格力案例分析范文

关键词：

第一篇：格力案例分析范文

格力前景分析

2009年2月18日，格力和大金在珠海举行全球战略合作发布会，格力电器董事长朱江洪和大金工业株式会会长兼CEO井上礼之出席签约仪式，定下战略合作主要框架。两家公司从初期OEM模式发展到目前的合资建厂，并计划未来联合采购和共同研发，意味着合作逐步向纵深拓展。是什么促成了两家公司的合作呢? 大金：推广经济型变频空调

大金公司擅长技术研发并且产品质量精良，目前是日本第一大和全球第二大空调企业，并在变频空调方面是全球第一大厂。

大金在2008年下半年开始从格力进口50万台家用空调，经过考察、谈判后决定合作建厂，充分体现出其对格力品质的肯定和合作互补的预期。作为全球高端空调的顶尖企业，为何积极推进合作，甚至在合资厂中愿意放弃控股权。我们认为，大金背后的主要推动力为：

第一，盈利压力骤增。全球金融危机的发导致大金2008年第四季度销售额同比减少7%，营业利润同比减少81%，明显低于2008年11月份公告的预测。盈利的快速下滑使得大金近期明确将压缩成本作为主要的运营方向。

通过深入合作，大金期望借助格力在采购、生产的优势生产出经济型变频空调，从而能有效扩张市场份额，甚至得以进入变频空调的低渗透率地区。

第二，预计原先中国生产基地效益未达预期。大金空调已在上海、江苏苏州、陕西西安、广东惠州设立6家空调(及其部品)的生产基地，此次积极与格力合作从侧面反映出先前建厂尚未达到降低成本的目标。我们认为，这可能是产能不大而难以形成规模采购和生产效应，或者未能改变工艺和流程以充分利用低成本劳动力，或者难以有效选择和监控国内供应商。

第三，影响国内技术路线。格力占据中国家用空调市场40%的份额，并在商用空调上达到约30亿元的规模。我们认为不排除大金通过与格力合作，吸引格力在家用、商用空调领域上趋向直流变频技术(空调，特别是商用空调，具有不同技术路线。大金在直流变频技术上具有明显的领先优势)，从而影响我国空调技术的发展路线，实现大金的长期战略利益。

第四，日元升值而加大海外进口比例。近期日元对其他主要货币大幅升值，使得大金明确提出加大海外采购(见图1)。大金将继续在日本生产高端机，而在低端机市场进一步借力中国企业优势。

格力：变化中求生存

2008年第四季度格力净利润约5亿元，与2007年同期持平。金融风暴下，松下、大金、飞利浦、惠而浦、伊莱克斯等众多国外著名电器企业利润明显下滑，格力的业绩因而显得相当突出。归其原因，主要原因是格力向经销商出货和空调零售的数量、价格具有较佳的可控性，这根源于格力在渠道的主导地位、有效的返利策、合理的渠道结构等。

但是，格力此前并未跟任何企业合资建厂，多年来持续增长并一向强调独立自主的研发路线。实际上，此次格力经营行为的改变可以反映出在产业技术、格局的重要变迁时刻，格力希望借力提升技术、管理和增强协同力量，从而继续保持市场优势。

第一，国内环保、节能的消费趋势。随着国家倡导节能和国内众对节能环保理念的接受，空调消费结构处于重要的转折点。2008年全年中国变频空调零售量增速比定频大出20个百分点，而12月份差距更是达到30个百分点。

第二，格力在变频空调市场上并不占优势。以在中国经营的企业看，2007年格力变频空调内外销量远低于松下、海信、美的、大金等。

第三，产业竞争方式演变。美的、海信、海尔均分别与日系企业东芝、日立、三菱重工合作生产变频空调，产业竞争形态逐渐从一对多演变为全球范围内以结盟团队进行竞争——即多对多。格力需要寻找对象战略合作，应对全球化下产业竞争方式的变化。

因而，此项投资不但有助于格力在经济低潮时低成本扩张，而且有利于该公司提升技术水平满足消费趋势和构建竞合的盟友关系。

发展前景值得期待

根据公告，此次格力与大金的合作包括双方共同成立两家合资公司——珠海格力大金机电设备有限公司和珠海格力大金精密模具有限公司。珠海格力大金精密模具有限公司达产后年产值可达2.24亿元人币，净利润1430万元;珠海格力大金机电设备有限公司达产后压缩机、电控器产能规模分别为150万台、150万件，年产值可达11.2亿元人币，净利润3360万元。

由于格力持有51%股权，两家合资厂盈利贡献为2442.9万元，相当于格力2008年净利润的1.3%。相比9.1亿元的联合投资，4790万元利润意味着收益率为5.3%(格力、大金2004～2007年净资产收益率平均为23.1%、14.1%)。

我们认为，珠海格力大金精密模具厂涉及品种较多，盈利能力高低难以比较分析。从直流变频压缩机公司看，目前国内的主要竞争对手是松下、美芝、华润三洋，但三家与格力大金合资厂产品线不尽相同且难以获得详细的财务资料。

然而，珠海格力大金机电厂产品的竞争壁垒较高(2007年中国直流变频压缩机前三名集中度超过80%)，需求前景较佳，而且格力高效的供应链管理能力结合大金顶尖的技术品质水平，理论上销售净利率或投资收益率应该可观。

通过观察表2可以发现，目前对格力大金合资企业的盈利预测偏低，我们估计主要影响因素为：经济危机使得行业陷入不景气，而且格力向来风格稳健，因而盈利预测保守;合资公司向大金、格力供货，后两者均致力于减少采购成本。

