假如同板块的类似素质楼盘首推去化量能达到300套(主房面积约3万平方米),则项目启动区整体就可以定在5万平方米左右。同时,还要充分考虑到竞争楼盘在同期的推盘目标和营销强度,必须摸清竞品在未来一定时间段的供应量和推盘节点。
项目可以很大,但启动区不见得一定要大。因为项目入市的首次开盘非常重要,特别讲究“首推去化率”,这关系到整个市场对项目全盘的认知问题,你可以推货量少,但成交率必须高。同时,放盘量多少还与利润预期息息相关,基本成剪刀差效应。
当然,启动区的开发体量从开发商自身来看,主要就是涉及到自有资金量的充足与否,以及施工因素(比如地下部分贯通等)。首期开发量和开发速度归根结底是靠钱说话,这是开发商最核心的决策依据。
第二,常规销售阶段。
必须根据前期和当下的实际销售情况,以业绩预判为基础,及时给开发商反馈下一步的开发建议,以便调整产品和后续跟进开发量。
结合这些年的操盘实感,操盘中最大的遗憾就是开发与营销脱节,市场好时无房可推,市场差时存量多多。具体就是开发进度没有踩准市场大势的点、没有跟上营销推盘的节奏,导致货量与营销不匹配。
一个项目的成功,营销与开发必须要做到无缝对接、彼此托底,开发商必须充分汲取营销方的建议,必须真实告之自己的资金状况,好针对性调整开发与工程进度。
所谓的操盘策略,其实不管大盘小盘,其成败就取决于那几个核心的节点,何时入市、推盘货量与产品组合、如何定价、根据推盘情况如何调整产品和价格、何时加推,等等。
之所以说推盘见功夫,是因为内部外部、主观客观、微观宏观的各种变量因素太多了,能够把所有这些要素综合分析透彻,拿出胜券在握的推盘计划,这绝不是一件简单的事情!市场,有时要抢,有时要让。你不能因为上期卖得好、回钱多,下期就盲目放量多开;也不能因为这期遇到销售阻碍,就彻底停止了后续筹备工作。
把握开发节奏与销售节奏的衔接,一是看大势的能力,提前量必须充足,开发进程到底是提速、还是减速;二是看数字,用数据说话,关键词就是时间、价格、货量。
举个例子:去年我们在济南操作融基·御水山庄,考虑到济南西部的竞争压力越来越大,且得知某竞品的开盘时间早于我们原定的开盘时间,我们便迅速建议甲方抓紧提速入市,且首开成功后迅速二次蓄客、加推,终于抢得市场先机,完成了大比例的去化。
搞开发首先要把大账算清,每期之间的衔接问题,说到底就是资金链的安排问题,而营销人,就是要根据市场和自身操盘实力,明确地告诉开发商自己能够在项目每期、每个时间段给开发商回笼多少资金。所以,所谓的站在营销角度建言开发进度,实质就是协助开发商完成资金计划。
营销与开发,要么营销倒逼工程,要么营销配合工程。开发手续办理和工程投入的额度远远高于营销,一旦开始就较难调整,所以必须做足提前量。
抢市场时,必须要求开发提速、工程快赶;市场存疑时,则要对工程进度提出建议,即使同期开工面积较大,也要分出轻重缓急,哪些必须突击施工,哪些建议暂缓进度,哪些必须立刻停止投入。
可见,营销方其实能够对开发进度起到非常关键的指引作用,从入市时机、启动区体量、后续跟进开发量等,真正的地产操盘手,必须站在全盘的高度、从营销的角度提出合理的开发建议。
开发进度 篇5
农业信息化就是用信息的理论和技术装备农业的过程[1]。农业信息化是将现代信息技术应用于现代农业生产、经营管理、服务中, 用信息技术改造传统农业、提高信息化服务水平, 以促进农业现代化的发展。近年来, 信息技术在农业领域的广泛应用, 使农业在生产、经营和管理上都产生了重大变革, 转变了农业生产方式, 促进了农业生产力的提高[2]。农业机械化生产管理与服务信息系统建设是农业信息化的重要组成部分, 信息技术为提高现代农机管理经营决策水平提供了重大技术支撑。
由于农业生产具有鲜明的农时特征, 在农业适期内适时作业是对农机作业的基本要求。在备耕、春播、夏管、收获、夏秋整地等各个生产环节中, 各级农业生产管理部门需要及时掌握各基层单位的农机作业进度, 进行统计分析, 做出人员调配、物资供应、机车调度等的科学决策, 更好地实现对农业机械化生产的指导和服务, 促进农机具有序有效流动, 提高机具利用率和农业生产的经济效益。
2 需求分析
