安全型继电器市场份额

关键词： 市场份额 继电器 精选

安全型继电器市场份额（精选4篇）

篇1：安全型继电器市场份额

A:In this area NEST companys our man competitor ,The entered the market in ,fifteen years later than us,but they have been deve loping rapidly and now are the biggest in term of market share.

A:在这个地区，NEST公司是我们的主要竞争对手。他们进入市场，比我们晚了。但他们发展迅速，就市场份额而言，他们是最大的一家。

B:We must admit they have been doing well in product development,but they have their weakness at the moment ,They have the lowest profitability.

B：我们必须承认他们的产品开发得很好。但是目前它们也有他们的不足之处。他们的利润最低。

A:Yes,in trems of this we still have an advantage ,but look at our second time as we did ,They have a lower market share than us and their products are sold at slighly higher prices ,But their annual return shows greater profitabifity .They are in strong position to overtake us soon.

A.是的，就这方面而言我们仍有优势。但是看看我们的第二个竞争对手MTC公司。他们几乎和我们同时进入市场。他们没有我们的市场份额大，他们的产品售价较高。但是他们的年收益较大.他们处于强势地位，很快就会超越我们。

B:We must realize where we are .Our products are not highly priced but less attractive than others ,we are also getting the problem with reliability.

B:我们必须认清我们的处境。我们的产品价格不高但吸引力也不大，而且我们的信任度也成问题。

A:I agree ,our market share is higher ,this is important but profitability is equally important ,we must become more competitive if we want to hold on to our market share and increase profitatility.

A：我同意你的看法。我们的市场份额高这很重要，但是利润也同要重要。如果我们想保持住市场份额，增加收益，就必须更有竞争力。

B:We should get the management and the working staff to realize our situation and call on everyone for effort.

B:我们应该让管理层和基层员工都意识到我们的处境并号召大家共同努力.

篇2：市场份额的战略意义

一、规模、经验与市场份额

厂商在经营过程中, 经营成本会随着产量的提高而递减, 为什么会这样呢?首先, 在一定时间点, 产量的增加意味着规模的扩大, 而规模的扩大, 会导致单位成本的下降, 这就是所谓规模经济。以建立一个发电厂为例, 加倍提高工厂的发电量, 并不需要加倍的投资。其他类型的工厂或设备也是如此。规模经济效应并不局限于大型的工程设施, 在营销活动中也同样存在。例如, 一支销售队伍销售两个产品线, 并不需要两倍于销售单个产品线的销售人员的数量。此外, 广告的规模效应也十分突出的, 为两个产品线做同一品牌广告, 往往大大低于为两个产品线做两个不同品牌的广告, 正因如此, 品牌延伸与扩展才成为当今品牌管理的主流。

其次, 在生产的过程中, 厂商会逐渐积累生产经验, 而经验的积累往往会导致生产成本的降低。经验是如何获得的呢? (1) 学习曲线。随着时间的延长, 人们通过学习, 可以提高劳动生产率, 工人的工作效率的提高, 单位劳动成本相应降低。 (2) 劳动分工。专门化劳动会提高操作效率, 而规模的扩大有利于劳动分工, 从而提高效率, 降低成本。福特公司通过采用生产流水线, 大大简化了工人的操作环节, 从而大大降低了生产成本, 继而降低售价, 由此加速了汽车市场的成长。 (3) 过程创新。通过改进工艺、设备, 可以提高生产率, 从而导致产量的增加。

经验效果与生产规模十分相关。一方面, 经验效果有助于在单位成本降低的同时大幅度增加产量;另一方面, 规模的扩大反过来又为经验的积累提供了空间。为了充分发挥经验效果, 企业就必须扩大产量, 而产量的增加必须要有相应的市场需求吸纳, 因此, 市场份额的大小对于企业能否享受经验效果就显得至关重要。否则, 最低的生产成本也不能为企业带来利润, 而且生产越多, 亏损会越多。

