谈物质激励与精神激励（共8篇）
篇1：谈物质激励与精神激励
二辩或者三辩的问题（宣圣贵）
1、现在国际上很多成功的企业大多采用了技术入股、利润提成等措施来激励员工，使员工感觉到：有创造力就有回报。请问对方辩友如何看待这样的一个问题呢？
2、我方观点已经阐明：激励有正负激励之分，请问对方辩友，对于现在我们公司这样的制造型企业，80末90后的员工已是主力军，他们个性鲜明，在他们出现违规行为时，是物质惩罚有效，还是言语上的批评有效呢？
3、当前我国处于并将长期处于社会主义初级阶段，我们当前的根本任务就是发展生产力，以解决社会主义社会的主要矛盾：人民群众日益增长的物质文化需求同落后的社会生产之间的矛盾。由此请问对方辩友，现阶段企业对员工的激励是不是物质激励比精神激励更为重要呢？
4、从2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件。本来我们认为是公司对员工的关爱不足所致，可是现在我们看到，原来富士康跳楼事件后的大量员工辞职，到现在由于富士康工资水平的提升改善而吸引来大量的青年劳动力，这难道不是物质激励的强大功效吗？
5、辩证唯物主义告诉我们，物质决定精神、经济基础决定上层建筑。企业对员工的各种激励无非是要达到对公司、对员工的一个双赢的目的，尤其是为了实现如何让员工更好的为公司创造效益和业绩，因此请问对方辩友，从哲学的观点来说我们是不是应该遵循客观规律，更加关注物质激励对员工积极性的调动呢？
篇2：谈物质激励与精神激励
各位领导、老师、同学们：
你们好！今天，我演讲的题目是《奥运精神激励我前进》。
岁月飞逝，物换星移，中国举办的 大鹏展翅，向着更高更远的目标迈进。
我的演讲完了，谢谢大家。演讲稿《 奥运精神激励我前进》
各位领导、老师、同学们：
你们好！今天，我演讲的题目是《奥运精神激励我前进》。
岁月飞逝，物换星移，中国举办的第29届奥运会已圆满结束。在赛场上，看到那庄严的五星红旗一次次在鸟巢上空冉冉升起，听到了那中华人民共和国国歌在鸟巢中央回荡时，作为一个中国人，我感到无比的自豪与骄傲。奥运会已走过一百多年的历史，奥运火炬还将激励人们在人生道路上奋勇前进。
奥运精神------顽强、拼搏、进取.这一点我有深刻的体会，它是勉励我学习的动力。记得，我三年级的时候，我的英语考得不理想，影响了我在年级的排名。我心想：我不是学习英语的料子，因而灰心丧气，放弃了这科的学习。正在这时，我在电视上、报纸上知道了邓亚萍的故事，她的故事深深打动了我的心。
故事讲述的是：邓亚萍的乒坛之路充满了艰辛与挫折，在她年少时，很多人并不看好她，认为她“绝对没有发展前途”。邓亚萍很不服气，她决心刻苦训练，无论严寒酷暑，她都夜以继曰地锻炼球技。多少个曰曰夜夜她在乒乓球台上挥汗如雨，坚持不懈。失败了不气馁，不灰心。她百折不挠，付出比别人多十倍甚至百倍的努力，她最终取得了成功。是顽强、拼搏、进取的精神使她在世界乒坛上一次次飞翔。所以,她创造了一个不可战胜的神话，共获得4枚金牌，14枚世锦赛金牌，连续8年在世界女乒排名第一。让人振奋、惊讶，千千万万的华夏儿女齐声说："她为我们中国人争气，为我们中国争光了！”
“顽强、拼搏、进取”的奥运精神是奥运会带给我们最大的精神财富，就是永不服输的精神，是坚持到底的意志，是不到最后一秒绝不放弃的态度。于是，我下定决心，一定要努力学习，把英语的差距补上。便天天到书店看书和买了大量的英语习题来做，并经常听英语录音，创设英语情景。我常用英语和老师同学们进行对话，上课也认真听课、做笔记。经过我的一番努力，我的成绩渐渐地提高了，在后来几次考试中我连续拿了满分，老师表扬了我，我在兴奋之余，也尝到了刻苦训练的滋味。是奥运精神伴随着我逐渐成长，我的点滴进步都离不开奥运精神的鼓舞。
邓亚萍是我们的榜样，她顽强、拼搏的精神将永远激励我攀登学习上一个又一个高峰，像大鹏展翅，向着更高更远的目标迈进。
篇3：谈物质激励与精神激励
关键词：物质激励,精神激励,激励机制
一、物质奖励
满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现。工资、奖金是一种吸引, 保持并激励员工尽力工作以达到组织目标的手段。对多数员工来说, 工资和奖金决定了他们的生活水平的高低, 因此, 要以按劳分配为主, 效率优先的原则, 深化企业内部收入分配制度改革, 打破现有工资制度和工资标准的限制, 充分调动全体员工的工作积极性。
首先要强化企业经营中的责任主体, 建立与责任相对应的利益分配机制, 制定“责权利”对等制度, 使经营者的收入与工作质量、数量和经营效益挂钩, 促使他们降低成本, 提高企业效益。其次要通过转变机制, 进行股份制改造, 吸收员工入股, 按股分红, 把企业利益与职工利益紧密结合起来, 形成利益共同体。这是一种现代化的激励手段, 具有较强的激励作用, 它弥补了传统激励手段的不足, 强化员工主人翁意识, 具有束缚员工和稳定员工的作用, 能充分调动广大员工的积极性, 是一种长期的、先进的激励手段;四要以科技成果 (如各项专利技术和发明创造等) 作价入股方式, 参与收益分配, 促进员工技术进步和科技创新能力;五要对高层次科技人员, 按照高套、高定工资的原则, 充分体现绩效挂钩和一流人才、一流业绩、一流待遇, 彻底打破平均主义大锅饭。
二、精神激励
(一) 尊重激励
尊重激励就是理解和关心企业职工, 以激发员工的上进心和积极性。关心员工要从两方面入手, 一是关心员工的家庭。当员工家庭生活有困难或家庭中出现矛盾时, 企业领导如果能及时帮助他们解决困难或调解矛盾, 员工在心理上就会感十分温暖, 就会有利于员工安心工作。一是关心员工本身, 尊重和欣赏你的员工, 可以从最简单的方法开始做起。尊重员工是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。
(二) 参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明, 现代的员工都有参与管理的要求和愿望, 创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。对于多数员工关心的如工资、房地产、保险等“热点、难点、疑点”等问题, 可以让职工通过职代会形式或股东大会形式参与企业管理。让员工恰当地参与企业管理, 既能激励员工, 又能为企业的成功获得有价值的知识。
(三) 工作激励
