中小企业如何经营好KA——价格管理

关键词：

中小企业如何经营好KA——价格管理（通用10篇）

篇1：中小企业如何经营好KA——价格管理

中小企业如何经营好KA——价格管理.txt心脏是一座有两间卧室的房子，一间住着痛苦，一间住着快乐。人不能笑得太响，否则会吵醒隔壁的痛苦。中小企业如何经营好KA——价格管理

------------------日期：2007-12-14 12:04:37 来源: 全球品牌网 作者：张文平进入论坛

目前中国零售业的业态分化趋势越来越明显，对于厂家、商家来说，充分认识到这一趋势，审时度势，调整终端策略已显得非常重要。

现代零售业竞争加剧，各大卖场都根据市场推出花样翻新的促销活动，但打价格战还是零售业竞争的主要手段，特别是在节假日的促销，惊爆价更是卖场吸引人气的主要手段，就是不在节假日，卖场每月也有2-3期邮报推出，特别是那些跟人们的日常生活紧密联系的商品，只要一打惊爆价，收银台前就会出现排队现象，卖场生意是火了，可这样却苦了那些企业了；不提供货源，怕因缺品被卖场罚款，又影响和卖场的客情，若保证货源供货又会搞乱整个市场的价格体系。K/A（重点客户）管理已被很多企业提上管理日程，成立KA管理部专门针对大卖场进行管理。

现在的市场情况是零供商的地位不平等，在很多时候使供应商处于被动的地位；对大卖场的管理比较头疼的一点就是大卖场的价格管理。我们可以从一则事例来说明：小赵是某公司KA部分管A卖场的系统经理，最近他的心情是比较烦，就是这个A卖场在没有通知小赵的情况将他的公司比较畅销的产品上了邮报，还是免费的，按理说他应该高兴才对，但他怎么也高兴不起来，原因是卖场将这个单品的售价做的特别低，本来很多经销商反映这个单品价格透明度太高，商家没钱赚，若不是市场需求，他们早就不卖这个产品了；小赵跟卖场协调过几次，但每次都被卖场采购以各种借口给挡了过去；“这是海报商品是不能不送的，缺品是要罚款的„”、“我们考虑下次不会私自做惊爆价了”、“我们在门店贴出更正启示”等，过几天也没看卖场有更改动静。当你遇到这种情况该怎么办？我们可以从以下几个方面入手来确保掌控终端价格体系。

一、供价分析

商品价格包括商品的供价和商品的零售价。如今的流通市场的透明度日趋提高，各大供应商和零售商的商品进场和商品的售价信息不在是什么秘密。零售业内的人员流动也使各大商场都很清楚卖场的加价率，除了人员流动带来的便利，就是在网上、报纸上、杂志上也同样可以获得商品的信息。各大卖场的市调人员们几乎不用偷偷摸摸去抄价格牌，打听市场的动态；其实这样的市场更有利于规范零售市场的价格体系，合作双方的毛利双方都很清楚；所以做为中小企业和大卖场合作不能象在做批发市场那样，一个客户有一个价格，那就看老板和你的关系如何，讲人情讲关系；和KA卖场要想长期合作下去，这种小聪明还是不要去耍，开始进卖场时可能不会被发现，但时间一久就会暴露出来，到那时在和卖场去沟通去解释，双方已失去诚信，对以后的市场操作带来后患，卖场也会时常找你的麻烦。

中小企业在和卖场合作时一定清楚知道卖场的加价率、合同的费用、帐期、促销商品的加价率等情况，根据各卖场的不同，稍微调动。从目前看，很多企业都采用统一报价（有的是在扣点上不同），这样有效避免双方在进场之初，在产品供价上打转，同时也有效避免有的卖场合同中保证最底供价这一约定。

二、控制终端售价平衡

商品的供价那是中小企业可以控制的，怕就怕那些零售价、促销商品售价不是在供应商能直接左右的；特别是有些卖场不守规矩，就像文中开头提到的那样，卖场在没有和供应商沟通的情况下私自将你 的产品做惊爆价，这是最可怕的如何有效避免这类事情再次发生呢？

1． 从合同入手：既供应商在谈年度合同的时候，在合同中就协商好，当卖场需要做惊爆价时必须事先同供应商协商，否则供应商有权不供货。在合同谈判时这一条看似无关紧要，可望长远看是很有必要的，卖场买手对这点，在谈合同时肯定没有任何异议的。

2． 产品进场之初：有很多的企业为了规范产品在终端零售价，在产品的外包装上打上产品的建议零售价，这样卖场只能将产品的定价在小于或等于建议零售价，产品在卖场销售。这时被消费者买到比建议零售价便宜的商品，肯定会感到得到了一定的实惠，还可能促进消费。缺点是有些零售商不愿意接收这样的商品价格，还有这样的包装并不适合在其他渠道流通。

3．每次促销时：就是在供应商每次提报促销活动时，在促销协议上约定商品的最低售价；这样卖场一般不会违反促销约定，失信于供应商。当促销商品的确很惊爆时，可以限量、限时、限每次购买数量等，这样不会影响到促销效果，但又有效规避了市场价格体系的不稳定。

三、有效防止卖场突然变价

1． 卖场的客情维护：中国是个讲关系的国度，人人讲面子，人人讲关系，当你和卖场的买手、营运部主管关系很好时，他们是不会突然变低你价格的，就是想变也会事先和你沟通此事，因为大家还要互相给点面子。

2． 终端日常拜访：这是KA管理的一部分，业务人员到了卖场，不能为了填写公司的报表，理理货，就和卖场人员侃大山，你要了解市场信息，当你有单品有惊爆价时，门店会提前知道消息，准备备货的；业务解决不了的要将这个信息上报到公司，由公司出面和卖场相关人员协调沟通；所以说业务人员一定要掌握市场的第一首信息这点很重要。

跟卖场合作，向卖场报价，如果产品的定价太高，企业有可能就会冒着失去该项生意的危险，定价太低，企业又要冒着将自己和传统的分销商、KA卖场渠道置于困境的风险。卖场价格管理是一门极大的学问，若使用不好那可是把双刃剑，即伤人又害己。

篇2：中小企业如何经营好KA——价格管理

1、在家乐福的销售业绩;

2、销售目标;

3、各品牌经营增长的行动计划;

4、其他推动业绩增长的行动或者项目;

5、讨论，

(1)20在家乐福的销售业绩

A、在家乐福连续4年每年保持两位数的百分比增长率。

B、年全国各同类品牌在家乐福的表现。 以可比店比较，家乐福表现很好,但是因为家乐福新开门店较少，所以总体增长率比其它KA客户要低。从增长的品牌看，品牌a是主要的增长点来源。品牌b和品牌d仍然有一定的增长空间，因为这两个品牌在家乐福的表现比其他的KA客户表现要差一些。

C、2002年家乐福南区总体销售业绩表现。

品牌a和品牌c是经营增长的主要来源，但是品牌X略落后于全国的平均水平(全国可比店增长率为28%);品牌b主要增长来源于新店;品牌d与全国水平一致，将是20的难点和重点。

D、2002年家乐福南区每月销售回顾。

从2002年4月开始，几乎每个月都有较大幅度增长;从开展大型促销活动的几个月来看，促销对销售量的提升作用很大。

(月销售曲线图略)

E、POS数据分享(传递销售结果的基本工具)。

利用POS数据和全面的公司共享数据分析：零动销零库存的单品;缺货问题;确保家乐福合理的利润;制定促销计划(单品筛选和数量预估)及评估促销效果;经营机会点。

通过以上分析，我们可以采取进一步的行动从而有效地改善我们的经营。

F、2002年总体销售业绩概要。

在全国范围内，与可比店比较，家乐福的表现十分突出，但是因为家乐福新开店比较少，因此相对而言总体的增长比其他KA客户低一些。

在南区，品牌a和品牌c是经营增长的主要来源，但是品牌X略落后于全国的平均水平(全国可比店增长率为28%);品牌b主要增长来源于新店;品牌d与全国水平一致，将是年的难点和重点。

大型主题促销活动对于经营的增长帮助十分重要。

家乐福珠海店经营严重下滑。

应该更加有效地利用POS数据来进行销售业绩分析，以帮助找到如何增加2003年经营业绩的结论。

(2)2003年销售目标

A、2003年全国预计销售。

2003年全国预计销售9180万元，全年增长30%(预计新开门店11家);其他KA客户的增长将达到51%(计划的新店数多)。

B、2003年南区家乐福预计销售。

2003年家乐福南区销售目标1210万元，全年增长46%。[next]

C、2003年家乐福南区各品牌预计销售。

总目标1210万元，增长率46%;可比店610万元，增长率6.1%。

(3)、经营增长的行动计划(分品牌)

A、品牌a经营增长的行动计划，

品牌a的经营总体来看令人满意，品种e和品种h尤其引人注目;新产品的表现突出，如品种e的25克规格;与其他客户相比，品种e有更大的增长潜力;季节性产品是品牌a的主要机会点。

