连锁超市卖场

关键词：

连锁超市卖场（精选七篇）

连锁超市卖场 篇1

一、知已知彼, 了解卖场的年度合同谈判背景

“知已知彼, 百战不贻”这是孙子兵法中的精辟论述。对厂家而言, 只有了解卖场合同谈判的背景, 才会作到有的放矢的采取相应的对策。

1. 卖场年度合同有规划

家电涉及的品类很多, 大体区分为黑电、冰洗、空调、小家电、厨卫、数码这些大类。对不同的品类而言, 依据历史销售及未来销售的预测, 承担起相应的销售份额 (销售量) 以及与此相对应的毛利额。这是家电卖场年度合同规划的基础。在品类划分的基础上, 品类负责人再将本品类承担的任务依据各品牌的历史销售状况及未来发展趋势分解到不同的品牌, 从而构建起整个年度合同规划。而整体形成的年度规划, 是卖场对外部市场及投资者的年度销售承诺。因此, 家电卖场的年度合同任务, 并不仅是家电卖场单方面想对厂家施加的压力, 更大程度上, 是市场及外部投资者 (国美、苏宁都是上市公司) 对其复合增长率的要求最终对厂家的一种传递。作为厂家, 必须要了解到这一背景, 了解卖场对外部承诺的销售规模和增长率, 才能提前明白自己在年度合同中可能面对的谈判压力。

2. 合同签订时间有要求

家电厂家在与卖场的年度合同谈判中最后往往就范。虽然与卖场的强势地位有关, 但另一方面, 也与相当多的厂家对负责家电连锁年度合同谈判的相关人员设定合同谈判的最后期限, 并作为工作考评的内容有直接关系。厂家相关业务人员, 为了在公司规定的期限内签定合同, 往往都接受合同中的条款。导致这一结果的原因在于, 厂家对家电卖场的态度, 尽管心生怨恨, 但是, 并没有破釜沉舟的勇气, 坚决果断的放弃合作。因为一直以来的看法是:家电卖场的销量在厂家的销售占比不断扩大, 放弃家电卖场, 在目前渠道萎缩严重的情况下, 就意味厂家自身的销售量和形象受到重创。而家电卖场却不存在对某一厂家过度依重的问题, 因为没有A厂家, 还有B、C、D等其他大量的厂商。在这种思想主导下, 厂家在合同谈判中, 心理的焦急感就暴露无疑。殊不知, 家电卖场对不同品类的负责人和各品牌的合同谈判者, 同样有硬性的时间规定, 并且, 在卖场高度压力的工作环境下, 这种硬性的时间规定给予卖场相关合同谈判者的压力更为巨大。无法按规定时间签定合同, 责任人要被免职或处罚。所以, 年度合同谈判并不是只有厂家存在着时间上的压力, 卖场的压力更为巨大。只不过厂家在卖场强势地位的光环掩盖下, 以及卖场谈判策略的掩护下, 单方面认为这种压力只存在于厂家方面, 而忽略了对手面临着同样的问题。

3. 合同政策扣点有浮动

零售业最大的特点是毛利额的易测算性, 销售毛利的多少第一步就体现在合同的政策扣点上。对同品类不同的品牌而言, 在卖场的销售量存在着差别, 卖场对不同的品牌也有定位上差异:有些品牌是销售冲量的, 有些品牌是压榨费用和利润的, 有些品牌是长期合作的战略伙伴, 有些品牌是追求即时利益的。这些都导致不同品牌政策扣点上的差异。在此基础上, 考虑到各品牌谈判的难易程度及卖场合同谈判人员的灵活性, 在对某一品牌政策扣点规划的基础上, 会有1%~2%的浮动空间。这就是双方谈判的焦点, 也是厂家在合同谈判时可以有所作为的空间。

4. 合同非主要条款有灵活性

近年来, 随着家电连锁门店越开越多, 单店的销售规模持续降低成为家电连锁企业面临的严峻问题。由于销售规模低, 有些店铺厂家支出的各项费用还抵不了销售所得, 经营效率极其低下, 这导致有些店铺厂家不愿进场。为了改善某些卖场的进场状况, 减轻下属各分部各门店的进场压力。在年度合同谈判中, 往往对厂家的进场率有要求。这虽然是合同谈判中的非主要条款, 但忽略这些非主要条款, 往往也会造成各项成本急剧上升。在合同谈判中, 政策扣点由于涉及到直接利益, 是谈判的难点和重点, 卖场谈判人员也缺乏灵活性。而合同的其他条款, 定性的多, 定量的小, 灵活性要大一些。但非主要条款的谈判, 往往为厂家所忽略, 从而导致很大的隐性损失。因此, 厂家必须要关注卖场合同谈判中非主要条款的内容, 避免无谓的损失。

以上是家电厂家在合同谈判中必须要了解到的背景, 只有了解这些情况, 厂家才能有的放矢的在合同谈判中采限有效的策略, 争取厂家的利益。

二、厂家年度合同谈判策略

厂家在了解家电连锁卖场合同谈判的背景和前提下, 采取以下针对性的策略, 可以尽可能的争取主动。

1. 以静制动, 拖延时间

家电厂家在了解到家电连锁卖场对合同谈判签约时间有明确规定的背景下, 要改变自身对合同谈判和签约的急迫心理, 要从积极主动的与卖场就合同谈判事宜进行沟通跟进, 转变为以静制动。要让卖场的合同谈判人员在等待无果的情况下, 主动地与厂家约见商谈合同事宜, 从而使厂家获得谈判主动权。时间拖得越久, 离合同签约截止日越近, 家电连锁卖场的合同谈判人员所承受的压力就越大, 在谈判中也就更容易放弃最初设定的较高目标, 更容易作出让步, 相应的在谈判中开出的条件和价码也就更接近谈判的底线。要知道, 非上市的家电企业 (与卖场合作的大部分家电企业均为非上市公司) 所面临的压力不过是企业内部设定的销售目标压力。这种压力, 相比于上市公司在资本市场上的压力转化而来的公司管理及日常运作中的压力要小得多。因此, 家电企业要摆正心态, 避免急躁心理。时间拖得越久, 往往一些品牌忍耐不住先行签约, 签约在前往往也意味着政策扣点更接近合同规划的任务高点和毛利高点。在品类承担的年度任务量和毛利总额既定的前提下, 签约在前的品牌, 客观上为后来签约的品牌减轻了压力。

