制造业生产工作总结

关键词：运用

制造业生产工作总结（精选6篇）

篇1：制造业生产工作总结

2011个人工作总结

尊敬的公司领导：

2011年是是公司走出困境、寻求发展的关键年。一年来自己在公司主管领导的指导教育下，围绕经营指标任务，努力克服产品批量小不能定型、新产品开发周期长不能形成生产力等实际困难。在工装工艺管理基础薄弱、生产保障能力不足、专业技术人员缺乏等不利因素困扰下，坚持产品深度开发与系列化拓展，以生产保障及质量升级为主线，对车间生产管理进行了全面的规范和强化，规范现场管理，转变干部员工的工作作风，加速产品固化定型和工装工艺改进，使车间的各项管理工作得到长足的进步。现将2011年的工作情况，向公司领导作总结汇报如下：

一、2011年的主要工作情况

1、加强人员管理，稳定队伍增强凝聚力

任何现代企业的持续发展，都必须坚持以人为本的管理理念。因此创造一个积极向上的工作氛围，是作为一个车间管理人员的首要任务。自2010年起国内汽车行业 “井喷式”发展，各专用车私企全面扩招，改装行业人力资源紧张，加之公司处于起步阶段，薪酬待遇偏低相对落差较大，少数技术骨干甚至管理干部连续离岗，一度制约车间各项管理工作。针对此现象自己加大了对车间人员凝聚力的建设，努力观察、发掘和培养各类人才，稳定干部员工队伍。通过一年来的工作，已经逐步发展并培植车间的主流骨干力量，基本健全了车间管理框架，促进了车间各项工作发展。

2、规范生产管理，努力解决生产保障问题

公司成立以来，生产保障一直是公司发展的瓶颈。销售人员费劲心机争取的订单，往往因为生产能力不足用户无法接受，偶尔承接一个订单也往往因为生产、质量保障性差一次性就终结。根据此情况，在公司主管领导的支持下，年初对生产管理工作花费了很大的精力。重点是成立了工装保障专班，加大工装工艺完善步伐。致力于改变过去零散手工作业现状，1

培养和健全工装制作人员队伍，全面完善车间基础生产设施。分别在零星试制产品与批量定型产品生产中发挥重要保障作用。全年共新制各类工装、样板435套、简易模63套。同时还按照质量体系要求，规范了工模器具的申请制作、生产验证、持续改进等工作程序，保证了制作质量与使用效果，使生产保障能力显著提高。尤其是生产线的建设从无到有，从部件工装、简易模具，到工序排列、设备采购与现场布局，以及工艺与质量控制；从相关转运、吊装工装设备与工位器具完善，短短的一个月时间迅速形成批生产能力。仅仅通过两个批次的磨合整改，即迅速达到日产20台的生产能力并固化。改变了公司生产经营工作的被动局面，为全年各项经营指标顺利完成奠定了良好的基础。

3、健全职责与工作程序，抓住契机规范车间质量管理工作

2011年质量管理工作的重点是工艺、质量管理人员的培养与工作程序的建立。3月份车间逐步形成批量生产和系列化后，物色选拔了4名工艺、质量人员，分别负责产品的质量与工艺管理工作。尤其是在为期三个月的专项整顿工作中，重点对质量管理的相关职责和分工重新统筹安排。明确工作职责权限与承担任务，规范工作程序，创造工艺、质量工作相对独立的工作氛围服务和指导生产。对日常汇总的各类质量问题分别以现场看板图片曝光、专题会议幻灯片播映、现场会点评、质量考核通报等形式加大质量工作宣传，警示和教育车间全员，使大家认识到车间质量工作的严峻形势，提高质量意识。同时加大质量体系的建设，通过引导、培训等各种方式提高质量管理人员管理素质。借助几次质量体系外部审核机会，全面规范质量体系软件建设，促进了车间质量管理工作的全面提升。