B、市场调查

由上表可见，沐浴露是市场增长的主要动力类型。

C、市场调查。

a类及主要城市沐浴露市场份额趋势(图表略)。

某品牌和品牌a的沐浴露产品在市场中处于领导地位，而且后者在稳定地增长。

D、市场调查。

a类及主要城市润肤产品市场份额趋势(图表略)。

总体市场和每一个分类都很有增长潜力，总计增长16%。其中眼部护理产品增长50%，手部护理产品增长16%，身体护理产品增长 18%，面部护理产品增长14%。

E、市场调查。

a类及主要城市身体护理产品市场份额趋势(图表略)。

品牌a是身体护理产品的市场领导者;某竞争品牌1持续下跌的同时，某竞争品牌2保持了它的上升势头。

F、品牌a产品尽管是婴儿护理产品，但是它同时具有独特的成人消费需求，是一个最简单的维持天然美丽的方法。

品牌a的品种a和品种d在相应的市场中是最强势的品牌。其中，品种a在手部和身体护理产品市场份额中，金额和数量方面都排名第一;品种 b在b类产品市场份额中，金额排名第二，数量排名第三(图表略)。

G、品牌a产品在家乐福相应的品类中占有很大的比重。

品牌a的品种a在家乐福的a类产品中的销售贡献率达到16%;品牌a的品种d占43%;在一些城市中，品牌a的品种a及品种d的销售贡献率甚至达到18%和51%。

H、中国润肤产品市场的增长机会点。

如果都达到香港的人均消费水平，品种a将会在上海增加210万元的销售量;对于家乐福在中国的所有门店，a品牌的润肤系列将会增加910万元的销售量。

I、品牌a产品的成人化。

这方面的增长主要考市场部的一系列支持(电视广告支持及试用等形式的消费者教育)以及店铺内的支持(交叉陈列、促销支持、季节性调整)。

J、a品牌成人化市场计划(将覆盖家乐福的所有城市)。

K、经营增长的进一步行动(品种a和品种d交叉陈列)。

在测试店进行测试，并且把结果迅速在全国推广。行动计划一是将品种a和品种d在婴儿区集中陈列，行动计划二是将品种a与成人沐浴露交叉陈列，行动计划三是将品种d交叉陈列于润肤品中。

品牌b经营增长的行动计划(略)。

品牌c经营增长的行动计划(略)。

品牌d经营增长的行动计划(略)。

品牌e经营增长的行动计划(略)。

品牌f经营增长的行动计划(略)。

品牌g经营增长的行动计划(略)。

(4)其他推动业绩增长的措施或者项目。

A、通过大型主题促销活动使经营高额成长。

积极参与大型促销活动，比如家乐福周年庆;7月和12月的额外促销，以突出季节性产品。

篇3：中小企业如何经营好KA——价格管理

一学生就业意识的养成教育

目前, 中职学生普遍缺乏明确的目标定位、职业规划、主动就业、自主创业等就业意识。为此, 对中职学生在校期间进行就业意识的养成教育, 帮助他们树立正确的就业观, 为毕业后顺利就业创造有利条件显得尤为重要。

1. 设置系统科学的学校课程

发挥德育课的主渠道作用。开设职业生涯规划、职业道德与法律等课程, 对学生进行职业生涯教育和职业意识培养, 帮助学生正确认识和处理人生发展中的基本问题, 逐步形成正确的世界观、人生观和价值观, 从而树立正确的择业观、就业观。

上好专业课, 开展丰富多彩的就业教育活动。专业课老师要引导学生树立努力提高自身专业素质的意识, 学好专业课, 努力做到一专多能。同时, 中职学校要加强校内外实训基地建设让学生在做中学, 在学中做, 熟练地掌握技能。

加强实习, 培养学生就业意识。中职学校要加强学生的实习管理, 增强中职学生的实践操作能力, 让学生与企业岗位近距离接触, 养成良好的职业道德, 练就熟练、过硬的职业技能, 为毕业后顺利就业打下坚实基础。

2. 播种优秀企业文化, 营造就业氛围

建设特色的校园企业文化。企业文化是推动企业发展的不竭动力, 中职学校校园文化要从物质、精神和制度三方面创建企业环境, 建设特色校园企业文化。例如使用企业标语、模拟企业环境布置、校规校纪公司化等形式宣传企业文化和发扬企业精神, 拉近校园文化与企业文化的距离, 时时处处渗透企业文化, 让学生从入学起就开始了解、熟悉、感受企业文化, 最终认同企业文化, 从而培养学生良好的就业意识。

二创办班级公司, 学生自主经营

中职学校可以根据“企业化”班级管理制度, 构建以班主任为主导、学生自主经营的班级公司, 让学生亲身感受企业的管理氛围, 树立敬业创业意识, 提高学生对企业的适应能力。

1. 创办组建班级公司

首先, 申请注册班级公司。一个班级是一个公司。依据公司申请程序, 确定公司名称, 然后到学校学生管理部门进行“工商注册登记”, 成立班级公司。

其次, 模拟公司部门设置。班级公司成立之后, 就要确定公司部门与职责, 可设办公室、学习技术部、督查部、财务部、公关部等部门。根据中职学校实际情况和专业设置, 班级公司主要部门的设置要灵活, 要具有可行性、实践性, 要与学生专业紧密结合。

最后, 聘任员工、制定公司管理细节。按照班级公司部门和岗位设置, 公司实行竞聘上岗和试用期制度。总经理和其他各部门经理负责人竞聘上岗, 员工大会投票选举, 依据试用期表现, 签订聘用协议。班级公司管理制度由各部门负责人制定, 员工大会审核通过后执行。

2. 班级公司开业

班级公司投入运营后, 班主任在班级管理中应简政放权, 让学生自主管理经营公司。技能课和文化课教学要充分利用“企业化”班级管理的优势, 根据专业特点和市场需求, 围绕有利于提高学生整体素质这个中心, 组织、开展主题教学活动和技能竞赛等, 使学生能够学以致用, 提高班级公司的“经营效益”。班级公司各部门负责人和员工, 要充分发挥主人公意识, 团结协作, 创新经营, 保证班级公司走上良性可持续发展的道路。

3. 班级公司经营效果

企业化班级管理增强了班级凝聚力, 使班集体成为培养高素质人才的有效平台。班主任和任课教师在管理、教学过程中, 汲取企业方面的知识, 积累了教学管理经验, 使自己在教育教学等各方面有了较大的进步。学生在这种管理模式下, 了解和学习企业文化、制度以及管理模式, 感受企业氛围, 感知企业文化, 感悟企业精神, 集体观念、纪律观念增强, 树立了较好的合作、竞争和岗位意识, 也懂得了在校学好知识、掌握本领的重要性, 以及诚实守信、互帮互助等基本的做人道理, 综合素质得到了较大提高。

三对企业化班级管理的进一步思考

虽然企业化班级管理取得了一定的成效, 但每个中职学校情况不同, 班主任和任课教师在企业化班级管理的内容、力度及落实方面都存在差异, 所取得的效果也将会有所不同, 我们希望通过不断学习逐步将企业化班级管理改革进行下去, 经营好班级公司。首先, 中职学校班主任和教师要认真学习科学的管理知识, 继续转变观念, 依据中职学生的特点, 把企业化班级管理的理念渗透到中职学校班级管理和教学中, 充分利用企业化班级管理的优势进行管理和教学。其次, 有计划、有步骤地实施企业化班级管理, 循序渐进, 逐步引导。第三, 加强文化课和技能课为市场、岗位需求服务的意识, 加强专业实训基地的建设和校企合作办学。

总之, 企业化班级管理是对中职学校班级管理的探索和创新, 我们还需要在不断的实践中去丰富和总结, 在管理中创新, 在实践中探索, 从而提高中职学校的班级管理效果, 为社会培养出更多的高素质人才。

篇4：企业,该如何经营好你的微博?