2. 转移压力, 争取主动

对众多的家电企业而言, 合同谈判中经常听到卖场发出威胁是:不及时签定合同, 就停止进货和停止付款。这意味着厂家在卖场正常的销售运作陷于停顿。在这种被动的形势下, 被迫就范就成为自然而然的事。对厂家而言, 销售停顿确实是难以容忍的事。但是, 一次次的妥协退让带来的不仅是利益损失, 更会带来后期业务操作中的处处被动。因此, 厂家在与卖场打交道的过程中, 必须要学会转移压力, 争取主动。

对卖场而言, 停止进货和停止付款是胁迫厂家就范的手段。表面上看, 卖场将压力转移给了厂家, 其实不然。实际上, 卖场的合同谈判部门与日常的采购销售部门分属于不同部门。为了配合合同谈判, 卖场的不同部门站在全局的角度会采取一些非常手段。但这些非常手段的运用, 并不意味着卖场不需要承担由此带来的不利后果。由于家电卖场年度销售任务是层层分解到各月、各分公司的, 因此, 停止供货导致的断货将直接影响各分公司销售任务的完成。而任务销售任务指标, 不仅与每月的收入有关, 也与职位有直接关系。所以, 尽管停止供货造成了厂家销售的损失, 但另一方面, 卖场的销售同样也是损失。而巨大的销售压力, 本身就需要各品类各品牌的正常运作支持, 一个品牌失去的销售, 指望着从另一品牌身上弥补, 在本来各品牌承担的高销售目标的基础上, 基本上是不可实现的。如果某一品牌因合同谈判停断造成持续的断货, 尤其是一些销售量大, 在品类销售占比很大的一些品牌, 销售断货对完成任务的影响是巨大的。在这种情况下, 各分公司都会对卖场总部合同谈判部门施加巨大的压力, 催促其尽快签定年度合同。在此情况下, 作为厂家, 要善于把握卖场各分公司作为不同利益体的特性, 利用卖场各分公司向卖场总部合同谈判施压, 改变或调整自己的被动局面, 掌握主动, 压低合同政策的谈判价码。当然, 这其中或许有一些销售量的损失, 但是, 考虑到全年合同政策可能导致的利益损失, 以及以后操作中处处被胁迫的状况, 这种损失是值得的。格力就是以其强硬的不屈服姿态, 哪怕断货也不妥协, 在卖场成就了自己的强势地位, 带来的结果之一除了在合同政策上卖场基本无话语权, 大部分按格力给定的政策执行外, 更为重要的就是卖场不敢对格力随便乱收费, 乱挂帐。而理顺的业务关系, 实际上带来的是后期业务操作的顺畅及销售量的稳步上升。

另外, 在厂家总部与卖场总部对接时, 卖场开出的一些条件苛刻无法接受的条款, 作为厂家, 要敢舍敢取, , 宁愿作暂时的停顿, 也要将压力部分转化到卖场。在合同谈判中, 可以考虑通过厂家各地区的经销商或分公司与连锁卖场的各分公司进行谈判, 采取分部操作的方式, 利用各经销商在当地操作过程中与卖场各分部建立的相对良好的关系, 降低谈判成本, 转化厂家的压力, 争取操作上的主动。

3. 分清形势, 有理有据

对家电厂家来说, 在与卖场合作中, 必须要了解卖场对自己这一品牌的定位。由于各品牌市场定位各异, 且多年的市场操作不可避免的出现强弱分化。因此, 了解自身品牌在市场中的地位及占比, 针对性的扬长避短, 有理有据的开展谈判, 有利于改变自己的不利地位。对强势品牌而言, 由于自己在品类销售中占比大, 因此, 要利用自己的有利地位, 对卖场提出的不合理要求, 坚决果断的拒绝, 甚至退场, 以表明自己的决心。这一博弈过程, 最终取决于意志的强弱。而对于非强势品牌, 卖场往往会将其定位于利润和费用的来源, 在操作中对其进行挤压。随着家电企业竞争带来的行业整合, 行业内品牌的不断减少, 所以, 对于弱势品牌而言, 尽管在谈判中居于被动和劣势位置, 但是, 由于家电连锁卖场很清楚的知道, 行业品牌越少, 在谈判中卖场的谈判主动权也越小。因此, 客观上, 他们也希望在一定时间段内尽可能扶持一些弱势品牌, 避免挤压过度造成厂家的崩盘。所以弱势品牌应尽可能利用这一点, 采取博同情策略, 说服卖场阶段性对自己的支持。通过这种方式进行合同谈判, 避重就轻, 避免全盘接受卖场提出的不合理条款, 尤其是一些附加条款, 如进场率等。这样, 要将资源集中在优势地方, 避免分散力量, 四处撒网。

4. 以子之矛, 攻子之盾

在年度合同谈判中, 家电连锁卖场往往在年度合同标上, 对厂家制定过高的销售任务。造成这一现象的原因在于, 除了正常的价格扣点外, 连锁卖场还需要收取一定额度的费用 (尽管商务部要求取消各项不合理收费) , 且这些费用往往并不是以政策扣点的方式收取, 而是以销售量乘以相应的费用点位得出一个费用总额。这些费用总额收取的基础就是年度销售任务。因此, 年度销售任务的高低决定了费用高低。而这些固定的费用总额, 是不以最终销售量的完成为依据的。这就形成固定成本而非变动成本, 如果受市场不佳的影响, 完不成规定的销售任务量, 则整体费用比例就可以从合同中约定的2%或者3%被急剧放大到10%甚至更多, 使厂家在卖场的各项成本付出远高于预定计划。针对这种情况, 作为厂家, 可以采取以子之矛, 攻子之盾的谈判策略。连锁卖场一直居功自傲的就是庞大的销售量导致的厂家对其的倚赖。在谈判中, 可以将球踢给卖场, 你说销售量大, 销售能力强, 那行, 完成你自己提出的销售任务, 原定2%的费用点位, 可以给到3%。表面上看, 厂家是提高了支付给卖场的成本, 实际上, 把费用从固定成本转变为可变成本, 厂家的在费用及成本上可控性强行多, 而且, 客观上也将销售的压力转移给了家电卖场, 使其为了获得更多的收益而形成从上到下的主推效果。

