商业模式的结构化解读(精选六篇)
商业模式的结构化解读 篇1
本文尝试对零售业中那些能够在些短时间内获得顶级统治地位的著名企业的商业模式特征进行分析。通过对成功案例的研究, 本文认为这些成功的零售企业大多都是把某种特殊经营手段作为企业发展的推动力, 创造出一种新型的商业模式。
一、商业模式的含义
“商业模式”这个术语源自英文“business model”。虽然这个术语目前在企业界和学术界得到广泛使用, 但至今还未有严格统一的定义。国内学者高金余、陈翔 (2008) 对商业模式是这样定义的:“企业进行价值创造的内在机制, 它基于一种体系结构来进行商业运作, 其目的是通过给客户提供价值增加的产品而获取利润”。Magretta (2002) 认为对商业模的理解应包括对参与者及其角色的别, 对价值的认识, 以及对市场运和市场关系的把握。国内学者张扬、赵佳 (2008) 对以往文献进行总结指出以往学者和实业界人士在使用商业模式这一名词时, 往往模糊了两种不同含义:一是简单地指公司如何从事商业的具体方法和途径;二是强调模型方面的意义。这两者实质上有所不同:前者泛指一个公司从事商业的手段, 即赚钱的具体路径, 而后者指的是这种手段的概念化。2003年前后, 商业模式创新受到越来越多企业的推崇, 很多零售企业正是通过商业模式的创新而走向成功。但根据以往学者的定义, 我们很难发现如何通过商业模式创新促进零售企业成长。为了对弱小零售企业起到更好的借鉴作用, 本文通过对美国、日本著名零售企业的成功经验进行总结, 对商业模式的定义进行了重新阐释。
我们可以认为现在日本著名百货集团三越公司在其前身“越后屋”时期之所以能超越其他和服绸布店取得业界领导地位, 就是因为他们导入了“明码实价现银销售”的经营。三越公司成立之初, 日本服装零售市场存在着很多大型零售企业, 这些大型零售企业经营了大量的产品种类, 在经营内容方面非常齐全。但越后屋抢先导入“明码实价现银销售”的经营手段后, 迅速获得绝对的优势地位。三越公司能够在经营内容相同的零售企业中脱颖而出, 最后取得了绝对竞争优势就是通过采取了在当时崭新的“明码实价现银销售”的经营手段。换言之, 越后屋的商业模式的巨大成功的起因就在于导入了经营手段创新推动商业模式。
日本大荣集团则是从“面向主妇的大荣”药店发展为日本式大型连锁超市。大荣集团成功的经验就是在于其在日本零售业中率先引入“一站式”和“自助式”等全新的经营手段, 导入了以经营手段创新为主的新的商业模式。
本文根据三越公司及日本大荣公司的商业模式创新的成功经验, 将商业模式重新定义, 就得到了如下的公式:
商业模式=经营内容×经营手段
其中经营内容即零售企业销售商品的种类、数量、档次等。而经营手段则是其控制成本、获得客源的主要手段。
通过对本文提出的商业模式公式的观察, 可以发现新的商业模式的推出主要是来源于商业模式构成要素中的经营手段要素的创新。而这样的经营手段的创新也使得流通业在规模方面的效益 (商品的大量进货和大量销售) 和产品范围方面的效益 (经营产品种类综合、全面) 得到了实现。大荣集团也正是通过大量进货、大量销售和经营品种齐全化而一举在短时间内成长为零售业界的霸权企业。这表明, 把某种新的经营手段确立为商业模式的发展方向是新进企业短时间内获得业界领导地位的重要因素。
二、日本著名零售企业商业模式例举
接下来本文利用前文提出的商业模式概念对日本一些著名零售企业的商业模式进行解析。本文选取的这些著名日本零售企业都是从弱小的小企业发展壮大起来的, 并逐渐成为日本零售霸权企业。
1、日本迅销集团 (Fast Retailing)
日本迅销集团成立于1963年, 是一个以零售为主, 通过整合与兼并不同特色且极具发展潜力的国际企业来实现高收益、高增长的跨国集团。近十年来, 集团进入飞速发展阶段, 目前, 迅销集团旗下9大品牌在全世界已拥有1600多家店铺, 成为日本服饰零售业的领军企业, 位居亚洲服饰零售行业第一, 全球服饰零售行业第六位。
通过对迅销集团商业模式分析, 我们可以得出该公司的经营手段即“迅销”, 也就是快速销售的含义, 这也将公司的名称和经营手段有效的结合了起来。
而迅销集团的经营内容即以“优衣库”为品牌的休闲服饰, 而迅销集团旗下的零售店也是以“优衣库”品牌命名的。在迅销商业模式下, “迅销”这种经营手段被定义为全集团通用的公司品牌, 而体现商品内容的“优衣库”被定位于商品品牌。但笔者认为, 迅销这种商业模式会束缚集团未来的多元化的发展战略, 至少因为经营手段的限制迅销集团将不会涉足高级时装行业。
2、“良品计画”集团
良品计画集团成立于1990, 名称为株式会社良品計画。目前良品计画已成为国际性的公司, 约销售4000多种商品。截至2008年5月底, 无印良品在日本共有338间店铺, 在英国、爱尔兰、法国、韩国、香港、新加坡、中国大陆以及台湾都有专门店。无印良品是株式会社良品计画的主要商品品牌, 目前无印良品作为独立的品牌, 也已经有着相当的影响力。
良品计画公司的经营手段为该公司的名称“良品计画”, 意即提供优良产品的含义。而良品计画公司的经营产品为“无印良品”, 意即没有品牌的优质产品, 这也成为了良品计画旗下零售店的店面名称。无印良品商品主要是透过材料的筛选, 简化制造过程包装来突显他们“良品”的特质。尽管售价并没有因此而特别低廉, 但在产品朴素的外表和实用的考量下, 依然广受日本消费者喜爱, 素有“杂货中的名牌”之称。“良品计画”这种经营手段创新所带来的商业模式的改变, 无疑使得该公司在短短十几年时间迅速发展壮大成为全球著名零售企业。
3、“asukuru”公司
Asukuru (日文“アスクル”) 公司, 其前身是日本大型文具制造企业“股份公司plus”于1993年成立的一个事业部, 发展壮大后于1997年独立成为分公司。“Asukuru”在日文中是明天来到的意思。Asukuru以“为顾客而进化”为经营理念, 对于日本企业的商品和服务需求提供“asukuru”即明天送到服务的公司。据2008年日本经济产业省调查显示, 日本全国600万家企业中95%是中小企业, asukuru的初衷就把这95%的中小企业作为客户群, 为他们提供必要的办公用品明天送到的快速服务。
Asukuru在经营方式上很多创新的举措。比如订货方式打破了传统的看货订货, 而实行看目录订货的方式。客户通过该公司在报纸上刊登出的目录或该公司网站上的目录下单订货后, 如无指定送货日期, 货品在当天, 最晚第二天就会被送达指定地点。而且超过含税1500日元的货品都是免费送货的。该公司还提供365天内可退换货和每月结算货款的服务。
经营产品仍然以plus品牌的文化用品为主, 但是公司近年来扩大了产品经营范围, 几乎包括了公司需要的所有物品。如办公用电器、家电, 包装、工场用品, 办公家具, 食品, 简单的医疗卫生用品等等。甚至公司年节的送礼专用的礼品, 圣诞、新年、节庆的装饰用品都有销售。可以说为公司提供了真正的“一站式”服务。
4、吉野家
吉野家是一家享有百年历史的著名日本牛肉饭专门店, 始创于1899年, 在日本筑地鱼市场开设第一间分店。经过百多年积极发展, 吉野家分店遍及世界各地如北京、上海、香港、新加坡、美国加州及马来西亚等地区;时至今天, 吉野家已在全球拥有超过1100间分店, 为各地顾客提供日式美味食品及优质服务。
吉野家的经营手段创新为提供好吃、快速、实惠的商品。其经营产品则为以招牌牛肉饭为主打产品盖浇饭系类产品。吉野家这种商业模式的特征就是把本身未必好吃的商品和“好吃、快速、实惠”的宣传经营手段完美结合, 使吉野家的商品在顾客的印象中变得好吃成为可能。
三、中小企业视角下的商业模式创新内涵
通过对以上日本著名零售企业商业模式的描述, 我们不难发现商业模式的创新对中小企业蜕变起着决定性作用。而促成这些中小企业蜕变的商业模式更隐含着深一层的含义, 通过对商业模式创新内涵的分析将对我国中小企业成长具有显著意义。
1、商业模式的本质是创新
一个企业的商业模式, 从选择、运用到调整、再造, 直至被新的商业模式所代替, 它的整个循环过程, 每一步都是在创新。这是由它的本质决定的。选择和确立企业商业模式要靠创新, 企业商业模式自身的独特性和适用性决定, 只有通过创新才能使其得到选择和确立, 任何企业都没有现成的商业模式可利用。