工作本身具有激励力量, 工作目标作为一种诱导因素, 具有引发、导向和激励作用。每位员工都希望自己所担任的工作具有高目标性。为了更好地发挥员工工作的积极性, 管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性, 要教育和培养员工进行“工作设计”, 使工作内容丰富化和扩大化, 并根据员工自己的实际能力, 确定适当的工作目标。当完成工作目标后, 管理者要对员工进行表彰。
(四) 培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来, 当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识, 但存在机构改革、下岗分流的危机, 与物质奖励相比, 大家更愿意选择参加一定量的技术或学习培训的方式得到奖励, 提高自身的含金量。通过给他们“充电”的机会, 使他们感觉到企业对自己的发展很重视, 经过培训充实了他们的知识, 培养了他们的能力, 如果再给他们提供施展才能的条件和环境, 让他们把所学的知识和技能运用到工作实践中去, 就会满足他们自我实现的需要, 激发他们的工作热情。
(五) 荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价, 是满足人们自尊需要, 激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看, 人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工, 要给予必要的荣誉奖励, 如企业在每年“三八”节可评“三八红旗手”, “五一”节评选劳模、标兵和先进生产 (工作) 者, “五四”节可评“优秀团员、青年标兵”等活动。通过颁发证书、开会表扬、宣传事迹材料等形式满足他们的精神需求。荣誉感作为满足员工精神需要的一种重要手段, 不仅成本低廉, 而激发员工的作用甚好, 影响广泛, 是企业一种十分有效地精神激励方法。
三、做到物质激励与精神激励相结合
(一) 创建适合企业特点的企业文化
企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 用员工认可的文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。
(二) 制定精确、公平的激励机制和激励制度
要把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识;最后是在制定制度时要体现科学性, 也就是做到工作细化, 并不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
(三) 多种激励机制的综合运用
篇4：浅谈企业员工的精神激励
关键词：企业员工 精神激励
随着社会经济的迅速发展，我国企业的人力资源管理水平在不断提高，其中员工激励的手段也在不断的创新，但精神激励始终在员工激励中起着极为重要的作用。本文介绍几种精神激励的方法，企业根据自身实际来恰当应用必将取得事半功倍的效果。
1 感情激励
感情激励具有花费少、回报率高的特点。如果公司有一种大家庭的氛围，同事之间相互信任、彼此关心、相互尊重、配合默契，就会使人感到轻松愉快，在这种氛围中工作自然会有一种乐趣，能充分发挥自己的积极性与创造性。要营造这种工作环境，就要建立感情激励模式，加强与组织成员的情感沟通，以使员工保持良好情绪，从而激发工作热情。
1.1 及时关心，互相理解。公司要想有一种家庭的氛围，领导者首先应承担起“家长”的责任，主动关心爱护下属，如员工过生日或节假日送上祝福，适当举办有意义的活动，关注困难员工等。
1.2 注意倾听，开诚布公。在公司实施新政策或进行改革的过程中，应多与员工进行交流与沟通，倾听员工意见，尽量多的创造机会让员工发表见解。特别是在矛盾初期或员工意见集中时，更要及时沟通，但不能只是说教或用职位压服，而应该是开诚布公的真诚对话。
1.3 认同努力，适当赞美。一句真诚的赞美可以使人感到自己的努力被认同，并从中获得自豪感。出色的管理者都应该懂得如何及时的赞美员工，用口头的表扬来激励员工不但成本低，有时比薪酬福利具有更直接的激励效果。
2 荣誉激励
美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”金钱在调动员工积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。
荣誉是对取得较大成绩或有突出贡献员工的精神奖励，荣誉是人高层次的需求，是贡献的象征，每个人都有强烈的荣誉感。当员工的荣誉感被满足时，他就会对企业充满热情，体会到自身的价值，带来社会地位的提高，并且精神上得到极大满足，由此起到良好的激励效果。如以下情况可采取荣誉激励：
2.1 季度、年度评优。人力资源相关部门定期对员工绩效考核的结果进行总结，对每季度、每年度表现突出的员工给予表彰，授予荣誉称号并在全公司进行表扬，颁发证书并有相应物质奖励。
2.2 年度评选创新奖励。公司对于有技术创新或能够提出创新性建议的员工给予奖励，并且每年度评选出最有价值的新技术或建议，对相应人员进行表彰，并在全公司推广。
2.3 公司特殊贡献奖。对于公司有特殊贡献的员工：如多年如一日的爱岗敬业、在偶然事件中为公司做出了巨大牺牲、协助公司签订了利润很高的项目等，都应给予荣誉激励。
荣誉激励除了公开表彰，授予荣誉证书、称号外，还应考虑提供带薪休假、全家旅游，对年轻员工的破格晋升等。
3 榜样激励
“榜样的力量是无穷的”榜样具有巨大的影响力与说服力，有强大的激励作用。榜样就是最好的示范，是无声的命令。因此公司领导要善于发现典型，树立典型，运用典型，通过典型性的人与事营造示范效应，向员工们传达公司提倡什么行为、作风、思想，激励员工努力提高自己的综合素质，培养自身的价值观念与企业的价值观一致，全面营造学习榜样、争当模范、竭力奉献的企业氛围。
4 目标激励
目标激励是指确定适当目标，诱发人的动机与行为，从而调动人的积极性。目标具有导向和激励的作用，一个人在不断追求目标的过程中激发着奋发向上的内在动力。
目标在制定的过程中应动员全体员工积极参加，广泛征询大家的意见及建议，逐步完善企业的共同愿景，在总体目标制定的过程中也使每个人找到自己的个人目标，实现企业“大我”与员工“小我”的统一。公司在实施目标激励的过程中应先将总体目标分解成各阶段目标，再转化成具体的工作计划，然后通过有效分析将计划分解成各班组、各岗位的工作目标，这样层层落实，各部门员工共同努力，在完成个人目标的同时也实现了企业目标。