4、强化6S管理，提升人员素养，促进设备管理工作

现场管理工作一直是车间的薄弱环节。由于现场管理直接影响到车间的生产管理、安全、设备等基础工作。因此车间在上半年的工作中，重点强化规范现场6Ｓ管理。从引导车间全员认识不良现状作为开端，分别组织

全员现场检查和集中观看现场抓拍问题幻灯片，通过图片曝光与学习对比，使大家真正认识到现场管理的重要性。同时自3月份起车间协调专人负责现场6Ｓ工作，全面规范现场、安全、设备等管理工作，尤其在设备管理方面，也开始全面推行“三定三赔”（定置管理、定人操作、定时保养；故意损坏加倍赔偿，过失损坏等额赔偿，提前报废差额赔偿。）将设备管理与工资考核挂钩。通过努力，一个规范有序且持续改善的作业环境正在逐步形成；一个计划与执行、督促与检查、考核与评比的现场管理模式正在得到不断健全；一个争先创优、精诚团结、人尽其才的管理氛围正在培植并固化。

5、外塑形象，内强管理，抓宣传工作促车间面貌转变

在抓好各项基础管理工作的同时，自己对宣传工作也较为重视。推行了“外塑形象，内强管理”的宣传工作思路，以职能管理人员为主成立了兼职宣传队伍。针对车间内部的新变化、新成果、新举措、新办法等及时总结、分析、研讨，通过班会、早会、车间专题会、宣传板报、橱窗等各种形式予以肯定或表彰。并踊跃向内刊投稿，全年共组稿28篇，中稿23篇（含简讯），其中个人发表主题宣传稿件4篇。通过内强管理外塑形象，鼓舞了干部员工的士气，激励车间员工更加自信、更加努力地投入到各项工作中去。目前车间无论是人员思想素质与遵章守纪情况，还是生产氛围与综合实力，外部形象与口碑同比均有很大的跨越。

二、个人存在的主要问题与不足

1、个人内外协调沟通能力欠缺。由于个人性格原因，对管理人员、技术骨干有时过于迁就，不利与车间管理工作进步。今后工作中要在尊重下属、关心员工的同时，更要摒弃面子观念；

2、生产高峰统筹能力比较欠缺。容易出现顾此失彼现象，需加强自身应变处突能力；

3、专业知识和技能欠缺。对相关政策、法规与标准掌握不足，制约日

常生产、质量管理工作，需进一步加强学习弥补不足；

4、创新能力不足。根据车间的工作性质，自己在相关新产品试制开发中工作依赖性强。后期将加强自己综合知识学习，努力开阔视野，促进车间新产品开发工作。

三、新年的主要工作思路

1、继续加强车间基层管理人员培养，从车间日常基础管理工作中锻炼，形成管理人才梯队，适应车间管理需要；

2、强化车间质量管理工作，加大教育培训力度，以质量提升促生产发展；

3、加快生产保障能力建设，继续紧抓工装工艺持续改进，提升生产效率，满足销售需求。

2012年元月4日

篇2：制造业生产工作总结

二00八年度人力资源部紧紧围绕公司年度生产经营目标开展工作，加强人力资源开发管理，深化人事、劳资改革，细化了人事、劳资、培训等以及配合公司办公室、企管部做好综合管理部的各项管理工作。人力资源管理工作顺利完成了机构改革方案的确定与实施，实行竞争上岗，强化优胜劣汰，建立起“能者上，庸者下，平者让”的竞争机制，并以劳动合同签订为契机，完善管理，创造了一个良好的用人环境，真正做到人尽其才，发挥员工的聪明才智及潜能，促进了人力资源的优化配置；劳动工资方面以劳资分配为主线，真正体现“按劳分配、多劳多得，按绩取酬”分配原则，营造了良好的竞争激励机制。现将本年度工作总结及述职如下，请领导评议：

一、人事管理工作

企业发展的最终目的是为了争取效益，获得利益最大化，而人员过剩将是企业沉重的包袱。按照年度工作目标，通过调整机构设置，利用竞争上岗和优化组合的方式完成了定编定员，基本达到最佳的机组与人员配置，使人事改革走上了健康发展的道路。