2、商业模式创新要注重消费者和利益相关者的价值升级
商业模式创新要遵循顾客价值最大化原则。商业模式创新往往是以关注顾客价值为起点, 对顾客价值的关注和满足是新的商业模式为企业带来持续赢利和竞争优势的关键。商业模式的生命力或者说是被接受的程度取决于它为服务提供者和消费者提供的价值。例如阿里巴巴集团诚信通、支付宝等认证和交易工具的成功开发及实际应用, 使诚信也转化为价值创造中的一种重要资源;与雅虎的联姻是阿里巴巴对“搜索+商务”模式创新的一种尝试, 使在线交易信息传输效率提高;而阿里软件的开发为其打通三种电子商务模式的界限提供支持。同时, 阿里巴巴还通过网络建设创新提高价值实现效率。
3、商业模式设计要着眼于效率提高, 成本降低。
新的商业模式能够实现资源的有效整合, 优化资源配置, 以凸显企业的核心竞争力, 并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点, 提高各种资源对企业利润的贡献度, 才能使新的商业模式发挥作用。此外, 商业模式创新还必须要能够做到使得企业的管理工作效率更高, 高效地为顾客服务, 优化价值链从而降低成本。这就需要企业根据其在网络价值中的角色定位, 以及企业为客户提供的价值创造和价值实现的内在逻辑基础上, 设计和优化企业内部的价值活动和活动之间的联系, 通过协调、整合、匹配, 使得企业内在价值链高效协调运作, 突出企业差异化或成本优势。
四、总结及启示
本文介绍了日本零售业四家通过创立新的商业模式而取得竞争优势地位的著名企业的案例。这些案例企业成功的共同点就是“经营手段创新推动商业模式”, 而且这些经营手段相对于其他竞争企业的优越性是和他们采取的商业模式的优越性紧密相关的。
这就是说, 后发企业想新进已存的业态中参与竞争或重新构筑类似的业态时, 经营产品方面的竞争能力远不及已有深厚积累的企业, 但是如果依靠经营手段创新来制定商业模式的话, 就有可能从该行业的边缘位置迅速上升至中心位置。这其实也体现了相对于经营产品内容创新推动商业模式, 经营手段创新推动商业模式起着更加重要的推动作用。
对于我国众多的零售企业来说, 包括已经取得一定市场地位的大型零售企业, 也包括那些弱小的零售企业, 要想实现自身企业得到快速发展, 除了模仿著名零售企业的商业模式之外, 应注重去理解著名零售企业商业模式中处于主导作用的经营手段。这意味着我国的零售企业应该去了解这些经营手段提出的背景, 以及这些经营手段的真正内涵, 而不是简单的去模仿著名零售企业产品经营结构、卖场设置、促销手段等表象。
参考文献
[1]张洋, 赵佳.在商业模式构架中把握企业战略[J].价值工程, 2008, (7) .
[2]高金余, 陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报, 2008, (4) .
[3]Joan Magretta.Why Business Models Matter[J].Harvard Business Review, 2002, 80 (5) :86-92.
“三三制”解读商业模式 篇2
1997年,当乔布斯决定回到苹果之后,曾经问苹果公司最早的投资者、风险投资家迈克·马库拉,如何建立一家可以长盛不衰的公司,马库拉说:“长盛不衰的公司都知道如何重塑自我。”
但对所有企业来说,无论行业是否传统、规模是否庞大,商业交易过程与商业交易结构(甚至是跨行业、跨企业的)都应成为其关注的重点。并通过不断的创新来提升商业模式价值,通过持续的资源和能力建设提升(并且寻找独有性),打破陈腐理念束缚,避免大企业的成长惰性,保持进化能力。
可固化为模式的交易行为
“商业模式”这个词,最早是谁提出的已经无据可考。然而,这个词的风靡却是由风险投资人士和创业者推动的,之所以会有这样的传播路径,是因为投资人在投资一个企业时,往往更加关注企业的价值与成长性。而这种价值和成长性,就来源于企业通过交易行为不断获取正向现金流的能力,如何将企业的各种交易行为,整合为一个高效率的模式,就是商业模式要解决的问题。
商业模式在最本质上,是应该关注企业可固化为模式的交易行为,而其背后是现金流的获取效率。创新商业模式,提升现金流获取效率,需要考虑四个方面:
第一,是该商业模式的潜在成长空间以及外部影响因素,也就是所谓的“风口”。“站在风口上,猪也能飞上天”,是因为商业模式面对的是一个广阔的市场——像天一样宽广,并且有机会得到更多的外力扶持——很大的风在吹。
第二,是交易内涵与交易结构的突破。在面临激烈竞争的时候,如何能够找到更加精准的用户,更好的创新价值内涵,甚至在用户不愿意付费的时候,能够找到更愿意付费的“客户”。
第三,是价值传递和交易现金流的设计。企业通过精准的价值传递让利益相关者愿意付出更多对价,如何能够“今天收明天的钱”,“更早收钱,更晚付钱”,利用更多的金融工具提升现金流价值。
第四,是如何实现永续现金流,也就是怎样能够做百年老店,当然这依靠的是核心竞争力。核心竞争力是企业资源与能力的集合体,是塑造企业可掌控的稀缺或垄断性资源。但如何建立企业独特的能力,并且组合成为核心竞争力,依旧成为企业的竞争门槛,以及企业持续获取现金流的“护城河”。
找到商业模式的“天”和“风口”
站在风口上,猪也能飞上天。商业模式的创新,最需要找到是这个“天”和当时当下的“风口”。
“天”有多高,决定了能飞多高,无论你是猪还是鸟。
对于企业来说,“天”就是目标市场的规模。如果是一个万亿级的市场,只获得百分之一的比例,就可以轻轻松松地取得百亿级的收入,足以支撑一个优秀的上市公司。而如果是一个非常狭小细分的市场或是正在消失的市场,即使做到老大,也许仍不足以创造稳定而强大的企业。
比如,小米今天的成功,首先是因为在市场暂时空白时抓住了一个巨大的市场——中端智能手机市场。中国有13亿多的人口,即使平均每年有3亿人购买一部手机,每部手机平均2 000元,这就是一个6 000亿元的市场,百分之一就是60亿元的销售收入,这还不包括相关的配件、智能设备和应用软件市场。而当年雷军创业所经营的金山软件公司,在盗版猖獗的情况下推动正版软件市场,就面临着一个很小市场的桎梏,即使做到最好,仍然无法获得较好规模,最终还是依靠“剑侠情缘”网络游戏的收入,才能完成在香港上市。
要想飞上天,风势也很重要,不过风口会经常变化。就如那句话,永远不变的只有变化。这在商业社会里同样正确,风口其实就是影响商业的外部环境变化。
外部环境的变化因素,包括宏观经济、社会文化、产业环境、市场环境、政策法规等,这些因素对用户的需求和市场的总体供给情况、具体企业的投融资安排和现金流情况,都有巨大影响,很多时候甚至会影响到生存问题。比如政策法规对市场生存环境的改变,以及宏观经济下行周期造成的,很多疏于现金流管理的优秀企业因现金流枯竭而死亡等。企业的商业模式创新必须先保证生存,再考虑发展。
更重要的是,经济发展或技术创新带来的需求或交易方式的变化,这些往往可能意味着巨大的机会,但对有些企业来说,也可能是巨大的挑战,甚至灾难。比如IBM和苹果,则曾经先后借助大型电脑到个人电脑的转变,获得高速的成长,成为明星企业。而柯达和诺基亚,则没有躲过变化带来的冲击和灾难,纷纷倒在自己率先发明的数码相机和智能手机领域。
越是成功的大型企业,往往越要注意由于多年成功(接近产业垄断)导致的创新惰性,对风势的转变不敏感,忽略了产业的颠覆性改变,一旦风势确定了,没有及时转换风口的企业,一定会被替代和淘汰掉。
“价值设计”与“交易设计”
商业模式的创新,首先是“商业”的创新。
人类社会最早并没有交易行为,人人都是自给自足的,每个人或者每个家庭,自己打猎、种植,自己剥皮、纺织来制作服装,人与人之间不需要发生商业交换。随着生产行为的不断丰富,人们开始发现,为了满足自己生活消费的多样化,最好是与其他人交换劳动成果,这样可以获得更多样和更高质量的生活用品,因此产生了越来越多的商业交易。最初不存在的货币,也随着远途商品交易的兴起,成为了必须的商业交易媒介。
这就是商业交易的本质,大家出于各自专精的不同,拿出对自己而言劳动投入较少的商品或服务,去交换那些其他人更擅长、更低成本的商品或服务。而货币只是为了远途商业携带便利所诞生的交易媒介,或者说是价值媒介。