二、产品生命周期、竞争与市场份额

新产品开发与导入期, 其生产规模往往不会太大, 除非企业能保证对产品的市场垄断, 否则, 销售价格低于成本是十分正常的。

进入增长期, 需求也迅速增长, 供不应求是这一阶段的正常现象。随着产量的急剧增加, 经验效果积累地非常快。结果, 成本的下降快于价格, 边际利润较高。但是好景不长, 市场的增长减慢, 产品进入成熟期, 新竞争者的不断涌入, 价格下降十分迅速, 企业的利润来源主要是供给方, 即生产商能够降低成本, 这时谁的市场份额大, 谁就拥有较大的发挥经验效果的余地和优势, 而谁能降低成本, 在价格竞争中, 他就能够取胜。这时, 市场竞争结构往往会发生质的变化:一方面, 市场领导者的规模将迅速膨胀, 另一方面, 小的竞争者将被挤出市场。如果没有新的战略竞争热点的出现, 市场将由几家大的企业分割, 并暂时处于相安无事的状态。我国的家用电器, 如电视机、空调器经过几年的价格大战之后, 目前产业重组基本完成, 小的厂商基本消灭, 剩下的几大厂家似乎达成默契, 彼此都休养生息, 在已经获得的市场份额范围之内进行收割, 小幅度的提价即是一例。

由此看来, 在激烈的竞争中, 市场份额的大小对厂商能否从发展期进入成熟期的过程中迅速成为市场领先者具有生死攸关的意义。在发展期, 谁能够低迅速扩大规模, 享受经验效果, 降低成本, 谁就具有竞争优势。

单个厂商的生存与否取决于当优胜劣汰发生时, 它处于经验曲线上的位置。公司A已设法比竞争者更快地增加了其销售额及生产规模。它是市场领先者。公司A获得了经验, 降低的成本低于整个行业的价格。实际上, 它掌握了主动权, 其价格决定对整个行业会产生重大影响。在优胜劣汰的白热化竞争中, 它不仅能够生存, 而且能够走向繁荣。不过, 公司B就没有这样幸运。由于其销售量的增长低于对手, 其规模无法发挥经验效果。由于其生产成本高于市场价格, 企业的亏损不可避免。公司B最终将被驱逐出这个行业。

三、市场增长与市场份额

在产品生命周期的导入阶段, 经验的积累比较容易。当某个市场飞速增长时, 企业的产量和销售量很容易实现翻番, 但到了成熟期, 要翻番即使不是没有可能, 也是相当困难的。在高速增长的市场, 每个企业都有发展的空间, 整个产业也没有定型, 没有谁能够主宰整个产业。因此, 市场份额的争夺还不是企业发展的主要渠道。

在低速增长的市场, 一个企业的市场份额的扩大必须以牺牲竞争对手的份额为代价, 理所当然, 会遭到殊死的反击。因此, 高速增长的市场对企业的发展来说是不可放弃的千载良机, 如果故步自封, 安于现状, 没有最大限度地发挥经验效果, 到市场进入成熟期之时, 就可能会成为在增长期成长起来的巨型企业实现低成本扩展的最佳猎物。因此, 在产品及其市场的高速增长期, 企业一定要趁势快速扩大规模, 获得较大的市场份额, 争取成为市场领先者, 以此优势迎接相对困难时期的到来。

四、总结

企业以追求最高利润为主要目的, 那么如何获得最高利润呢?市场份额的概念有助于企业找到明确的途径, 这就是:高的市场份额导致经验的快速积累, 这又导致成本低于竞争者, 获取较高的利润。由此看来, 市场份额的大小对于企业来说具有重要的战略意义。因此只要抓住市场份额这个牛鼻子, 企业的目标就不难实现。

扩大市场份额的最佳机会是当某个产业处于高速增长的时期。因此, 在这样的市场环境下, 企业应该不失时机地发展, 甚至是超常规地发展, 即乘机加倍扩大规模, 充分发挥经验效果, 降低成本。

当然, 在发展的过程中, 厂商一定要找到获得经验的途径, 保证扩大的规模是有效的。否则, 规模越大, 包袱越重。理论上讲, 绝大部分产业都存在规模经济, 问题在于如何使规模能够降低成本, 实现其经济性。值得一提的是, 规模不仅来自于生产资源的共享, 也可来自于一个企业所拥有的市场营销资源和其他经营管理资源的共享。技术革命和改革, 以及经营管理的创新是促进资源共享的主要推动力。

参考文献

[1][美]大卫.帕默里著, 肖力才译.新概念营销教程:知己知彼[M].上海:上海远东出版社, 1997.