1、合理调配现有人力资源，以达最佳配置

按照公司2007年度管理机构设置，圆满完成各部室人员定岗上班，截至目前公司现有销售部（包括商务部、法务部、投标室）、生产部（包括客服部、卸车、司机、料场）、设备部、技术部（包括机械、电气）、质检部、财务部、供应部、综合管理部（包括企管部、办公室、人力资源部、司机班）、售后服务部、保安部、餐厅（包括一楼、二楼）等11部室及东厂区相关机构。公司现有人员262人（包括东厂区7人）。具体情况如下：销售部29人、生产部34人、设备部24人、技术部31人、质检部24人、财务部14人、供应部23人、综合管理部24人、售后服务部7人、保安部28人、一楼餐厅17人、东厂区7人。并根据公司生产经营情况及时合理调配人员，确保了生产经营工作的顺利开展。

根据公司发展的需要，在总经理的直接领导下，公司从20xx年1月1日至20xx年12月31日共收到应聘简历2500多份，其中应聘管理人员1300多份，应聘车间人员1200多份。招聘新管理人员88人，其中财务部2人，销售部7人，技术部5人，生产部5人，工艺部2人，质检部8人，售后服务部2人，综合管理部4人，设备部22人，供应部3人，二楼餐厅1人，保安部26人。公司管理人员辞职或辞退共67人次，人员流失率为25.5%。

2、采取二级管理考核办法，做好各部门人员人事评价工作

篇3：制造业生产工作总结

1常见问题

1.1目的不明确

很多中小制造企业开展安全生产管理工作都很茫然, 至于要达到什么样的目的其实并不明确, 要实现什么样的目标也很模糊。究其原因主要有以下几种情况:

1为了完成上级部门的任务, 企业开展安全生产管理工作很大一部分是应上级部门的要求, 是为了完成上级部门下达的任务, 而非出自企业真实的需求。

2为了企业形象的需要, 一部分企业长期以来没有出现安全事故, 但为了提升企业形象的需要就盲目跟风开展了安全生产管理工作, 但落实到怎么做、做什么、做成什么样等具体工作时也没有明确的方向和目标。

1.2准备工作不充分

启动安全生产管理工作后, 由于工作目的不明确, 许多准备工作也不充分, 包括以下几个方面:

1没有工作计划, 很多企业开展安全生产管理工作并没有相应的工作计划, 有的即使有但是计划的编制脱离实际, 使计划不具有可操作性。同时安全管理制度也不够健全, 安全工作流程缺失。

2人力物力不到位, 企业把安全生产管理工作作为生产工作的附带, 并没有引起足够的重视, 人员的配备基本上以临时兼职为主, 安全资金投入一般也很难落到实处。

3缺少全员参与, 安全生产管理工作只是公司个别人的事, 缺少全员参与的要求, 也缺少必要的动员和宣传。缺少全员参与也使得许多具有专业技术的人员没有参与其中, 甚至出现从事安全工作的人员不专业, 专业的人员不从事安全工作的尴尬局面。

1.3工作被动

没有目标、没有计划的安全生产管理工作基本找不到明确的方向, 安全生产管理工作经常处于被动甚至是停滞的局面。

1上级部门上门检查时, 经常仓促应对, 台账资料往往都是临时突击补起来的, 日常安全检查、安全应急预案的演练以及安全隐患整改等工作只做表面文章疲于应付。检查结束又很快松懈下来, 安全工作又归于平静, 周而复始形成恶性循环。

2企业发生安全事故时, 安全生产管理工作才会被重视。面对责任追究、自查自纠以及问题整改等工作也是被动地应付, 由于企业存在目标模糊、制度不全、投入不够等实际问题, 一系列整改活动也很难起到真正改善的效果。

3在实际工作中, 安全生产管理工作经常面对来自企业内部各个方面的阻力, 很多员工存在抵触情绪和敷衍态度, 使得安全管理工作无法按要求真正贯彻落实。

1.4工作不系统、不连贯

安全生产管理工作大都存在不系统、不连贯等问题:

1头痛医头、脚痛医脚的工作方式最为常见, 这样的工作方式很难形成系统和长效机制。

2突击式、应付式的工作也使得整个安全生产管理工作断断续续, 任务来时一哄而上, 一旦任务结束又逐渐被遗忘, 很难长期坚持和有效执行。

3广撒网, 抓不到重点是缺少目标指引和制度保障的安全生产管理工作的特点。尽管工作做得轰轰烈烈, 但实际收效甚微。

2解决问题的对策思考及体会

2.1加强计划管理及执行力度

安全生产管理作为企业管理工作的重要组成部分, 是安全科学的一个分支, 应该纳入到企业管理体系。

1确立目标, 清晰明确的目标不仅是企业安全决策的集中体现, 也是开展安全生产管理工作的首要前提。安全生产管理的目标是:减少和控制危害, 减少和控制事故, 尽量避免生产过程中由于事故所造成的人身伤害、财产损失、环境污染以及其他损失。根据这一目标, 结合企业实际情况设定企业的安全目标并且以量化的形式表现出来。

2制定计划, 安全计划是实现安全目标的保证, 是为了具体实现已定的安全目标, 而对整个安全目标进行分解、细化, 计算并筹划人力、财力、物力, 拟定实施步骤、方法和制定相应的策略、政策等一系列安全管理活动。计划必须具有可操作性、可考核性, 计划的细化、任务的分解必须落实到个人, 计划必须要有明确的时间节点, 计划要能够协调、合理利用一切所需资源。只有这样才会使安全管理活动取得最佳效益[1]。

3注重执行及考核, 计划执行的好坏是决定目标是否能够完成的关键, 安全生产管理必须围绕已经制定的计划开展工作并且严格执行。针对计划执行的监督和考核也必不可少, 按计划节点进行监督有利于及时掌握工作进展, 也有利于及时地发现问题并解决问题, 对计划执行的结果进行考核, 实行奖优罚劣提高执行者的责任意识和积极性。

2.2运用先进理念和方法

安全生产管理随着安全科学技术和管理科学的发展而发展, 系统安全工程原理和方法的出现, 使安全生产管理的内容、方法原理都有了很大的拓展。运用这些科学的理论、方法对安全生产管理工作有着积极的影响, 其中包括海因里希事故因果连锁理论给安全生产带来的启示。

海因里希用多米诺骨牌来形象地描述这种事故因果连锁关系。在多米诺骨牌系列中, 一颗骨牌被碰到了, 则将发生连锁反应, 其余的几颗骨牌相继被碰倒。如果移去中间的一颗骨牌, 则连锁被破坏, 事故过程被中止。他认为, 企业安全工作的中心就是防止人的不安全行为, 消除机械的或物质的不安全状态, 中断事故连锁的进程而避免事故的发生。参见图1[2]。

尽管海因里希事故因果连锁理论存在一定的局限性, 但是它对企业的安全生产工作具有十分重要的指导意义和启示作用。一方面, 根据海因里希调查结果显示, 98%的事故是可以预防的, 只有2%的事故超出人的能力能够达到的范围, 是不可预防的。这启示我们, 无论企业安全条件如何不理想, 只要科学、规范、认真地开展安全工作绝大部分安全事故是可以预防和避免的。另一方面, 虽然造成安全事故的因素多种多样, 只要我们通过有效工作消除人的不安全行为, 消除机械设备等物质的不安全状态, 就可以阻断事故发生的链条从而中断事故连锁的进程, 避免事故的发生, 这给我们开展安全工作指明了科学的方向。

2.3开展安全生产标准化

安全生产标准化 (以下简称标准化) 是国家安全监管总局在总结近年来安全生产监管工作经验的基础上, 制定的全面规范企业安全生产工作的行业标准。对加强企业安全生产规范化建设, 促进安全生产工作具有重要意义。