大金、格力合资厂的建设可能加剧国内变频压缩机企业的竞争程度，并可能引致更多的日系企业跟随进入中国建厂。但是，格力、大金双方在空调销售上拥有良好的渠道和品牌，一旦推出经济型变频空调则颇具竞争力，从而为压缩机合资厂提供充足的发展空间。

不过我们也要看清，未来1～2年，空调需求如果继续大幅下滑，将可能使格力部分经销商难以承受定期打款和店面租金压力而退出，从而影响格力渠道网点覆盖率和出货量。中长期看，大金如能吸取格力高效生产的技能或选择、监控供应商网络的方法，从而形成结合技术、管理、品质和成本优势的系统竞争力，将成为格力的劲敌。另外，在能推出经济型变频空调的背景下，不排除大金通过与苏宁、国美等渠道合作积极铺货，抢夺国内中高端家用空调市场的更多份额，打击格力的重要获利基础。

2011-06-01]格力电器(000651):携手中国移动,发力物联网空调

■中国证券报， 格力电器(000651)日前与中国移动签署战略合作框架协议,双方将在物联网空调

的产品研发,技术创新,应用推广等领域全面合作,共同发展物联网空调.同时,格力电 器第一代物联网空调也已推出,产品功率基本可覆盖家庭用户的需求. 公司介绍,格力物联网空调依托第三代无线通信技术,通过无线传输与安防终端, 业务平台,用户手机之间形成智能网络,实现人与物,物与物的通信交互. 格力电器表 示, 中国移动在物联网产品研发,系统解决方案提供,运营服务,平台运营管理等方面 具有丰富经验及优势, 可与格力电器在空调领域的优势形成良好的协同效应,双方合 作可轻松打造物联网智能家居的控制平台. 目前物联网已被正式列为国家新兴战略产业之一. 工信部和财政部今年5月联合 下发了《关于做好2011年物联网发展专项资金项目申报工作的通知》,明确了今年物 联网发展专项资金的重点支持项目内容, 专家表示,这标志着我国物联网产业进入了 实质性的投资发展阶段. 格力电器表示,公司发展物联网空调,旨在抓住物联网行业大发展的机遇,拓展公 司空调产品的功能.公司还表示,物联网功能未来将成为格力空调的标准配置. [2011-05-24](000651)格力电器:2010权益分派实施公告

格力电器2010权益分派方案为:每10股派3元人民币现金(含税); 本次权益分派股权登记日为:2011年5月30日,除权除息日为:2011年5月31日. [2011-05-24](000651)格力电器:2010权益分派实施公告

珠海格力电器股份有限公司(以下简称"本公司"),2010权益分派方案已获20 11年5月6日召开的2010年股东大会审议通过,现将权益分派事宜公告如下: 一,权益分派方案

本公司2010权益分派方案为:以公司现有总股本2,817,888,750股为基数,向 全体股东每10股派3元人民币现金(含税, 扣税后,个人,证券投资基金,合格境外机构 投资者实际每10股派2.70元);对于其他非居民企业, 我公司未代扣代缴所得税,由纳 税人在所得发生地缴纳. 二,股权登记日与除权除息日

本次权益分派股权登记日为:2011年5月30日,除权除息日为:2011年5月31日. 三,权益分派对象

本次分派对象为:2011年5月30日下午深圳证券交易所收市后,在中国证券登记结 算有限责任公司深圳分公司( 以下简称"中国结算深圳分公司")登记在册的本公司全 体股东.  以戴尔为鉴，我们可以分析一下目前同样面临着产业环境变化所带来的严峻挑战的格力了。

随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季正在趋于模糊，特别是在格力最具优势地位的三四级市场，这种变化正在加速，而且不可逆转。

现在的问题是，格力应当如何看待和处理这一变化呢?这里笔者想起1994年，英特尔公司在处理浮点危机时问自己的那个问题：这一导致5亿美元损失的奔腾处理器浮点问题是一个孤立的事件，还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢?幸运的是格鲁夫选择了后者，并从对这一危机的处理中，得出了著名的十倍速驱动因素规则：绝大多数的战略转折点都意味着这个产业出现了十倍速驱动因素，一旦这一因素出现，这个行业的正常竞争会因为这种因素而转变为超级竞争，导致行业重新洗牌，大多数的优秀公司都是在这种情况下衰落的。

同样，格力也应当问自己这些问题，淡旺季的趋缓对你来说仅仅是一个孤立的变化，还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢?它会以十倍速的方式驱动你所在的产业进入超级竞争状态，并导致行业重新洗牌吗?应当如何应对这一变化所可能导致的一系列问题和可能带来的一系列挑战呢?对这些问题的理解与回答才是对一个公司真正的考验。

毫无疑问，这一变化必然是格力发展道路上遭遇战略转折点的信号，它会驱动格力进入可能导致行业重新洗牌的超级竞争的产业状态。格力必需对这一变化做出反应，因为这一变化从根本上对其不利，它正在腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础，迫使格力不得不在自己最具优势的市场上，面对与竞争对手的正面冲突和直接较量，这必然给了格力的竞争对手们更多的机会与希望。

而事实上，格力的竞争对手们已经对这一变化做出了反应，比如美的、志高等企业在今年将传统上的冷冻调整为自然，其中一个重要的理由就是，淡旺季落差明显减小，传统上冷冻的概念已不具备太大的现实性的指导意义了。

具体来看，新旧产业环境所导致的最大不同点在于，原有的产业环境考验的是一个公司整合经销商的能力，而变化了的产业环境考验的是一个公司理解消费者的能力，这是两种从根本上不同的企业能力。