在目标激励的过程中，要根据目标完成情况给予一定的指导，必要时组织员工培训传达所必须的知识与技能，以减少障碍促进目标的完成。同时也应与员工的绩效考核相联系，对完成情况好的充分肯定并及时激励；对于后进员工也要帮其分析不足，拟定改进方案，以保证其工作热情并持续改进。
切合实际的目标可以鼓舞士气、振奋人心，激励员工去不懈努力；而遥不可及的目标只会适得其反。员工只有了解自己的目标并乐意为之付出努力，目标的激励作用才会实现。
5 员工参与管理
让员工参与管理首先从听取员工意见开始。如在某个施工项目中，对于一些日常管理问题比如材料管理、安全措施、质量控制、物耗等，不再是项目经理一人说了算，而是广泛听取员工的意见或建议，由于一线员工往往最了解实际情况，很有可能提出更有价值的建议，这时管理者就应该及时采纳；对于不合理的意见，也应站在更高的角度给予分析，与员工充分沟通，帮助他们从管理者的角度看问题，以此提高员工的归属感与责任感。
此外鼓励员工参与各项激励制度的制定，以提高激励效果。
5.1 参与制定工作目标。让员工参与制定各阶段的工作目标以及生产计划、相关考核细则等，并确定好自我分工。
5.2 参与制定相关制度。可考虑让员工参与制定部分管理制度及施工的规则、标准等，采取多种形式让员工来参与，如座谈、研讨、专门会议、个别访谈等。总之尽可能多的为大家提供发表意见的机会。
5.3 适当授权。授权可以使员工产生强烈的被信任感与责任感，这种心理感受可以促进员工不断自我完善，努力提升自己，因而适当授权会起到很好的激励效果。结合T公司的实际情况，可以考虑给予基层员工或小项目的管理者更多的权利。
6 创建和谐的工作环境
6.1 管理适度宽松。在剖析管理行为的实质中，德鲁克曾深刻指出，人们在内心深处是反对被“管理”的。很多人在“监工头”式的管理下会产生强烈的逆反心理，并且各种繁琐的规章制度会使员工丧失工作热情及创造力，因此公司应根据自身实际，实施相对宽松、开放的管理环境。如公司对一定层次上的管理者与技术人员实施弹性工作制，在他们完成相应任务的前提下可以对自己的时间安排有一定灵活度，可以在一定范围内自主的支配工作时间，安排工作内容，从而有利于员工充分发挥自身的能动性，在工作上充分展示自身价值，以最大限度的发挥自己的创造性与积极性。此外对于普通员工也应实施相对宽松的考勤制度，也不宜采取极为严格的指纹打卡制及请假扣工资制，以便最大限度消除员工的不满情绪，增强员工的归属感。
6.2 建立良好的人际关系。创建良好的人际关系首先要求企业管理者对下属尊重、关心与信任；其次同事之间保持关系融洽，及时消除误会化解矛盾。保持良好的沟通是建立良好人际关系的关键，也能及时发现公司存在的问题并增强企业凝聚力。管理层与员工间真诚的交流，有利于员工的情绪表达，为之提供了一种释放情感的渠道，同时公司的价值观念也可以最直接的传递给员工；基层员工中一些有价值的意见或建议，可以通过与领导沟通被公司所重视，实现其价值。及时的沟通也可以有效地消除误会化解矛盾，使同事间保持和谐融洽的关系。此外公司也应注重对员工感情的投入，切实关心员工的生活。索尼的董事长胜田昭夫曾经说过，公司最主要的使命，是培养它与雇员间的关系，营造一种家庭式的情感即与员工同甘苦、共命运。许多知名大公司都非常注重为员工提供软福利，如免费的早餐、定期发放保洁用品、负责联系职工子女入学、免费提供修鞋理发等，这些充满人情味的措施给员工带来了极大便利，增进了与员工的感情。公司定期组织员工聚餐、郊游等娱乐活动，既使员工在紧张的工作中得到一定的放松，又为与员工沟通提供了良好的机会，增进了同事间的了解，加深了感情。总之注重对员工的感情投资，建立良好的人际关系是企业激励员工留住人才的重要因素。
6.3 创造舒适的工作条件。整洁优美的办公环境，温馨舒适的工作条件，是保证员工精神饱满、心情舒畅的外在因素，也是员工激励的重要手段。因此，公司在办公环境方面应有足够的投资，如有一定面积的绿化，办公区摆放并定期更换绿色植物，办公室人员不宜过多，办公设备及时更新，提供必要的休息室等。高档的办公环境给人一种满足感，使员工自我感觉属于高层次人员，有利于激发员工高效率的开展工作，因而舒适的办公条件也是一种有效的激励。
7 结论
任何企业的员工激励，都不能只用一种方法，往往是多种激励手段并用，其中精神激励也应根据员工的不同特点、针对不同类型的员工，采取不同的激励手段，从而实现提升员工士气，增强企业凝聚力的激励效果。
参考文獻：
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篇5：公司非物质激励方案
需要是激励的基础和前提，人的需要的多样性自然导致激励方式的多样性。从当前的文献看，非物质激励方式的内容多种多样，而且互相之间的内在联系也较为混乱，因而对非物质激励方式进行科学的归类和整理有着十分重要的意义。根据著名心理学家阿德佛（Aldefer）研究，人的需要主要包括生存、关系和成长三个层次。因此本研究认为，将非物质激励方式划分为与此相对的三个方面对于我们更好地认识和运用非物质激励形式是有益的。
（一）与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式
员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，这是人需要的基础，为此可以采取安全、公正和企业发展目标激励的形式，以有效满足员工的生存需要。
其一，安全激励。
安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。黄培伦、李鸿雁（20o5）通过问卷调查研究表明，企业员工对安全需要的重视程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、职业保障等。
实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。
其二，公正激励。
根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到‘不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。Carrell等（1978）指出，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。
其三，企业发展目标激励。