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如果我们更抽象一点来看,交易行为的背后是某种产品或服务,这中间实现的价值如果与消费者(或用户)的需求之间契合,这就是商业交易的本质内涵。因此,我们将“产品/服务”称为一种“价值载体”。
同样外在形态的产品或服务,其背后可能是完全不同的用户需求与价值内涵,从而也会带来不同的商业价值。商业模式创新,首先是“价值载体”的变化,进而改变企业的现金流情况(或者说是收入和支出情况)。不同的价值载体,给用户带来不同的需求满足体验。对企业来说,也意味着不同的成本(生产成本、库存成本、物流成本)与商业交易方式。
价值载体,包括“有形载体”,如产品、服务、解决方案、货币、信息等。或是具有货币意义的“无形载体”,如资产的使用权、收益权、期权等。
另外两种创新方式,一个是在这个“价值载体”与背后的价值内涵上做文章,可以改变或丰富价值载体背后的交换价值,进行创新的“价值设计”;另外一种,是在这种交易关系的定价、支付与产品或服务的交付方式上,进行“交易设计”,改变货币(或现金)的获取进程,从而造就更好的现金流和企业价值。
关于“价值设计”,举个例子而言,如橙子原本是面对普通消费者,作为产品载体,其背后体现的价值内涵是补充营养健康价值。而风靡一时的“褚橙”,则是在产品的实用价值之外,挖掘到创业者褚时健背后的创业精神和励志价值,从而把普通的水果食品变成了面向企业家的高端礼品。另外两个名人水果产品——“本来生活”后期继续推出的“柳桃”“潘苹果”,其价值内涵也另有不同。
深刻挖掘和创新价值内涵,并且能够把价值内涵精准有效地传递到目标用户的心里。首先要求企业必须学会抽象地分析所谓“产品/服务/解决方案”等内容背后的价值,学会站在用户的角度,分析用户的需求和价值体验,将“产品思维”转化为“用户思维”。
当然,除了挖掘价值内涵与发现精准用户人群、塑造用户场景之外,价值设计的背后还包括如何通过各种价值传递行为,创造“稀缺性”和消费冲动。如何营造信息不对称的消费决策,以获得更高的议价空间……
价值设计是为了获得更多的对价收益,而在同样的“定价”之下,还可以通过交易方式的设计(也就是“交易设计”),获得更好的现金流效果,可以“少花钱,多办事”或者“未办事,先收钱”。
羊毛出在猪身上
随着商业竞争的日益加剧,在一些通用产品或服务市场,当无法通过用户细分和价值内涵创新实现差异化,以至于价格竞争发展到极致时,或是为了快速打开市场、吸引用户关注时,“免费”似乎成为了一种必然的选择。如今风靡的互联网“免费”模式,就是众多互联网企业在风险投资的资本支持下,为迅速发展和挤垮竞争对手而采取的策略。
在门户网站、电子商务、社交软件,乃至于近来曾经极为红火的O2O,都是依托于“免费”模式,甚至是“补贴”模式来抢占市场。为了让这些“免费”和“补贴”能够得到后续的现金流补偿和商业“验证”,“商业”终于走向了“商业模式”。善于发明和传播信息的互联网人群,更是为此总结出形象生动的一句话,“羊毛出在猪身上,狗来埋单”。
其实,这就是指需求端的交易结构创新,我们更愿意用另外一句话来形容,“用户不付费,客户付费”,这种创新也并不是商业逻辑本质的颠覆,其同样内涵的模式,在互联网诞生之前就有。
还有一种交易结构的变化和创新,是“前期不赚钱,后期赚钱”,企业通过一些热门业务或者低价竞争的优势,将企业客户或消费者吸引到自己的产品和服务体系之中,然后再通过后续的相关消费行为获取利润,补贴前期投入。
比如,最早由吉列公司提出的“剃须刀+刀片”模式,就是当剃须刀市场价格激烈竞争,必须放弃利润,平价甚至亏损销售的时候,改为剃须刀不赚钱,通过后续的刀片销售来获取持续性利润。又如,瑞典利乐公司送罐装设备卖包装材料、电信运营商送手机收话费、4S店不靠卖车靠修车赚钱……这些模式都是吉列“剃须刀+刀片”模式的复制。
文化产业卖衍生品、腾讯QQ卖“皮肤”等会员服务、免费游戏卖道具等,其实也是类似的商业模式创新,也可以称作“基本服务/用户人群不赚钱,个性化服务/用户人群赚钱”。
改变“交易结构”,通常是为了获得更好的价值交换对价,或是把一些本来无法变现的价值赋予商业意义。而这种交易结构的设计,重点是在于如何精准地找到用户和客户的不同人群,以及其价值需求,并且要找到用户和客户之间的利益结合点,或是不赚钱的部分与赚钱部分的强连接。
资源端交易结构
价值载体的变化、价值内涵的设计、交易方式的设计、需求端交易结构的丰富和创新,都给予商业模式更多变化的选择,有助于提升商业模式价值。然而,影响商业模式价值最大的,其实还是“基业长青”。金融上的说法是,足够长的永续现金流,对价值的影响远远高于眼前的利益,这也是为什么京东年年亏损而估值却年年提升,因为投资者看好京东未来的收益前景,甚至是潜在的市场垄断优势。
如何找到对自己而言最合适的商业模式,如何能够造就基业长青,要基于企业的内在基因,也就是所谓的核心竞争力所在。
市场经济环境中,每个经济人会自发地选择感知价值利得最多的交换,也就是顾客会选择更加价廉物美的产品或服务,这就是市场竞争的根本原因,也是供求关系决定价格的经济学理论的内在机理。企业(商业模式)要想停留在价值链顶端,避免过度竞争,获得超额利润,或者说避开红海保住蓝海,就必须具有价值交换(产品或服务)的独特性。
上述种种内在因素的混合体,就是商业模式不可复制的基因,获得相对竞争优势的“核心竞争力”。这也说明为什么商业模式很难直接进行跨行业的创新突破,因为其资源能力一直是按照原来行业进行积累建设的,未必适合新行业的商业模式。
没有不能复制的商业模式,只有不能获得的“独占/稀缺性资源”和不能瞬间掌握的系统性能力。这些“独占/稀缺性资源”和系统性能力的综合体,就是一般所说的不可复制的“核心竞争力”(统称为关键资源能力)。
只有依托于关键资源能力构建的商业模式,才能具有“(暂时)不可复制性”,获得相对竞争优势和较好的经营收益(即商业模式价值),避免很快陷入同质化竞争激烈的“红海”;只有通过商业模式微创新将资源和能力优势转化为经营效益,并将收益再用于关键资源能力提升,持续推进商业模式微创新,才能形成商业模式的自我进化能力,保持商业模式的“先进性”和持续价值提升。
总之,一言以蔽之,做好自己最擅长、别人不行的事,用交易结构设计整合其他力量。
商业模式的结构化解读 篇3
20世纪80年代,迈克尔·波特提出了价值链理论。该理论认为,企业各项活动都以创造价值为目的,每项活动都是价值创造链条上的一个环节,企业的竞争优势不仅取决于某一个环节的优势,更在于整个价值创造过程的聚合效益,强调竞争而非合作[1]。
20世纪90年代,中国迎来了跨组织整合企业优势资源的浪潮,静态、线性的价值链分析不再是企业获得竞争优势的唯一途径,跨组织进行异质优秀资源和能力的整合,甚至将不同组织的价值链契合连接,成为价值增值的又一途径。市场营销观念逐步向顾客导向转变,企业的视野也从自身扩展到企业外部的利益相关者。基于价值创造源泉的认知变化,催生了企业竞争与合作相结合的理念,但此时的企业合作主要还是基于产品层面的供应关系,尚未进入基于基础层次的能力要素培育的层面[2]。
进入21世纪后,随着信息技术发展和新经济形态的不断涌现,顾客需求的异质性、市场的激烈竞争,以及互联网技术的迅速发展,打破了企业固化的价值链,同时对产品或服务质量和交付及时性提出了更高要求,越来越多的组织机构开始建立协同商务关系,并将非核心业务外包给第三方,以便企业更专注于优势业务领域,专注于核心资源的发掘和利用,专注于高附加值业务的扩展。此时,企业竞争已不再是个体与个体间的竞争,而是围绕一系列相关价值生成的群体间竞争,价值体系结构的网络化趋势日益增强。
随着网络时代的到来,复杂的网络利益关系要求企业进行商业模式创新时必须考虑各利益相关者对企业的影响,将企业商业模式置身于顾客及利益相关者的价值网络系统中[3],从价值链理论衍生的价值网络理论应运而生。该理论认为,通过整合企业内外部的信息资源,形成整体网络价值,才能提升企业的核心竞争力。企业的价值网络可以跨越多个行业的价值系统进行整合,能够兼容多维的价值创造,形成一种全新的价值网络主导商业模式[4],并以最终客户的多样化需求为导向,在不断优化和修正价值网络结构的过程中,形成企业的综合性、长期性的竞争优势。
二、价值网络主导商业模式的本质及特点