根据农业机械化生产管理部门的需求, 应建立分级的农机作业进度统计管理系统。例如, 省级农机管理部门需建立省、市、县农机化主管部门和农机服务组织4级的系统;农场农机管理部门需要建立农场、各分场或管理区2级的系统。各级单位利用国际互联计算机网络, 使用IE浏览器登陆系统即可填报本单位每日或阶段的机车作业进度情况, 使管理部门实时掌握农机作业进度。
系统应具有用户及权限管理模块, 各级管理员可以查询浏览其本区域和下级所有区域的信息, 进行用户名、密码等的添加、修改, 进行下级单位信息的管理, 进行本级农业生产数据的在线填报、农机作业进度的实时汇总统计。
3 系统设计
3.1 功能设计
根据农机作业进度统计的需求, 将系统分为3个功能模块, 即用户管理模块、农业生产数据填报模块、农机作业进度统计模块。用户管理包括用户信息管理和单位信息管理。为了计算作业完成率, 各级单位首先须制定本单位的年度农业生产计划, 如小麦种植面积、大豆种植面积等。各单位在进行农业生产数据填报时, 填报当天或阶段本单位的农机作业量, 系统自动计算占总计划的百分比。农机作业进度统计可按阶段或年份进行本单位的农机作业项目的统计汇总, 计算农机作业进度, 得出农机作业进度统计汇总表, 并具有打印输出的功能。系统功能模块如图1所示。
3.2 平台选择
随着Internet/Intranet技术的不断发展, 传统的软件模式越来越多地被B/S (浏览器/服务器) 模式所取代, 其显著特点是, 终端用户会使用网页浏览器, 且仅需使用浏览器即可在任何地方通过上网获取信息[3]。该系统采用B/S体系结构, 系统开发平台选择ASP作为开发工具, 数据库采用Microsoft Access 2000, 服务器操作系统是Windows Server2003, Web服务器使用IIS 6.0。系统主要优点包括:使用方便、浏览速度快、界面和逻辑分离、编写调试简单, 同时具有好的可移植性和易扩展性。
3.3 安全设计
目前IIS+ASP+Access模式已成为构建Internet网站的常用模式, 被广泛应用在网上银行电子商务、搜索引擎等各种互联网应用中, 但是这种模式的网站在运行时会带来严峻的安全问题[4]。由于该系统采用了IIS+ASP+Access模式, 因此在系统的整个设计中都要考虑系统运行的安全问题, 需要从Web服务器、数据库、ASP页面、后台管理等各个方面采取措施, 解决安全隐患。
4 系统实现
首先根据生产单位的实际需求, 进行数据库的设计。建立用户表、单位表, 建立单位农业年度生产计划表, 建立备耕、小麦播种、大豆播种、小麦田间管理、大豆田间管理、小麦收获、大豆收获、秋整地作业等关键农机作业环节表。建立数据表时要注意表中各字段的属性应与设计相符。采用ADO (ActiveX Data Object) 方式访问数据库, 采用Dreamweaver8为系统的可视化网页制作工具, 在开发平台上进行编程、测试, 不断进行系统的完善。
根据农场的实际需求, 开发了2级的农机作业进度网络动态统计管理系统, 实现了生产数据实时动态填报和农机作业进度统计的功能。其中小麦播种进度填报界面图例如图2所示。
5 结论
现代农业的生产方式已从人、畜力为主发展到了农业机械化、农业设施化, 正向着自动化、精准化、数字化、信息化方向发展。开发建设网络版动态农机进度统计管理系统, 可以使各级单位利用计算机网络填报本单位每日或阶段的机车作业进度情况, 使管理部门实时掌握各基层单位的农机作业进度, 科学地进行机车调度等管理决策, 更好地实现对农业机械化生产的指导和服务。根据农场农业机械化的实际需求, 开发了2级的农机作业进度网络动态统计管理系统, 并在实际中进行了应用, 表明该系统界面友善、操作简单、功能实用、运行可靠, 提高了农业机械化生产管理与服务水平。
摘要：根据农业机械化管理信息化的实际需求, 开发了农机作业进度网络动态统计管理系统。系统采用B/S体系结构, 应用IIS+ASP+Access模式, 实现了农业生产数据的在线填报、农机作业进度的实时统计。通过实际应用表明, 该系统操作简单、功能实用, 提高了农机管理水平。
关键词：农机管理,作业进度,网络系统,ASP,Access
参考文献
[1]石元春.从国际的农业信息化现状看中国农业信息化的发展[EB/OL].[2005-09-27].http://www.agri.gov.cn/ztzl/xxgzjyjl/nyxxhlt/t20050927_467641.htm.