企业的发展目标对于员工在企业的生存有着直接的影响。当一个组织缺乏明确的发展目标时，员工在企业的生存压力就会明显增加，他们会不断地思考企业的明天在哪里？我的明天在哪里？万一企业垮了我怎么办等一系列与自身生存有关的问题。李志、张华（2005）通过对十余家民营。企业员工问卷调查发现，民营企业员工了解企业发展目标的需要十分强烈，企业发展目标是企业凝聚人心、激发士气的重要要素。对此，企业要通过科学制定组织的发展战略及各阶段的目标，并注意把组织的目标与员工个人目标相结合，并作好员工的职业生涯规划，使员工切实感到企业是有发展前途的，自己的未来是有保障并且乐观的，从而增强员工与企业的融合，促进他们更好地为企业努力工作。
（二）与员工相互关系需要满足相对应的非物质激励方式
相互关系需要主要是通过人与人之间的相互交流沟通以满足自身对交往、尊重等方面的需要。与此相应。可以实施以下四种主要的非物质激励形式。
一是沟通激励。
沟通是一种有效的非物质激励方式。Carolyn和Matthew（1995）认为，员工在工作中有沟通的动机，这些动机包括渴望与上司或者同事沟通以获得愉悦、避免当前不愉快的场面、接受友爱、获得放松、取得更高的绩效水平以及获得归属感。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。
二是尊重激励。
心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在对惠普公司20位高级管理人员的调查中，有18位都主动提到，他们公司的成功在于“惠普之道”。惠普公司创始人比尔·林利特说：“惠普之道就是那种关怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。因此，个人的尊重和价值是惠普之道的一个极其重要的因素。”李志、向征等（2003）通过研究发现，领导重视、尊重员工是提高企业科技人员创新能力的主要措施。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。
三是信任激励。
信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。Jane Cote和Claire（2006）提出，信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”。
四是认可激励。
美国学者范佛斯特认为，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。哈佛大学教授康特说，薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。赵曙明（1995）提出荣誉压力势概念，他认为企业应把荣誉视为一种压力诱因，促使职工产生更大、更稳定的荣誉感，进而产生内部压力，主动提出高目标，出现向上行为。可见，认可激励是一种非常有效的非物质激励方式。企业管理者应该对员工的.工作成绩及时给予肯定和赞美，如口头表扬、发给奖章、内部刊物表扬等，激励他们更好地完成工作。
（三）与员工发展需要满足相对应的非物质激励方式
发展需要主要是一种希望自己能够在事业上得到发展的愿望。可以通过以下四种非物质激励形式满足员—V的发展需要。
第一，事业激励。
事业激励的基础是员工的事业发展需要。有研究表明，事业型员工希望自己一生能够在事业上有所成就，不愿意一生碌碌无为，为了他们事业的发展往往愿意忍受物质生活条件的不满足。李志、张华（2005）调查发现，90% 左右的员工都希望在工作中能够有所成就，发挥自己的特长，而且多数民营企业员工认为，如果在企业中不能发挥自己的特长，事业上不能有所成就，自己的价值就不能得到有效的体现。对此，在激励中要注意激发员工的事业动机，为他们事业的发展搭建成功的平台，使他们能够更好地致力于事业的成功，从而为企业发展做出更大的贡献。
第二，晋升激励。
晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要的满足和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。
张秀娟（2003）提出，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径，员工获得了晋升机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，从而可以充分调动员工积极性。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。
第三，培训激励。
培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方法。调查发现，培训是企业员工高层次需要的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求。Miron和McClelland（1979）提出，通过培训可以激发员工的成就需要。给予员工培训激励能够很好地调动他们学习的积极性和主动性，并全面提升自身索质，因而培训激励受到人力资源管理者的高度关注。美国摩托罗拉公司在培训激励方面的做法有持续性的教育培训、摩托罗拉大学等。可口可乐人事部克劳迪亚说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”对此，企业要建立有效的培训制度，加强员工培训需要的调查研究，采取科学有效的方法进行培训，并切实提高培训效果，由此全面调动员工工作的积极性。
第四，参与激励。
参与激励主要是指不同程度上让员工参与企业的决策及各项管理工作，以此调动员工积极性的方法。当企业要作出决策或者制定计划时。广泛征求员工的意见和建议，不仅能够激发员工的潜力。还能够使员工产生强烈的责任感，真正感觉到自己与企业的命运是息息相关的，从而自觉热情地为企业工作。Randall和Kim （1976）指出，员工参与绩效目标的制定能够提高员工的工作绩效满意度。在实施参与激励时，要注意调动员工参与管理的激情，让他们在参与过程中尽情地发表自己的意见和建议，不管他们的意见正确与否都要切实地保护他们的参与积极性。
在上述三种层次的需要中，生存型激励形式是基础，关系型激励是保障，成长型激励是关键。而且三种激励形式是相互依存的关系，缺一不可。值得说明的是，由于人的需要具有复杂性，因而在非物质激励的具体形式会有不同的内容，并非仅仅只有本文中提到的一些非物质激励形式。
（四）在非物质激励中，必须注意以下几个原则：