企业价值网络的本质在于打破了传统的价值思维局限,将行业内、行业间基于能力要素的合作伙伴都纳入到价值创造体系中;使其在注意自身价值创造的同时,更多与其他环节衔接,并通过不同环节之间的互补和集聚实现了价值增值与扩展的增量效应。从这一意义上说,价值网络主导的商业模式本质上是产业组织模式的一种重构,它通过对原有价值链环节的重组和优化,实现了产业整体价值最大化,以及用户满意度的最大化,并通过资源共享与整合机制的建设,提升了整个价值创造网络的群体竞争力[4]。
就价值网络主导商业模式的组织形态和运作方式而言,它具有如下几个特点:
第一,以客户为中心。价值网络主导的商业模式将客户作为产品或者服务的定制者,而不再是被动的接受者。它可以运用柔性服务方式,快速准确获取用户需求,最大程度满足用户对服务快速、个性化、全面性的服务需求。
第二,实施系统化管理。价值网络主导的商业模式可以通过对价值网络内资源的整合,将供应商、互补企业、用户等利益相关者链接成一个资源共享、合理分配的价值网络,可以将每一种活动都分包给能最有效完成它的合作伙伴,获得协同商业优势和价值增值。
第三,敏捷反应与生产。价值网络主导的商业模式可以通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证对需求变化的及时响应。为保证各阶段功能的同步运行,缩短循环时间,可剔除传统供应链的层次,压缩流程、减少步骤,消除内部组织拖拽,优化整体的组织效率。
第四,库存量动态控制。价值网络主导的商业模式能够以用户的需求为基础,实现库存量的动态控制,迅速实现订单———交货循环,准时完整地将商品送到客户指定地点,因而,可极大降低库存量,减少企业的库存成本。
第五,资源充分利用。价值网络主导的商业模式能够通过对各环节信息资源、组织资源、协同合作机制的管理,实现网络内部分工优化和基于资源与能力的价值再造,使具有异质或独特资源和能力的合作者基于各自的角色定位,将各种资源传递到最有利位置。
第六,整体竞争力强。价值网络主导的商业模式的多个输入点和多个输出点,能够同时满足用户个性化和多样化的需求。市场参与者增多,市场竞争也越发多元化,与此同时企业也可以进行更多样的优势互补,提供更加丰富的服务内容,给予用户更多的选择,从而增强整体竞争力。
三、价值网络主导商业模式的价值创造结构分析
价值网络主导的商业模式的价值创造则可表示为:
式中,Va为价值创造总值;Vpi为价值网络各成员企业独立投入资源得到的价值输出;Ve为基于价值网络的成员合作产生的增值价值部分;n为企业数量。
根据价值网络理论,价值网络中产品或服务的每个功能环节都将由最有效完成的企业进行实现。价值增值体现在业务实现过程中,即业务需求获取后,接受用户需求定制,组织核心企业进行价值投入创造满足需求的产品或服务。其中,企业实现自身核心能力对应的功能,将非核心能力对应的功能交由外包服务企业进行功能外包实现,以此同步紧密的协同合作,进行业务实现和产业整体价值增值。
该过程可表示为:Va=Vh+Vn。
式中,Vh为企业的核心能力所创造的价值;Vn为企业的非核心能力所创造的价值。
企业的核心能力表示企业在某个功能领域的竞争优势,功能实现的成本较低。即对于功能x而言,企业的核心能力实现成本将低于企业非核心能力实现成本,则创造的价值将与成本相反,即Vhx>Vnx。运用外包战略可以实现核心能力对非核心能力的替换,进一步提高产业价值创造能力。
由此,价值网络主导的商业模式采用的非核心业务外包的合作方式将企业非核心功能Vnx转化成合作伙伴的核心功能Vhx,由于Vhx>Vnx,则Vex会得到相当程度的提高,就可以得到业务外包所获取的增值价值。同时企业除去非核心业务,专心于核心能力的开发,能够进一步提高核心能力的价值创造能力,同样获取一部分增值价值,即Vpx=Vp’x+Vex。
由上述分析可知,Vex>=0,可知Vpx>=Vp’x,即在价值网络中的企业价值创造将会大于价值链上相同企业的价值创造,为企业带来价值增值。
四、典型案例———苹果公司
苹果公司在产业链上创新商业模式,获得了核心竞争力,取得了巨大成功。
例如,为配合苹果公司2001年推出的iPod数码音乐播放器,建立了其独家的iTunes网络付费音乐下载系统,配合随后推出的数个iPod系列产品,巩固了苹果产品在商业数字音乐市场不可动摇的地位。在此基础上,苹果公司进一步利用品牌优势与唱片公司结成产业联盟,由唱片公司通过苹果公司的iPod做载体销售歌曲,消费者通过苹果公司iPod做载体来购买歌曲,苹果从中收取中介费。由于iPod不能播放苹果音乐商店以外的歌曲,苹果音乐商店也不向其他播放器出售歌曲,苹果公司将iPod的软硬件标准均控制在自己手中,消费者在大量购买iPod的同时,同样带动音乐商店销量激增。同时,在产品的硬件生产方面,为充分降低生产成本,苹果公司将产业链进行了有效整合,将非核心业务外包给世界各地具有生产优势的公司,在苹果公司创造的新商业模式下,产品硬件生产商、苹果公司、唱片公司和消费者真正联系到一起,产品制造合作商、唱片公司及相关利益者均获得不菲收益。
2007年,苹果公司推出iPhone后,为满足用户对程序软件及把手机变成掌上电脑的迫切要求,苹果借助于iPod数码音乐播放器的成功经验,为iPhone建立应用程序商店AppStore,将世界各地的优秀应用软件开发人员与苹果公司、消费者联系起来,让来自于全世界的软件编写高手加入苹果公司iPhone的“开发者计划”,把优秀的应用程序置于AppStore中出售给用户。软件开发者只要缴纳一定年费,就可以在AppStore里销售自己的软件成果,而产品的推广、销售等完全交给苹果公司,最终与苹果公司按协议分配销售应用程序的收入。苹果公司通过AppStore应用程序商店将iphone的各种功能完美地发挥出来,做到其他品牌的手机没有的体验效果,口碑和规模效应进一步把更多的消费者吸引进苹果的市场里。
苹果公司借助价值网络商业模式,推出的从来都不是一个硬件产品,而是整合了软件服务和新商业模式的整体。苹果商业模式的关键点可归结于三个方面:一是创造更加愉悦的客户体验,将企业营销重点由以往的单纯满足客户需求提升为注重消费者的用户体验;二是高效整合价值链资源。将制造外包给综合成本低廉地区有实力的供应商,并通过资金支持与制造商建立良好的关系及进行控制,整合各种软件及服务增强企业的综合竞争实力;三是苹果公司两个主要盈利途径:其一靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润;其二靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润,以及获得运营平台的报酬,并且二者能够互相加强,形成良性循环。
五、结语
在新经济条件下,商业模式创新已经成为企业提升竞争能力的手段。价值网络主导商业模式的优势在于:
第一,快速把握市场机遇。实施价值网络主导商业模式,可以更加灵活适应和快速反应市场需求变动,快速组织聚集满足市场变化需求的核心资源,积极把握不断变动的市场机遇。帮助纵向一体化的运营管理者转化为专业化分工的价值网络整合者,通过众多具有专业化功能的企业共同协作,快速满足用户需求和市场变化。
第二,实现资源共享。实施价值网络主导商业模式,可以融合相关产业的各种资源,拓宽商业合作领域,建立新的合作关系,促进资源的互补和共享,进而创造更多价值,获取更丰厚利润,增强价值网络商业模式成员的核心能力与竞争力。
第三,增强竞争优势。价值网络主导商业模式通常建立在企业紧密合作基础上,该商业模式中产业链的复杂合作关系作为竞争者难以模仿的核心能力之一,能够增强商业模式的差异性和整体的竞争力。
参考文献
[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2006.
[2]OsterwalderA,PigneurY,TucciCLClarifyingbusinessmodels:Origins,present,andfutureoftheconcept[J].Communication softhe association for Information Systems,2005,16,(1):1.
[3]王生金,徐明.平台企业商业模式的本质及特殊性[J].中国流通经济,2014,(8):106~111.