超市卖场策划协议 篇2

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超市卖场策划协议

甲方：世纪华联超市连锁有限公司

乙方：

甲乙双方本着互惠互利的原则，就乙方在（地点）总计平米的卖场筹建、策划事宜，经双方协商一致，达成如下协议：

一、甲方根据乙方的进度要求，自本协议签订之日起 个工作日内安排专业策划人员进场开展工作，具体工作内容包括：

1、对卖场的整体布局提出规划建议，并与乙方就规划方案进行充分磋商以达成一致。

2、负责对卖场的平面动线设计、外部形象设计、内场区域性装璜形象设计、，同时提供卖场设备采购建议，在与乙方取得一致后协助督促落实。特别说明，乙方卖场涉及到审批项目的专业设计部分（如消防设计、装修施工图等）不在甲方的设计范围之内。

3、根据双方商定的开业时间，为乙方规划设计《超市筹备总体计划进度表》，以便乙方安排工作进程。同时，安排专业市场调研人员就乙方卖场所处的商圈进行市调，其内容包括：商圈分析、购买力评估、卖场定位、客群定位、功能业态定位、货品组合方案、外场租金价格推算、招商总体进度、推广计划、推广费用预算、超市投资分析等；

4、负责帮助乙方建立全方位超市经营管理体系，包括但不限于超市日管理文本|策划协议

2013年版

世纪华联超市连锁体系

品牌热线4006--333--198 常运作体系、流程、规范，管理技术，人事体系、各项规章制度等，以确保乙方能够顺利实现超市经营。

5、协助乙方建立超市供应链体系，并使乙方掌握供应链整合、管理的各项技术和规范，保证超市顺利实现日常经营。

6、提供超市岗位职能培训方案资料，协助乙方员工招聘及岗位培训，确保培训后员工能掌握超市运营各项基本技能，顺利上岗，以保障超市正常运营。

7、负责卖场的商品陈列、各类实用促销布展、促销道具设计定制、带领员工现场实训及开业前的各项检查工作。

8、负责卖场商业气氛包装策划，开业活动策划，开业促销计划，开业庆典。

二、策划费用约定：

1、根据该筹建卖场的面积及乙方对进度的要求，双方商定策划费用为每平方米 元，总计金额为 元。

2、付款方式：

卖场面积在2000平方米以内的，卖场策划费在签订策划协议时一次性付清；卖场面积在2000平米以上的按下述步骤支付策划费用：

A、本协议签订时付总额的50%定金，甲方在收取定金后即可根据乙方提供的卖场结构图纸做先期平面设计，以便于乙方的工程队施工；

B、根据双方约定的时间，甲方工作人员正式进驻时付总额的40%，甲方人员即开展全面工作，根据乙方卖场的实际情况，甲乙双方商定，甲方工作人员在卖场平面规划图设计完成后交乙方工程队施工，甲方工作则转入市场调研阶段，并在正式进驻前完成市场调研，制定操作步骤和流程，并确定该卖管理文本|策划协议

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世纪华联超市连锁体系

品牌热线4006--333--198 场的商品定位。第二批策划费在乙方内场地砖铺设完成时支付，乙方内场地砖铺设完成后，甲方招商、招聘、培训、采购等工作人员全面进驻开展工作。

C、根据双方约定的开业时间，在开业前伍天时付总额的10%,到期不付款按天加收未付部分的5﹪违约金。甲乙双方在约定好开业时间后，如因乙方工程进度或其它因素影响而导致未能如期开业，超出的时间按总价÷约定时间计算按天给予补偿。上述价为不含税价。

3、如乙方在卖场开业后对甲方专业人员的留驻还有需求，在甲方时间条件许可的情况下，双方再行协商，费用另行商定。

三、乙方所须提供的条件：

1、根据甲方的规划，乙方须有专人负责协调各项工作，乙方将来卖场的相关管理人员至少2—3人能在甲方人员进场工作时同时进场跟班，以便甲方对其进行相关技能培训。

2、乙方在甲方人员进场工作时须提供基本办公设备，电信网络及通讯网络。甲方工作人员在乙方卖场策划期间的食宿由乙方统一安排并承担费用。

3、根据甲方的规划，安排工程队进场施工，同时保证水电畅通和供应。

4、乙方须保证卖场所有的审批项目不影响甲方的操作进程，股东与股东之间的内部事宜的协调不能影响甲方的操作进程。如因上述不可抗因素造成甲方不能如期完成任务，甲方不承担责任。

5、为保证乙方卖场能如期开业，乙方须保证卖场的装修施工在 年 月日前完成，以保证甲方能有足够的时间及时开展后续的工作。

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四、甲乙双方商定，开业时间 年 月 日。开业时间确定如有变动，双方须另行协商并达成一致。甲方必须保证在规定的时间内完成该卖场的策划任务，保证如期开业。

五、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字或盖章后生效，希双方遵照执行。六，履行合同的过程中，如发生争议由双方协商解决，协商不成的，可依法向甲方所在地法院起诉。

甲方代表：（签字或盖章）乙方代表：（签字或盖章）

联系电话： 联系电话：

协议签订时间 年 月 日

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手机连锁卖场遭遇四面楚歌 篇3

曾经风光无限的手机连锁卖场，现在一片肃杀。日前，记者在广州天河城附近的手机卖场发现，相较以往摩肩接踵的顾客流相比，已经冷清了不少，面对稀疏的看客，销售人员不断打着哈欠。