第一，差异性原则。由于员工个体之间存在不同程度差异，而且随着企业内外环境的变化和实践的推移，员工的需要和思想观念也会相应改变。这就要求管理者必须根据激励对象和环境的差异采取不同的激励方法，以达到最佳的激励效果。
第二，与物质激励相结合的原则。管理者要全面了解员工的需要构成，不但要高度重视精神激励的作用，全面满足员工的尊重、发展和成就等方面的精神需要，而且要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质手段，通过满足物质需要来调动员工的积极性。
篇6：谈物质激励与精神激励
摘要精神激励即内在激励，它作为企业管理的一种职能已经普遍应用于企业的管理之中。它通过满足人的各项需求，有效启迪和引导人的心灵，从而激发员工的动机，挖掘其潜力，使之充满活力并朝着管理目标前进。本文就精神激励在企业发展过程中的重要意义及运用的策略进行分析。
关键词精神激励企业管理运用策略
一、精神激励在企业管理中的意义
伴随着中小企业的迅速崛起与壮大，其在我国国民经济发展中已经占有重要地位。当我们看到不断发展壮大的成功企业的隆重登场的时候也看到了许多曾经怀有梦想的企业的黯然退出，人才的流失成为企业最为头痛且关注的问题之一。企业人力资源管理的体制不合理、不健全和缺乏科学的人才策略是根本原因。分析其背后的原因，最重要的一点就是忽略了有效的精神激励。
著名的美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家马斯洛提出的需求层次理论，其核心是人都潜藏着对生理、安全、感情、尊重、自我实现这五种不同层次的需要，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。很多企业在发展的过程中，由于各种因素导致一些管理者认为，只要给他们足够的报酬，盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等或者许以更高的物质奖励，就可以留住人才。其实，这一招只能解一时之需并不能从根本上解决员工因精神需求而造成的工作态度的消极。物质的奖励仅仅是低层次的，如何让员工在感情和尊重的层面得到激励，如何让员工保持旺盛的士气，作为成功的管理者必须深刻认识到员工精神需求激励的重要性，并形成行之有效的管理制度，让员工的钱袋子和灵魂都得到激励，只有这样才能真正激发员工工作的积极性，激发员工的归属感、成就感，才能让员工更忠诚于企业，齐心协力共同朝着企业的目标而努力。
二、精神激励的运用策略
那么如何在企业管理中运用精神激励，主要表现在以下几点： 1.像工资福利一样将精神激励制度化。给每个员工定期的、差异化的，并与之付出相当的精神激励。也许只是一次集体场合的表扬、一个微笑、一句适当地赞美，也可能是一个小细节，一句真诚的问候，但一定要真心真意，避免流于形式反而造成反感。管理者或是定期组织并参加团队活动，或是小范围的组织多个活动，多提供沟通交流的平台，不但可以使管理者对于员工的个人精神需要进一步了解，以便为其设计更符合的激励措施，而且可以增加员工对大集体的归属感。
2.提供培训学习的机会，经营人才，使人力资本增值。优秀的企业为员工会创造持续不断的学习机会，在提升他们的管理水平和工作技能的同时将企业文化贯彻于学习当中，使得员工的个人价值与企业的价值一致。当全体员工将这种价值作为共同信念的时候，它就形成了企业的强大凝聚力，激发出一种勇气、动力和创造力，这将会使员工自觉投入，乐于奉献，使他们在充满了激情和乐趣的工作中实现自己的价值，也能帮助企业更快更好的实现战略目标。
3.建立和完善企业岗位说明书和绩效考核体系等制度，为员工提供晋升和发展的机会。“不想当将军的士兵不是好士兵”，作为管理者更希望看到每个员工的工作激情及创造力，而非意志消沉、消极散漫。没有人愿意永远生活在别人的光环下，年复一年的重复着昨日的工作。因此，及时了解员工的工作能力、个性、动力及个人发展需求，通过制定的绩效考核的竞争体系，引导和帮助员工实现自身价值，特别是帮助停滞期的员工了解其能力及个人发展需求、个性，满足其个人被尊重和被重视的精神需求，例如横向调动换一个不同责任的工作内容有可能激发出员工新的活力和斗志，或者让其培养新的员工，使得这些停滞期的有经验的员工可以找到自己的能量点，满足精神需求。
4.对员工充分信任并授权，委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心的工作，从而实现更高效率，而管理正是授权的艺术。一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内，可以胜任。一旦任务超出了本身能够承受的范围，工作起来往往会力不从心，顾此失彼，甚至可能捡了芝麻，丢了西瓜。而事实上一些管理者也是“两眼一睁，忙到熄灯”的人。这样既解决不了工作重的根本问题，对于下属来说工作又总是被动的而没有积极性的。因此，运用合理的科学的授权原则，不仅可以更好地将管理者从繁琐的事务中解放出来，而且还可以积极的鼓励员工参与管理，最大化的激励、激发员工的主人翁意识和对企业的认同感、归属感，并且在管理过程中鼓励员工进行大胆的创新和管理，可以为企业的管理带来生命和活力，为企业创造更多的有效的管理创新。
5.宽容是一种美德，我们要用人之长，包容员工的缺点和失误。无论是个性缺点，还是在工作中因失误造成不良后果的员工。在这个适者生存、优胜劣汰的残酷的现实社会中，承受着失败和失误的员工内心一定渴望得到的是理解和鼓励，虽然这和绩效考核体系有悖，但管理者如果可以“海纳百川”可以有底线的“包容或者偏袒”员工的错误，给员工以改过的机会，“失败乃成功之母”，失败后的员工一定会得到经验教训，珍惜管理者的良苦用心，会更加努力为企业发展创造和把握更多机会以弥补过失。这样既留住了人才也提升了企业敢于创新的战斗力。对于一个企业，如果什么事情都百分之百的有把握后再去做，很有可能会丧失先机，缺少创造力和竞争的活力。
6.荣辱与共，能与员工站在一起。凡是参加过拓展运动的都一定记得最后的毕业墙（也叫逃生墙或者胜利墙），全队所有成员在规定的时间内翻越一面高4.2米的光滑墙面，队友只有3 分钟考虑、设计如何不借助外力仅依靠手语沟通让所有人员在最短的时间内通过毕业墙。那一刻无论是谁，都将成为别人的垫脚基石，都必须在肩膀上留下脚印作为通过条件之一，在每个人无私地奉献着自己的肩膀，竭尽全力帮助同事通过的同时，也能感受到大家无私的帮助，最后所有人在大家的互相帮助下顺利通过毕业墙。那一刻，大家共同感受着荣辱与共的团队协作精神。在平日的管理过程中，如果能坚持这份荣辱与共的精神，企业将成为最大的受益者。
三、结束语