如果你还一门心思地盯着央视的黄金时段价位表，还想着用血本把自己的新产品放在门户网站的最显眼位置或者召开一个大型的新闻发布会，那么你OUT了。因为微博来了，自媒体的威力已经初露锋芒。

对于微博营销，很多人都认为只有那些名人和大企业才能成功。由于缺乏知名度和影响力，中小企业只能在这个新的游戏中扮演一个配角。而事实恰恰相反，对于小企业来说，使用微博的方式进行营销恰恰是他们最需要的。因为传统的营销，大企业往往凭借着自己雄厚的资本，进行铺天盖地的广告来达到营销的目的。但在社会化媒体时代，微博营销并不需要花太多的钱，只需要建一个账号，结合企业自身的特点，把微博利用好，就可以花很少的钱达到营销的目的。可以说在包括微博在内的社会化媒体时代，中小企业缩小了和大企业之间的“资本”差距。

同时，在社会化媒体时代，创意和方式变得比资本更为重要。社会化时代，不一定是展示性的广告，消费者对这种铺天盖地的展示性的广告，会有一种排斥力和免疫力。真正社会化的营销，应该是润物细无声，消费者可能没有感觉营销的痕迹，但通过潜移默化向其传达一种品牌和产品理念，从而形成一种认知，这才是社会化时代的营销。同时社会化更容易精准，因为社会化很重要的一个标志是“人以群分、物以类聚”，在微博里关注的是相互感兴趣的人，从而让企业找到自己产品的受众，花极少的代价进行高效营销。

微博天然可营销

马克思说过：货币天然不是黄金，但黄金天然是货币。这句话虽然简单，却说明了黄金的特性和货币的本质。随着互联网的日益发展，各行各业都打起了它的主意。在微博刚刚推出短短的几年之内，微博营销已经甚嚣尘上。有人聚集的地方就有营销价值，微博也不例外。不过仅仅有人气还不足以体现微博的营销价值，因为对于任何一种媒介，首先得有媒介形态，然后才有基于这种形态的营销。那么，除了人气，微博还有哪些特性，能让“微博天然可营销”呢？

微博与SNS、博客、社区等共同构成了社会化媒体，但微博与其他互联网应用的不同之处在于微博是以信息传播为诉求。博客的核心特征是以日志为载体，与传统媒体相比它并没有改变传播方式，互联网只是提供了一个更为便捷的传播渠道。且博客的用户之间缺乏互动，不便于信息传播；SNS虽然是一个双向的关系，但SNS的目的是建立人际关系和促进人际交往，传播信息并不是其最核心的东西；百度贴吧和天涯社区之类的社区模式，是以内容为聚合，就是内容提出来以后相关感兴趣的人会向这个中心靠拢，但不感兴趣的和不知道的就无法传播到。

微博不同于以上三种，它是以信息传播为主要目的，微博之所以只有140个字，是因为美国一条短信息就是140个字符（微博来自美国）。可以说微博自诞生之日起就是以传播信息为目的。而且微博还具有主动推送的特征，会主动把信息推送给所有关注的人，是一种比较新的传播特性。社会学里有：弱关系带来信息的传递，强关系则带来营销价值的体现。这句话在微博营销上表现得尤为明显。微博里有各种各样的圈子，每个圈子都是一个强关系，而这些强关系又通过不同的弱关系连接着，形成一个网络。这样某一个强关系圈子里的信息发布以后，就会通过某几个弱关系向外传递。周而复始使信息很快传到很广的范围，从而达到广为告知的目的。不过微博的特性还不止这些，在各个强关系内部，由于大家的喜好相同或者关系特殊，这里的营销就变成了好友营销、关系营销，效果远胜于传统的大众营销。

正是因为微博的上述特征，不是因为有了微博才利用微博进行营销，而是微博本身就具有这种信息传播的特征，可以说是微博天然可营销。

如何经营微博？

企业利用微博营销，首先，必须在观念上改变。现在大部分企业还都没有意识到微博营销的优点，既没有微博账号，也没有关注互联网上关于本行业或者自己企业的信息。甚至“每天有大量的用户在互联网上骂他或夸他，他都不知道”。企业的产品既然是要卖给消费者，就应该利用微博和消费者进行沟通。另外，不能怕微博用不好而导致“出力不讨好”。因为越是躲避这种潮流，离消费者就越远，久而久之企业跟消费者之间就会产生一道沟，而且会变得越来越深。所以说，在社会化媒体时代，企业必须转变观念，放下身段，去跟消费者沟通来消解矛盾，才能取得好的效果。

其次，微博语言的使用一定要讲究。在企业和消费者进行沟通或者发布消息时，语言不能生硬，要根据需要，用一些网民喜欢的语言或者网络流行语，而不是官方语言。例如，戴尔中国在2010年4月12日评论并转发一位网友的微博时说道，“Dell在中国的增长真的快的说，而且潜力巨大的说……谢谢亲!”这种“淘宝女卖家腔”也许并不招所有人喜欢，但作为客服这语气的确让人觉得很亲切。

第三，即时性。微博一方面是信息的传递，另一方面是和用户产生互动，从而及时收到用户的反馈信息，来拉近自己和用户的距离。如果有用户提出疑问，在一小时内没有回复，那么作用就会大打折扣。及时的回复和互动，不仅是发生在与这个用户之间，而且也让广大的粉丝从侧面给企业打上了一个“亲民”的印象。

第四，一定要坚持。首先是微博营销的坚持，不能只等到有新品发布或者有什么活动，才和用户在微博上交流，平时也要经营自己的微博形象，一定要形成一个常态化的日常工作。其次，服务态度也需要坚持。

第五，注意线上线下、微博和其他媒介的联动。发挥每个媒介的优势，来达到最大的营销效果。

第六，要有好的创意。社会化媒体时代，也是个注意力时代，如何创新发布产品、品牌信息来吸引大家的眼球至为重要。例如凡客，一会儿联合新浪相关用户赠送VANCL牌围脖，一会儿推出1元秒杀原价888元衣服的抢购活动来刺激粉丝脆弱的神经，一会儿又通过赠送礼品的方式，拉来姚晨和徐静蕾等名人就凡客的产品进行互动。虽然从目前来看，微博的营销效果很难评估，但投入也很少，只要细心经营，微博对企业形象的构建、品牌内涵的宣扬的意义不言而喻。

篇5：中小企业如何提升KA单店销量

在“得终端者得天下”的时代，各大企业争先将资源投放到终端内，KA系统内的各种费用水涨船高。对于日化企业来说，品牌知名度不高，人员数量有限，费用投入较少，要天女散花般将所有KA系统门店进行大规模的费用投入是不现实的。终端运作中只能一步一个脚印的往前走，认真经营好每一个KA门店，提高产品在门店内的单店销量，这样才能降低终端投入的费用率，同时通过重点KA单店销量的提升带动非重点门店的销售，达到“星星之火可以燎原”之势。

中小企业在提升KA门店销量时不能盲目的进行资源投入，一味的贪大求全，而必须结合企业自身的实际资源状况，运用二八原则，集中企业内部资源优势资源进行重点门店投放，同时利用各种渠道尽可能多的获取KA门店稀缺资源，通过企业业务人员对KA资源的全面利用，有效的提高产品在KA系统内的单店销量。

有的放矢，箭不虚发――确定重点门店和产品进场的SKU组合

不是所有的KA门店都能够为企业带来好的销售业绩。不同的区域、不同的系统、不同的门店所产生的销量大不相同。企业必须事先对KA门店进行深入的研究，对当地的消费习惯、门店所处的地理位置、门店的人流量、门店内同类产品的竞争情况等信息进行深入分析，找到最适合企业产品销量的门店，根据二八原则，80%的销量来自于20%的KA终端门店，所以企业必须找出这20%的终端门店，作为终端销售的重点门店，例如易初莲花嘉兴店，刚开业不久，所处的位置也较偏，人流量很少，这样的KA门店我们当然不能将之列为重点门店了。

通常中小企业的产品都有很多品项，每个产品类型、包装、规格面对的消费者都不一样，产品的市场接受程度和对企业的利润贡献也有所区别，卖得快的产品一般利润较低，而利润较高的产品一般卖的量会比较少，所以中小企业就需要综合分析产品销量与利润，对产品进场的SKU进行组合，选取门店接受程度较高的畅销品，搭配利润较高的产品进行销售。例如说隆力奇小包装的蛇油膏卖得很好，所以分公司就只将蛇油膏进场销售，蛇油膏利润较低，虽然量大，但是他所产生的利润是无法承担零售终端各种通道费用的。将利润产品和走量产品同时销售，才能既有销量又有利润。

一见钟情――吸引消费者眼球

企业应当在有限的投入下，尽可能多的获取KA终端门店内的货架、端架、堆头、DM等稀缺资源，在这个眼球经济的环境下不仅能更好的吸引消费者的目光，同时更能挤占竞争品牌的陈列位置，降低消费者对竞争产品的关注，

能够获取更多KA终端资源的方法是建立良好的客情关系，业务人员在与KA终端的采购人员、各级店内管理人员、终端门店理货员建立了良好的客情关系后，就能在货架陈列位置、陈列空间、端架、堆头、DM、费用等方面获得较为优惠的条件。

科学、全面、有效的利用对KA门店内的各种资源是吸引消费者眼球的基础：

首先，基本的货架陈列给予消费者最直接的感受，企业必须在选择好的货架位置的基础上做到以下几个方面：

集中陈列，门店内同一品牌的产品尽可能的在货架上陈列在一起，以达到最佳的视觉效果，吸引消费者的注意。通常我们在去KA门店购买洗发水的时候，首先吸引我们的眼光的一定是整个货架的潘婷、飘柔、海飞丝、力士，他们利用集中陈列的强大视觉冲击为公司带来了极高的产品销量;

多点陈列，就是在不同的货架中摆放相同的产品，提高产品与消费者的见面率，增加消费者购买机率。因为能常消费者购物时需要对同类的产品进行对比，他们不会在第一眼看到这个产品时就决定买下他，而大部分的产品也不太可能让消费者有足够的兴趣再回头来购买，多点陈列的方式让产品多了一些销售出去的机会。我们经常可以看到海飞丝不仅在架列上有卖，同时还在多个堆头上销售，这样就能提高产品与消费者的见面率;