1标准化采用了国际通用的策划、实施、检查、改进动态循环的现代安全管理模式, 有利于进一步落实企业安全生产的主体责任。

2标准化对企业安全生产的组织机构及岗位职责、安全投入、安全管理制度、隐患排查和治理、重大危险源监控、绩效评定和持续改进等方面的内容作了具体规定, 进一步明确了企业安全生产工作干什么和怎么干的问题, 建立安全生产长效机制。

3开展标准化工作, 要遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针, 以隐患排查治理为基础, 提高安全生产水平, 减少事故发生, 保障人身安全健康, 保证生产经营活动的顺利进行。

2.4回头看

实践经验证明, 安全生产管理工作的开展不能一味向前看, 如果能经常回头看, 才能确保安全不放松。回头看包含的内容:

1常反思, 对每一阶段, 每一项工作都要进行深刻地反思, 对好的方面要继续发扬光大, 错误的地方要及时加以改正。

2常回顾, 安全管理人员要回顾在安全生产工作安排时是不是任务明确、方法正确、措施得力、有无遗漏, 确保心中有数。

3常检查, 检查督促非常重要, 对安全生产工作安排得再周到、细致, 都必须深入检查、督促和落实, 否则就是一句空话。

4常总结, 要根据不同时期、不同阶段、不同任务的要求, 做好各项工作任务的总结, 激发员工的安全生产自觉性、主动性和积极性[3]。

3总结

安全生产管理工作要常抓不懈, 贵在坚持, 要时刻关注安全生产中每前进一步是不是安全的、每一个过程是不是安全的、每一个环节是不是安全的、每一项任务是不是安全的。只有扎扎实实, 一步一个脚印, 安全生产管理工作才能做好。

摘要：针对中小制造企业开展安全管理实践工作过程中出现的目的不明确、准备工作不充分、工作被动、工作不系统等常见问题, 从中小制造企业开展安全生产管理工作实际的角度出发, 对出现的问题进行总结和分析, 得出相应的改进措施和思路。

关键词：中小制造企业,安全生产管理,常见问题,改进措施

参考文献

[1]http://wenku.baidu.com/view/37e3680302020740be1e9bc6.html[EB/OL].

[2]李克荣.安全生产管理知识[M].北京:中国大百科全书出版社, 2011.5.

篇4：加快石油生产“制造业化”

当500万个中国人、印度人开车的时候，国际石油价格可能升到每桶150美元。但是，当5亿中国人、印度人以车代步时，汽车燃料一定不是今天的汽油。

除国际政治因素和人为炒作外，石油短缺、汽油价格飞涨其实是经济全球化的一个折射。发达国家生产线外移，但是本国能源消费并未因此减少，人们照样以车代步。新兴国家接受生产线外移，经济开始繁荣，收入大幅增加，人们开始以车代步。于是，世界对石油的需求出现结构性上移。如果全球化不断深化，世界对能源的需求越来越高，我们是否很快会面临一个资源衰竭、经济萧条的时代?笔者认为不会，至少在今后200年内不会。

其实汽车原本不全是以汽油作燃料的。第一届巴黎汽车拉力赛在1894年召开时，参赛汽车至少有8种驱动方式。比赛的冠军，被一部以石油中提炼出的汽油为动力的汽车所夺得。不过之后相当一段时期，汽车动力仍是蒸汽、电力、汽油三分天下。20世纪初，汽油渐渐成为汽车的主力燃料，其原因一是燃烧爆发力强，一是成本低廉。

当时，石油作为提炼汽油的主要原料，似乎是取之不尽、用之不竭的。可是今天，能源需求一升再升，人类却已经有二十多年没有发现大油田了，每开采100万桶石油，新探明石油储量不到50万桶。石油资源明显入不敷出，颇有难以为继之势。