篇7：关于企业非物质激励措施的思考
来源：中国集体经济·上 2009年3期
摘要：文章针对非物质激励的特点，对员工的非物质激励机制进行了分析，并提出了一些可行性措施。
关键词：激励；精神需要；企业文化
非物质激励主要作用于人的心理，通过物质、福利以外的途径来满足人的精神需要。它不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的力量，在很大程度上激发员工的工作热情，满足自我发展的需要。现在西方企业管理的潮流已在强调满足员工非物质的需求，营造和谐、健康、积极的软环境，让员工不光为金钱、更为个人发展前景而努力奋斗。同时企业的文化、名气、员工的发展机会、企业的经营业绩、领导者的个人魅力等因素也会促使员工乐于加入薪酬并非最高的企业。可见人们对金钱以外的“福利”的要求日益增加。因此，在企业管理中强化非物质激励是十分必要的。在非物质激励中，必须注意以下几个原则：第一，差异性原则。由于员工个体之间存在不同程度差异，而且随着企业内外环境的变化和实践的推移，员工的需要和思想观念也会相应改变。这就要求管理者必须根据激励对象和环境的差异采取不同的激励方法，以达到最佳的激励效果。
第二，与物质激励相结合的原则。管理者要全面了解员工的需要构成，不但要高度重视精神激励的作用，全面满足员工的尊重、发展和成就等方面的精神需要，而且要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质手段，通过满足物质需要来调动员工的积极性。第三，个体激励与团体激励相结合的原则。个体激励是以满足不同个体需要为前提，最大程度地实现组织目标的个体意愿的集合，它体现的是激励对象的个体差异性；团队激励是以团队整体作为对象来进行的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。两种方式存在互补性，把握好两者的平衡，既能让优秀人才脱颖而出，又能带动全体员工工作热忱的普遍高涨。
非物资激励到底应该如何实施，才能真正做到“人尽其才，才尽其用”，最大限度地发挥人力资源的作用呢？
一、通过情感激励，拉近与员工的距离
满足人的需要，学会情感激励，正日益成为每一位成功管理者的必备素质。“经营之神”松下幸之助曾经指出：“要尊重员工，对员工心存感激之情”，给予员工更多的信任与肯定；与员工换位思考，理解员工的需要；关注员工情感上的细微变化，施以恰当的感情诱导，积极满足员工的情感需求，努力增强企业的亲和力。但是，管理者要想真正了解员工，满足员工的情感需求，还需要管理者与员工之间的多角度、多层次、全方位的沟通。一个善于倾听下属意见、鼓励和表扬职工每一点进步的领导，将唤起员工巨大的工作热情和动力。
二、通过参与激励，让员工真正当家作主
员工参与是一种有效的激励员工的方法，松下幸之助曾经说过，“领导者再强，但员工冷漠，仍难于推动工作，必须设法使每个人都认为自己是负责人。”日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，赋予员工权力则意味着管理者必须将自己的权力下放。让员工积极配合企业政策的制定，其中大的政策由领导者来定，详细的执行程序由员工来自行决定，这样既让员工受到了极少的限制，又充分发挥了他们的创造才能。因而韦尔奇说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。”要尽量使员工都参与其中，如果真正做到了这一点，一流的创意就会传到最高领导者那里。
三、通过文化激励，以认同求发展
良好的文化氛围能产生一种激励机制，使每个员工所取得的成绩和做出的贡献能得到大家的赞赏和认可，由此激励员工为实现自我价值和组织目标而努力进取。而优秀的企业文化确实能激发出员工的创造热情，培养员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，从而发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。但是培养员工对企业文化的认同感，是一个渐进的、潜移默化的过程，并不是一朝一夕就可以培养出来的。在这个过程中，就要充分利用积极的心理定势和重视心理正强化。把这些运用到企业文化上，就是及时
表扬与企业文化相一致的行为，批评与之相背离的行为，这种心理上的强化，对员工激励的作用很大。
四、垂范激励，用领导者的个人魅力留住员工
美国社会学家彼德·布莱认为，领导的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领导人更为有效。领导者首先要做到自身廉洁，公正不偏，不任人唯亲；经常与员工进行沟通，尊重支持下属；以身作则，率先垂范，通过展示自己的工作技术、管理艺术和办事能力，培养下属对自己的尊敬，以优秀的个人品质、独特的个人魅力留住员工。同时，要求员工做到的自己首先要做到，禁止别人违犯的自己决不违犯，自觉地把自己置于监督之中。一位以身作则的领导，可以更加有效地鼓舞员工的士气，领导自己的团队；一个企业拥有了一大批这样的领导干部，就可以在激烈的市场竞争中更加协调快速的发展，使企业立于不败之地。
参考文献：
篇8：谈物质激励与精神激励
一直以来, 经济学家将企业视为生产函数的实现者和载体, 将企业看作是一个“黑箱”, 即假定它只是把要素吸收进去, 将产品生产出来的生产单位 (张维迎, 2004) 。随着对企业性质认识的不断深入和对客观现实的合理归纳, 专家学者将目光转向企业的内部, 研究发现:企业的行为相当程度上是决定于作日常决策的经营者的。正如市场上不同的交易者之间进行交易的背后是由利益驱动一样, 在企业内部“等级制”的垂直关系里, 人们之间的相互关系也是由利益驱动的。在此条件下, 如何对高级管理层实施有效的激励与约束, 从而使高级管理层朝着所有者所希望的方向努力, 是所有者实现其目标的最佳途径之一。在此条件下, 以寻求“处理所有者与管理者之间若干可能关系或是证明, 当最优解不存在时, 会有什么样的次优解”的委托代理理论应运而生。在由威尔森 ( , 1969) 、罗斯 ( 1973) 、米尔利斯 ( , 1974) 、霍姆斯特姆 ( 1979) 以及格罗斯曼和哈特 ( 1983) 人开创的委托—代理理论中, 追求效用最大化是委托人的第一目的, 也是代理人的第一目的。而且在委托人的效用函数和代理人的效用函数中, 报酬是最主要的影响因素。解决委托代理问题的最终目的也是设计出一套激励兼容的报酬合同。这一切假设和最终想达到的结果, 都将委托人和代理人基于单一的“经济人”来分析的。然而, 这一理论假设受到了管理心理学和行为科学学派的严重质疑。西方国家30年来应用委托代理理论对公司经营者的代理行为的研究, 并没有带来解决所有者与经营者关系问题的灵丹妙药。因此, 需要引入新的理论来解决委托代理理论框架的研究困境。管理心理学认为, 人的行为都是为了满足某种需要。大量的事实也说明, 驱使一个人产生积极行为的动力, 正是人们对一定物质和精神的需求。在一定的限制条件下, 人会对各种可能得到的满足需要进行权衡利弊的选择, 使总体满足达到最大化。本文拟在新的“多目标现实人”假设体系下, 以委托代理理论为基本框架和分析方法, 物质和非物质组合激励模型为基础, 通过概率化代理人的参与约束条件来反映现实中的公司经理在面对风险时的“非理性”和“效用偏好”。