[2][美]菲利普.科特勒著, 梅汝和等译.营销管理:计划、分析和控制[M].上海:上海人民出版社, 1997.

篇3：从市场份额到客户份额

工业品市场包括专业市场与大众市场。专业市场是根基，是大客户市场；大众市场是辅助，是零星采购市场。工业品营销“无大不稳，无小不活”，以大客户市场安身立命，提升客户占有率；以零星采购市场锦上添花，扩大市场占有率。

长期以来，工业品企业热衷于追求市场份额，并做出了种种努力：不断改进与创新产品、扩大市场区域覆盖、并购竞争品牌来进一步整合市场、采取低价策略向市场强势渗透……但是，随之企业也发现了一些棘手的新问题：市场占有率高了，但销售利润率降低了；业务总数量增加了，但销售总规模在缩减。原因在于工业品企业的“广种”行为冷落了大客户或者损害了大客户利益，一些作为市场根基的大客户发生了动摇，减少采购甚至彻底退出了合作。

最新研究表明，市场份额与盈利率之间的关系并非正相关。美国的投资机构研究了3000 多家上市公司，70％拥有最大市场份额的企业并非是行业内最有赢利能力的企业。即使在高度集中的行业或者资本密集型行业里，占有最大市场份额的企业也基本上就是与行业平均赢利一致，并没有展现出领导者的威风，并且，很多企业在追逐市场份额过程中，遭遇了困境：戴姆勒-克莱斯勒集团公司曾狂热地追求市场份额，在2004年大约14%的市场份额基础上，把2005年市场份额的新目标提高到20%。然而，这家企业的市场份额计划就耗费了大量资金，如销售奖励、销售回扣等成本费用，甚至导致了企业亏损。

美国营销大师菲利普·科普勒为我们指明了方向：企业要从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额转变。客户市场份额包括两重概念：时间概念与数量概念，一是企业要从每笔销售中赚取利润转向建立长期客户价值转变；二是企业从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额。其实，这才是工业品营销的真正做点！

客户份额营销的灵魂

客户份额营销是直面客户的直效营销（DTC），没有任何营销这样直接有效，并且容易获得客户反馈，与客户共同成长。客户份额营销的本质是大客户营销，其灵魂是忠诚营销、持续营销与深度营销。

第一，忠诚营销。企业长期把营销重心放在获取客户及品牌建设上，而忽略了品牌忠诚度。很多企业都觉得品牌忠诚度很“虚”，甚至觉得是个伪命题。确实，客户往往是有限忠诚、有条件忠诚，客户忠诚是脆弱的，也是相对的，其条件是“比较价值”，即相对于竞争对手的比较价值贡献能力。另外，从客户角度来说，过度忠诚于某一供应商品牌的客户是“愚忠”，是对其自身的不负责的行为。客户会要求供应商不断创新，一旦不能达到其要求时，客户就会用其他供应商来替代。客户总是要考虑与供应商合作的现实价值与潜在价值（未来可预期价值、不可预期价值），既有现实价值同时又具有未来价值潜力的供应商会被看好，并拥有现实合作机会。

所以，忠诚营销的目标是让客户产生“依赖”，这种依赖来自于独特的价值供应或者领先于竞争对手的“比较价值”。

第二，持续营销。营销本身就是追求持续性，持续营销有两层含义：一是持续扩大市场份额。创新管理大师杰弗里·摩尔的“鸿沟理论”将客户分为创新者、早期采用者、早期追随者、较迟追随者、落后者五个部分。市场份额营销在于“普及”，跨越早期采用者与早期追随者之间的鸿沟，增加客户数量。二是持续扩大客户份额。早期采用者与早期大众之间的鸿沟并不容易跨越，所以创新者与早期采用者常常是工业品安身立命之本，也是企业稳定增长之源。对这类客户要开展客户份额营销，追求客户终生购买，使客户身份在企业面前不断演变：未知预期客户、已知预期客户、一次购买客户、重复购买客户、终生客户，这也是持续营销并建立客户份额的路线图。