[2]张玉香.加快农业信息化建设助推现代农业发展[EB/OL].[2007-10-25].http://agri.gov.cn/ztzl/xxgzjyjl/gdjyjl/t20071025_909995.ht m.
[3]高天琦, 金宝石.基于WEB的大豆病虫害专家系统构建[J].黑龙江八一农垦大学学报, 2009, 21 (5) :65-68.
开发进度 篇6
面对MIS开发中进度管理不善问题, 项目管理 (Project Management) 被及时引入到系统开发项目中解决进度管理问题。例如Henry Laurence Gantt发明的甘特图、杜邦公司发明的关键路径法 (CPM) 及美国发明的计划评审技术 (PERT) 等实用方法常用于解决工程项目进度管理。但根据MIS开发项目的特征, 众多项目的复杂度较大, 继续使用CPM等制定MIS开发项目进度计划会导致项目延期、争夺抢占资源等问题。所以在MIS开发项目中应与工程项目进度管理区别对待, 提高管理技术水平以应对MIS开发项目的复杂性和多变性。
鉴于此, 项目管理者有必要引入关键链 (Critical Chain, CC) 识别技术等其他方法解决MIS开发项目中的进度管理问题, 对关键路径进行优化, 识别信息系统开发项目中的关键链, 保证项目开发的顺利进行。
1 问题的提出
国内外学者对关键链在进度管理中的应用开展了大量的研究, 取得了比较丰硕的成果。Herman Steyn叙述了在项目进度管理中应充分考虑人的本性并提出了CC技术的一些假设和原则方法, 强调CC技术在进度管理中的重要性[2]。Willy Herroelen和Roel Leus把约束理论 (TOC) 直接应用到项目管理中 (即关键链调度和缓冲管理 (CC/BM) ) , 研究了CC的优点和缺陷, 并用仿真实验得出, 使用巧妙的项目调度和调度机制为定期更新的进度基准计划提供了最终的项目工期估计和最佳中间产生最小的项目最终期限[3]。Luong Duc Long和Ario Ohsato建立模糊CC法, 开发一个理想的确定时间表, 动态地更新进度以提供实际进度更精确的时间表, 其次在模糊CC法的基础上, 确定项目的关键路径以及其总长度, 在重新识别关键路径的过程中识别项目的关键链[4]。田文迪和崔南方针对资源受限项目调度问题 (Resource-constrained Project Scheduling Problem, RCPSP) 运用动态规划的思想设计了一个启发式算法来识别关键链和非关键链, 采用此算法对标准问题库PSPLIB中的问题J301_1。SM进行实例求解, 识别出来的两条关键链的长度[5]。施骞和龚婷提出了随机网络计划中关键链识别方法, 建立了随机网络计划中关键链识别的基本步骤用于解决项目进度管理问题[6]。
笔者在前人研究的基础上, 使用CC法找出MIS开发过程中对项目总工期有决定性作用的各个工序, 即识别MIS开发项目中的关键链, 并提出改进的资源调配法解决MIS开发项目关键链识别问题。
2 关键链识别模型的建立
关键链识别的前提是先找出项目的关键路径, 再加入资源限制条件对关键路径进行优化, 最后得到的关键路径为关键链。在项目管理中, 若考虑不确定因素可能造成的影响, 对项目工期有决定性约束的工序、时间、逻辑关系等综合决定了项目总工期, 同时还决定了项目最早的完工时间, 这条链即为项目管理关键链。其识别问题实质是经典资源受限项目调度问题 (RCPSP) 模型, 等同于在资源约束条件下寻找项目最短工期的资源优化问题[7]。假设所涉及的资源都属于可重复利用型, 则在一定时间段中资源利用完后, 在新的时间段内还可以再次或多次利用。于是得到识别关键链模型如下所示:
式 (1) 中, T为项目工期;N为工作工序;Fm-n为工序m-n的开始时间;Fi-j为工序i-j的开始时间;Di-j为工序i-j的持续时间;At为 (t-1, t]时间段内正在进行的工作集合;rkij为工序i-j需要k类资源的数量;Rk为k类资源的可支配量;Pi-j为工序i-j的紧前工作集。目标函数是项目的最短工期, 约束条件分别表示工作工序间的逻辑约束关系、模型中资源的约束限制及每个工序的开始和结束时间约束。
3 关键链识别模型的求解
3.1 传统资源调配法求解
假定项目的网络图在时间为t时, 有两个并行工序i-j与m-n一起启动, 它们对资源rk的需求比资源的可支配量Rk大, 即rk>Rk。为解决资源瓶颈问题, 就要推迟一个工序的启动时间, 推迟的结果将导致项目的整体工期增加△T, 如图1所示[7]。
如果把工序m-n安排至工序i-j后面, 工期增量为:
同理, 若把工序i-j安排至m-n后, 此时工期增量为:
为了使项目总时间的增加量△T最小, 当△T (i-j, m-n) >△T (m-n, i-j) 时, 把工序ij延迟至工序m-n后进行;当△T (i-j, m-n) <△T (m-n, i-j) 时, 则把工序m-n延迟至工序i-j后进行;当△T (i-j, m-n) =△T (mn, i-j) 时, 选择其中任何一个工序后移都一样。若在资源瓶颈中出现2个以上并行工序时, 要分别对这些工序两两比较, 求出各自的项目总时间增加量△T (i-j, m-n) , 找出Min (△T (i-j, mn) ) 对应的工序并后移。按照上面的方法依次计算, 直到项目中不存在资源瓶颈, 这样便得到了问题的最优解。
如图2所示, 当ESi-j=ESm-n=5, LSi-j=7, LSm-n=9, EFi-j=10, EFm-n=14, LFi-j=12, LFm-n=18。满足rk>Rk时, 为解决资源瓶颈问题, 就要推迟一个工序的启动时间, 即项目的整体工期增加△T:
此时, 由式 (4) ~ (5) 得到, △T (i-j, m-n) <△T (m-n, i-j) , 则项目总时间的增加量Min△T=△T (i-j, m-n) =3, 所以应把工序m-n至i-j后3个工作日再进行。同理当ESi-j, LSi-j, EFi-j, LFi-j, ESm-n, LSm-n, EFm-n, LFm-n取不同值时, 可以得出问题的最优解。
3.2 改进资源调配法求解
通过传统资源调配法求解过程可看出, 模型的工作量大, 计算复杂, 下面对其做一些改进, 有效减少计算次数, 提高计算效率, 节约部分时间。其详细过程如下:
若用BLSi-j与BLSm-n代表从最初的项目网络图中得到项目工序i-j和m-n的最晚开始时间, 假定现在项目的工期比最初的项目网络图总工期添加了△T, 则有:
式 (2) 与式 (3) 可变为:
假设项目中所有的工序在开工后都不能停止, 那么当出现资源瓶颈时, 除了那些正在进行的工序外, 其他需要排次序的工序的最早开工时间都有ESij=ESm-n, 则比较△T (i-j, m-n) 和△T (m-n, i-j) 的大小时, 只需要比较Di-j-BLSm-n和Dm-n-BLSi-j的大小。从而把寻求Min (△T (i-j, m-n) ) 转化成寻求资源冲突时刻各平行工序之中最小持续时间值Min Di-j及初始最迟开始时间的最大值Max Blsm-n, 即:
通过这种排序方法, 可省去很多计算的工作量, 同时还可以迅速确定最先往后推迟的工序。
如图2所示, 当ESi-j=ESm-n=5, LSi-j=7, LSm-n=9, EFi-j=10, EFm-n=14, LFi-j=12, LFm-n=18。满足rk>Rk且现在项目的工期比最初的项目网络图总工期添加了△T=3, 此时有:
为比较△T (i-j, m-n) 和△T (m-n, ij) 的大小, 只需要比较Di-j-BLSm-n和Dm-nBLSi-j的大小, 即