为了把握这种变化，格力首先需要公司战略层面的转变。从对经销商的整合，上升为对顾客价值的追求(事实上，从格力多次对空调同质化的驳斥，以及6年免费维修服务等举措的推行，我们已经看到了格力在这方面的努力)。企业的强大并不在于表面上的规模或者飘红的财务报表，而在其内在的调适能力。没有后者的支撑，任何吓人的规模或者好看的财务报表都会在时间的流逝中变的脆弱，甚至不堪一击。还记得倪润峰96年时说的那句大话吗：任何时候买进长虹的股票都是正确的，任何时候卖出长虹的股票都是错误的。然而，仅仅两三年之后，他的大话就变成了笑话。即便是优秀如IBM这样的公司，也因未能把握PC小型化的潮流，而被苹果、康柏等公司全面超越，最后落得个卖给联想的结局。德鲁克对这一问题有过非常深刻的认识，他在《管理的实践》一书中写到：“对企业组织而言，健康的意思就是能够轻松自在地接受改变，企业成功成长的先决条件是管理层能够大幅改变其基本行为和态度。”韦尔奇在其自传里，也有过类似的表述，他说，当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候就不远了。

然而，无论是一个人还是一个组织，对自身的否定与超越都是困难的，特别是当他的过去非常成功时。就像英特尔公司在处理浮点危机时所认识到的那样，当一个公司面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层情感上的反应，一般情况是首先否认，而后用对过去的成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。

其次，公司战略层面的调整必然同时要求员工层面的转变。即使公司能够完成战略层面的调整，员工能否跟上仍然是一个大问题。毕竟在不同的产业环境和公司战略体系中，对员工行为和能力的要求是不一样的，而路径依赖的存在和作用，会让任何的调整困难重重。杨元庆在一次接受采访时曾说过，联想主要是做分销的，所有的人几乎都是以此为基础去培训和要求的，当联想发现戴尔进来，竞争压力加大，面临转型时，却发现现有的人和文化对新业务形成了排斥。巧合的是迈克尔•戴尔也表达过与杨元庆几乎完全相同的意思。曾有媒体问他，哪一个竞争对手是戴尔公司最大的威胁，迈克尔•戴尔回答说，我们最大的威胁并不来自任何竞争对手，而是来自我们的员工。只有当我们的员工拥有足以超越目前定位的潜力，公司才可以为组织建立足够的深度和额外的能力。这在公司面临下一波成长，或下一次竞争挑战时会格外重要。

像这种因为员工行为层面调整的滞后而错失战略机遇甚至威胁到企业生命的案例在企业史上实在太多太多，不胜枚举，以至于上个世纪90年代末摩托罗拉被诺基亚超越，面临大裁员的时候，它的一位管理者发出了这样的叹息：“伟大的旗帜下通常是一些平庸的雇员，只有在繁荣中也能感受到危机的员工才是真正优秀的员工，只有困境中的摩托罗拉所需要的员工才是真正有能力的员工。”德鲁克更是将“愿意接受改变”列为企业对员工的仅有的两个要求之一而大加强调。

以格力为例，在之前的产业环境中，对员工的要求，比如在业务层面，可能更多集中在冲锋陷阵执行公司政策，摆平经销商的能力，但当市场的关键成功要素从对经销商的整合能力转变为理解消费者的能力的时候，对员工的要求可能已转变为独立思考的能力和精耕细作辅助经销商的能力。这将是一种深刻的转变。现在是问题是，做为公司，你能确信你的员工准备好了吗?你能提升他们的愿景到更高的境界吗?你能提高他们的绩效到更高的标准吗?你能锻炼他们的性格让他们超越原来的限制吗?

再次，对员工要求的改变必然带来公司管理体系的改变。为转变员工的行为，重塑员工的能力，从而适应和支持于公司的战略，那么，毫无疑问，你的目标设定、你的组织方式、你的沟通与激励、你的绩效评估、你的人才培训等等这些管理要素都必需做出重大调整。

迈克尔•波特曾强调，对于一种变化是否具有战略意义，要看这一变化是否会影响或潜在的影响现行的产业结构。在这一层面上，淡旺季的趋缓，特别是在格力居主导地位的三四级市场淡旺季的趋缓，必然构成对格力的重大威胁，竞争对手们正利用这一对其有利的产业变化，在格力最具优势的市场发起试图颠覆其市场地位的挑战。现在的问题是，格力，你准备好了吗?你会重蹈戴尔的覆辙吗?你能完成从管理层的思维范式、公司的战略、员工的行为方式以及公司的管理体系等方面全面的调整，从而在新的产业环境中重树竞争优势吗?你还能够持续这几年来一路高歌猛进的势头吗?

事实上，迈克尔•戴尔的那句至理名言同样可以做为格力的借鉴的。变化是市场的常态，只有完成自身的调整与提升，把握市场的变化，才可能真正做到“行棋无悔”，也只有这种真正的“行棋无悔”，才可能真正完成将“格力”打造成一个世界性知名品牌的“棋行天下”。

 格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面，一是淡旺季极为明显，每年的

5、

6、7为销售高峰，别的月份则极为惨淡;二是空调是一种资金密集型产业，且体积较大，无论从资金还是库容角度，厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来，市场井喷时你再去生产，却早已来不及了。所以，唯一的解决方法只能是让经销商在淡季时就把空调提回家去。