第三，深度营销。深度营销应该具有五个典型特征：战略性（合作远景）、纵深性（合作领域）、互动性（合作响应）、协调性（合作关系）与共进性（合作绩效）。深度营销可提升客户份额，也是压缩竞争对手客户份额的关键。不过，深度营销有其正面意义，同时也存在“副作用”：一是深度合作产生的参与风险。供应商过早、过多地参与客户的生产经营往往是一种冒险行动，诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与客户新产品开发，则对初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方带来利益，但在客户没有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商往往不会对新产品开发承担高度责任，客户承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系很重要。所以，深度营销需要一种契约精神，承诺与信用会使合作伙伴为彼此的将来负责，以此为基础建立深度合作关系。二是深度合作所产生的依赖风险。在深度营销理念下，供应商与采购商互为客户，已经模糊了“主仆”的身份界限。有时，供应商在一家采购商那里占有较大的客户份额往往潜藏着一定的风险，即害怕采购商“断奶”。

客户份额营销需要怎么变

客户份额并非对市场份额的否定，二者并不冲突也不矛盾。但是，企业在营销上却常常陷入误区：一味地强调市场布局，提升市场份额，而忽略了市场稳定，即对大客户缺乏有效维护与深度开发；一味地强调市场规模，却忽略销售利润，导致市场占有率与销售利润率失衡；一味地追求自身的市场增长，却忽略了竞争对手的市场增长，结果总是跑不过竞争对手。

企业建立客户份额为导向的营销战略，根本上是要实现下述转变：

第一，渠道模式转变。从分销模式向直效营销模式转变，实现一对一营销。第二，运营方式转变。从制造型企业向服务型企业转变，以服务为营销核心。第三，组织形态转变。从跨边界合作向模糊组织边界转变，可与客户虚拟或实际组合。第四，增长方式转变。从开源式增长转向挖潜式增长，从数量增长型转为质量增长型。第五，管理方式转变。从粗放管理转向精益管理，客户开发从“一刀切”到“抓大放小”。第六，市场重心转变。从市场布局向深度开发转变，从“面式”开发转向“点式”开发。第七，营销目标转变。从关系合作到价值合作，从眼前交易价值向客户价值最大化转变，追求客户终生价值、客户延伸价值与客户衍生价值。

高境界的获取

客户份额营销锁定大客户，不过大客户是必争资源，可谓“狼多肉少”。竞争对手之间的肉搏近乎你死我活，“说小话”、“使绊子”、“设套子”、“拉关系”等排他“小动作”与暗箱操作不断。

不过，竞争的最高境界不是企业把竞争对手挤兑出局，而是要由客户来做出排他决策。工业品企业任何诋毁竞争对手的行为，在客户面前都很难达到有效提升自己的目的。在美国销售讲师兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书中指出：“千万不要诋毁你的竞争对手，即使在客户的要求下也不要这样做。”

企业争取客户份额的关键性动作有五个：第一，抢。同质化产品之间争夺客户份额常常是“硬抢”，但“抢”来的客户份额并不具有稳定性。竞争对手之间的产品可以相互替代，使得客户有机会吹毛求疵。第二，挖。客户往往有很大经营潜力可挖，但是如果不能发现或者无法释放出来，也就无法转变成市场优势。通过帮助客户挖掘质量、成本、物流等方面优势，可以扩大客户的下游市场。第三，创。帮助客户挖掘市场潜力，通过扩大下游市场需求来增加采购规模，进而增加客户份额。这需要企业具有良好的资源，诸如通过技术资源改善客户产品或服务，或帮助客户推荐新需求等。第四，延。利用好客户这一现实资源，通过交叉销售、向上销售与带货销售提升客户份额。第五，合。通过建立深度合作方式，直接扩大客户份额。深度合作可以是跨边界成立虚拟团队，甚至可以成立合资企业，或者打造联合品牌。通过资本关系或有形的、无形的资产关系，强化客户的采购倾向，提升客户占有率。

企业营销不仅仅可以针对客户，也可以针对竞争对手，淘汰竞争对手：

一是设置竞争对手介入客户壁垒，如模式壁垒、价格壁垒、技术壁垒、政策壁垒等。这一点上工业品与消费品营销有着明显不同，消费品通过设置壁垒可以阻止竞争对手扩大市场销售，但主要作用对象是竞争对手，而非客户。而工业品则不同，作用对象除了竞争对手外，更直接作用于客户。除了面向市场设置壁垒，也可以针对某一特定客户开发为竞争对手设置壁垒。模式壁垒是利用商业模式的独特性与不可融入性，而价格壁垒则是让竞争对手的介入无利可图，而技术壁垒则常常是利用技术的非通用性及不可替代性……