结合式 (11) ~ (15) 得到, △T (i-j, mn) <△T (m-n, i-j) , 且项目总时间的增加量Min△T=△T (i-j, m-n) , 应把工序m-n延迟至i-j后进行。与传统资源调配法相比, 在同样条件下, 改进的资源调配法减少总时间△T'=2, 明显优于传统资源调配法的效果。
此外, 当寻找并行工序的Min Di-j与Max BLSm-n时, 若工序i-j与工序m-n是同一个工序, 需要找到其余的所有工序中工序时间的次最小值Da-b与原始项目网络图中的开起时间的次最大值BLSc-d, 然后与Min Di-j和Max BLSm-n组成两个相互比较的调整方案, 也就是比较△T (m-n, c-d) 和△T (a-b, m-n) 的大小, 按照以上的优先规则类推相应工序。若△T (m-n, c-d) =△T (a-b, mn) , 应考虑如下有限准则:
若工序i-j的结束点j与项目网络图最后的节点k之间距离很长, 则此工序不论是优先开始还是延迟完工, 都将对整个项目的总工期产生很大影响。所以要给这些工序考虑优先分配资源, 即赋予高的优先级。
若项目中某工序需要的资源最多, 则它应该享有优先开始的权利, 即赋予高的优先级。
此时需要引入优先级判定参数BP (i-j) :
式 (16) 中, Si-j是工序i-j后面所有链路长度的最大值;S (Z) 是一起排序的工序后面所有链路的最大长度;m为资源种类量;rkij为任务i-j需要k类资源的数量;Rk为k类资源此时的最大数量。当参数BP (i-j) 的数值较小时 (i-j向后推迟) , 对项目整体的影响较小, 等同于总的项目工期延长△T较小, 可以考虑最先进行推迟。
4 算例分析
根据X物流公司的实际情况, 估计部分工序所需4类资源的需求数量如表2所示:
注:R1—系统分析师;R2—编程工程师;R3—测试工程师;R4—测试平台
结合项目相关资源情况, 1名项目经理和2名项目管理人员需要全程参与项目且所能支配的系统分析师R1、编程工程师R2、测试工程师R3和测试平台R4数量如表3所示:
并且已知X物流公司MIS开发项目的网络图 (见图3) 及各时间参数 (见表4) 所示:
注:ES--—最早开始时间;EF—最早完成时间;LS—最迟开始时间;LF—最迟完成时间;S—总时差。
通过该物流公司MIS开发项目网络图对应的甘特图可看出, 工序21、22与23的资源发生冲突, 即在并行工序21 (仓储管理系统) 、22 (运输管理系统) 、23 (客户关系管理系统) 中分别需要4人, 项目所能支配的编程工程师有5人, 此时结合表2和表3并运用改进资源调配法调整项目工序, 消除资源冲突。根据改进资源调配法 (10) 式进行计算, 具体如下:
1) 求平行工序21和23的Min Di-j
2) 再计算出Max BLSm-n
由式 (17) ~ (18) 可知, 工序21和23不为同一工序, 依照资源调配法模型应先把23后移;其后, 工序22和23形成平行工序, 且编程工程师发生冲突, 即:
由式 (19) ~ (20) 可知, 工序22和工序23为同一工序, 依照资源调配法模型需要进一步比较△T (m-n, c-d) 和△T (a-b, m-n) 的大小, 只有两个工序22, 23。
3) 比较△T (22, 23) 和△T (23, 22) 的大小
4) 前者等于后者, 计算工序21和工序23的BP值, 后移BP值小的工序
由式 (16) 得到
由式 (24) 知, 应后移工序23。综上得调整后的工序关系如图4所示:
最后, 识别调整后的关键路径即关键链。依调整后的工序关系重新绘制网络图, 找出关键路径, 如图5所示:
从图5可知项目在关键链上的工序为:18→21→22→23→24→25→26。
5 结语