受国美、苏宁、大中等家电卖场以及电子商务、运营商自有渠道的冲击，手机卖场正面临新一轮洗牌。继3月内地最大手机零售商之一的协亨连锁在温州大规模关店，最近，手机连锁卖场金飞鸿也关闭了其在京的多家门店。而这仅仅是业内的一个缩影。

传统卖场式微

眼下，手机连锁卖场的日子已大不如前，在家电巨头、电子商务以及电信运营商定制手机的冲击下，施展空间越来越窄。记者从中域电讯、迪信通、协亨连锁、中复电讯等卖场了解到，单店销量下滑，已成普遍趋势。

在中域电讯副总裁郭秀宏看来，导致手机单店销量下滑有多个因素，最主要的是门店数量增多，摊薄了手机销售，总体上仍在增长。他认为，公司通过多开店，可以弥补单店销量下滑。

不过。业界并不看好，手机单店销量下滑趋势将不可逆转。家电协会的统计数据显示，目前，国美、苏宁等几大家电卖场的手机销量，已经与中域电讯、中复电讯、迪信通、协亨连锁等大型连锁企业平分秋色。各占约40％的市场份额，其他一些小型手机专卖店分割其余的20％市场。

而事实上，上述统计还忽略了几个因素，即新成长起来的网上购物，以及3G时代运营商定制手机自建渠道正在强有力地冲击传统的手机卖场。

有行业分析师告诉《Ⅱ时代周刊》，在家电卖场以及IT场等不断加大手机销售业务的压力之下，传统手机卖场的市场份额正被不断挤压，而电子商务的兴起以及低进入门槛，或将给出致命一击，行业洗牌在所难免。

年初，曾为国内最大手机零售商之一的协亨手机连锁，其全部股权被北京派普通讯以1.7亿元收购，此次收购不包括协亨品牌在内。协亨手机连锁2001年成立，总部位于上海，鼎盛时期年销售额数十亿元。

3月2日，温州协亨手机人民路店挂上了冰冷的铁将军，这家往日繁华的门店走到了生命的尽头。记者了解到，温州地区总共十几家协亨门店已全部停业。2004年，协亨手机连锁进入温州市场，鼎盛时期门店多达20多家，但行业形势陡变，卖手机的利润越来越低，而门店的租金却居高不下。这使得很多门店无以为继。

今年2月初，手机连锁卖场金飞鸿也悄然关闭了在京多家手机连锁门店，并将其在北京的门店总数减少1/3多。知情人士称，早在去年底。金飞鸿就撑不住了。而在去年初，金飞鸿在北京的门店总数一度超过50家，到了今年年初已狂降至30家左右，并有可能进一步减少。金飞鸿对此并不讳言，称已关闭部分效益不好的门店，通过收缩战线，缓解危机。

再遭痛击

为了迎接3G时代的到来，手机卖场早已摩拳擦掌。

1月20日，迪信通宣布，将采购超过10万台3C手机，并将在年中投放市场。迪信通在销售模式上采用“存话费送手机”的策略，一款2500元左右的TD手机，用户只要预存1500元话费就能拿到手。

事实上，早在3G建设初期，运营商与传统手机卖场之间，就有了合作基础。2007年，中域电讯就与中国移动签订全面合作协议，双方携手开设星级合作厅，将移动业务植入终端门店。在部分连锁卖场看来，在3G时代，运营商更需借助连锁卖场的渠道，深化自己的业务。

不过，相对手机连锁卖场，家电连锁也没落下。在3G牌照发布的当天，苏宁就公开表示：“3G牌照发放后，将促使运营商与代理渠道之间进行更多的沟通，增强渠道话语权。”在2G时代，苏宁、国美落后于传统的手机连锁，主要原因是起步时间较晚。3G时代，它们站在同一起跑线上，争夺将更加激烈。

另一个严峻问题是，3G时代，运营商将加强对终端的控制。目前看，运营商定制的份额越来越大，传统卖场将首当其冲受影响。

“在3G时代，手机连锁卖场的命运会更加无法掌控，运营商定制的3G手机，一般会首选营业厅作为销售渠道。”有手机连锁卖场人士发出这样的感叹。在发达国家市场，运营商定制比例已超过80％，国内定制手机的比例也将逐步上升。

但在部分手机连锁卖场看来，不必杞人忧天。国人更喜欢去卖场购买手机，那里的货更多，款式更齐全。运营商不可能全部通过自建营业厅铺货。3G网络建设已经让运营商颇费精神，它们基本上无暇顾及终端销售。

拯救行动

易观国际的报告显示，国内B2C市场去年的销售规模为81.28亿元，其中3C产品以35.87％的份额位列第一，交易额接近30亿元。而艾瑞咨询认为。网络购物的比重将会得到提升。与传统卖场相比，购物网站可以实现低成本运营，进入门槛很低。

电子商务已经对手机卖场构成了强大冲击，而手机卖场也开始觉醒，迪信通在2007年起便不遗余力地推电子商务。今年1月8日，中域电讯将其网站更名为壹购网，加大线上销售的力度。

壹购网上线以来，取得了不俗的销售成绩。其董事长李建明认为，电子商务具有传统零售行业不具备的优势，能及时了解用户需求，并有效降低成本。不过，手机厂商自己也在寻求改变，目前包括摩托罗拉、海尔等厂商都建立了网上专卖店或网上商城，专售各自的手机。诺基亚开设中文网专卖店，消费者可网上定购或电话定购，并能享受免费送货服务。

在一些手机连锁店大规模关店和被收购的情况下，中域电讯却放言今年新增300～500家手机门店。中域电讯副总裁郭秀宏表示，公司对此有详尽的规划：在一二级城市，对一些盈利能力欠佳的手机门店进行调整，手机门店连续3个月不盈利就关闭；对于三四级市场，公司将加大网点布局，进一步提升区域市场的影响力。

有业内人士认为，面对多重冲击，中域电讯应该是缩减门店数量，保留一些盈利较好的门店。大面积撒网，将使其资金吃紧。中域电讯的最佳做法是提升服务质量，从品牌美誉度上求发展。