商业模式影响分配结构 篇4
“小本生意”的机会
在我们的记忆中,传统社会温情脉脉,其中起核心作用的是千千万万夫妻杂货店、夫妻餐饮店,这些夫妻店是中产阶级主要的生存形式。
但是,随着交通运输与信息技术的变迁,商业和餐饮业也在经历公司化、规模化的发展过程,夫妻店快速消失。规模化零售公司的直接效果之一是消费者能以更低的价格更方便地买到物品,消费者和创业者双赢。规模化零售也给社会带来挑战,它们能在全国范围内统一从生产厂商采购,利用现代物流低成本运往各地,由于它们采购量很大,掌握进货的定价权,能把进货价压到最低,进而能大打价格战。相比之下,夫妻杂货店的规模小,它们进货没有砍价能力,只能被动地接受厂商给的价格。所以,规模化公司化零售有极强竞争优势,夫妻杂货店很难生存。于是,今天人们作“小本生意”的机会越来越少,中产阶级难以扩大。
零售业、餐饮业、酒店业、手工业这些传统夫妻店行业,这些年已经经历或正在经历“去夫妻店化”的洗礼,由一个个大公司取而代之。社会因此失去了众多中等收入机会,更多的人被打入工薪阶层,让收入分配、财富分配出现更为严重的分化。只是这种分化不是因为资本家剥削或贪婪而来,而是企业家利用现代技术带来的便利,通过规模化经营降低了进货成本和改善了运营效率。这样,他们比传统夫妻店更能给消费者优惠的价格、好的服务和更多的商品选择。尽管在这个过程中他们挤掉了众多夫妻店,扩大了社会财富差距,但这是“创造性破坏”,而且其背后并没有剥削,也不一定是贪婪使然。
挑战究竟在哪里?
收入差距、财富差距在恶化,这是现实,也是占领华尔街运动的大致背景。恶化的起因很多,其中,交通运输技术、信息技术、互联网为全球化提供了基础,而全球化在一定程度上使“赢者通吃”的地理范围不断扩大延伸。这样,有能力的群体成为世界佼佼者,享受前所未有的收入,集中大量财富;而规模化商业模式一方面造就一批新的亿万富翁,另一方面将许多传统夫妻店挤出,让众多资产阶级加入工薪大军。这些因素使收入分配、财富分配往两个极端分化。
但这些因素跟贪婪、剥削没关系,政府要做的显然不是去禁止技术革新,更不是去阻挡全球化。因为抑制革新的动力、降低全球化的激励都会逆转人类社会的进程。各国政府可以做的是为社会底层提供基本的生活保障,给那些在竞争中不幸运或者天生人力资本不足的人有体面生活的机会。激励上升通道、保障底层是上策。除此之外,强化教育和科研,提升全社会的人力资本,是应对现代经济现实的良策。在国家层面如此,在个人层面更是如此,人力资本的价值高于任何时代。
就中国而言,收入差距的恶化显然还有其它同样重要甚至更重要的因素。在中国,三座大山造成了权力关系对收入机会分配的决定作用:第一,国有资产的垄断地位,包括国有企业在重要行业的地位、国家对银行以及其它金融资源的垄断、政府对土地的垄断。政府集中拥有这些资源后权力关系的价值就高,权力支持谁发展谁就能发大财,否则寸步难行。第二,各行各业都充满行政审批,行政管制无微不至,从餐饮、零售到制造业、互联网、电信、能源、金融、银行、基金等,得不到审批就无法开业或扩张。第三,征税权不受制约,名义上征税是为了转移支付、为了二次分配,但在缺乏财政透明监督的背景下,征税不仅没实现应有的转移支付,反而把更多国民收入集中到政府手中,给形象工程提供了更多资金。这些形象工程不仅让资金错配,社会就业被抑制,还让拥有权力关系的群体得到更多超大项目。
扭转差距的重要一步
在任何国家,政府权力都可以扭曲不同群体的收入机会。但是,当政府不垄断金融资源、企业以私有为主、征税权受到制约、行政管制不是无孔不入时,权力就不会有那么高的价值,掌握权力或接近权力的人不见得能轻易成为亿万富翁。行贿的动力不大,权力就不会是扭曲收入分配的主因。相反,如果在一个国家里一方面是政府权力不受制约,另一方面各类资源、国民收入和审批权又都掌握在政府权力手中,那么,真的是政府想让谁成为富翁,他就能成为富翁。
在中国,“赢者通吃”也是越来越显著的现象,只是决定“赢者”的第一要素是权力关系,而不是现代技术、全球化或者规模化商业模式。即使有好的商业模式或者现代技术带来新的发展机会,如果没有权力关系,你未必能成为富翁。有意思的是,国有银行、国有资产和土地集体所有制是权力价值的经济基础,现代商业模式使权力关系的经济价值上升几个数量级,而资本市场给权力关系变现提供了前所未有的便利,不需要等好久,当下就能变现。因此,在规模化商业模式和现代资本市场的帮助下,三座大山造就了中国独特的收入差距与财富分配结构。
我们在思考、讨论中国收入差距问题时,不能简单地回到所谓“公平与效率”、“政府与市场”到底该侧重哪一方的老框架上,而是必须看到现代经济的特征,认清新型行业在创造价值时跟传统产业的差异,否则在政策层面难以对症下药。尤其是我们不能假定“政府等于公平”,不能认为“如果你在公平与效率中选择了公平,那么在政府与市场中你就选择了政府”,而是要看政府本身是如何组织的,要看权力部门、掌权者是否受到必要的监督制约,否则,把更多资源、更多管制权给予政府,等于让权力关系在收入机会分配中起更大的决定作用。当政府权力不受制约时,在“政府与市场”中选择给政府更多权力,只会导致更多的不公平,收入差距不降反升。所以,扭转收入差距的最重要一步是实质性的政治改革和国有资产民有化。
(作者观点不代表本刊立场,欢迎讨论)
商业模式的结构化解读 篇5
长尾理论[1](Chris Anderson 2004)通过对产品市场份额的分布曲线研究,发现了被大部分企业所忽视的长尾产品(利基市场、份额低),构造出对于企业存在着巨大市场价值潜力的长尾经济结构。这个表面上与经典的二八理论直接对立的新经济理论,引起了学术界和企业界的广泛重视,中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2](2009)在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。
经典的二八理论强调企业应重视重点产品的经营、重点客户的开发与维护,这是企业收入与利润的保障。而长尾理论通过体现长尾特征的市场份额分布曲线,指出了利基产品对企业的总体价值不容忽视,甚至超越短尾产品(大份额重点产品)。
如图1所示,在一个XY的坐标系面积图中,y对应销售收入,x对应同一产业中不同品牌的产品或服务。一般会出现名列前茅的几个品牌占据一部分的市场份额(面积),而其他无数众多的小品牌,虽然单个市场份额(面积)很小,但无数小品牌的累计总和与大品牌的市场份额相近。
以下是长尾理论的核心思想[3],将用于本文主题的研究。
1.长尾产品的特征是针对市场潜力有限的细分市场(利基市场),产品具备了建立在创新之上的差异性。如果企业重视对这些数量繁多的长尾产品经营活动,形成范围经济,那么,企业依旧可以获得巨大的利润。
2.流通渠道是这个时代企业必须重视的、具备强大能量的领域。长尾产品细分化下的利基市场,借助于广域渠道,能够体现出规模经济性。
3.信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制。规模经济与范围经济是解决这一变革的有效手段。
本文将利用长尾理论的基本模型及核心思想,对中国的医药商业行业进行结构分析,并于此基础上,提出中国医药商业企业结构优化与发展模式。
二、医药商业企业的长尾模型分析
长尾模型既可研究产品的市场分布问题,也可以用来研究某一行业中企业的分布与结构问题。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上与长尾理论基础保持一致性都是完全成立的。我们所感兴趣的是,行业中的企业按照销售总收入构造分布图,会不会出现长尾特征分布?在此,我们借助于长尾理论,判断其长尾、短尾结构的合理性。
(一)医药商业企业长尾分布
从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征进行观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构(长尾理论所研究的结构),百强企业总销售额为2 764亿元(中国医药商业协会,2008),前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%[4]。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6 700家企业占据70%)。不过,图2“百强”的销售分布图已经足以体现长尾特征。
(中国医药商业协会,2008)
(二)中国医药商业企业落入长尾区域的并非是长尾型企业
上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,我们还需进一步考察落入长尾区域的企业在特征上符不符合长尾理论中长尾对象的特征:针对的是细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此在目标人群与属性上存在差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。
根据这一标准,落入长尾区域的中国医药商业企业都不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的品类线,提供着雷同的服务产品(物流配送)。国家发改委[5](2006)指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,这些医药商业企业不属于长尾型企业。