视平线陈列，货架高度在1.5―1.7米之间，是陈列最佳位置，这个位置是消费者视线最容易看到的位置，同时也是消费者取用取为方便的位置，我们无法想象如果农夫果园陈列的位置在货架的最顶端时，这个产品能卖得掉多少。

其次，我们应该想办法在KA门店内进行一些特殊陈列，进一步增加产品陈列的面积，吸引消费者的关注;

端架和堆头，这是两种KA门店内常用的特殊陈列方式，这两种方式通常与特价或DM同时应用，这两种陈列方式能在短时间内吸引人气，大幅提高产品的销售额。但是企业在运用这些陈列方式时也要注意，产品陈列的位置一定是要在KA门店的主干道上，如果放在人迹罕至的角落，那我们购买堆头、端架的钱就打水漂了;

专用陈列架，专用的产品陈列架不仅可以展示公司形象，同时也能有效的展示产品的特色，与众不同的陈列方式更能起到让消费者眼前一亮的感觉，但并不是所有的产品都适用于专用陈列架进行陈列，一般应用在新品上市、产品利润较高、具有独特的卖点的产品上，否则产品销量还不够交陈列架费用的，那就得不偿失了;

篇6：中小企业如何经营好KA——价格管理

(发布日期：2006-08-25 17:30:26)

大型KA系统从业态来分，一般是指区域内大卖场、购物广场、量贩店、仓储超市、会员店等国际性KA、全国性KA或区域内影响力很强的系统，在不同的城市其面积不等，但最少也会大于3000平米，如

·国际性KA：如沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、诺马特、普尔斯玛特、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、7－

11、罗森、吉之岛、百佳、华润；

·全国性KA：如上海华联、上海联华、上海农工商、北京华联、人人乐、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐（家世界）、万佳、快客、可的、天客隆；·区域内影响力很强的系统：如山东银座系统、河南丹尼斯等。

近年来，特别是在一些大中型城市，KA系统因其客流量大、消费者信任度高、网点多，同时利于企业或品牌展示等影响力已经成了消费品企业越来越重要的渠道。

一、中小企业要切实重视大型KA系统的门店经营

首先，KA系统里销售的产品对品牌的要求要比流通渠道小的多,这对中小企业是个机会,一个新创建的碳酸饮料在流通渠道可能因为品牌拉力不够，走不动货，但如果你进了超市，也可以与有百年品牌积累的可口可乐摆在一起同台直接竞争的；

其次，大型KA系统的销售费用与其它任何渠道相比都算是高的,在中小企业的销售费用的占比也会比较高，所以中小企业应特别关注这部分费用的使用效率；

第三，中小企业鼓足勇气，下定决心进入大型KA系统后，除了铺货和销量的要求，一般都还期待着形象展示、品牌提升或市场运作水平提升的目标；

而且，KA系统都是以品类管理为基础的，一般都有末位淘汰制，一旦你的产品销量（或利润）低于平均水平，轻则会要求你增加费用或货款回收困难，重则就可能被清场，那前期的投入也会因此打水漂了；

综上所述，中小企业一旦进了KA系统就应该切实用心经营这些门店，努力实现单店销量的提升。

二、那么对中小企业而言，如何能实现门店销量的提升呢？

1.选择适合的KA系统

中小企业对大型KA系统一定要有选择性的经营，因为不同的系统、不同区域内的不同门店所产生的销量差别都很大。

对于KA系统的选择往往要根据这个系统的门店数量、分布区域（如是否与企业主销区域一致，利于品牌提升）、门店业态、经营状况、竞争品牌进入情况、贸易条件、以前的合作基础等综合评估此系统的吸引力，选择系统。

根据这些大型KA的配送方式和商品采购方式，决定了我们是可以与单个门店合作还是与整个系统合作。如果这个系统某个门店或区域内的某几个门店对我们的产品有地采权，我们是可以与门店直接合作的，但大部分情况下，大型KA系统会要求直接与厂家谈进场事宜的，所以中小企业与大型KA系统的合作往往是这个系统的合作，而不是其中某一个门店。

无论是直接合作的联采（总仓配送）KA系统，还是区域内与门店直接合作的KA门店，其终端的经营都有一定的模式,本文由于篇幅限制，只就KA终端的销量提升模式做一些探讨，仅供参考。

2.选择适合经营的门店

企业的资源总是有限的，特别是中小企业“钱要花在刀刃上”，必须事先对KA门店进行深入的研究，对当地的消费习惯、门店所处的地理位置、门店的人流量、门店内同类产品的竞争情况等信息进行深入分析，找到最适合企业产品销售的门店。

KA门店选择总的思想是：应该关注区域内销售额靠前的门店，如果有总部直接合作的系统应该涵盖直接合作KA跨区域门店；实际选择时，可以选择当地零售市场销售份额最高的门店、选择当地本类产品销售额排名靠前的门店、选择当地竞品销售最好的门店以及当地门店人气最旺的门店或当地位置最好的门店。

3.选择门店经营品项的组合一般来说，企业的产品都有很多品类（品项），而每个品类或者品项（SKU）的包装、规格都应该面向一定的细分的消费群，它们对企业而言承载的作用也不一样，有的是用来竖立品牌的，有的是赚人气的，有的是获利润的，有的是针对竞品的策略性产品等等，通过一段时间市场运作后，产品的市场接受程度也有所不同，总部应该结合产品战略确定必须销售SKU的种类和数量，而区域应结合当地消费习惯、当地KA门店竞争状况、季节性产品销售走势等选择可销售SKU，从而确定具体门店的SKU组合。

KA系统管理是以品类管理为基础的，比如条码费、排面大小等都是按产品分配的。中小企业也必须有能力与之匹配，针对SKU组合，企业的营销工作可以做的更细，比如具体到某个区域的SKU组合指导，具体到某个重点门店SKU组合等，并且要把销量及费用目标分解到每个SKU上。

4.做好门店库存及配送管理

大型KA系统一般都有比较苛刻的退货要求，另一方面对断货责任要求也严格，特别是在促销期，这一点在合同上会有约定，而且他也会押你的货款做担保。当然，从企业的角度来说，我们也不希望出现断货而影响销售。所有这些都需要企业（或委托经销商）人员对KA系统门店的库存（门店库存和货架库存）密切关注，严防即期品或断货情况出现。在实际操作中，应围绕KA系统门店的订单来开展工作。KA门店如果是自动下单，则要求企业（或委托经销商）的订单员能对门店订单及时跟踪、注意对送货清单和KA系统对账单跟踪以及门店货架、周转仓库存管理，提高销售预测能力；KA门店如果是手动下单，则企业应有对门店“固定巡访”制度来保证订单的满足率。

5.做好KA门店的陈列

对供应商而言，门店最珍贵的资源就是货架空间。企业应当在有限的投入下，尽可能多的获取KA终端门店内的货架、端架、堆头、端头等稀缺资源，我们的产品必须有大的视察冲击力，才可能促进更多的冲动型购买。

5.1 制定陈列的考核标准，确保货架陈列的良好表现

企业要培训业务人员（理货人员）有关陈列的基本知识，结合不同KA系统对陈列的要求制定企业对陈列考核的标准，如集中陈列、垂直陈列、重点品项突出等，确保货架陈列的良好表现。

5.2 争取特殊陈列，多点展示

KA门店内陈列的形式有多种，除了正常的货架陈列，我们应该争取在KA门店内做些特殊陈列，即多点陈列，如端架、堆头、专用陈列架、挂条、包住、包墙等进一步增加产品陈列的面积，吸引消费者的关注，但这一般是要付一定费用的，企业人员在设计特殊陈列时在核算投入/产出比。

5.3 做好付费陈列设计

企业在做付费陈列的时候，一定要注意费用的使用效率，以下是付费陈列设计参考项，以供参考：

·陈列目的：品牌宣传、产品展示、拦截竞品、维护客情；

·陈列品类：销量最大的品类、新品类、正做广告的品类、有推广资源的主推品类；·陈列品项：销量最大的品项、销量最小的品项、品类下所有品项、知名度最高的品项、包装颜色最鲜艳的品项；·优势陈列位置：靠近进门口或结账处、主通道中央/尽头/拐角处、本品类区前部、主竞品相邻；

·陈列面积：KA门店本品类经营面积、企业进场SKU数、竞品SKU数及陈列面积；·陈列形式：端架、端头、堆头、纸架、收银台、挂条、包柱；

·陈列组合：排位、排序、排面；

·陈列时间：时间长度、期间（节假日、促销期）；

·陈列费用规划：陈列期间销量增长额与陈列费用之比。

5.4 “固定巡访”维护门店陈列表现

企业应有“固定巡访”制度来保证对大型KA系统门店的维护，这其中就包括理货，理货员要明确排面不是靠花钱买的，而是理货员一点点“抢”来的，不是卖场给你三个排面你就能保证有三个排面的产品展示，更多的时候是靠我们一点点与卖场讨价还价争取的，如借助促销活动争取优惠陈列条件或优势陈列位置或利用其它品牌下架、清场的契机，向门店要求扩大陈列面积等，还有是我们与竞争对手一点点“抢”过来的，是平时理货时“多拉一个排面”这样的小动作实现的。

6.助销、促销提升销量

6.1 助销创造购气氛，引导冲动型购买

在产品陈列的同时企业应该合理搭配使用一些助销物，如货架贴、小立牌、跳跳卡、易拉宝、产品宣传单张、折页等，这些助销物一般成本较低，但使用得当，它们可以创造购物气氛，引导冲动型购买，从而提升销量。

6.2 开展主题促销，进行终端拦截

KA门店内的促销活动是必不可少的。企业在投入促销活动时同样需要考虑现有的资源配备状况，并选择好的促销时机、促销手段，做好现场气氛的营造，才能达到好的促销

效果，实现对竞争的终端拦截。以下是设计主题促销方案的一些参考项，以供参考：·促销目的：为什么要搞这次促销?要达以什么目标?