为了突破瓶颈，手机连锁卖场正在开拓农村市场。北京中复、河北恒信、南宁王者、天津海天、兰州大雁通讯、广州大地等数十家专业手机连锁零售商，通过网点、服务以及售后下乡等举措，寻求新的突破。另外，手机卖场也在抓住“家电下乡”的机遇，将产品打人农村市场。

分析人士指出，目前手机在农村的覆盖率不到30％，有很大的增长空间。农村市场对传统手机卖场的重要性不言而喻。据悉，作为“家电下乡”的中标企业之一，中域电讯专门成立了一个“家电下乡”推广工作组。

连锁超市卖场 篇4

内部控制发展到今天, 必须打破传统内部控制的狭隘性, 由局部的会计控制扩展到整个企业的管理控制, 进一步发挥内部控制在企业管理中的整体效果。以下, 通过对ABC超市HS店流通商品内部控制情况的分析来探讨如何在实际管理过程中运用内部控制框架这一工具。

2 ABC超市HS卖场流通商品内部控制存在问题分析

2.1 ABC超市苏州几家卖场流通商品内控环境存在问题分析

2.1.1 ABC超市HS卖场流通商品控制意识存在问题

ABC集团有对员工诚信和道德的要求, 这在其员工手册中也是有体现的。但是在具体的执行上, 虽然总公司层面对诚信和道德观的要求是比较高的, 但对于下属的超市门店, 这方面的要求却有所降低, 特别是在一些季节及其他因素导致业务量增长较快的时间, 往往会临时招募一些员工, 对于这些员工主要是考虑业务的需求, 而对诚信和道德观的要求则几乎未被提及。

2.1.2 高级管理层对流通商品管理的重要性和战略意义认识不足

从目前ABC集团的目标来看, 其战略目标是在中国大陆大力发展门店卖场, 使ABC成为中国大陆市场的老大。而对于流通商品的管理, 最高管理层则认为这只是经营层的目标, 因此对流通商品的管理更多放在经营层面来考虑。

2.2 ABC超市HS卖场流通商品管理风险评估存在问题分析

2.2.1 ABC超市HS卖场流通商品管理对所面临的风险认识不够

超市把主要的注意力放在竞争对手上, 认为竞争对手的行动是其主要经营风险。但实际上, 超市还面临着一个主要的风险, 就是存货的质量。从消费者的反应来看, 一旦买到的商品质量有问题, 首先想到的肯定是超市而不是供应商。

2.2.2 ABC超市HS卖场流通商品管理风险应对比较被动

一旦风险成为现实的危机, 超市几乎没有一个正式的程序来对风险进行分析, 而是就事论事地对风险进行分析, 然后采取以治标为目的的措施。

2.3 ABC超市HS卖场流通商品内控活动存在问题分析

2.3.1 ABC超市HS卖场流通商品入库工作内部控制存在问题分析

2.3.2 ABC超市HS卖场流通商品盘点工作存在问题分析

2.4 ABC超市HS卖场流通商品内控信息与沟通中存在问题分析

2.4.1 信息的公开和透明度不高

据调查, ABC超市HS卖场虽然都有专门的财务部门, 但是这些部门只是负责搜集经营的数据, 而几乎都不对这些数据进行会计处理, 所有的会计处理都是由总公司的财务部门来负责的。

2.4.2 信息的沟通尤其是自下而上的沟通渠道不畅

ABC超市在流通商品管理过程中存在明显的沟通不足。这与其两级管理模式有很大的关系。所有的信息都是由总部通过卖场的管理层来向普通员工进行传达, 而卖场的基层员工几乎没有与高级管理层沟通的机会。

2.5 ABC超市HS卖场流通商品内控监测中存在问题分析

2.5.1 超市流通商品管理内部控制的监控缺乏专业独立的部门和人员来完成

正是由于超市内控活动也是比较零散的, 对其的监控也显得比较零散。大部分监控工作由本部门直接来完成, 还有一些依靠客服、财务、电脑等部门的反馈来监控。

2.5.2 超市流通商品内部控制的监控反馈得不到足够的重视

正因为ABC超市HS卖场对流通商品内部控制的监控工作没有很好地组织, 评价的结果也比较片面, 同时这种监控结果的反馈也不能得到足够的重视。

3 ABC超市HS卖场优化流通商品内部控制的措施

3.1 ABC超市HS卖场流通商品内控环境优化措施

3.1.1 ABC超市HS卖场流通商品控制意识优化措施

既然诚信和道德观是一种观念, 那么对于这种观念的培养应该更多的是平时的潜移默化。

3.1.2 把对流通商品的管理提高到战略目标的高度

将开疆扩土作为目前的战略目标是没有问题的, 因为目前中国的经济仍处于成长阶段, 要分享中国经济发展的大蛋糕, 不断发展壮大是非常重要的。但是实际上门店的数量并不是超市制胜的关键, 货足价廉才是其大行其道的真正原因。

3.2 ABC超市HS卖场风险评估优化措施

3.2.1 建立科学的风险识别机制, 全面诊断来自内部和外部的风险

首先, 超市必须认识到, 对于风险的识别不能依靠主观的判断, 或者是对个别现象的简单分析, 而是应当有一套科学的机制。这套机制必须首先是基于其经营业绩的, 通过对报告数据的分析来发现问题。其次, 这套机制应当是所有管理人员共同参与制定和执行的。

3.2.2 采取积极主动的风险应对措施

在对风险应当的时候, 首先应该分析风险产生的原因, 当然有的时候原因可能是外在的, 也有的时候风险产生的原因是多方面的, 不属于或者部分超出超市的控制范围。在这个时候, 主动去应对风险的态度就非常重要的。

3.3 ABC超市HS卖场流通商品盘点工作优化措施

首先, 盘点过程全部由原来部门人员来完成是很难有效防止舞弊的。在财务监督不是很有力的情况下, 这种可能性就会比较大了。对此, 应当在盘点的时候实行部门间的交叉盘点。通过部门间互换员工来完成盘点作业。这样可以有效避免盘点中的舞弊情况。