三、构造中国医药商业的长尾模式
(一)构造中国医药商业创新商业模式——实施差异化定位
根据长尾理论,短尾企业与长尾企业一定要形成差异化定位,更为重要的是众多的长尾企业之间要形成差异化定位,从而形成目标市场、商业模式、服务产品线、医药产品线在竞争面的“蓝海”。
图3从上游目标客户、下游目标客户、产品线等三个维度给出了合理状态下中国医药商业企业的差异化定位,该差异化定位还将引发医药商业企业服务产品线的差异化。
该差异化定位的指导思想是:短尾实施规模化,长尾实施专业化。指导原则是:形成区隔,与企业的资源优势相结合。在竞争面,通过差异化规避同质化下耗损型竞争;在合作面,短尾与长尾通过合作,令长尾企业的专业化给予短尾企业以专业化的补充,短尾企业的巨大平台给予长尾企业以规模化的补充。这样的竞合关系一旦呈现,中国医药商业行业的优化程度就能得到提升。
1. 长尾企业的定位解析。
上游供应商客户定位于长尾企业,即那些创新型的中小型工业企业。标准是这些企业有较强的创新能力,而且产品线属于产品专业化形态的,即所有或大部分产品集中于某一类市场顾客群。例如专业创新和制造妇科炎症类产品、外用膏药类产品等。所针对的顾客群越明确、越细分越好。
下游客户定位于长尾企业,范围界定于个体化、小规模、专科型、细分类的医药零售企业和医疗服务机构。发挥其专业化的药事管理服务和目标市场专业化下的产品线专业、齐全的优势,为目标顾客提供具有竞争力的服务。
服务产品线聚焦于药事管理服务,包括质量服务、药学服务、商品储存与保管服务等。根据目标顾客群的经营特点以及所经营的产品线特点,提供聚焦于某领域的专业化服务,而不是广义范畴的药事服务。于此,不仅与短尾企业形成定位区隔,同时也形成了长尾企业彼此之间的差异化定位。
从上述的定位可以看出,长尾医药商业企业强调的是“专业化”,围绕专业化的创新。失去了专业化,长尾企业就失去了行业中的竞争优势和价值。
2. 短尾企业的定位解析。
上游目标客户定位于短尾型医药工业企业、长尾型医药商业企业及短尾型医药商业企业。
与短尾型医药工业企业的合作,将会形成规模性产品,以规模经济性为企业贡献利润,这些企业包括外资医药企业、大型本土医药工业企业;与长尾型医药商业企业的合作,意在利用长尾企业的专业化价值链,为下游客户提供更多的价值创造;与短尾型工业企业及长尾型医药商业企业的合作,实际是短尾医药商业企业构造出以其为核心节点企业的集成化供应链。与短尾型医药商业企业的合作,属于供应链与供应链之间在竞争之外的强强规模化合作。
于此,长尾型企业通过短尾型企业的全国型广域流通渠道,形成专业化下的规模经济性。两类企业的这种合作对未来中国医药商业的发展非常关键。呈现的优势是,小企业未必不能拥有全国渠道;大企业未必要品种齐全。获得的价值是,商业企业的同质化竞争退减,差异化价值链形成高效率的互补运动,工业企业与下游的医疗单位得到更多的价值。
在图3的定位下,中国的医药商业企业数量将会减少,没有创新力和差异化竞争力的中小型商业企业将在该定位结构的挤压下,退出市场,短尾企业接手其市场,获得规模化的良性扩张;部分中小型企业进入细分化的利基市场,并通过创新运动获得其在定位图中的市场价值,该价值决定了其利润及与大型短尾合作的砝码大小。所以,该定位图实际构建了一种良性的机制,促进中国医药商业企业变革为合理的长尾结构,使整个医药产业在结构上得到优化与升级。
(二)鼓励企业创新,两线(产品线、服务线)构造差异
长尾企业不仅要和短尾企业形成定位差异化,同时还要形成彼此之间的差异化,即长尾企业在医药产品线、服务产品线两个方面形成各自的专业化。医药产品根据品类管理的方法,可以形成十几个、甚至几十个产品线,专业经营其中的某一类产品线,并在该产品线的经营上,做到品种最全、专业知识最全、顾客需求理解最深刻,这就是专业化竞争力。
长尾企业最大的差异化依托并非是医药产品线,而是其药事管理服务。医药商业企业属于服务企业,服务产品的创造是该类企业的核心能力所在。结合于专业性产品,针对与之相应的细分需求,提供专业化的药事管理服务,将是长尾医药商业企业最强的竞争力。
在目标市场方面,长尾企业会有雷同,但这并不防碍其对相同顾客不同需求的满足而构成的差异化竞争力,差异化的医药产品线以及服务产品线已经决定了此点。
鼓励企业创新,需做好以下几方面的工作:
1. 建立、健全创新制度。
萨克斯(Jeffrey Sachs2000)认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新[10]。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。据印度制药商组织公布的数字,目前该国有2万余家制药企业,是中国制药企业数的3倍。其90%以上是作坊式小企业,以私营为主,布局分散。这些公司已不满足于印度国内市场,正在把重点转向美国市场,100家企业通过美国FDA认证,国际市场的销售比重逐年提高。印度制药业的发展得益于创新化、专业化和国际化,而创新化是根本。在创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[11]。中国目前也在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论,还是采用林毅夫教授的后发优势理论,还需要进一步的研究探讨。
2. 积极向长尾型医药商业企业开发资本市场。
资金,是创新型中小医药商业企业在发展过程中所面临的一个严峻问题。印度的医药产业迅速发展,与其资本市场向医药企业比较自由开放是密切相关的。中国也应积极为创新型的医药商业企业开放更大的资本市场,调整资本市场的结构,增大高科技、创新型企业的比例。
3. 端正认识摆正心态。
过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。
这些都与中国医药产业的制度水平与认识能力有密切关系,不坚决提升与纠正,则中国的医药产业将长期非理性亢奋于“政府投资型”医药经济的快速发展。于明德(2007)指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素[12]。
(三)构造以大型医药商业企业为核心节点的集成化供应链
创新构造了医药商业企业的差异化,为价值链之间的合作提供了广泛的空间。陈柳钦[13]指出,按照迈克尔.波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(industrial value chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。
如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品集群,那么,链主地位就使得大型医药商业公司无论是有形医药产品线亦或是无形服务产品线,都呈现为长尾结构。在图3中,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎[14]。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。
(四)基于集成化供应链平台上的长尾经营策略
长尾企业面对的细分下的利基市场,如果不能形成广泛的区域覆盖,则规模经济性无法实现。原中国的医药商业企业都属于区域性,因此,进入细分化市场的医药商业企业很少,都在同一区域面对相同的客户提供相同的产品和服务,进行着消耗型的同质化竞争。如果中国能够形成全国性的大型医药商业企业,而中小型医药商业企业专业化价值链存在着对大型商业的补充作用,那么,中小型医药商业就可以借助于全国平台,实现全国区域的占有。
中小企业也可以建立全国渠道,中小企业也可以拥有全国市场,唯一不同的是,中小企业与大型企业所提供的产品和服务存在着差异化,在区域上是一致的。从供应链的角度,等同于大型医药商业企业通过自己的全国平台,经营着中小型企业的资源,并与它们分享价值回报。与传统结构不同的是,这种价值回报的分享是建立在利用各自优势资源进行价值创造的基础上,例如下游客户得到了更多的、更适合的品种满足,得到了更多、更专业的药事服务满足。因此,我们可以肯定地说,医药商业的问题不再于流通层次多,而在于一些层次没有价值创造。社会大众的健康利益健康福利,不是依托于单独的支付成本下降,关键是获得的价值更多。从这个角度分析,建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成创新下的长尾经济,目的是为社会公众提供更多的健康价值,而简单地减少商业流通层次(并非是错,只是过于简单化)的目的是减少支付成本。
建立了集成化供应链,大型医药商业企业会通过价值链的互补性去选择具有专业特色的中小型医药商业企业形成合作伙伴,而那些没有增值创造力的中小型企业必然被淘汰。
四、基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D(见图4)
(一)第一阶段,同质化并购(homogenization merger)差异化创新
中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。