不同油价水平下的能源供应

笔者看来，未发现的石油资源还很多，关键是技术和成本。地球的3／5为深海，30年前海上开发石油的极限是600英尺，今天则达到12000英尺。新技术也使得大范围勘探北极、西伯利亚成为可能，只是在石油价格为20美元／桶时显得不经济。当石油价格超过50美元时，加拿大阿尔伯塔的塔罗油砂、美国得克萨斯的巴涅特页岩气田，都成为有商业价值的石油资源。当石油价格超过60美元时，玉米提炼乙醇开始具有商业价值。如果油价更高，还有生物制油技术可以采用。总之，碳氢化合物以及其他能源资源距衰竭尚有相当距离，只是需要投资和时间。

石油储量其实不是一个常量，当油价高企、投资加大时，供应量可以出现大规模上升。不过解决能源短缺的根本办法，还在于将其生产过程“制造业化”。目前的石油生产以勘探、开采为主，勘探周期长，生产效率低，而且产地多集中在政治不稳定地区。如果能够减少能源生产中的矿业勘探、开采成分，加大工业生产成分，能源生产的效率会大幅提高，不确定因素也会大幅下降。

石油生产“制造业化”并不神秘，其思路是通过大规模的前期投资，将其他已知的、拥有大量储备的能源转化成石油。目前技术上证明可行的有两种——气转油和煤转油。

卡塔尔在跨国石油公司帮助下，正在实施若干个大规模的天然气转化石油项目。仅卡塔尔一国的天然气探明储量(以能源计算)便是沙特阿拉伯的迦瓦油田(世界上最大的已探明油田)的两倍。地球上天然气探明储藏量是石油探明储藏量的三倍，而人类对于天然气的利用仍处于初级阶段。实验表明，当天然气制油与石油制油掺和使用时，其燃烧效率更高，而且更加环保。

煤转油技术的成熟度不逊于气转油，而且已用于商业生产几十年。这项德国在二战期间为打破盟军石油封锁而开发的技术，在南非(同样因种族隔离政策而遭石油禁运)开花结果。目前世界上由煤转化而来的石油的生产规模仍然偏小，但是发展空间十分庞大。

中国的石油资源相对贫乏，探明石油储量为765亿吨。中国2005年消费石油31767万吨，其中13617万吨来自进口，石油的进口依存度为42．9％。至2010年，笔者估计进口石油的依存度可能超过60％。无论从经济效益还是从国家安全角度上看，这个依存度都是令人担心的。不过同时，中国又是煤炭大国，其煤炭探明储量占世界总储量的11％。中国2005年煤炭生产量为21．1亿吨，不仅自给有余，还净出口8000万吨。全面掌握煤转油技术，为我所用，必须上升到战略的高度来认识，这对于中国经济的长期繁荣至关重要，也可以不将能源命脉暴露给外人。

中国的3家石油公司在世界各地动辄以数十亿、上百亿美元高价抢购海外油田。煤转油技术攻关虽然列入国家重点项目，仍不过是个别煤炭企业小范围的课题。煤炭企业与石油企业在这个问题上并没有协调，更谈不上合作。这凸现了中国企业体制上的弊端和国家主导重大科研的弊端。如果石油公司能够将用于在海外抢购油田的1／10的资金拿出来，购买已成熟的煤转油技术，其实经济效益会更高，对国家安全、长期繁荣所作出的正面贡献则难以估量。

篇5：制造业生产工作总结

中国是制造大国，其中尤其的珠三角领域，制造企业非常多，但国内的制造企业以代工生产管理工作模式最多，随着劳动力成本上升、能源等资源价格上涨、国际竞争加剧、国内制造产业升级、制造企业信息化水平迅速发展等原因，都导致了制造企业必须走更加精益化的生产管理工作。浅析制造企业的生产管理工作问题。

目前国内的制造业在生产管理工作面前会面临以下问题：

1、随着中国的消费者越来越关注产品质量，对于国家来说不可能忽视消费者的这份权益，因此政策会越来越要求企业及时处理其产品的质量问题，在一些比较贵重或者影响人民健康的产品，国家针对出台了一些产品质量生产管理工作和召回等法律法规。如我们常见的汽车、手机、电脑、电视、电池、食品、药品。相信随着时代的发展，将会有更多的行业会面临这些法律法规的管控。(法律法规问题)