其次, 对于生鲜商品来说, 因为会计处理时是根据盘点得到的实际库存情况倒推发出流通商品成本的, 也就是说会计在核算时并没有账面的库存数据。因此没有办法进行账实核对。那么怎么做这个账实核对呢?首先, 会计部门应当首先将生鲜商品划分为不同的大类, 再细分成小类。再研究历史的数据和比较其他平行门店的情况, 来确定一个各品类商品的毛利率。然后根据这个毛利率倒推出流通商品的大致账面数据, 并进行反复测试, 推算出一个允许的差异幅度。

3.4 ABC超市HS卖场流通商品内控信息与交流优化措施

3.4.1 建立信息透明公开的机制

一个优秀的企业最关键的是人才。要让员工有归属感首先就一定要让员工看到企业的实际情况, 因此建立信息透明公开的机制是必须的。

3.4.2 重新建立一套全方位的沟通渠道, 保证自下而上信息的传递

要保证沟通渠道的畅通, 允许员工以匿名的方式来对超市的管理进行评论。当然要通过一定的方式让最高管理层能够确定一些评论是具体哪个员工发布的, 以便与其进行进一步沟通。同时也能防止有人不负责任的恶意中伤。

3.5 ABC超市HS卖场流通商品内控监测优化措施

(1) 将超市流通商品内部控制监控的工作与内部审计有效结合。现代的内部审计要真正起到实际作用, 不能再将其工作局限于内部的查弊纠错, 而是内部的绩效审计。

(2) 要让管理层重视评价的结果, 首要的问题是评价结果自身的有效性。其次就是管理层要充分利用这个监控结果来对现有的管理活动中存在的不足和问题进行修正, 采取相应的行动, 不断对管理工作进行改进。

4 结语

内部控制框架可以用来作为企业自身管理控制的一种手段。通过运用内部控制框架这一专业工具, 可以诊断目前企业内部控制中存在的问题, 并加以改进。超市流通商品管理的前提是对超市中流通商品管理涉及的人员的管理。超市的高层管理人员要充分重视基层的员工, 因为他们是最熟悉实际情况的, 管理的实际过程也是由他们来实施的。所以充分发挥他们的主观能动性是非常重要的。

摘要：内部控制发展到今天, 必须打破传统会计控制的狭隘性, 扩展到整个企业的管理控制, 从而进一步发挥其在企业管理中的整体效果。内部控制框架可以被作为一种企业自律的手段来在企业管理中发挥作用。企业可以借助内部控制框架这一系统工具对自身目前的控制状况进行系统地全面地审视和分析, 找出目前存在的不足, 然后加以改进, 以提高整体控制效果和企业经营绩效。

关键词：控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监控

参考文献

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超市卖场设计三大原则 篇5

超级市场的卖场是消费者用“货币选票”表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占5％。其中“开放式，容易进入”占25％；“购物环境清洁明亮”占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。

科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。在设计超级市场卖场环境时，应遵循以下原则：

便利顾客 服务大众

超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把“逛商场”看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。

突出特色 善于经营

海苔店在店前设置了一个高约1米的偶像，其造型与该店老板一模一样，只是进行了漫画的夸张，它每天站在门口笑容可掬地迎来送往，一时间顾客纷至沓来，喜盈店门。超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望；一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。例如：日本品川区的T茶叶。

提高效率 增长效益

连锁超市卖场 篇6

“我们有信心把电脑城全部洗掉”。

5月29日，在国美电器与明基电通的战略结盟仪式上，国美集团副总裁李俊涛放出豪言。他表示，通过与知名IT厂商结盟，国美将掀起一轮“对电脑城的洗礼”，力争成为3C主力销售渠道。

根据双方协议，国美是明基PC产品在3C卖场惟一的全国性授权零售商。明基产品从6月中旬起，将逐步进驻国美在全国范围内的1200多家门店。明基方面表示，这是一次“排他性”合作，国美将直接从公司进货，而业界竞争对手只能通过代理商进货。

《IT时代周刊》还获悉，国美与明基的合作分三个阶段：明基台式机和笔记本先期进入国美卖场，随后为消费类数码产品，最后则是液晶彩电。国美预计，今年将卖出20万台明基电脑，销售额达到10亿元。

和明基的合作并非国美首闯3C领域，早在2002年，黄光裕就开始高调进攻3C领域。并在牵手明基之前，国美已经与微软、戴尔和苹果分别签署了合作协议。同时，国美最大的竞争对手苏宁也一直致力于打造3c旗舰店，2007年，苏宁采购了联想、惠普和海尔等品牌的80万台PC，并拨出专项资金，扬言争夺中国PC零售渠道冠军。

两大家电渠道商，为何敢对IT渠道出此狂语?

模式颠覆

价格低廉，是电脑城的传统优势。然而，3C卖场凭借新的运作模式直接向其强项发起了挑战。

业内人士介绍，国美、苏宁的PC产品都是由厂家直供，因此能够获得比电脑卖场更多的折扣与优惠。“我们采取端对端的方式，跳过代理商，摆脱了各种中间环节，压缩了很多不必要的营销费用。”国美电器北京某分店店长表示。

包销与定制，是家电卖场进一步拉低价格的利器。“IT厂商向连锁卖场推出包销定制机型使我们处在了被动地位，这些机型一般的代理商和经销商都拿不到。”一位Pc经销商对家电卖场的这种行为非常恼火。据了解，2006年，在英特尔和微软的支持下，国美定制了5万台海尔润眼电脑。

“我们具有成熟的运营系统。”广州美总经理高集群认为，国美拥有强大的资金流，在初期，并不单纯追求盈利。而很多PC经销商因为要考虑租金、人员等成本，对利润的追求非常迫切。所以，家电连锁能够发挥综合优势。

国美方面还介绍，它将在数百家门店首层推出“3C体验式营销”，改变单纯依靠展示的销售方式，创造顾客享受性购买环境，“不再是包着塑料薄膜看看、摸摸，而是真正让你使用，用过之后再决定买不买”。