形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导向完成构造,这是差异化价值最弱的领域,也是目前短尾企业几乎唯一的竞争优势。其次,全国大型商业机构的出现,为长尾企业利基市场通过区域的广域化形成规模经济性提供了平台,如同于Google对于无数小型网站的价值。7 000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。
(二)第二阶段,形成以短尾企业为核心节点、长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated supply chain)
以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。
“集成化供应链+长尾结构”是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程,同时,短尾企业也在这一过程中逐步形成了自身的创新力和核心能力,在这个时候作出上述判断更为准确。
(三)第三阶段,在集成化供应链的基础上,核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated value chain)的长尾企业实施收购
医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,第一阶段是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。
在上述过程完成的基础上,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,独立于市场上的中小型企业减少。
摘要:中国医药商业企业建立长尾结构具有必要性。依据长尾理论,中国医药商业发展模式的三阶段为:企业资本同质化并购、集成化供应链构造以及差异化知识并购。
商业模式的结构化解读 篇6
一、多元化组织结构的资源基础与特点
金融机构多元化组织结构一般包括三种形态:控股公司,事业部 ( 或项目矩阵形态) ,职能形态。从定义上看,控股公司是母公司通过股权对具有独立法人的下属公司进行控制,下属公司均为独立的盈利机构,在业务和人事方面有着极大的自主权和独立性,有完全的主动性寻找最佳盈利模式,提升竞争力。事业部 ( 或项目矩阵形态)一般是企业中按业务类型或具体项目设立的二级部门。除了日常经营生产工作外,拥有一定的自主决策权。但重大经营活动和人事调整均由公司总部负责。职能形态则是按照业务职能划分,企业员工进入各个部门从事相对专业的工作。从本质上分析,商业银行不同组织结构代表着对不同资源的分配方式,银行组织结构的重要资源包括: 组织自身拥有和从外部获取的资本资源; 组织从内外部获取的客户、产品、技术等信息资源; 银行自身的体制、规章和文化等制度资源; 使用和培养人力的人力资源。
具体来说,控股公司 ( 母公司) 会将大部分资源分配到各个子公司上,以股东的形式参与决策和管理子公司; 子公司自身在资本、信息、制度、人力资源上拥有较大决策权,按照最有利于自身的方式进行资源配置。由于母公司不直接参与子公司经营,这使得资源在母子公司之间的交流变得比较困难。职能形态银行机构的资源配置方向是单向的,即从高层级向低层级进行下放。这种模式将能实现资源的集中管理和整体控制,实现一定程度的规模经济。同时,由于资源传递的过滤效应,在向下配置资源时会出现严重的损耗,职能部门之间也会因为争夺优势资源产生冲突,各自为政。事业部或项目组织结构总部依然有着对制度资源和资本资源的较大控制权,并对投资、并购等重大战略决策进行统一管理,同时总部依然是制定统一规章制度、建设企业文化的绝对权威。事业部则负责相关业务的专门化经营,包括了各类信息资源的整理、收集和管理。同时,除了对本部门高管的任命外,事业部门有自行招聘业务人员等较大的人事权,事业部门与总部的资源也能在一定程度上进行双向流动。但不同事业部之间对资源分配的竞争也会影响公司总部治理效率。
二、国有商业银行治理结构的现状和问题
近年来,国有商业银行以利润为中心进行了治理结构大范围的重组和改革,但受到自身机构臃肿庞大和去行政化不完全的影响,国有银行治理结构不能真正支持其战略意图,其目前仍基本沿用职能型治理结构,按照公司、个人、结算、运营、金融市场等专业技术进行分工,实行五级管理,即总行———一级分行———二级分行 ( 直属支行) ———县支行———业支行的模式,并在各个层级都建有相对重复的职能型组织。同时,各级机构的负责人具有对下级机构直接发布指令的权力,而上级机构的业务管理人员同样具有对下级机构在所在业务条线的管理和领导职能。目前国有银行治理结构没有体现出以利润为中心的战略目标,治理结构设计与业务发展愿望仍然存在着显著的脱节。问题主要表现为以下五个方面。
第一,信息资源和决策权的匹配没有在治理结构上体现。随着市场竞争节奏的加快,信息资源以最优路径无损耗的传导并做出正确的决策是实现企业利润最大化的关键之一。因此,决策权与优质信息的匹配会带来显著效益。根据目前国有银行治理结构,信息与决策权的匹配更多是通过将信息传递给有决策权的人,少部分是将决策权转移给拥有信息的人,这也就是职能型结构转授权的问题。对于对基层管理者的进一步放权,肯定可以提高对信息的利用效率,但这一方式会导致内部可能的决策权分割,而现有的5级管理体制会产生较高的被授权代理人行为与上级委托人目标一致的管理和监督成本,这将直接影响对新发现利润增长点的及时把握[1]。
第二,以市场化经营为导向的盈利模式没有在治理结构上体现。随着利率市场化和人民币国际化进程的加快,市场化经营的表现和结果对商业银行的发展有决定性影响。但目前国有银行的治理结构不能满足市场化经营的要求,主要表现在管理半径过大,有至少3级管理机构都没有直接面对客户,机制缺乏灵活性。职能型组织架构行政色彩浓厚,前中后台权责划分不清楚,没有相对独立的事业性部门,传统职能型业务部门没有相对独立的人事和财务权,业务部门间沟通不畅,内耗严重,这直接影响业务处理的速度和决策传导。这种粗放式的经营使国有银行无法真正紧跟市场变化而做出有效的战略调整。现代管理会计理念无法真正落地,这也使得各级机构很难真正核算清楚客户、产品在其管辖范围内产生的收益和成本。
第三,以先进信息科技为支撑的盈利模式没有在治理结构上体现。国有商业银行已经普遍将建设智慧银行列入自己的重要战略目标。在管理和政策传导方面,国有商业银行已经基本建立了从总行至营业网点的信息传输和数据收集网络,为查询、管理、分析、决策提供了手段。同时,为了提升运营效率,国有商业银行纷纷建立了数据集中处理中心。例如中国银行已把原来的五大区域数据中心集中到了北京数据中心,统一处理全行各种业务。但是,与参与到国际化激烈的竞争的要求相比,目前落后的治理结构对智慧银行建设的制约依然非常明显。这集中体现在一线营业网点和客户关系部门在管理半径过大的情况下,仍然缺乏后台数据对客户需求的分析和研究。这直接造成客户智能化服务需求与银行科技研发方向的错位。同时,以金融市场业务为代表的新兴业务部门缺乏智能化操作和管理平台的支撑,资源投入的不足使大量业务仍然使用传统的手工记账方式和以下级向上级进行数据报送的方式来防范合规风险。
第四,以全面风险管理作为保证的盈利模式没有在治理结构上体现。全面的风险管理是国有银行持续盈利的根本保证。但目前国有银行的组织治理结构无法满足这一要求。首先,管理半径过长产生的信息传递不对称的道德风险。多层次分级授权造成信息不对称,上级机构所获得大量信息在信科系统无法自动识别和提取时都由下级机构报送,下级机构处于自身利益最大化动机,采取欺瞒或非谨慎性原则经营,上级行无法及时准确了解下级行经营情况,由此产生的经营亏损往往只能是事后暴露。2014年下半年S省Z国有银行部分下级机构表外无担保投行业务风险暴露就是典型教训。其次,现有的国有银行治理结构下,缺乏对风险统一的识别、度量、监督、检查体系。存在对同一业务由本级负责人和上级条线部门的双重管理,各层面和条线风险责任人不明确,对地区风险、市场风险的管控没有清晰的目标。最后,一级分行主要负责人人事权和财权过大和过度集中,导致存在较大的市场决策风险和道德风险,但最终的经营风险责任却会由作为一级法人的总行全部承担。
第五,以满足客户需求为核心的盈利模式没有在治理结构上体现。近年来,国有银行都将以客户为中心的理念作为自身战略发展的重要内容,这也是国有银行在面临外部市场环境变化后,将以产品和账务为中心转向以满足客户需求为中心经营实践的具体体现。但是,目前国有银行的治理结构却无法与这一战略思维的转变相匹配,这主要表现在治理结构上产品部门和客户关系部门仍处于割裂状态,客户需求无法在第一时间进行细分,冗长的信息传递和反馈链条使客户需求得不到及时反映和处理,以一线客户经理为服务核心的人力资源制度没有真正的形成,这都直接影响着国有银行的市场竞争力。
将国有商业银行治理结构与国际先进银行进行比较,会有更直观的认识 ( 见表1) 。
三、盈利模式转型下对国有商业银行多元化治理结构的要求
在利率市场化和人民币国际化的背景下,国有商业银行面临的海内外竞争日趋激烈,客户的信息流、资金流已经成为市场共享资源。因此,为了更有效地拓展利润增长点,国有银行已经不能局限于以针对传统的存贷款和结算的治理模式来面对市场竞争,必须有符合市场竞争需求的多元化治理结构。