为此，格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略，或者说格力战略的实质，就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且，以这一战略为根据，格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式。 首先，格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻，其中8月1日至第二年3月31日为淡季，4月1日至7月31日为旺季。而后，为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但光投款没用，否则我生产出来的空调没地方放，于是再通过提货政策让经销商把货提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。3月份结束后，也就是淡季结束后，格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励，但会对经销商有一个量的要求，一般是必须完成全年任务的60%。最后是在结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时，以几乎全年不间断的促销，尽最大可能帮助经销商消化库存。 在这一模式下，我们可以看出，经销商提货越早，利润越高。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了。用格力业务人员常说的一句话就是，早打款，早提货，多受益。 时至今日，这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”，但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，与戴尔一样，格力的胜出同样不足为奇了。 通过上面的分析，我们有理由相信，格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。 可以说，在原有的产业环境背景及戴尔、格力独特的运营模式所形成的战略能力的控制之下，他们的竞争对手很难有抬头的机会，除非他们能够复制这一战略能力，否则他们只能陷入各自的产业矛盾中无法自拔。然而，产业环境的变化无可避免地会考验着每一个领先者——你究竟是卓越的?还是仅仅是优秀的。3月24日，格力电器公布的2010报告显示，公司实现营业总收入608.07亿元，同比增长42.62%;实现净利润42.76亿元，同比增长46.76%;上缴税收33.15亿元。其中空调业务营业收入551.09亿元。 核心技术取得重大突破

2010年，在国家系列家电行业扶持政策的刺激下，和新兴国家市场需求以及部分发达国家经济复苏的带动下，空调行业迎来了历史性的“大年”。

格力电器继续坚持自主创新的经营理念，通过技术、管理、营销、服务等全方位的创新，公司全年共计取得3000多项创新成果。尤其是通过加大技术研发的投入，自主研发掌握了一

系列空调核心技术，其中1赫兹低频控制技术、高效离心式冷水机组和新型超高效定速压缩机三项空调核心技术一举超越欧、美、日等国际竞争对手，被国家权威部门鉴定为“国际领先”水平。特别是1赫兹低频控制技术，它运用多项先进技术，在控制理论和性能指标上超越了国际现有技术。去年5月国家科技部公布的2010国家科技计划项目中，格力1赫兹低频控制技术被纳入“国家火炬计划”。截至目前，格力电器累计有10项创新成果被纳入国家科技计划，是近十年来单一品类产品被纳入国家科技计划最多的家电企业。

此外，格力电器自主研发的R290天然环保制冷剂空调，获得了德国国家电气安全认证标志VDE证书。这标志着，公司生产的R290天然冷媒空调，可以在欧盟国家大规模上市销售。 分析人士指出，在过去一年，以格力电器为代表的一批自主创新企业的快速崛起，使得中国的制冷产业正在由“制造大国”向“制造强国”迈进，成为与美国、日本、欧盟并驾齐驱的产业大国。

正是依托核心技术上的绝对优势，2010年格力空调产销量再次实现历史跨越。在报告期内，空调业务实现营业收入551.09亿元，同比增43.78%。 出口收入同比增长67.12% 自主品牌不仅仅是产品的符号表现，也是一个国家民族工业的脊梁，更是一个民族人文底蕴的载体和再现。

格力电器在国际化征途中一直坚持自主品牌出口为主的发展战略。特别是在金融危机爆发后，格力电器抓住全球市场低迷的历史机遇，毅然主动放弃部分OEM订单，集中优势资源加大自主品牌的出口。2009年，在出口总额下滑的情况，格力电器依然完成了出口净利润同比增长30%的目标。

2010年，随着全球经济的复苏，海外空调市场逐步回暖。格力电器采取正确、有效的销售策略，海外市场再次取得优异业绩。报告期内，格力空调实现出口销售收入97.51亿元，同比增长67.12%。 2011年市场前景喜人

据格力电器预测，2011年国家将完成1000万套的开工建设任务，保障性住房的建设将增加家电产品的需求量。此外在海外市场方面，随着全球经济形势的逐渐回暖和新兴市场的发力，海外空调市场在经历恢复性增长后将迎来经济复苏后的快速增长，需求也将会逐步调整至高能效和新型环保制冷剂产品上。

为此，2011年公司将继续通过加大科技研发力度，加强国内外市场开拓，加快产品产能扩张，依靠“坚持自主创新，掌握核心科技，以卓越品质取胜”的发展思路，加大核心科技研发的力度，以空调制冷业为核心，继续推动向前一体化战略实施，加大关键零部件、配件的研发力度，加强和完善空调压缩机、电机等核心部件的配套生产能力;不断提升产品科技含量，进一步完善产品线和优化产品结构，推出新型绿色能源、环境友好型产品，实现产业升级;大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度，进一步完善全球市场战略布局，着力打造成拥有创新技术的国际化、专业化环境设备供应商。

当天，格力电器还公布了2010利润分配预案。根据预案，以母公司实现净利润26.8亿元为基数，提取10%的法定盈余公积后，按目前公司总股本28.2亿股计，向全体股东每10股派发现金3元(含税)，共计派发现金8.45亿元，余额转入下年分配。

第二篇：格力营销战略分析（推荐）

格力营销战略分析

一、格力公司简介

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

二、格力营销环境分析

(一)宏观环境分析

1.行业背景

随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升 消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚;另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成，柜机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。

2.市场概述

格力作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，空调市场中以“格力、美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以超强的实力占据空调行业的老大多年，累计销售7000万台。以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。通过建立起自营专卖店经营模式，将格力的足迹遍及全球。

3. 政策环境

目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要作重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将是我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。

4. 社会经济环境

在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国将是世界经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。

5.科技环境

为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平，被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引擎型创造”转变。

(二)微观环境分析

1.供应商

格力是空调界的老大，在业内有话语权，对产业链的控制能力强。格力作为一个龙头企业，有很多为他生产零部件的供应商，企业供货的稳定性及时性有很好的保证。格力建立了筛选分厂和检测分厂，所有的零配件，来了一个一个上机子测试，一个不落的测试，确保了产品的质量。此外，格力还成立质量管理小组，专门抓供应商的质量管理，这为格力生产高品质产品又添了一层保障。