更重要的是，国美、苏宁的品牌与渠道，是电脑城无法比拟的。一些三、四线IT产品把3C店作为其提升品牌与销量的重要渠道。神舟电脑新疆分公司负责人介绍，“今年与苏宁合作以来，销量获得了突破性增长，仅‘3·15’一天就卖出200多台。”另外，相当数量的消费者认为大型家电卖场的售后服务更有保障。

近年来，PC消费群体发生了结构性的转变，分化为个性用户和大众用户两类，前者属于技术敏感型，后者属于价格和服务敏感型。行业人士称，3C家电连锁非常适合大众用户，而利润空间遭受挤压的传统IT渠道，被迫偏向技术敏感型用户，但这部分用户的数量较少。

“家电卖场缺乏专业化。”也有分析人士认为，IT产品的专业性比较强，在购买时需要专业指导。然而，IT产品的数字家庭化给家电渠道带来了机会。同时，3C卖场也在大量引进有经验的IT销售人才，以弥补短板。

过去几年中，国美凭借自身模式，进攻手机领域获得了阶段性成功，并先后两次试水PC领域，在香港取得了佳绩。国美集团常务副总裁王俊洲表示，“现在，家电连锁进军PC领域的时机真正成熟了。”

厂商支持

家电连锁如此势在必得，IT厂商的支持给了其不少信心。

当前，PC市场竞争日趋激烈，上游厂商开始寻求新的渠道。家电连锁卖场在PC经营方面异军突起，其庞大的覆盖率、先进的管理机制等，都远非电脑卖场可比，自然成为PC厂商不可忽视的力量。另外，3C卖场迎合了厂商渠道扁平化发展的趋势。

联想、惠普等众多主流PC品牌热情地向家电卖场伸出橄榄枝。微软大中华区副总裁兼OEM事业部总经理李世杰表示，期望通过差异化渠道和服务。将国美打造成专业电脑零售商。中国惠普公司的负责人介绍，如今，与家电连锁的深度合作是大势所趋，以后将在终端店面形象和库存周转控制上加深合作。

目前，家电卖场已与PC产业链的各个环节——芯片厂商、操作系统商和整机厂商等展开了系列合作。

2007年3月，海尔与苏宁签下了10亿元采购大单。海尔负责人称，由于海尔在家电方面的传统优势，与家电卖场的合作，更容易达成一致。目前，3C连锁占海尔电脑销售比例的四成，传统IT卖场占六成。9月24日，戴尔牵手国美，首次在中国实行直销外的销售模式。分析人士介绍，长久以来，中国Pc产业是由制造商到消费者单向传递的商业模式，而“国美+戴尔”模式，构建了以消费需求为导向，由消费到流通再到制造，最后又回到消费者的闭环式新商业模式。英特尔也有意向3C卖场倾斜，其高级副总裁兼中国区总经理杨叙透露，英特尔已经与苏宁展开了大规模合作，并将加大对定制产品的投入。12月份，英特尔“酷睿产品长江七号夺宝”大型体验活动，选择了与国美、苏宁合作。

专家分析，家电卖场可以有效地将Pc品牌实化，让品牌与消费者更全面和友好地对接，通过各种品牌PC的现场展示和体验，凸现不同品牌的价值。早在2005年初，惠普就将自己亚洲最大的数码体验中心建在家电卖场里。

众多IT厂商代表皆认为，拥有强势销售终端的3C家电连锁，将逐渐成为PC销售的主渠道。对此，分析人士指出，PC厂商一方面是看重3C卖场巨大的零售、推广平台；另一方面，整个PC行业变革拐点即将出现，其希望在新的竞争格局中抢得先机。

传统势力的衰落

在家电卖场如日中天时，一直把持IT渠道的电脑城正在逐渐丧失往日的王者风采。

1991年，PC产品热销，在IT大本营北京中关村，大大小小的卖场应运而生，后来壮大到中海、硅谷、海龙和太平洋等22个大型卖场。但随着进一步发展，杂乱无章、竞争无序的弊端开始暴露。如今，大型卖场只剩下几个，曾经盛极一时海龙、科贸等举步维艰。

业内人士指出，电脑卖场大部分是由投资商、物业方和市场经营者三方构成，其投资、回报以及利益取向完全不同。做地产的，以地产的思路运作，销售商按销售方式推行，加上还存在许多内部问题，电脑城慢慢变得不能适应市场竞争了。

“事实上，所谓的大型IT卖场只是把各代理商汇集到商场档口，仅仅起到商业地产

的作用，赢利模式就是简单的柜台出租。”一熟悉电脑城内部运作的人士告诉本刊记者，电脑城业主没有足够的权利管理松散的品牌代理商，无法有效地进行整体经营。IT市场上串货、水货、无售后服务保障等弊端层出不穷，给人一盘散沙的印象。

另一行业人士说，这些“柜台公司”，经常“城头变幻大王旗”，这周卖笔记本电脑，下周就改卖数码相机了。产业观察家沈闻涧分析，“IT卖场缺乏整体实力、长远发展规划，以及实施大规模连锁化经营的经验和资金，这为家电渠道的进入提供了良机。”

对于家电连锁的进逼，以e世界、鼎好为代表的中关村电脑城率先作出了积极的回应，如学习商场化管理模式，规范产品价格，增加更多人性化的营销方式等。鼎好电子城还抢先开设液晶电视体验店，主动向3c挺进，与家电渠道正面交锋。

不过亦有IT厂家称，尽管家电渠道来势汹汹，但传统IT卖场在一定时期里，凭借其专业优势仍将占有一席之地。如电脑攒机、零配件销售等领域的地位很难撼动。

纵观国际，全球家电连锁已成为PC零售中增长最快的渠道形态，在欧、美、日等区域性大市场，PC卖场的业态几乎不存在，电脑销售都集中在一些大型的3C连锁店。国外的态势为中国3C卖场进军IT渠道提供了清晰的产业模式。“中国正在向这方面转变。”李俊涛表示。2007年，国美IT销售增长率已达到120％以上，创造了中国PC零售销量增长最快的纪录。