2、在我国很多制造企业都采用代加工OEM模式，如代理加工dell、nike、索尼等产品，随着制造行业的分工细化，这种代工或者提供零配件的厂商会更加多。但品牌企业往往面临着消费者对于质量问题的投诉和国家法规的管控，因此这些客户就会要求企业提供详细的产品质量单据。如果用最快的时间找到问题产品，并迅速告知原因和召回只存在问题的相关批次产品，是企业面临的重要问题。(客户诉求问题)

3、制造企业一般都需要投入加工昂贵的生产管理工作设备和大量的工人，因此如何提高设备利用率和工人的工作效率，对于制造企业的成本生产管理工作是一个非常高的要求：如何让生产管理工作线有效运转、减少人员的浪费?(生产管理工作问题)

4、目前上一定规模的企业都使用了ERP系统。但ERP有个很大缺点：就是只能解决事后问题，不能解决当前问题。因此企业往往只能事后弥补错失，造成了很大的损失。因此ERP系统显然不能解决生产管理工作执行的问题。同时ERP系统往往需要通过人工的手段把信息录入系统，一方面造成的人员浪费，另一方面容易造成信息出错。(生产管理工作问题)

5、在制造企业，往往会出现：销售部无法准确预知交货时间，导致了日后无法的承若的时间交货，而责怪生产管理工作部门的进度，而采购部门由于没有详细数据无法科学计算用料，往往造成要么多料，要么少料的状况，生产管理工作部门就会责怪采购部门;而生产管理工作部门由于对每条生产管理工作线的管控不清晰，往往出现这个配件多，那个配件少，最后无法完成产品的最终组装(如制鞋企业出现过多的左脚鞋的情况)。总之由于无法实时掌握生产管理工作现场状况，阻碍企业生产管理工作业务流程的高效运转，出现企业内部扯皮、造成客户流失、设备资源浪费、人力成本浪费、原材料浪费及生产管理工作过量仓库积压等一系列问题。(生产管理工作问题)

6、一般制造企业生产管理工作部门办公位置和生产管理工作现场的是有一定距离，而当生产管理工作人员需要了解生产管理工作设备的运行状况或了解生产管理工作进度的时候，往往需要跑到生产管理工作现场，当需要了解物料状况又需要走到仓库，每天要跑上跑

下，造成生产管理工作人员很大的压力，降低了工作效率不说，而且容易出错。对于工人，往往需要在上千个配件中仔细辨认，除非是很熟练的工人，要不很容易导致用料错误，这个一方面对工人的身体健康造成一定损害(如做染料，需要仔细分辨颜色，往往一天下来，流泪不止)，另一方面工厂需要去招聘大量熟练工人，造成人力成本上升等问题。(生产管理工作问题)

周正业老师

团队建设专家

实战营销专家

南京师大文学学士、法学硕士

上海交大客座教授

历任美资跨国公司高级经理

欧洲最大培训公司合作讲师

现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长！

◇ 工作或项目经历：

本科毕业分配至江苏省重点中学从教，教育事迹被文汇报、上海青年报、常州日报、常州电视台先后报道。1999年加盟安利（中国），从一名普通直销员锤炼成为这家跨国公司钻石特级经销商，市场先后拓至苏、沪、皖、赣、桂等省及越南、菲律宾两国，开发并培训打造千人直销团队，十二年的培训历练，超过两千场次、十万人次的培训经验，在巅峰团队打造、员工激励以及销售技巧和观念心态方面有较为独到而犀利的实战经验。2011年开始成为企顾司等数家培训公司合作讲师，为客户企业分享在市场开拓、团队建设等方面的心得和体会。

7、一个产品从原材料入库到成品出库，需要经过很多工序工位，当原料快速通过传送带的时候，由于人工往往会造成有些产品有些工位没有做，到了下几个工位的时候才发现，又得把单个产品送到相应工位，造成浪费，同时也造成的质量隐患。