二、文献综述
(一) 组合激励模型的拓展研究
从管理学激励理论来看, 公司经营者需求表现出多样化特点, 总的来说, 可以分为物质需要和非物质需要两部分。企业经营者的效用由对经营者的物质激励因素及非物质激励因素共同决定的。物质激励是基础, 精神激励是经营者在物质激励基础上更高层次的需要, 二者相辅相成, 不能相互替代。片面强调任何一种激励因素的作用都会极大地制约经营者工作的积极性和创造性。因此, 针对企业经营者需要的激励机制的设计可以分成两个方面:一是通过对企业经营者的薪酬激励机制的设计来满足企业经营者物质方面的需要;二是通过非物质激励来满足企业经营者精神方面的需要。
(1) 国外文献。在欧美西方企业中, 非物质激励的形式主要表现为声誉激励, 即赋予企业经理重要的社会地位。追求良好声誉, 是企业经理成就发展的需要, 或者说是马斯洛尊重和自我实现的需要。现代企业经理努力经营, 并非仅仅为了得到更多的物质激励, 还期望得到高度评价和尊重, 期望有所作为和成就, 期望通过企业发展证实自己才能和价值, 达到自我实现。Fam a (1980) 最早提出了经理市场竞争作为激励机制的开创性想法。在完备市场机制假设下, 证明了隐性激励可以作为显性激励的一个不完备的替代。并认为, 从长期来看, 即使没有基于产出的显性激励契约, 声誉效应也会促使经理人通过努力工作来提高自己在经理人市场上的声誉, 进而增加自己未来人力资本的价值, 达到长期治理经理人道德风险的目的。Holm strom (1982a) 采用委托代理理论与方法模型化了Fam a思想。在霍姆斯特姆的代理人———声誉模型中, 以风险中性代理人、无折现以及显性契约不起作用为假设前提, 且假设经理过去的工作表现受到努力、天赋 (是未知信息) 及随机噪声的影响, 证明了仅靠信誉无法给代理人提供足够的激励。Holm strom (1999) 进一步研究了个体生命周期对声誉激励效应的影响, 发现声誉机制的隐性激励作用会伴随年龄或职业生涯的发展而不断弱化。从法玛和霍姆斯特姆的研究可以看出, 对企业经理的物质激励合同是必不可少的, 精神激励只能部分地成为物质激励的替代物。Meyer和V ickers (1997) 则在风险规避代理人、无折现假设下建立了一个两期模型, 分析了相对业绩信息对显性激励、隐性激励及总福利的正向或负向影响。Tadelis (2002) 将企业声誉看作可交易财产, 在风险中性代理人、无折现假设前提下, 采用重复博弈方法, 建立了一个既有代理人道德风险又含逆向选择问题的一般均衡动态模型, 考察了企业声誉市场对代理人的长期激励效应。Milbourn (2003) 以CEO (公司执行总裁) 声誉作为其能力的信号且是股东的可观察信息、无折现等为前提假设, 建立了一个基于股票价格的CEO最优契约模型, 认为在基于股票的报酬灵敏度和CEO声誉之间存在正向的相关关系。国外许多学者已认识到经济现象中的非物质激励动机的重要性, 但这些动机没有广泛地被主流经济学研究。
(2) 国内文献。国外学者关于经营者需求, 以及对经营者非物质激励的理论和实证研究, 引起了国内学者对物质与非物质组合激励模型研究的高度关注。敖志军、惠益民 (1997) 通过引入精神激励因素扩展委托代理模型得出:在最优安排下, 对企业经理的物质激励与精神激励都是需要的。李垣、刘益 (1999) 认为, 激励实际上是激励源与激励对象之间的一种交换关系, 即激励源利用诱因 (资源或代价) 换取激励对象对其目标的贡献, 而激励对象因需要激励源提供的诱因来满足其需要则以自己的劳动作为与激励源的交换。根据这一观点, 只要激励对象有需求, 不论是物质性的还是非物质性的, 都可以成为激励源利用的诱因。李垣、张完定 (2002) 根据微观经济学中的消费者均衡分析和委托代理理论建立组合激励模型, 通过比较静态分析得出:对企业经理的最佳激励应该是物质激励和精神激励在量上的一个组合, 通过这一组合, 所有者可以用精神激励来节约激励成本, 而企业经理可以用精神激励提高企业经理价格。张朝孝 (2003) 通过研究激励组合与资产结构的关系, 认为精神激励和物质激励在激励员工的效果上是替代的关系, 它们分别属于企业的有形资产和无形资产。只用经济激励, 不但不会有激励效果的较大改进, 还会造成企业有形资产的浪费;只用精神激励会弱化对所有员工的激励, 并且会造成企业无形资产的贬值。杨晓嘉、朱治龙、周青 (2004) 重点分析了上市公司独立董事物质和非物质激励的组合模型, 通过合理的组合可以有效地促进独立董事提高工作绩效。陈爽英等 (2005) 为进一步研究各种激励之间的变动关系, 分析了组合激励中非物质激励与物质激励中的固定报酬、变动报酬以及经营者对风险态度的类型的相关关系, 丰富了理论研究和指导实践。贺家铁、曾德明、姚艳红 (2005) 对公司高级管理层激励组合模型设计与分析后认为, 强调隐性激励不仅能满足高管人员的隐性需求从而加大激励强度, 而且可以降低激励成本, 增加激励效应。刘新民、李垣 (2006) 论述了对企业家实行物质激励与非物质激励相结合的必要性, 并利用模糊优化理论, 对物质激励与非物质激励最优组合优化方法, 分析了所有者以最小的激励成本获得对企业家最大激励效应的动态优化组合条件, 这一研究结论对所有者实现以最小的激励成本获得对企业家最大激励效应的目标有现实的指导意义。张勇等 (2006) 的研究表明, 现实生活中公司所有者为了获得经理人员自身人力资本的投入, 总是运用多种手段对其实施组合激励。各组合激励既可能是相同的, 又可能是不同的物质形态。另外, 张勇等在分析中还发现构成组合激励的各种激励源, 在所有者与经理人员之间可能存在着相同的或是不同的价值。因此需要对经理人员激励组合优化问题的进行分类建模探讨。