·促销主题：以什么主题向消费者、终端展示？

·促销产品：促销哪个/些SKU？

·促销档期：什么时间做？持续多久？

·促销地点：在哪个KA，哪个KA门店，在店内还是店外？

·促销形式：采用什么形式？（特价、买赠、捆绑、奖券、抽奖、积分、换购、联合促销等）

·促销道具：需要哪些道具？（海报、礼品、乐队等）

·促销的执行办法与步骤：执行时要采取什么步骤，要点是什么？

·促销费用预算：要花多少钱？（人员费用、终端费用、道具费用等）

6.3 促销员管理

虽然企业销售费用有限，但在大型KA终端上导购员往往是形势所逼、在所难免的。这一部分企业投入的费用较大（促销员工资、KA门店人员管理费等），但导购员的业绩却相差很远，中小企业要充分重视KA门店促销员的管理，特别重视以三个方面：

·要选择综合素质较好的人员。如是售点所在地人或会当地方言、有一定的导购经验、沟通主动型、勤奋吃苦，责任心强，具备理解和填写相关销售报表的能力；

·对导购员要进行全面的培训。企业要对导购员进行产品知识、销售技巧、门店管理、客情维护等方面的培训；

·制定完善的导购员激励机制。他们的薪资水平应该能经得起他们与其它导购横向比较，毕竟这是他们的主要需求，另外要注意精神激励，如优秀导购员评比等。保障与维持他们良好的精神风貌，因为他们是代表企业直接面对消费者的，是真正的前线人员。

7.维护与KA门店的客情关系

与KA系充各层级人员建立良好的客情关系，是开展业务活动必要的基础，包括KA终端的采购人员、各级店内管理人员、终端门店理货员、仓库管理员、收银员、财务人员等建立了良好的客情关系后，你的各项费用（如购买堆头）会得到优惠、各项工作（如订

单、对账等）会得到支持。

三、建立固定巡访机制保证大型KA门店表现

没有人会比我们自己更关心我们产品的销量，大型KA门店的货品在几万种以上也没那个心思关注到你的具体表现，那么我们如何维持在KA门店的良好形象呢？主要是要建立业务人员固定巡访机制。

篇7：如何经营管理一个企业

企业员工对企业和自己存在的意义理解不清晰，企业的愿景 使命 价值观是什么?企业靠什么生存?靠什么盈利?提供什么样的产品和服务?核心竞争力是什么?企业的业务流程是怎样?员工自己处在企业产业链条中的什么位置?发挥着什么作用?应该如何分配自己的时间和精力?如何最大效益的创造价值?

公司部门之间工作推诿，争功推过，管理层不作为，仅做上传下达，不决策不负责，老板承担收集信息、判断决策、和决策后果的多重压力;

公司部门各自为政，只顾及门口的一亩三分地，协同工作能力很差，导致整体效率低下。有时可能工作是完成了，而且无论从流程或者制度上都不能指责他有错，可就是错过了最佳时机;

员工抱怨领导手伸的太长，无法锻炼团队，员工形成依赖，没有责任心，没有积极主动性;可是如果领导撒手不管，眼看着公司就要垮;或者领导有时抓有时不抓，导致老板员工都很累，心累。

还有就是现在90后00后加入职场，很多人说不知道怎么管了。

这样的症结究竟如何解决?

以上问题看似凌乱，其实我们把他们归归类。

其实就三点核心问题：

一，方向问题，企业缺乏经过深入思考的明确的战略方向，市场上的确存在很多机会，但可能不是最适合我的;

二，组织架构问题;

三，高效运营问题。

这篇文章不可能解决所有问题，我们具象化到运营层面，看看能对以上问题有哪些帮助?

我们先认清什么是运营?我们打个比方，如果把公司比作一艘船，船长是确定方向的人，大幅和水手就是组织架构，运营就是指船员利用公司这艘船的动力系统，把船驶向船长指定方向的过程。

如果说船长指明的方向是公司的战略，那么运营就是实现战略的过程。

那么什么是科学运营呢?我们回想一下文章开头的那段话。

解决理论――科学运营

科学运营 就是 具备科学精神、勇气和基本素养的核心团队，用科技手段和科学方法论，去经营一家企业。

这段话中有很多名词和概念，要理解这句话的意思必须先把这些概念搞清楚。

科学精神(理性、实证、质疑，不断探索未知边界)

科学素养(世界观、科学常识、独立思考)

科技手段(利用新的技术、方法和应用)

科学方法论(解构-观测-对标-学习重构)

科学精神。

不是情绪化的拍脑袋，而是理性的，讲究逻辑的，有实证依据的，用质疑和批判的眼光去客观审视问题的精神;

当意识到领导说的想法不靠谱时，下属不是随声附和，而是像皇帝新装里的那个勇敢的小男孩，把事实说出来;

科学素养。

世界观，目前我们的世界观都是架构在以牛顿万有引力和达尔文进化论的基石上，去认知这个世界如何运转的，去理解人类如何进化至今的。

科学常识，我们所学习到的可以被证实和证伪的，可以提高认知的知识;

独立思考，以自己为主体，不被信息的传递者所影响，用批判和审视的眼光，独立思考，做出自己的判断;

科技手段。善于利用前沿科技，让科技为我所用。

运营方法论。后面单独作为一个重点讲。

有了对这些概念的解释，我们对本文的核心观点是否有更加深入的认知了呢?

科学运营方法论

讲完了问题和理论(What和Why)，我们来聊一聊方法论(How)，我把他分为心法和技法两个部分来阐述。

心法：科学运营三步法

理解清楚企业如何盈利，用科学的手段和方法理解生意，将战略分解为可量化的具体的可执行的目标;

科学的设立组织架构;根据业务流程，分配执行层和管理层，责权利分明。

建设“数据+团队”的高效运营体系;

技法：

解构-观测-对标-学习重构

(我们通过小栗子去理解这个技法。所谓技法就是指需要不断练习才能掌握的技能)

应用场景――举个栗子

目前我所在的公司是一家创意产业园物业，从事招商的工作。

解构：用时间、空间、业务维度把生意尽可能分为小的颗粒;

时间层面。大板块是拿地报批、规划设计、施工建设、推广招商、物业运营。当然每个版块有很多具体内容，有顺序、有平行、有交叉、有临时增减和调整;

空间层面。创意产业园有旧改、有新建;有公共空间打造、有艺术氛围渲染;有业态空间规划、有人流车流消防通道规划;

业务维度层面。公司的主营业务为两大板块，房屋出租和经营性物业。提供的房间和服务，收取的是租金、物业费和经营性收入。招商业务。分为通过中介接触客户，了解客户需求，匹配合适空间和附加条款，洽谈商务，签订合同，物业移交，协调二次装修，维护运营。每个分支也可以细分为很多具体内容。

观测：用IT手段进行量化;

园区物业最关心的几个数据就是面积、单价、出租率、应收账款、预期收益、投资回报率和回报年限等。其实只要IT科技应用的好，把标准和规则明确，这些数据可以实时获取，不用花费大量的人力物力反复计算。

我重申一个观点，在数据观测这个层面，你关注什么，企业就会向什么方向发展。

(知识小贴士：企业管理的概念起源于工业革命时期芝加哥一家棉纺厂，伟大的某某某首次在产品生产过中加入了时间维度，用时间记录工人的.工作量，于是有了生产管理的概念，后面有逐渐演化至现代管理。值得注意的是，当你对某项指标进行量化时，他就容易测量，从而继续考核，而你关注什么，企业就可能向什么方向发展。)

对标：找到最好的学习对象;

在创意产业园区行业，我们公司不谦虚的说属于有一定知名度的企业，老板在行业里也有一定的影响力，我们的项目也是很多公司学习考察的重点项目。但孔子说“三人行必有我师，择其善者而从之，其不善者而改之”，我们自己有很多问题只有自己知道，也在不断的磨合调整。而且不局限于行业内的对标学习，还有行业外的，就是常说的异业优势思维。

学习：组织架构、流程、报表、招聘启事;

组织架构。我们公司的组织架构比较扁平，公司人员不多，很多专业服务外包。保安保洁专业外包，设计服务专业外包，维修保养 在维保期内的由原厂家派驻场员工服务，没有质保期的招聘一部分技工。但公司的决策机制不健全，决策权基本都在老板一个人那里。(原则：考虑此项服务自建和外包的成本，哪个更合算)

重构：业务创新、组织创新、流程创新(再造)。。。

业务创新。公司除了收取租金和物业费，是否可以结合入驻企业需求，开创其他增值服务，例如工程的有偿服务;

组织创新。当公司某项业务缩减时，是否考虑重新规划人员配置，创造新的价值;

流程创新。公司现有的一切流程，哪些是必须的，哪些是不必要的，综合考虑成本，缩减不必要的流程，减少企业内耗，降低不必要流程对人力资源和时间的占用。例如预算范围内的报销机制。

科学运营总共要说的大概就这么多，我们再来回忆一下。

科学运营就是在战略明确的前提下，用科学的方法把目标不断细分，建立合适的组织架构，通过科学的数据和团队管理，实现公司的高效运营。具体方法是结构、观测、对标、学习、重构。

几个具体问题

如何当领导?