二是竞争性销售压倒竞争对手。工业品多为竞争性销售，而站在客户的角度则是比较性采购，比较价值定成败。工业品营销需要具有领先性、适用性、可行性的价值体系创新，而不是依赖于情感、关系等。营销专家卡尔·西威在其《终身客户》一书中说：“对人友善只占为客户提供良好服务的20％，关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果客户不需要你的产品或服务，那么笑容再灿烂也无济于事。”不过，赢得竞争性销售的关键常常不在于“硬件”，而在于软件，诸如商业模式、平台化服务、销售支持政策等，这也是磋商销售、煽动性营销、顾问式销售、解决方案营销等频频奏效的原因。其实，客户需要硬件产品不假，但更关注“软件”，即建议。正如兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书所言：客户对销售者的最大恭维莫过于在购买活动之外寻求向你咨询建议。

三是主动销售强化客户合作关系。可采取交叉销售、向上销售与带货销售，以获得良好的销售绩效。国外研究结论显示，只需很小的投入，成功运用向上销售和交叉销售就能给企业带来5%～25%的收益增加。

交叉销售，即向购买或拥有自己产品的客户销售本企业的其他产品。交叉销售可以有效提升客户忠诚度，并增加企业赢利。在交叉销售方面，西门子就是一个榜样，早在10多年前，西门子就开始倡导“跨业务单位横向协作”，协调不同部门的资源来为同一客户解决其所面对的问题。2001年，西门子美国公司正式实施“One Siemens”项目，即成立专门小组，协调可能出现交叉销售的各业务部门，帮助客户统一认知西门子的产品和服务，提供一揽子解决方案。西门子总部很快将之提升为“西门子一体化”理念，在全球推广。

向上销售，即企业根据既有客户过去的购买喜好，提供更高价值的产品或服务，刺激客户做更多的购买。诸如企业向客户销售某一特定产品（或服务）的升级品、附加品，或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品（或服务）。基于此，向上销售也称为增量销售。这里的特定产品或者服务必须具有可延展性，追加的销售标的与原产品（或服务）相关甚至相同，有补充、加强或者升级的作用。另外，还可以销售其他用以加强其原有功能或者用途的产品（或服务）。在这种情况下，向上销售也可称为追加销售。在汽车销售中，汽车保险、汽车美容、汽车改装等一揽子服务都会销售给客户。

篇4：抛弃市场份额,追求客户份额

“不是你不了解的东西对你造成了伤害，而是你了解的东西实际并非如此。”马克·吐温的这句话或许可以提醒企业经营者，必要的时候应该改变经营观念。

市场份额：利润“黑洞”

追求市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞逐的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入以及千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低得要命。这种“用钱购买市场份额”的逻辑很多时候是吞噬企业利润的黑洞。

大量的客户掩盖了劣质成本的冰山。企业经营就是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货返修、过多存货、不正确的订单处理、太多的应收账款等等。如果把从漏洞中流出的水比作客户，那么为了保住原有的市场份额，必须不断注入“新客户”之水，才能弥补客户流失带来的亏空。毫无疑问，这是一个昂贵又没有尽头的工程。很多研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍。

很多客户并不能给企业贡献利润。很多公司以“市场份额”的思维来定义客户，认为只要是能为公司带来“收入”的就是客户。但是，不是所有的客户都是上帝，不是每一元钱的收入都代表利润。就像莎士比亚所说的那样，“闪光的不一定是金子”。事实上，大多数企业的客户利润贡献度分布状况很糟糕，几乎全部利润都是不到10％的客户所贡献的。很多企业在市场份额上跑得很快，但不幸的是跑错了方向，利润不增反降。

市场增长一旦减缓或停止，大量资金将被套牢。很多企业并没有意识到，快速增长的市场份额会是一个资金饥渴者，而非资金创造者。市场份额增长越快，就越需要扩大生产能力、增加基础设施、提高库存数量、扩充人力资源等等。当增长之势开始边际递减或嘎然而止时，企业大量的资源被套牢，随之而来的只能是资金周转困难，搞不好就要全面亏损。

市场份额与“喉咙之争”