(二) 有限理性经济人假设对委托代理理论的拓展
传统经济学中, 人类行为的标准经济模型有三个不现实的特征:无限理性、无限控制力和无限自私自利。 (1) 国外文献。赫伯特·西蒙对“经济人”假定进行了具有开拓性的突破与发展, 认为由于环境的不确定性和复杂性, 信息的不完全性, 以及人类认识能力的有限性, 因而人的行为理性是有限的而决非完全理性, 人们决策的标准是寻求令人满意的决策而非最优决策 (赫伯特·西蒙, 1991) 。在最近20多年里, 行为经济学试图将更为复杂的人类行为分析融入标准的经济学理论, 对有完全理性决策能力的同质“经济人”假定进行了更新的突破与发展。卡尼曼和特维尔斯基 (1979) 通过实验对比发现, 大多数个体并不总是理性和规避风险的, 人们面对不确定时是非理性的、偏好反复无常的。因此认为在现实经济生活中人们在不确定条件下进行判断或决策时往往会以偏概全、以小见大, 只重视主观条件概率, 忽视先验概率 (易宪容, 2002) 。通过上面对“经济人”假设的局限性和管理激励理论的分析, 可以认为传统委托代理模型缺乏对现实中的人“生动活泼”一面的表达, 这使得模型是存在缺陷的。当然不少学者已经认识到传统委托代理理论建立在参与人完全理性假设的缺陷, 试图对个人理性行为进行修正, 即基于有限理性的假设进行研究。大卫·拉丰 (2002) 曾进行了先驱性的研究, 通过对颤抖的手的行为分析, 认为当失误的概率足够小的时候, 出现事后非理性行为的概率只影响高效率类型代理人的行为。 (2) 国内文献。国内的于维生和金成晓 (1998) 认为代理和委托人可能对自己的效用函数不太清楚, 从而不易作为共同知识, 因此他们在代理人的参与约束中引入了概率约束条件以反映代理人的效用偏好。张勇等 (2008) 通过概率化参与约束条件构建了央属国有企业控股股东的双重委托代理理论模型, 并认为我国央企改革应该保持国有股控股股东地位。
综上所述, 国内外学者分别从经营者的多种需求和有限理性方面出发对委托代理理论模型进行了较多的有益拓展, 并取得了丰硕成果, 但是他们的研究缺乏对现实中的经理人有限理性和多目标需求的全面考量。本文以H-M (1987) 模型为分析框架, 概率化参与约束条件, 拓展在委托-代理理论下的组合激励模型, 研究组合激励对企业所有者和企业经理期望收入的改进, 以期能更好地、更真实地反映经营者的基本特点, 对后继的研究有所裨益。
三、概率约束的组合激励模型建立与推导
(一) 模型的基本假设根据本文的研究目的, 对具有概率约束的组合激励模型提出如下基本假设:
假设1:企业产出函数如下线性形式π=n1+n2+θ
其中π是企业的收益;n1是企业经理努力程度变量;n2是企业经理能力程度变量;θ是均值为0, 方差为σ2的正态分布随机变量。因此, Eπ=E (n1+n2+θ) =n1+n2, (π) =σ2, 即代理人的努力水平和能力水平决定产出的均值, 但不影响产出的方差。
假设2:假定所有者是风险中性的, 企业经理是风险厌恶的, 所有者设计线性的企业经理报酬激励合约为:w=w1+w2
其中w1=α+β1π为经营者的物质激励报酬, α为经营者的固定收入, β1 (0<β1<1) 为经营者物质激励强度;w2=β2π, β2 (0<β2<1) 为经营者的精神激励强度。根据风险态度与效用函数的关系, 进一步假设所有者和企业经理的ζ-N-M效用函数形式如下:
假设3:代理人的效用函数具有不变的绝对风险规避特征, 即u=-e-ρω
其中ρ为代理人的绝对风险规避度;ω为代理人的实际货币收入。
这里k>0代表努力的成本系数:k越大, 同样的努力带来的负效用越大; >0代表能力的成本系数:t越大, 同样的能力带来的负效用就越大。成本函数C (n1, n2) 满足凸性条件。
(二) 概率约束的组合激励模型的建立与推导
因为委托人是风险中性的, 给定报酬合约w=w1+w2=β1π+β2π, 委托人的期望效用等于期望收入:EV (π-w) =E (π-w1-w2) =-α+ (1-β1-β2) π=-α+ (1-β1-β2) (n1+n2) 。
代理人的实际收入为
代理人的期望收入为
代理人收入方差为
代理人的确定性等价收入为 设ω为代理人的保留收入水平, 则当确定性等价收入x<ω, 代理人将不接受合约。故参与约束可用确定性收入表示为
将代理人 (公司经理) 的参与约束改为概率约束条件
其中为确定的常数, 将上述代理人 (公司经理) 的概率约束条件标准化为 其中Φ (ω) 为标准正态分布函数。令 因为Zq越小, 代理人的风险规避度越大;并且代入
当ν1、ν2是不可观测时, 代理人的激励相容约束为最大化其确定性等价收入
因此具有概率约束的组合激励模型即为以下最优化问题:
将约束条件带入目标函数, 运用一阶条件求解得到经营者报酬强度系数:
这说明代理人必须承担一定的风险。此时可求解
(三) 分析与讨论通过上述模型求解分析, 可得出以下主要结论:
(1) 。说明最优的组合激励系数β随着经营者风险规避度量|Zq|的增大而减少。由于|Zq|反映了经营者对风险的态度, 因此, 风险规避度越小的经营者, 激励的强度应该越大;风险规避度越大的经营者, 激励的强度应该越小。公司经理越是风险规避 (|Zq|越大) , 产出π的标准差越大, 越是害怕努力工作和表现出自己真实的工作能力, 他应该承担的风险也就越小, 同时其最优的努力水平ν1和最优的能力水平ν2也越小。
(2) 。这说明最优的组合激励强度系数β*随着经营者努力和能力的成本系数k、t的增大而减少。k、t反映经营者愿意工作的程度, k越小说明经营者越愿意努力工作, k越大说明经营者越不愿意努力工作;同样t越小说明经营者越有能力胜任这份工作, t越大说明经营者越没有能力胜任这份工作。同时, 经营者努力和能力的成本系数k、t越大, 产出π的方差越大, 公司经理最优努力水平ν1和最优的能力表现ν2也越小。
(3) 代理人公司经理的期望收入 由此可得以下结论:第一, 说明代理的保留收入水平与其期望收入呈正比, 即代理人的保留收入水平越高, 其期望收入就越大, 反之就越大。该变化趋势对实践的指导意义为:对于健全的经理人市场来说, 经理人人力资本的价格可以作为经理人和公司签约的重要依据。经理人在市场上的人力资本价格越高, 其在下一期谈判中的能力就越大, 越可能获得较高的合约收入。第二, 在给定的保留收入水平覣与经营者努力和能力的成本系数k、t情况下, 当 时, 经营者的最优期望收入 时, 代理人的最优期望收入Eω*随着σ|Zq|的增大而减小, 当 时, 代理人的最优期望收入Eω*随着σ|Zq|的增大而增大。