在MIS开发项目中引入CC法, 解决了传统项目进度管理中的资源约束不足问题, 有利于解决复杂性比较大的信息系统开发项目, 有效控制项目进度问题, 提高开发项目的成功率。考虑资源和时间的双重约束下, 利用CC法找出对项目的进展起关键性制约的各工序, 因而更符合系统开发中的实际情况。以前的研究方法多数是针对工程项目而开展的, MIS项目属于软件开发的一种, 与工程项目的开发有着很大的不同, 所以本文在考虑MIS项目的特点后, 提出了改进的MIS开发项目关键链识别模型有效解决MIS开发项目进度管理问题, 并使用改进的启发式算法求解关键链识别模型。
参考文献
[1]LI WARREN.CHAOS Report[DB/OL].http://dontrush.org/blog/2010-01/chaos-report
[2]STEYN H.An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling[J].International Journal of Project Management, 2000 (19) :363-369
[3]HERROELEN W, LEUS R.On the merits and pitfalls of critical chain scheduling[J].Journal of Operations Management, 2001 (19) :559-577
[4]LONG LUONGDUC, OHSATO A.Fuzzy critical chain method for project scheduling under resource constraints and uncertainty[J].International Journal of Project Management, 2008 (26) :688-698
[5]田文迪, 崔南方.关键链项目管理中关键链和非关键链的识别[J].工业工程与管理, 2009, 14 (2) :87-91
[6]施骞, 龚婷.基于GERTs的随机网络计划关键链识别方法[J].系统工程理论与实践, 2012, 32 (7) :1531-1536
[7]LONG LUONG DUC, OHSATO A.Resource-constrained project scheduling:A survey of recent developments[J].Computers&Ops Res, 1998, 25 (4) :279-281
开发进度 篇7
关键词：关键链项目管理,敏捷软件开发,进度管理
前言
随着软件行业的深度发展, 软件开发项目的复杂性大大提高。软件项目开发中的需求变化性较强, 开发的资金、技术支持等条件不断变化, 导致传统的软件开发项目管理方法已经不能满足日益进步的开发需求。基于关键链项目管理思想的敏捷软件开发就是在这一大背景下产生的, 敏捷开发能够实时根据需求变更改变开发进度管理, 注重人才价值与软件价值的互通, 注重团队合作, 注重与需求方客户合作, 所以越来越多的软件行业、企业与开发团队开始采用这种软件开发模式。
1 基于关键链项目管理的敏捷软件开发项目现状研究
1.1 关键链项目管理综述
关键链项目管理提出于1997年, 是根据项目管理发展状况将项目管理中的约束理论与实际管理工作实践相结合所提出的创新型的、适用性较强的管理模式, 对各行业的项目管理工作都能起到很好的推广和借鉴作用。[1]关键链项目管理法通过对项目的进度计划及约束项目管理因素的分析, 合理调度项目计划中的全部资源, 消除影响项目进度的约束性因素, 减少不合理的工作计划对项目本身的影响, 集中管理项目时间进度, 控制项目整体进度。关键链项目管理是一种新型的管理模式, 包含科学的项目进度管理方法及项目整体资源的合理调配方法, 既能满足项目发开中进度计划的需求又能保证项目目标的完成, 同时又能有效的解决项目进行中影响项目进度的风险性因素, 这些有效的项目进度管理方式都给敏捷软件开发项目提供了很好的管理参考。
1.2 敏捷软件开发项目的现状