2.营销中介

“股份制区域销售公司”模式及其自建专卖店的营销模式取得了很大的成功，格力给予中间商的销售鼓励措施使得他们更加愿意卖格力的产品。

3.公众

长期以来，格力电器把以节能环保为重要指标的产品质量作为企业生存发展的基石，并把节能环保作为打造和提升公司产品品牌的重要措施。格力已正式将绿色发展战略植入公司发展战略中，确定总体目标为“倡导绿色消费，积极研制和生产绿色产品，节能降耗，不断改进环境行为，对社会负责”。因此，公众对格力都有着良好的印象。

4.顾客

格力专业化、高品质的空调产品和完善的售后服务为格力在消费者中形成了良好的口碑，格力是大多数顾客购买空调的首选。“淡季贴息返利、年终返利”，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。

5.竞争者分析

虽然格力是我国乃至世界的空调领域的领先者，但是空调行业竞争非常激

烈，美的、海尔、格兰仕这些竞争者在价格、广告宣传、营销策略等方面都做得非常优秀，与格力相比有过之而无不及，这形成了激烈的竞争关系。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存这些营销渠道都取得了较大的成功。

三、格力目前采取的营销战略

(一)市场开发战略

实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。价格策略是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。格力实行的总成本领先战略即加大生产，形成规模效益，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。许多品牌的价格在降价的风潮中，或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中格力却提出了“让市场不让利”。产品价值，即成本费用和市场供求也是一种很好的策略。定价目标和方法应以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即企业应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。对于高端产品，格力利用消费者追求享受的心理而采用“市场导向定价”法定价，即以消费者对高端产品的价值肯定程度为依据来确定产品价格，获取最大的利润的同时满足消费者需求。定价策略是赢得顾客，树立品牌形象的工具之一，格力电器在灵活运用定价艺术和技巧时，根据具体情景选择策略。根据总体市场情况，为刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策，赢得渠道成员的忠诚。

(二)产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”—制冷效果最好的空调器;“冷静王”——噪声最低的空调器;三匹窗机——最便宜的空调器。优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质和性能的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。体现在四个方面：

1.功能简约但不简单

2.技术实用，质量可靠

3.外观不同，电控通用

4.以顾客为主导，打造家具流行风尚

(三)市场渗透战略

1.扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。

2.广告宣传，格力的广告主题侧重于信誉与品牌，好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。格力空调的营销推广策略也在着力塑造简单时尚这

一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”这句“经典名言”，全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象。格力始终以“好空调，格力造”，作为自己的品牌代言。不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位，而且彰显了格力的卓越品质和自信。

3.建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。格力的成功且重要的因素是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强渠道控制力和稳定性，对格力空调进行专营，同时也分散了格力企业的经营风险和资金压力。格力在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，这样能降低了成本，维护格力的成本领先优势并维护了自己高端的品牌形象。

4.科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

(四)专业化经营战略

在我国，格力是一个与众不同的家电制造企业，当大多数同行企业热衷于口水战、价格战的时候，格力将企业战略重心调整到了产品创新及品牌新基因的培育上，并实行至简至实的营销策略，不事张扬、勤恳务实。于是，格力得到了消费者的认同。格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，未来公司的发展空间将不局限于家用电器领域;从盈利能力而言，公司已经处于行业龙头地位，表现为对上下游极强的议价能力。公司的销售净利率表现出明显的上升趋势

四、格力营销战略存在的问题及对策

(一)格力营销战略存在的问题

1.营销渠道过于狭窄和单一

格力的单一生产线在某种程度上会成为格力发展的瓶颈，格力的营销渠道层级过多，渠道比较长，渠道宽度不够。专卖店销售能力不强。空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。最近，科龙与华宝二者的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到150万，超过1818了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应当注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，选

择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。

2.对下游分销商控制力不够

在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，强势的经销商优势依仗自己的实力和优势，按照自己的意愿销售，对于格力总公司的管理，有时很难按规定做好，格力缺乏一定的管理策略，将经销商统一管理。股份制销售公司缺乏规范的管理，如何统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公，以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。

3.格力品牌缺乏足够影响力

从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步提高。消费者在购买时，有时很难第一个想到格力，往往是海尔或者美的。根据调查资料，城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为海尔、美的、格力。这说明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一名企业必须具备的基本条件。

(二)针对格力营销战略存在的问题应采取的对策

1. 强化渠道的精耕细作

专业化不利于资源、技术的最优化使用因此，格力空调在发展到一定程度以后，可以逐渐考虑在家电行业的纵向发展，从空调渐渐扩展到其他家电的生产。这样一来既可以使企业的资源得到纵深利用，产生规模效应，获得成本竞争优势，也不至于面临横向一体化所带来的技术不熟悉、投资耗费大等的问题。

2.加强对销售公司的管理和控制

格力公司应采取特殊类型的管理技能和组织结构，加强对销售公司的管理和控制，对经销商制定统一的管理政策，安排一定的总公司人员在销售分公司进行管理，合理安排经销商的位置及设定合理的职权，同时，加强对经销商的培训，让经销商认同格力的企业文化，管理规章，增强整个企业的凝聚力。

3.加强品牌与服务的进一步渗透，提升品牌影响力

格力应采取差异化竞争战略，当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流。格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者的需求。发展核心技术，创新技术。避免产品的同质化。以新技术为武器，赢得差异化竞争的胜利。同时，通过多种营销手段，进行产品的宣传，企业的介绍，从而提升品牌的知名度和美誉度，加大力度做好产品的售前、售中和售后服务，让顾客满意，在顾客心中占有良好的位置，获得顾客的口碑，提升品牌影响力。