现在很多民营企业，老板是最累的人，他承担了数据收集、分析判断、决策后果的多重压力。那么怎么样才是正确当领导的姿势呢?

有一个类比法官的概念，老板其实可以像法官一样，这个工作怎么做，这个问题怎么解决，让甲乙双方给出观点、建议和背后的数据支持，让各部门领导或者股东作为自己的陪审团，领导要做的只是建立好宣判的机制，甲乙双方对给出的观点和建议要负责，要有证据支持，宣判时陪审团举手表决，决策结果大家共同承担。

如何找到高管?

企业发展中非常关键的是人才，找到一个核心人才可以为领导省去很多力气。干嘉伟老师讲述了自己如何被美团CEO王兴请来的。

最清楚公司所处行业情况的人在哪里?他是属于自身能量强大，还是见识过好体系，或者建设过好体系阶段的人?他的管理方式是处在目标结果导向的管理，还是目标实现过程管理，还是及时反馈时时把控的管理?(这些人可能在哪里?对标公司?这些人在什么层次?如何吸引他为我所用?)

如何管理90、00后?

篇8：如何构建企业经营计划管理体系

关键词：企业经营模式,管理体系,经营计划

企业经营计划管理体系是适应知识时代的需要而产生的, 经营计划管理体系并不是去管理知识, 而是帮助企业组织各种活动, 再对企业进行收集、分享、交流、学习、更新的过程, 在企业组织中形成应用管理的资本, 帮助企业做出正确的决策和实现终极目标[1]。经营管理体系渗透于企业的整个成长过程, 通过信息技术和人的思维能力相结合, 为企业的未来发展创造更大的价值。

1 建立经营计划管理体系

优秀公司制定的远景目标往往存在于可以使企业卓越的计划中, 要建立一家大型企业, 首先要具有完善的管理制度。随着企业的发展规模不断壮大, 要能够及时做出调整, 利用好企业的内外部资源, 为企业下一阶段的管理决策提出具有价值的意见。加强企业的管理, 在总结和研究的基础上, 协调企业的可利用资源, 考虑企业的工作方向和工作重点, 及时向管理层报备。企业以战略规划、管理目标、业绩考核为依据, 向着进一步细化和企业自我完善为目标, 最终完成考核工作。

依据企业的未来发展规划和经营目标, 以企业内部的实际情况作为指导, 将企业阶段性的管理模式进行合理分解, 形成行动指导目标。以健全的经营计划作为企业主线, 再此基础上完善企业各个业务流程, 利用现代化的管理手段, 总结企业某一阶段的经营状况, 并及时调整可利用的资源, 有重点的为企业管理层提供工作建议[2]。

为保证企业有效的开展经营计划管理体系, 把经过反复研究的管理经验引入到实际工作中来, 应建立专门的管理机构, 并完善相应的管理制度, 这是不可缺少的。与此同时, 加强自身的管理工作也是很重要的[3]。

2 经济管理体系存在的问题

2.1 管理理念建设

根据企业的不同业务范围, 也要有不同的经营管理模式, 同时根据不同的环境要求, 应该采取“统一管理, 分级对待”的方式。这种方式是指, 企业的各业务经营计划都应当遵循统一的管理模式, 并且还要按照管理需要进行区别管理。目前我国的管理体系方面, 并没有彻底改变以前的管理体制, 在组织结构方面也缺少研究, 因此加强企业的理念建设是建立企业的根本问题。

2.2 观念人员建设

目前, 由于我国企业经营管理者的文化水平参差不齐, 高素质的人才还很缺少, 而且这些人才主要来自于外资企业和民营企业, 要实现企业的高人才管理就必须拥有一批高素质的管理团队, 所以在人员素质培养方面是十分重要的[4]。

2.3 企业的价值

在现在这个知识时代的引导下, 企业间的竞争主要是知识间的竞争, 知识作为管理的资本主要包括:员工教育、专业知识、心理素质等方面。这些资本在传统思想观念上没有被企业所重视, 以致导致了很多后续问题出现。企业应该加强对知识资产的开发和管理。目前我国大部分企业忽视管理权价值, 生产效率低下, 核心技术不受重视, 企业管理的恶化严重影响着经济的发展。因此, 要克服这种障碍, 努力促进管理体制的发展。

2.4 管理体制的联系

忽视管理体制间的联系, 企业内部各部门之间, 企业和企业之间都存在着一定的联系, 如果各管理部门之间缺乏这种联系, 对市场竞争者的信息管理不善, 必定会导致效率低下, 难以及时完成任务, 给企业带来严重的损失。在市场竞争中, 企业必须建立合理有效的管理体制平台, 以利于企业在未来的发展。

3 经营计划

根据分工不同, 经营管理体系可分为多个计划。首先建立内部控制, 这个由治理层建立由员工实施。内部控制通常由内部环境、信息交流等因素构成。内部控制是企业实施管理体制的基础, 它可以准确的收集信息, 确保在企业内部, 企业与外部的有效沟通[5]。

其次要保证财产的安全性, 这一直是企业重点关注的问题, 它也是企业实现持续发展的重要保障。企业要严格执行国家法规, 国家任何的有关法律规定都应严格实行, 只有合理合法发展, 才能不断变大变强。

现在是信息化的时代, 企业可结合信息化建设的需求和契机, 开发企业经营管理体系, 在此基础上, 逐步强化企业的生产力, 提高企业整体的运作效率、另外, 我们可以在逐步成熟的经营计划管理体系上进行规划, 以便创造出企业的核心竞争力。

小结:企业经营计划管理体系, 是管理系统中的重要组成部分, 是企业未来发展的前提, 为适应复杂多变的企业环境, 应实施具有特色的经营计划管理模式。我国多数企业在经营计划管理上与外国公司相比存在着巨大的差距, 因此, 以企业的经营计划为理论, 结合企业的自身特点, 不断研究并建立一种完善的经营计划, 并获得企业在未来中的飞跃性发展。

参考文献

[1]刘茜.企业税务风险管理体系构建研究[D].山东大学, 2012.

[2]董韶光.X集团绩效管理体系研究[D].中国海洋大学, 2012.

[3]魏元新.建筑施工企业管理标准化研究[D].天津大学, 2012.

[4]代磊.企业缺陷产品召回敏捷管理研究[D].吉林大学, 2013.

篇9：中小企业如何经营好KA——价格管理

从业态来分，大型KA系统一般是指区域内大卖场、购物广场、量贩店、仓储超市、会员店等国际性KA、全国性KA或区域内影响力很强的销售系统，在不同的城市其面积不等，但最少也会大于3000平米，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、上海华联、上海联华、人人乐、快客、天客隆等等。

近年来，在一些大中型城市，KA系统因其客流量大、消费者信任度高、网点多，同时利于企业或品牌展示等影响力，已经成了消费品企业越来越重要的销售渠道。

首先，KA系统里销售的产品对品牌的要求要比流通渠道小得多，这对中小企业来说是个机会，一个新创建的碳酸饮料在流通渠道可能因为品牌拉力不够，走不动货，但如果你進了超市，就可以与有百年品牌积累的可口可乐摆在一起同台竞争。

其次，大型KA系统的销售费用与其它任何渠道相比都算是高的，在中小企业销售费用中的占用也会比较高，所以中小企业应特别关注这部分费用的使用效率。

第三，中小企业鼓足勇气，下定决心进入大KA系统后，除了铺货和销量的要求，一般都还期待着形象展示、品牌提升或市场运作水平提升的目标。而且，KA系统都是以品类管理为基础的，一般都有末位淘汰制，一旦你的产品销量(或利润)低于平均水平，轻则会要求你增加费用或货款回收困难，重则就可能被清场，那前期的投入也会因此打水漂了。

因此，中小企业一旦进了KA系统就应该切实用心经营这些门店，努力实现单店销量的提升。那么对中小企业而言，如何能实现门店销量的提升呢?