关于“中国要跟随欧美趋势”的判断，明基中国营销总部首席运营长黄汉州也表示赞同。他认为，根据明基实际情况，5年左右，3C卖场的销量将达到总销量的一半。

“目前，11卖场仍然是PC销售的主要渠道，但随着IT产品进入家庭的步伐加快，家电和IT的界定和划分越来越模糊，3C融合将成为未来发展不可逆转的方向。”分析人士表示，在3C渗透过程中，形势对电脑城越来越不利。

早在2005年初。惠普就将亚洲最大的数码体验中心建在家电卖场里。

家电卖场与电脑城对比

目标消费者

电脑城售卖专业性比较强的IT产品，对应的是比较专业的消费者；家电卖场卖的是通用的消费类IT产品，对应的客户群年龄层较高，对IT产品认知度一般。

购物环境

电脑城缺少统一的规范管理，卖场的过道脏乱、拥挤。同时，从业人员缺乏相应的培训，服务质量不够好。3C卖场的购物环境较好，售货员都经过了严格的上岗培训，服务态度好。

销售模式

连锁超市卖场 篇7

2016年12月初,来到北京,这是个比较温暖的冬日早晨,为了早早看到传说中的京客隆三里屯店的早市情况,我转公交,再转地铁,再倒地铁,来到了传说中的三里屯。

早晨八点左右的三里屯,路上行人较少。三里屯繁华的一天是从下午开始的。

别人说:三里屯是北京“神奇的存在”,这里就像一个“江湖”!这个当年因距内城三里而得名的地方,位于北京朝阳区中西部,北京东二环最繁华地段。

因上世纪60~70年代,这里建起外交公寓群,三里屯一带逐渐成为驻华外交人员、外国人聚居、购物和外事活动的重要社区。三里屯地域内有10条纵向、12条横向街巷。商业、服务业网点密布,三里屯酒吧街也成为北京夜生活主要场所之一。

据统计,在三里屯周边3公里的范围内,“扎堆儿”着超过200家的酒吧,占全北京酒吧的40%以上。三里屯也成为夜晚北京最热闹的地方。和三里屯仅1个红绿灯距离的工人体育场完全不同,相距1公里外的工人体育场里总充满着上万名地道的北京球迷。

三里屯就是一个“江湖”,附近流动人口较多,鱼龙混杂,像到工体看球赛的球迷、附近满大街写字楼里的白领、旅游逛街的人群。

据说:“京客隆”成三里屯最大菜篮子。从三里屯Village向西路过雅秀市场和一家肯德基店,在工人体育场东路和北路交汇的东北角就看到了这家附近家喻户晓的京客隆超市,在此已经经营了20多年。

进入卖场内,大有乾坤,简直就是一个缩小版的大卖场,各类别商品一应俱全。

按照惯例,先把这家老江湖的平面图发出来,供大家可以更形象地了解这家超市的布局和商品陈列情况。

这家京客隆超市占地面积1000多平方米,据传年销售额1亿多元,日均客流4700人次,每天销售20多万到30万,平均客单价60元-80元,它的魅力在哪里?我们进去看一看。

门口玻璃门上写着营业时间,这里晚上顾客较多,所以晚上闭店较晚。京客隆APP,到店自提,配送到家的宣传牌张贴在出入口橱窗上。

进入超市大门,迎面是8台收银机,左侧是服务台和自提区,右侧有一家煎饼摊,生意很不错,右侧前方是超市入口,有保安看守,保安是中老年人。入口旁有两家小的商铺,北京冰糖葫芦和坚果炒货。

从入口进入卖场区,收银台前面区域是进口食品区。

站在入口处,兵分两路,直行是进入饮料、调味、粮油米面、日配、整件奶品、生鲜区。

右转是酒水、保健、休闲食品、烟酒专柜、北京特产、同仁堂、个人护理、清洁用品、日用杂品等,在烟酒专柜后面还有一些小型的专柜藏在隐蔽的角落,珠宝玉器、干洗衣服、验镜配镜、小家电、日用小百货、文体文具等,这家一千多方的小超市,麻雀虽小,五脏俱全。

我们先直行进入饮料、调味、粮油米面、日配、整件奶品、生鲜区,这是一个瘦长的布局,第一次见到这样的布局,布局很合理,很有借鉴性。

站在入口处,右转是酒水、保健、休闲食品、烟酒专柜、北京特产、同仁堂、个人护理、清洁用品、日用杂品等,在烟酒专柜后面还有一些小型的专柜藏在隐蔽的角落,珠宝玉器、干洗衣服、验镜配镜、小家电、日用小百货、文体文具等。

这是一家说不出来的感觉的超市,经营的商品一应俱全,陈列和其他超市也没有多大的区别,一个浓缩型的大卖场,就像一个邻家的大婶一样简单朴实地出现在了你面前。

从一天进店的消费者观察来看,什么样的消费者都有,附近的中老年人,带着行李路过的打工者,办公室的小白领,夜生活的年轻人,来三里屯旅游的全世界各地的人,还有大批的国外友人。

在这家超市内,附属配套的一些小专柜把这个店点缀的很丰满很丰富,例如药房、老北京特产、珠宝玉器、干洗衣服、验镜配镜、2元店、小家电、日用小百货等。

这家店的位置决定了它的商品和经营定位覆盖了全客群(商品对客群定位比较准确),精挑细选的商品能满足各层次的消费者的需求,给人一种很北京、很大众、很亲切、很放松的感觉。

你要问我很北京是什么感觉?就是一种感觉,说不出来,只可意会不可言传。

能在三里屯这个江湖圈内开家超市,这需要多大的勇气啊?这需要多大的成本啊?

不管如何,不管白猫黑猫,抓住老鼠,就是好猫!

这家店做得如此成功,你还能说什么其他的,认真研究它能存在几十年的原因吧,认真研究这家只有1000多平米的超市为什么可以做到一个多亿的年销售额,这才是我们真正需要关心的。