第三篇：买壳案例：格力地产借壳

格力地产借壳一波三折仍不愿放弃

时代周报2009-01-08

就在格力地产即将完成对海星科技的借壳时，半路杀出的“程咬金”，成了借壳路上的“拦路虎”。

半路杀出“程咬金”

2007年底，重组中的海星科技(600185.SH)公告称，公司第一大股东—西安海星科技投资控股(集团)有限公司与格力集团签署协议，海星集团拟将其持有的6000万股股份转让给格力集团，转让完毕后，格力集团将成为公司的第一大股东。

格力集团的计划是，将旗下的地产资产注入海星科技，做大地产业。

“地产业务借壳上市，是格力集团战略中非常重要的一步。”曾任广东省企业联合会副会长的蓝海称。

格力集团是珠海市国资委旗下重点企业。2008年1月30日，海星科技与格力集团签署了《资产置换及以资产认购非公开发行股票协议》，拟与格力集团进行资产置换并向格力集团非公开发行股票。按照协议，海星科技拟置入格力房产100%股权及珠海格力置盛房产有限公司100%股权。格力房产和格力置盛房产几乎是格力地产业务的全部。2008年2月18日，海星科技临时股东大会批准了《关于资产置换及非公开发行股票方案的议案》。一切看起来都将水到渠成。

然而，戏剧性的一幕出现了。就在海星股东大会的同一天，因为与格力地产旗下一块土地的权属纷争，珠海南科集团将格力集团告上法庭。

南科横刀夺爱

时代周报记者了解到，争权地块位于珠海九洲大道和迎宾大道交会处的将军山下，临近正在建设中的格力广场和南科集团办公大楼。

知情人士向时代周报记者透露，早在2003年2月，南科集团就取得上述地块的《房地产权证》，但由于各种原因，一直闲置。

2005年上半年，珠海市土地管理领导小组认为这块土地闲置超过两年，决定收回南科土地，并在此地块上兴建小学。同年8月，珠海市国土局正式作出收回该块土地的决定。但是，这块土地始终没有建起小学，而成为格力地产名下的用地。2008年1月15日，格力房产获得该地块的《房地产权证》。据知情人透露，格力房产已经用另一块土地作为小学用地与此地块进行置换。

在这种情况下，南科集团一纸诉状将珠海市人民政府、珠海市国土资源局、珠海市规划局一起告上法庭，要求撤销珠海市政府《关于收回国有土地使用权的批复》;撤销珠海市国土局和规划局珠国土字[2005]516号《关于收回珠海南科单晶硅有限公司石花西路北侧工业用地的决定》。格力房产则被法院追加为第三人。

2008年12月2日，海星科技发布公告称，公司近日收到广东省珠海市中级人民法院一审判决：驳回珠海南科的诉讼请求。

随后，时代周报记者分别向格力地产及南科集团询问诉讼情况，均未获正面答复。广州某房地产公司法务部负责人梁金锋律师告诉时代周报记者，根据相关法律规定，行政诉讼中当事人不服人民法院第一审判决的，有权在判决书送达之日起15日内向上一级人民法院提起上诉。但目前还无法明确南科是否在法律规定期限内提起上诉。梁律师说，一般情况下，牵涉诉讼的资产注入方案很难获得批准。

借壳之路再添变数

一波未平，一波又起。就在格力地产自身官司未平之时，海星科技突然曝出两起未及时披露的诉讼，共涉及金额超过2亿元，使格力地产的“借壳”之路再添变故。

2008年10月7日，海星科技公告称，中铁十五局因项目建设管理委托合同纠纷，已于2008年6月26日向河南省高院起诉海星集团、海星科技等，中铁十五局要求海星集团、海星科技支付1.88亿元;中天建设集团因建设工程施工合同纠纷，已于8月26日向西安市中院起诉。中天建设称，截至8月15日，海星房地产尚欠3582万元未支付，中天建设除要求海星房地产支付工程款外，还应支付拖欠工程款利息1878万元。

这两起诉讼让格力倍感头痛，甚至一度传出欲放弃“借壳”计划。

2008年12月2日，海星发布公告称，已经与中天建设集团达成和解。而对于与中铁十五局的诉讼，海星集团称，正在与中铁十五局进行沟通，积极协商解决纠纷。

海星科技还称，收到《珠海格力集团公司关于公司重大资产重组进展的情况说明》。格力集团重申：其已敦促海星集团采取确实可行的措施解决上述新增或有负债问题。格力集团表示，新增或有负债问题解决后将会继续实施借壳方案。

显然，格力地产并不愿意轻易放弃倾注了大量心血的“借壳”计划。

点评：

其实，并非“半路杀出个程咬金”，而是“半路等着个程咬金”，甚至是“半路等着好几个程咬金”，此乃买壳过程中的常见现象。

许多看上去似乎可以到手擒来的壳公司，总是会或多或少地遗留着许多陈年烂帐，只等“解放军”进城后再逐步自我解套。在这些陈年烂帐中，有的可能是被蓄意隐瞒的，有的可能是受到重组刺激而由小变大的，还有少数确实是被遗忘的，而这种遗忘又往往是因为某些关键人物离职后未妥善处理所造成的。

因此，在洽购壳资源的前期，“探雷”其实是一件很重要的工作，需要付诸较多精力，并安排足够充裕的时间。一方面，可以利用这些时间进行更为详实的考证;另一方面，也可以凭借充分的等待时间去让有关问题浮出水面并彻底暴露。

比如说，诉讼时效问题。很多经济纠纷是有特定诉讼时效的，一些存在问题的壳公司为了粉饰太平或梳妆待嫁，往往会将违约合同义务延迟，甚至为了暂时不让对方提起诉讼而做出某种妥协或者达成某种默契，采用缓兵之计。这样，就使原本应当暴露的问题表面正常化并趋于复杂化。

当然，充裕的时间并不能够消除潜在风险，反而可能会贻误战机，这就需要买壳人拥有足够的耐心、技巧和经验。还有，一定的运气。

由于传化物流开始在思考买壳的可行性，建议大家加强案例分析，并结合各自经验所长提出观点意见，以互相学习提高。

第四篇：格力电器投资分析报告

股票投资价值分析

----格力电器(000651)

姓名：

邓树洲

学号：3112000113

班级：120103

2014 年6月22日

目

录

1 摘要.......................................................................................................... 1.1公司概况.......................................................................................................... 1.2经营分析.......................................................................................................... 1.3公司战略..........................................................................................................