做好门店库存及配送管理

大型KA系统一般都有比较苛刻的退货要求，另一方面对断货责任要求得也很严格，特别是在促销期，这一点在合同上会有约定，而且它也会押你的货款做担保。当然，从企业的角度来说，我们也不希望出现断货而影响销售。所有这些都需要企业(或委托经销商)人员对KA系统门店的库存(门店库存和货架库存)密切关注，严防产品积压或断货情况出现。

在实际操作中，应围绕KA系统门店的订单来开展工作。KA门店如果是自动下单，则要求企业(或委托经销商)的订单员能对门店订单及时跟踪，注意对送货清单和KA系统对账单等及时跟踪，提高销售预测能力；KA门店如果是手动下单，企业则应制定对门店的“固定巡访”制度来保证订单的满足率。

做好KA门店的陈列

对供应商而言，门店最珍贵的资源就是货架空间。企业应当在有限的投入下，尽可能多的获取KA终端门店内的货架、端架、堆头、端头等稀缺资源，我们的产品必须有强烈的视觉冲击力，才可能促进更多购买。

制定陈列的考核标准，确保货架陈列的良好表现。企业要培训业务人员(理货人员)有关陈列的基本知识，结合不同KA系统对陈列的要求制定企业对陈列考核的标准，如集中陈列、垂直陈列、重点品项突出等，确保货架陈列的良好表现。

争取特殊陈列，多点展示。KA门店内陈列的形式有多种，除了正常的货架陈列，我们应该争取在KA门店内做些特殊陈列，即多点陈列，如端架、堆头、专用陈列架、挂条、包柱、包墙等进一步增加产品陈列的面积，吸引消费者的关注，但这一般是要付一定费用的，企业人员在设计特殊陈列时要核算投入／产出比。

做好付费陈列设计。企业在做付费陈列的时候，一定要注意费用的使用效率，以下是付费陈列设计参考项，以供参考：

陈列目的：品牌宣传、产品展示、拦截竞品、维护客情；

陈列品类：销量最大的品类、新品类、正做广告的品类、有推广资源的主推品类；

陈列品项：销量最大的品项，销量最小的品项、品类下所有品项、知名度最高的品项、包装颜色最鲜艳的品项；

优势陈列位置：靠近进门口或结账处、主通道中央／尽头／拐角处、本品类区前部、主竞品相邻；

陈列面积：KA门店本品类经营面积、企业进场SKU数、竞品SKU数及陈列面积；

陈列形式：端架、端头、堆头、纸架、收银台、挂条、包柱；

陈列组合：排位、排序、排面

陈列时间：时间长度、期间(节假日、促销期)；

陈列费用规划：陈列期间销量增长额与陈列费用之比。

“固定巡访”维护门店陈列表现。企业应有“固定巡访”制度来保证对大型KA系统门店的维护，这其中就包括理货，理货员要明确排面不是靠花钱买的，而是一点点“抢”来的，不是卖场给你三个排面你就能保证有三个排面的产品展示。更多的时候是靠我们一点点与卖场讨价还价争取的，如借助促销活动争取优惠陈列条件或优势陈列位置或利用其它品牌下架、清场的契机，向门店要求扩大陈列面积等。

助销、促销提升销量

助销创造购买气氛，引导冲动型购买。在产品陈列的同时企业应该合理搭配使用一些助销物，如货架贴、小立牌、跳跳卡、易拉宝、产品宣传单张、折页等，这些助销物一般成本较低，但使用得当，它们可以创造购物气氛，引导冲动型购买，从而提升销量。

开展主题促销，进行终端拦截。KA门店内的促销活动是必不可少的。企业在投入促销活动时同样需要考虑现有的资源配备状况，并选择好的促销时机、促销手段，做好现场气氛的营造，才能达到好的促销效果，实现对竞争的终端拦截。以下是设计主题促销方案的一些参考项，以供参考：

促销目的：为什么要搞这次促销?要达到什么目标?

促销主题：以什么主题向消费者、终端展示?

促销产品：促销哪个／些SKU?

促销档期：什么时间做?持续多久?

促销地点：在哪个KA?哪个KA门店?在店内还是店外?

促销形式：采用什么形式?(特价、买赠、捆绑、奖券、抽奖、积分、换购、联合促销等)

促销道具：需要哪些道具?(海报、礼品、乐队等)

促销的执行办法与步骤：执行时要采取什么步骤，要点是什么?

促销费用预算：要花多少钱?(人员费用、终端费用、道具费用等)

管理促销员。虽然企业销售费用有限，但在大型KA终端上企业投入的费用较大(促销员工资、KA门店人员管理费等)。因此，中小企业要充分重视KA门店促销员的管理，特别重视以下三个方面：

要选择综合素质较好的人员。如售点所在地人或会当地方言、有一定的导购经验、沟通主动型、勤奋吃苦，责任心强，具备理解和填写相关销售报表的能力；

对促销员要进行全面的培训。企业要对促销员进行产品知识、销售技巧、门店管理、客情维护等方面的培训；

制定完善的促销员激励机制。他们的薪资水平应该能经得起“横向比较”，毕竟这是他们的主要需求，另外要注意精神激励，如优秀促销员评比等。保障与维持他们良好的精神风貌，因为他们是代表企业直接面对消费者的人，是真正的前线人员。

维护与KA门店的客情关系

与KA系统各层级人员建立良好的客情关系，是开展业务活动必要的基础，包括与KA终端的采购人员、各级店内管理人员、终端门店理货员、仓库管理员、收银员、财务人员等建立了良好的客情关系后，你的各项费用(如购买堆头)会得到优惠、各项工作(如订单、对账等)会得到支持。

综上所述，通过规范巡访每日的工作流程，对KA门店内企业产品的各种表现(如陈列、库存、价格、助销与促销等)进行动态维护，使产品在KA门店始终以一种良好的状态展现在消费者的面前，从而达到效益最大化的目的。同时，通过业务员对KA门店不间断的高效率的拜访，建立、维持与KA门店的良好客情，也为企业开展下一步工作打好了基础。

篇10：中小企业如何经营好KA——价格管理

近一年多来，通过巡视整改工作的深入推进，以及企业负责人离任审计揭示的问题和今年尽调中存在的现象，我认为，**公司面临的最大风险就是：基础管理亟待进一步规范，管理能力不能与企业规模快速扩张相匹配，导致在发展路上，众多的矛盾和问题阻碍企业正常履约，企业的形象和信誉受到损害。有道是“管理出效益”，有效的管理才能提高企业风险防控水平，促进企业高质量的发展。因此，认真分析研究以往的经验教训，有针对性地提出应对措施，对于加强项目管理，减少漏洞，预防风险，具有十分重要的意义。

**公司基础管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

1、信息化标准化程度低，资源无法合理优化配置。**公司点多、面广、占线长，总部与分公司、项目部高度分散，且纵向、横向信息沟通不畅，如果纯粹通过上下层级之间的接力来传达指令，了解情况，那么信息传输的时滞性、失真性必将增大，组织管理成本也将提高，同时，业务部门职能的细分又容易形成“信息孤岛”，导致横向信息失衡，削弱了资源整合效能，影响了总部决策监管和服务职能的发挥。去年巡视整改自查自纠工作中，暴露出的几项环保搬迁工程超付问题就是因为信息的不对称造成的，项目部、合同管理及财务部门负责的工程报量、材料统计、成本核算、资金支付等信息没能有效实现共享，导致项目运行中存在的问题没有被及时反馈、预警，使得企业管理工作较为被动。

2、制度建设滞后，执行制度打折扣。**公司经过60年的发展，基本制度框架已经形成，相应的工作流程和工作标准也已具备。但是，随着建筑行业的不断发展变迁，原有的一些制度办法已不能适应新形势新任务的要求，新的项目运营模式也迫切需要公司不断健全完善管理制度。比如，针对近年来涉足的epcppp项目存在的问题，公司应完善epcppp项目管理制度和办法。在修改完善、建立健全制度后，要强化制度的执行落地。

当前，一些员工的执行力和责任心不够，执行制度选择性的打折扣，容易做的事，就按规矩办，较为复杂的、需要克服一定困难、花费一定精力才能办成的事，部分员工就避重就轻，选择性的执行制度。这是职工责任心缺失的体现，造成的危害便是企业内部管理失控，经营风险增大，企业的当期效益和长期发展受到严重影响。公司在项目管理过程中，90%以上的问题都是制度执行不力导致的，比如履约保证金的交纳未能做到全覆盖，导致公司对未缴纳保证金的单位风险控制力较弱，钢构公司质量管理制度未执行到位，质量问题接二连三，公司声誉受到严重影响。