市场份额可以那么毫不含糊地被界定吗?我们来看“喉咙之争”：一个胡萝卜汁制造商的市场份额是60％，这看上去是一个有利可图的辉煌未来；但是、如果客户的需要只是一瓶饮料的话，那么可乐、果汁、矿泉水、啤酒等等都会是胡萝卜汁的竞争者，60％一下子就变得毫无意义。

客户的需求变化也增加了市场界定的复杂性。一些汽车制造商如今不仅仅提供汽车产品，也提供购车贷款服务、旧车处理服务等业务。在IT行业，企业战略也开始由产品和技术转向应用和服务，为客户提供软件开发、系统集成、实施安装、培训等全面解决方案。市场的界限延伸得越来越广，在多样化的产品或服务中，唯一比较明晰的线索就是客户。客户份额正逐步成为新的战略原点。

客户份额vs市场份额

努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新客户。与此相反，追求客户份额则是确保拥有更多忠诚客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额可能意味着“广种薄收”，而客户份额则是“精耕细作”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额将会颠覆和废弃许多市场份额的经验法则。

以产品为中心的战略模式在企业界风靡了近半个世纪，其主要的思路就是：砍掉非赢利的产品，将资源集中于富有赢利能力的产品上，迅速提升企业的整体赢利能力，这也是“BCG矩阵”的强烈“副作用”。

美国Gaylord公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于这家企业来说，解决方法似乎很简单，它毫不犹豫地关掉主题公园。但一年以后，Gaylord酒店的订房率比往年下降了22％，原因就是关闭了主题公园，旅游人数大大降低，客流量明显减少。还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而降低了该业务的服务水平，但结果却引起了赢利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是同一个客户带来的。

上述这两家企业的利润来源于几种产品组合形成的稳固而有利可图的客户关系。某种意义上说，企业价值的最大化取决于企业获得高利润率客户的效率、从既有客户那里继续获利的效率以及有效保持这种关系的能力。

很多研究咨询机构用市场份额来评估一个企业的核心竞争力，但是这并不能完整地评估企业的经营状况。有一类企业，市场份额或许很高，但客户可能在不断流失；有一类企业，市场份额较低，但客户却很忠诚。如何评估这两类企业的价值和远景呢?评估竞争的真正指标应该是客户份额，它不仅反映企业当前的销售情况，也反映企业未来的销售远景。

通过比较企业的市场份额和客户份额，我们能预测企业的未来前景。企业的市场份额低，客户份额也低，显然它是病入膏盲。不过，市场份额低、客户份额高的企业一定会发展壮大。相反，市场份额高而客户份额低的企业一定会衰落。

通过产业链进行业务整合

客户越来越成为赢利模式的核心。通过了解客户的价值链，企业就能更好地评估其为客户创造的价值，真正把握利润增长的自由度。在价值组合的范围上，企业面临三种选择：核心产品、扩展服务和全面解决方案。

今天，优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础，但它仅仅是进入市场的一个基本条件。产品过剩、过度竞争和竞争对手的模仿正在吸干昨天的利润，将昨天高利润领域变为明天的无利润区。微利时代真的已经来临了吗?答案既是又不是。如果企业的价值组合仅仅局限于核心产品，答案是肯定的。互联网“最赚钱的公司”腾讯之所以成功，其背后的战略逻辑就是从产品型企业转型为客户型企业，走上客户范式的增长路径。

从当初简单的即时通讯沟通产品QQ，到现在涵盖即时通讯、网络游戏、门户、实物礼品、无线增值等7大业务的互联网巨头，腾讯以其不可阻挡的生命力，发展成中国互联网最赚钱的公司。腾讯的战略布局图的中心无疑是“客户份额”：“客户早上九点从腾讯网获取资讯，十点登录IM交流，十二点浏览好友的Qzone分享见闻，下午两点观看QQlive体验娱乐，四点外出登录手机腾讯网，下午六点给QQ秀换新装，在好友面前秀一下，晚上八点登录QBar与好友分享精彩瞬间，晚上十点临睡前玩玩QQ游戏。”

赢利是企业的根本，也是一种极其复杂的系统，更是企业家和经理人永远也无法摆脱的挑战。利润如何产生、为何产生，又要流向何处?答案因行业与企业的不同而差异很大，成功的赢利模式可谓多种多样。但是，失败的赢利模式只有一个原因，就是无法完成“让客户肯花钱”的简单使命。