2 我国宏观经济发展情况.............................................................................

3 空调行业行业分析 ................................................................................

3.1空调行业现状................................................................................................. 3.2 行业技术分析.................................................................................................. 3.3 行业竞争状况...............................................................................................

4 公司财务状况分析 ................................................................................

4.1公司的市场地位和市场占有率 4.2公司的竞争策略

4.3公司的财务状况分析

4.4公司前景分析.................................................................................................

5 股票内在价值评估................................................................................

6 总结 (投资建议和风险提示)..........................................................

2

摘要

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业， 2013年公司中央空调国内市场占有率是15.7%，市场份额进一步提高，行业龙头地位进一步得以巩固。公司力争2014年实现销售收入1400亿元，并力求未来年均销售收入增长200亿元，早日实现五年再造一个“格力”的目标。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续18年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。

本文从经济发展,电器行业，格力电器基本面分析等多角度对格力电器股票进行投资分析。

我国宏观经济发展情况

2013年我国国内生产总值同比增长7.7%，高于7.5%的预期目标，国民经济企稳住并逐步向好，说明中央宏观调控政策的科学和中央推动改革、调整结构来保持经济长期平稳较快增长的举措是及时和有效的。因此，可以预计2014年的宏观调控仍将保持稳中求进的基调，即“明确区间，稳定政策，重在改调，长短结合”。2014年，为更好发挥市场在资源配置中决定性作用，政府部门将进一步转变职能尤其是下放权力落实好“三个一律”：凡是市场能够调节的经济活动，政府一律不再审批;凡是企业投资项目，除了关系国家安全、生态安全、涉及重大生产力布局、战略性资源开发和重大公共利益的一律由企业依法依规自主决 3

策，不再审批;对必须保留的审批项目，凡是直接面向基层、量大面广、由地方管理更方便有效的经济社会事项，一律交由地方和基层管理。

空调行业分析

(一)空调行业现状

由于珠海格力电器股份有限公司的95%以上营业收入都来自空调业务，所以我们下面只分析空调方面的情况。

中国的空调行业经过近二十年的发展，从无到有，由强变弱，走过了一条引进，消化，提高，国产化，再开发的道路，中国空调制造业整体规模，技术水平与发达国家水平接轨，进入稳定成长的佳境。自1989年以来，空调行业保持了强劲的发展势头，据中国制冷空调工业协会消息，目前我国房间空调产量居世界第一，中央空调产量居世界第二，整个制冷空调设备制造业产值占全球产值10%以上，中国仅次于美日两国，为第三大冷冻空调设备生产基地。未来我国的空调行业还会有更好的发展机会的。

(二)行业技术分析

在空调技术方面，变频技术是目前空调技术的核心。98年变频空调尤其受人瞩目，海尔，美的，格力等技术力量雄厚的厂家纷纷推出齐产品并占领市场，同时顺应保护环境这一趋势，无氟空调等绿色空调也出现在市场上，受到消费者青睐。空调作为家用电器的一种，将趋于信息化、数字化、融合化、网络化。

(三)行业竞争情况

近两年，国内空调市场整体销售态势发生了根本性变化。根据2012结束时 4

公布的一份《2012冷冻中国空调市场白皮书》显示，2013国内空调市场销售量同比增长31.45%，销售额同比增长24.13%;2011冷年，国内重点城市空调器销售量同比增长为20.45%，销售额同比增长更是达到28.64%，而在2012冷年，在市场压力、库存压力、政策衔接不畅等一系列问题的影响下，国内空调市场销售量同比下滑25.12%，销售额同比下滑19.36%，同比大幅增长态势戛然而止。在如此严峻的市场环境下，空调行业的企业们开始发生分化，金字塔尖的少数企业仍可保持增长势头，但更多的空调企业都感受了巨大的经营压力

格力电器公司分析

1、公司的市场地位和市场占有率分析

经过20年的快速发展，格力电器已经成为目前全球最大的集研发、生产、销售服务于一体的是、专业化空调企业，拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8个空调生产基地，年产能力3400万台。格力空调远销全球100多个国家和地区，被国家质检总局授予空调行业唯一的“世界名牌”产品称号。1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率均居中国空调行业第一，家用空调行业第一，家用空调产销量连续6年位居世界第一，截止2013年，全球格力用户近2亿。

2、公司的竞争策略

格力电器公司的竞争策略竞争力主要体现在渠道、技术和品质等。渠道上：格力内销占整体销售的约80%。其中，不足10%的销售经由国美、苏宁，而且格力经销商主要采取买断方式与家电大型零售连锁交易。特别的，家电大型零售连锁的格力空调存货受格力总公司严格监控以防止对市场冲击。值得注意的，格 5