3、部分员工工作能力与岗位不相匹配，工作质量得不到保证。具体表现为：少部分职工名不符实占位子，出工不出力，工作没实效。特别是今年以来，集团按照市委市政府要求抓紧实施混改。改革推进中，一些职工感到困顿、迷惘，认为混改存在太多的不确定性，一切都是未知数，即使努力也看不清未来，说不定到头来，自己倒成为减员分流对象。这种情绪导致职工思想滑坡、工作消极，在其位，不谋其政，工作浮在表面，把重要工作流程当做走过场，形式主义、官僚主义思想仍然改而不变，没有实实在在履行责任、执行管理。除此之外，虽然有的职工工作勤勤恳恳，任劳任怨，但能力达不到岗位的要求，工作效果不理想。由于行业发展较快，一些新技术、新规范、新要求出台后，职工没有及时学习和消化，仍然新瓶装旧酒，以老观念、老办法解决新问题、新矛盾，导致工作脱离实际，效果大打折。

4、部分基层单位负责人主动作为不够，冲劲不足。2016年，**公司成立以后，作为**子公司——**公司业务结构逐渐发生变化，由单纯的施工总承包业务类型向epc、ppp项目转变。业务的转型意味着员工的思想观念、知识结构也应跟着改变。特别是基层单位负责人，必须解放思想、与时俱进，率先掌握行业新技术、新规范、新要求，创新管理模式，强化项目管理，防范经营风险。只有这样，才能在市场经济的浪潮中立于不败之地，助推企业实现高质量发展。然而，部分基层负责人观念保守，作风虚俘，管理浮在面上，制度挂在嘴边，工作不深入，制度不落实，习惯拍脑袋办事，拍胸脯许诺，特别是承接业务，个别项目经理对项目不考察、不了解、不看图、不认真预算，直接拍脑袋定价，导致项目的承揽价格脱离实际，明显低于市场价，项目结算后亏损。同时，在项目施工中，个别项目经理以包代管，不正确履行项目经理的职、权、利，基础管理一塌糊涂，导致工期滞后，安全事故颁发，成本费用超标，质量返工整改，结算久拖不决等，更有甚者，在工程有变量时，没有向甲方及时形成书面资料，到头来，增量部分在项目结算时，得不到甲方的认可，形成新的项目亏损。

5、约束和激励机制不到位，企业缺乏生机和活力。公司市场化的程度不高，激励不够、约束不严，平均主义、大锅饭等现象还没有彻底破除，广大干部员工的积极性、主动性和创造性没有得到充分发挥。特别是近两年来巡视、审计等检查频繁，部分基层负责人不敢大胆开展工作，遇到困难因循守旧，不敢尝新，怕承担失败和问责的风险，观望情绪较重，担当意识不足，甚至抱有“只要不出事，宁可不干事”的想法。虽然有这种想法的干部只是极少数，但却污染了整个公司干事创业的生态环境。俗话说：“千里之堤，溃于蚁穴”，要预防**公司这座堤坝被市场经济的浪潮冲垮，就要时常警惕负能量传递，哪怕这些负能量象“蚂蚁”般微不足道。

上述五个方面的问题，一以概之，其实就是基础管理的问题。万仗高楼平地起；

基础不牢，地动山摇。如果一个企业基础管理薄弱，就会产生诸如人心涣散、责任心缺失、效率低下、作风飘浮、产品和服务质量得不到保障、风险隐患增多、企业信誉下降、形象受损、接不到业务甚至亏损等问题。基础管理对于企业而言，就好比根与树干的关系。根系健康发达，企业这棵树苗就会茁壮成长，并慢慢长成为参天大树，反之，根系羸弱，便极易遭受外界的侵扰腐蚀。试想，根系有毛病了，大树还会长势良好吗？

**公司正是由于基础管理不够扎实，企业的发展目前进入了瓶颈期、阵痛期和滞涨期。下一步，要想走出这“三期叠加”的困难境地，我认为，应发挥党建的引领作用，以问题为导向，从加强信息化建设、建立健全机制、完善制度、提升职工综合素质、加强两级班子建设为立足点和着力点，夯实基础管理，防范经营风险，提升企业发展的质量和效益，实现公司高质量发展目标。

首先，强化信息化建设，打造公司核心竞争力。随着经济社会的不断发展，信息化建设成为企业高质量发展的引擎。公司针对“所属业务板块多，单位分散，管理幅度大，传统管理方式难以实现信息共享，造成工程项目在实施过程中，在材料采购、资金支付、成本控制、合同执行方面，管理风险隐患较多”这一实际。借助erp系统这一互联网上的企业业务管理平台，推进企业管理的规范化、程序化和标准化，有效防范风险，提升管理效率和盈利能力，助推企业转型升级。为此，**公司把建设erp系统当作一把手工程，党委书记、董事长亲自挂率、亲自抓，其他领导按照职责分工通力协作。并成立erp系统建设的领导小组和工作小组，负责该系统建设的领导、协调、推进和组织实施工作，同时，成立纪检监督组，对erp实施工作全过程监督检查，对推进工作懈怠及不作为者进行问责。目前，erp系统建设进入关键阶段，2019年11月底，完成总分包合同、采购合同、供应链管理的单项及集成共享实际上线流程；

2020年3月实现资金计划、资金管理等网上流程上线；

2020年7月实现工程造价、成本管理、成本分析单项及集成共享等网上上线流程。

其次，重视制度建设，并严格执行制度。去年以来，公司借助咨询公司力量理顺基础管理制度和流程，解决企业发展中的瓶颈。重新梳理完善了部门管理职责，建立健全管理制度80余项。可以说在2018年，与全面深化改革相关的顶层设计、制度框架都已出台，2019年，我们要做的事就是把“设计图”变为“施工图”，在已设计好的制度框架下，把改革的措施迅速落地生根，尽快释放改革红利，让员工分享到更多的改革成果。为此，党委要求职能部门迅速消化新的制度体系，熟悉部门职责，转变工作作风，放下架子、甩开膀子、扑下身子，认真抓执行、抓落实、抓成效，既要当好严肃的“监督员”，更要当好热情的“服务员”，为基层多做雪中送炭之事，少行锦上添花之举。只有这样，公司的各项改革举措才能迅速落地生根，否则，改革只会沦落为一句口号。错失改革良机，必然贻误发展战机。

第三，加强职工队伍建设，提升职工专业素养。员工的素质及责任心决定着企业产品和服务水平的高低。近年来，公司采取以正激励为主的激励机制，增强职工学习的动力和毅力，提升其专业素养。相继制订完善了《技术专家选拔聘任管理办法》和《技能专家选拔聘任管理办法》，使技术水平突出的职工也能享受科级管理人员待遇。同时，针对各类专业人员总量不足、质量不高、一专多能的复合型人才少的情况，加大职工专业技术和技能培训激励力度，提高专业技术人员和职工考取国家职（执）业资格证书的一次性奖励和月津贴标准，鼓励职工加强学习，积极考证，为公司培养更多的专业型人才。目前，公司拥有一级建造师全年共计提职工教育经费85.64万元，支出培训费用91.76万元。公司现有一级建造师81人/112项、二级建造师18人/18项；

中高级职称111人，高级技师25人，技师25人，高级工243人。今年以来，各职能部门加强对基层单位的业务指导和培训，分别开展了建筑企业资质管理、工程制图及资料收集整理等知识的专项业务培训，参训人员达250余人/次。同时，公司每年坚持开展“坚定信心促扭亏，深化改革求突破”为主题的厂情教育活动，帮助职工牢固树立直面市场、迎接挑战的竞争意识和责任意识，并凝聚干部职工紧密围绕“稳增长、强管理、促改革、保稳定”中心工作，创新思维、开拓市场、稳中有为，确保企业持续健康发展。

第四、狠抓基层班子建设，培养一支善作为敢担当的干部队伍。拿破仑说狮子统帅的绵羊部队，能够打败绵羊统帅的狮子部队。拿破仑的名言强调了一把手的统率力、决断力对于队伍战斗力的决定性作用。因此选好用好管好基层负责人对践行新理念至关重要。尤其是在困难时期，忠诚、干净、担当、实干的负责人显得弥足珍贵。各级党组织应切实承担起“党管干部、党管人才”的责任，把能干事、会干事、干成事的人提拔重用到基层干部队伍中；

把只会来事，不会干事，不能担事的负责人从队伍中清除掉。为严把“入口关”，**公司党委严格科级干部选拔任用程序，确保提拔任用的干部德才兼备，务实担当，群众公认，切实杜绝任人为亲、带病提拔、火箭提拔的不良现象。同时，严格科级管理人员的管理，针对一些科干在岗不在状态、慢作为、不作为、乱作为现象，**公司党委通过实施中层干部末位淘汰，建立“能上能下”的干部用人机制，鞭策科干在其位谋其政、任其职尽其责；

让无为之人混不了日子，也守不住摊子，更保不住位子。2018年以来，公司按照动议提名、民主推荐、组织考察、反复酝酿、讨论决定的规定程序，新提拔任用科级干部9名，副提正6名。同时，根据公司的发展及市场拓展需要，及时对相应的组织机构和人事作出调整，交流调整干部73名，免职6名，最大限度发挥了科级干部的积极性，提高科干的整体工作效能。