我国的敏捷软件开发项目由于起步晚, 缺乏实践经验, 正处于探索研究阶段, 其过程中必然出现很多问题。其中, 造成敏捷软件开发项目管理出现问题的最重要缺陷因素就是项目进度的管理, 体现在以下几个方面:第一, 忽略外界因素对项目开发进度管理的约束性因素。[2]敏捷软件开发是一个涉及面广, 复杂性高的项目工作, 很多外界因素包括资金、技术、资源、人员等都会对项目进度造成重大影响, 而现在的敏捷软件开发项目并没有对其产生足够重视。第二, 约束因素问题得不到有效解决。制约敏捷软件开发项目进度的因素有很多, 在得不到重视的情况下解决问题变得更加困难, 这就大大延长了项目的工期, 同时又带来了新的不可预计的影响因素出现的风险几率。第三, 对项目参与人员的主观能动性重视不足。主观能动性不强, 工作态度不积极, 缺少创新思考, 缺乏解决问题的创新思路, 这些都会大大延缓项目的进度, 拖慢项目工期, 使得敏捷软件开发项目整体失败。
2 基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理建议
2.1 改变管理模式
敏捷软件开发项目环节多, 项目运行复杂, 因此要改变旧式的分散管理模式, 将成本管理、资源管理、风险管理及进度管理进行集中控制, 做到管理统一。这样有利于项目成本的节约, 项目资源的合理调配, 项目风险的有效控制, 保证项目的正常运行并顺利完成。[3]在做到集中管理的同时要侧重项目进度管理, 对项目进度管理保持高度的重视。因为项目进度管理是整个敏捷软件开发项目的重点工作, 各种因素都会对项目进度产生严重甚至决定性的影响, 只有侧重项目进度管理工作, 保持高度重视才能保证项目进度的顺利完成, 避免项目延期甚至项目失败的情况。
2.2 合理调配项目资源
敏捷软件开发项目进度的管理离不开项目资源的支持, 其中最重要的就是资金、技术及人员的支持。资金支持不及时会导致项目进度的拖延;技术更新支持不及时会拖慢甚至暂停项目进度;管理人员及技术人员落实不到位会严重影响项目的整体进度, 给敏捷软件开发项目的进度管理造成极大困难。所以, 要合理调配项目资源, 将整体项目的资金、技术、人员更多的投入到项目进度管理环节, 保证项目进度的良好进行进而保障敏捷软件开发项目的顺利完成。
2.3 及时处理约束因素
在敏捷软件开发项目的进度管理中要及时解决制约进度的各种因素问题, 避免因项目资金、技术、人员、管理等项目资源的匮乏问题产生的进度滞后现象。出现影响项目进度的因素必须加大各种资源的投入, 及时解决, 保证项目进度。同时, 问题的解决方式要在尽量满足项目进度的前提下寻找针对性的或者可替代性的解决方法, 杜绝因困难问题难以解决而进行进度计划修改, 保证项目进度, 更好的做好项目进度管理工作。
2.4 发挥人员主观能动性
在敏捷软件开发项目进度管理工作中要重视人的作用, 激发其工作积极性与创造性, 解决敏捷软件开发项目进程中的技术难题及工作适应性问题, 丰富项目的人员、技术资源, 保障项目进度的按期进行甚至因技术创新、管理有序而提前完成项目工期任务。
3 结束语
关键链项目管理是一种先进的项目管理模式, 能够为项目的正常运行直至顺利完成提供管理保障。基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理, 要做到侧重进度管理, 及时解决阻碍进度管理工作的资源问题, 合理调配项目资源, 保证项目进度管理工作的顺利进行, 进而保障项目的顺利完成。同时要结合实际情况, 对敏捷软件开发项目进度管理进行科学合理的调整, 保证项目完成的高质、高效。
参考文献
[1]胡丹.基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理研究[D].浙江工业大学, 2013.
[2]张雪娇.基于关键链技术的敏捷软件开发项目管理研究[D].华中科技大学, 2011.