力严格控制渠道价格，并有效保障大、小经销商利益，从而吸引下游对格力的订货;外销中自主品牌占30%的比例而模式类似于国内做法，这有利于保障盈利水平和订单稳定。大金是全球顶尖的空调制造商而以前从来没有外包生产。在继委托格力代工50万台家用空调后，2009年初大金与格力进一步加强合作---合资建厂，却没有获得专利费和控股权。这显现出大金对格力在变频压缩机、控制器等技术的高度认可和合作利益的深切诉求。品质上：格力空调的品质深受消费者、经销商和维修工的广泛认可，这为公司产品溢价销售奠定了坚实基础。格力的品质是建立在严格、高效的采购、检测、生产和安装上，需要系统化的运作而难以复制。值得注意的，竞争对手如谋求达到同等品质，很可能成本要明显高于格力。

3、公司的财务分析(2013年财务分析报告，通过大智慧软件和《格力电器公司年报》查询各项数据得出)

由上表可知，公司的经营效率能力和投资收益能力比较好， 现金流相对而言，较为充足，可以支撑企业的现金流需求。

6

由上表可以看出格力电器公司前途比较明朗，成长性比较好，可以值得长期投资。

格力电器公司2013年比较2012年，短期借款下降了0.79%，长期借款增加了0.11%，就总得的负债项目而言，公司企业的负债结构还算合理，短时期还不会突然出现较严重的债务危机。

公司近三年的现金分红情况说明格力企业的盈利能力和投资收益率总体还算不错。

4、公司的前景分析

格力集团有望进一步深化其多元化发展战略，其发展重心由利润率较低的家电业务，逐步向利润率较高的房地产业务倾斜，势在必行。因此，其房地产板块

7

借壳上市的动力应该较强。在2009 年资产注入最终完成的前提下，预测公司2011至2013年的EPS分别为-0.26 元、0.60 元、0.86元。我们看好格力房地产业务的发展前景，而格力集团实力雄厚，将为其在珠海的项目拓展，甚至未来的全国化布局，提供极有力的支持。

公司内在价值评估

DIV0=0.3 格力电器最近一期分红0.3 r=0.1158格力电器股权贴现率11.58% g=0.1038格力电器增长率10.38% 格力电器股票股价27.595元

DIV1/(r-g)=0.3*0,1038/(0.1158-0.1038)=27.595

总结

从当前的宏观经济情况来看，不利于股票的购入;但从空调电器行业的状况和格力电器公司的经营状况来看，可以进行中短期的买入，但不适合对该股票短期的买入，倒适合抛出;总的来说，对格力空调股票适合短期卖出，中线仓可继续介入。但这一切也只是预测，毕竟股票有风险，买卖无常态。

第五篇：案例：格力空调起诉广州财政局

案例：格力空调“落选”政府采购项目 起诉广州市财政局

新华网广州11月2日电(记者孔博)在广州市政府采购中心组织的一次投标中，广州格力空调销售有限公司以最低的出价成为“中标候选供应商”，不料集中采购机构组织评标委员会“复评”，其结果却是一家出价最高的供应商中标。广州格力空调销售有限公司向广州市番禺区财政局投诉两次被驳回，遂将维持其处理决定的广州市财政局告上法庭。广州市天河区法院2日一审开庭审理了此案。

原告诉称，2008年9月28日至2008年10月29日期间，广州市政府采购中心对外发布了“‘广州市番禺中心医院空调采购项目’子包二”公开招标的采购公告。原告按照招标文件的内容和条件参加了投标。广州市政府采购中心于同年11月4日开标，并依法组建评标委员会对投标文件进行评审。

评标委员会对包括原告在内5家投标供应商的投标文件进行检查、比较和分析后，一致推荐投标报价为1707万元的原告为排列第一的预中标供应商。广州市政府采购中心于2008年11月5日给原告发送了书面的《关于提交有关投标资料原件予采购人核对的函》，称原告“成为子包二的中标候选供应商”。原告按要求向对方提供了相关材料的原件。

2008年11月18日，广州市政府采购中心委托原先的评标专家对该采购项目的投标文件进行第二次评审和比较，并按照第二次评标结果确定中标供应商。同月21日，广州市政府采购中心在其网站上发布消息，报价金额2151万元的广东省石油化工建设集团公司中标。

为此，原告向广州市政府采购中心、番禺区财政局提出质疑和投诉，番禺区财政局驳回了原告的投诉请求。原告不服，向广州市财政局提起行政复议，广州市财政局撤销了番禺区财政局的处理决定，责令其重新作出行政决定。

番禺区财政局于2009年6月8日在政府采购专家库中随机抽取7名专家组成核实小组，其核实结论为:原告的投标文件不符合招标文件中带星号指标的要求，番禺区财政局据此驳回了原告的投诉。原告不服，再次向广州市财政局申请复议，广州市财政局维持了番禺区财政局的决定。

原告认为，广州市财政局的复议决定认定原告的投标“属于对招标文件的实质性内容和条件不响应的无效投标行为”，而原具体行政行为和评标委员会均未对此作出认定，因此被告的复议决定改变了原具体行政行为所认定的主要事实和证据，且改变了原具体行政行为所适用的规范性依据，并对定性直接产生影响，有悖于法律要求，请求判决撤销被告的复议决定，并重新作出具体行政行为。

广州市财政局辩称，其行政复议决定并未改变番禺区财政局新决定的事实和依据，招标文件明确说明凡标有星号的地方均为实质响应条款，对其不满足或不响应的投标行为就属于无效投标;广州市财政局作为行政复议机关，有全面审查该案的权力，对于案件能认定未认定的事实应依法予以认定，对于该案能结论未结论的事实可依法予以结论，对于认定和结论错误的可依法予以纠正，不存在对新的投诉处理决定的改变。

广州市财政局的答辩状中称，对于原告起诉书中提到的集中采购机构的问题、招标文件的问题等，都不属于行政复议决定的内同，不予答辩。

法庭没有当庭宣判。