( 一) 市场竞争对经济资本配置与考核的要求
国有银行粗放式的成本收益核算及考核模式是滋生企业内部资本使用和人员工作效率低下的重要原因。因此,在多元化治理结构下建立全行统一的,可量化的资本配置与考核方案是市场竞争的必然要求。从资本配置来讲,应该是在职能型结构各层级结构中统一实施。总行根据年初实际风险资产余额与相对应风险资产调节系数,对各层级进行资本配置。而资本增量,则是由每年预计资本增加量和全行战略发展方向确定。总行应该有绝对配置权,一级分行再根据下属机构情况进行适当调整。同时,总行应该拿出不低于10% 的经济资本,作为对战略性地区和战略性业务的专项储备,从而引导各级分行与总行战略目标的一致。从资本考核来讲,国有银行在普遍选用经济附加值 ( EVA) 作为指标的基础上,应该在绩效考核中将创造EVE和不创造EVA部门进行区别考核。创造EVA机构员工绩效薪酬按照EVA确定,而非EVA创造员工考核则可采用平衡计分卡,通过对关键工作指标KPI的计分获得,从而弥补了EVA对支持性部门考核的不足,最大可能地用好经济资本,增强员工积极性[2]。
( 二) 信息资源集中分析和处理的要求
随着国有银行资产负债规模、业务种类和客户数量的不断扩大,如何使这些数据能够得到有效分析和利用,是国有银行盈利能力提升的关键因素。国有银行要在总行层面建立起统一的数据分析处理规划目标,明确各层级机构的数据管理职责和功能,落实数据共享和使用价值的提高。全行要在所有机构建立起统一的数据收集和传递标准规范,使其带动业务操作与专业技术在各级机构的标准化,为银行的科学决策提供可靠依据。同时建立对暂时无法智能化提取数据而需人工收集数据的质量规范,保证整个数据库的完整和准确性。此外,建立起完善的数据使用分机构授权制度,维护银行自身和客户的信息安全。大数据管理和应用是国有银行未来利润增长的又一引擎,也是市场竞争的必然要求。
( 三) 综合化服务提供者的要求
随着客户需求的日益多元化,提升银行资本利用效率和经济效益,为客户提供一站式金融服务,从而使收入多元化,并形成差异化竞争优势已经成为对国有银行又一要求。因此,国有银行必须进一步完善内部治理结构,做到权责明确,各司其职,各层级建立起完善的激励和约束机制,为综合化服务提供良好的内部环境。国有银行要加快综合性经营管理平台的建设 ( 例如中国银行正在开发的全球业务平台) 实现多元化治理结构下的复合型产品的创新与销售,满足客户多元化的需求。同时以客户需求为根本导向,以大数据分析为支撑,分析不同层次客户对服务需求的差异性,从而分类预测客户的行为,这既利于银行树立良好的形象,从而扩大产品在客户中的影响,也利于有的放矢地进行资本投入,节约不必要的成本支出。
( 四) 集成化产品供应者的要求
由于客户需求多样化的出现,为了保证客户金融需求得到高效的满足,国有银行只有通过提升自身治理结构的运营效率,才能充分调动企业内各种资源,满足不同层次客户的各种需要。金融产品,则是维护银行与客户关系的重要媒介,而集成化的产品提供是应对这一需求的必然选择[3]。
在未来较长一段时间内,由于国有银行还承担着较大的社会责任,因此难以实现在机构管理上的跨省级区域协同。集成化产品的提供主要应该以各省一级分行来进行。从未来的利润增长点来看,国有银行应该积极探索将代表未来银行业发展方向的金融市场业务、投资银行业务、贸易金融业务、个人财务管理业务、中小企业信贷工厂[4]业务作为具有更高独立性和自主权的事业性部门来进行运作,并在总行一级形成对新兴业务进行统一审批、统一处理的后台集中操作中心,统一解决审批、操作与风险控制上的问题,从而提高资源利用效率,培养核心竞争力。
( 五) 差异化竞争与成本控制的要求
国有银行目前仍处于加速发展的经济周期,客户种类逐渐增多,业务规模急剧扩张,任何一家银行都不可能在资源有限的条件下满足客户的所有需求,因此国有银行也需要根据自身的“特色天地”以差异化竞争体现自身价值。差异化竞争首选要求国有银行能建立支持差异化产品发展的组织机构,并有针对性地开发出定位市场前沿需求的特色产品,这就要求国有银行在大数据收集和分析的基础上,对特定细分市场的客户个性化需求进行满足。而目前国有银行应该着力于在中间业务产品上实施差异化竞争,特别是金融市场等产品的设计与研发,而不是传统的存贷产品。这就要求在治理结构上给予金融市场等部门更大的人事权和业务开发权限。数据显示,西方发达银行金融市场衍生品已经占到利润60% 以上,国有银行甚至不足10% 。金融市场等新兴产品轻资本占用的特性,这不仅符合以EVA考核为核心的资本考核战略,有利于国有银行在组织结构上撤销合并利润贡献低,人员富余的部门或营业网点,以节约经济资本,同时能与国有银行信息化管理潜力被更深度挖掘后,集中力量发展高附加值业务的战略相匹配[5]。
四、国有银行多元化治理结构改革思路
( 一) 多元化治理结构革新的特性
为了适应利率市场化和人民币国际化后商业银行参与国际化竞争的需要,国有银行多元化治理结构革新应该具备以下特性。
1. 柔性化特征。这要求国有银行治理结构能根据市场化境的变化迅速做出调整。传统的国有银行治理效率低下,无法迅速对市场变化产生反应,从而错过了拓展市场或规避风险的最佳时机。组织的柔性化能克服这一缺陷,不仅有利于加快创新速度,又能在新旧结构的磨合中提升组织的向心力,同时在自主式管理和层级控制性管理中找到配合的均衡点[6]。
2. 扁平化原则。对提高服务效率和减少信息传递过程中道德风险的要求使国有银行多级管理一级经营的治理结构受到严重冲击。实行扁平化管理,将有效提高国有银行经营效率。治理结构的扁平化将削减管理层次并扩大上级机构的管理幅度,使银行结构由金字塔型向圆柱型转变。国有银行的金字塔结构僵化低效的重要原因就是有庞大的中间管理环节,这是行政化组织的普遍弊端。而大数据的集中处理和分享使得中间管理环节的重要性显著下降,信息在银行内外传递已经不需要通过物理层级来实现,信息传递可以使管理者扩大控制范围,使符合条件的部门与层级间的边界可以逐步淡化,从而使组织结构扁平化,决策者贴近执行者。
扁平化要求国有银行在治理结构中围绕工作流程来建立组织,在职能型结构中逐渐引入矩阵型组织结构,简化纵向层级,以项目 ( 任务) 为引导来构成盈利单元,并给予充分的自主权。扁平化结构有利于降低管理费使用,减少信息传递失真,利于上级的高效管理和下级机构主观能动性的发挥,是加强竞争能力的必然选择。
3. 结构分立化原则。国有银行的分立化主要体现在两个方面,一个是从银行分离出子公司,将过去上下级的职能型管理关系转变为基于市场平等关系的总公司与子公司之间的关系。这种产权关系上的变更,有利于母公司通过股权投资的手段对子公司进行控制,同时作为子公司的是独立法人实体,在经营决策上拥有完全独立的权力,能比传统职能结构更灵活,更好适应国际化竞争,规避集团风险,这个非常适合国有银行在海外设立机构。
而在国有银行境内机构更适合以一级分行为单位,建立业务事业部门,并对重大项目采用矩阵式结构管理,并赋予相当业务自主权和一定人事权和财权。同时,在分立的基础上总行层面要积极引导全行在产品、服务、项目上的必要的整合,使治理结构既能体现出分立性的效率,又能体现出对全行战略发展方向和服务输出的统一[7]( 见表2) 。
( 二) 多元化治理结构革新的内容
建立以市场为导向,客户为中心,从而全面实现绩效目标是国有银行治理结构革新的核心内容,具体说应该包括以下五点:
第一,结构上体现出按照盈利需要定位结构,同时兼顾社会责任。国有银行由于还肩负着国家赋予的金融社会责任,所以在治理结构的改革中还必须有所兼顾。因此,国有银行应该在推进扁平化、分立化的原则下,以总行为战略决策中心,一级分行 ( 含事业部) 、控股公司为利润中心,其他下属机构为产品和服务中心。在保留各省会一级分行,并对五大未来重点盈利中心进行事业部改革的基础上,可根据地区经济总量和利润贡献值的大小,撤并部分利润贡献低的二级分行并降级为支行,由周边地级市经济辐射能力较强的二级分行进行管理。同时对于县一级的管理性支行进行精简,直接撤并或改为网点,由就近二级分行统一管理。这样既能满足经济欠发达地区人民金融服务需求,又能有效改变多级管理,一级经营的问题。同时,总行除战略决策、信息集中处理和授信管理外,产品营销、部分特色产品开发、市场营销等权利要坚决下放分行甚至支行。
第二,治理结构上能充分地激发员工的创造性和积极性。以效益为核心使商业银行的一切行为必须紧紧围绕市场变化和客户需求展开,而良好的绩效考核机制有利于“学习型”团队的产生,从而进一步提升员工积极性。以中国银行为例,目前正在推行的基层网点等级评定制度有利于打破传统政级别僵化的管理模式,对经营性机构按照规模和经营绩效 ( EVA为核心) 进行管理人员和客户经理薪酬的动态调整。例如,将所有经营性支行 ( 即营业网点) 分为1 - 6级。1级网点的行长薪酬可能高于行政级别高于自身的管辖支行业务条线主任甚至高于一级分行业务部门团队主管。而6级网点行长薪酬甚至低于1级网点普通经理。这样的动态调整能在现阶段大幅度地去行政化,突出利润优先的经营理念。
第三,治理结构上突出将产品与服务的有效结合,进一步挖掘客户经理在多元化结构中利润创造的核心作用。除了事业部门外,在一级分行级下属支行垂直型设立的各专业化职能部门内,应该形成有一定指挥能力,并以客户经理为核心的横向业务联动营销系统和指挥小组。这就意味着在一级分行的职能型结构下,存在平衡矩阵的架构[8]。不仅能一定程度上克服职能部门各自为政,推诿扯皮的现象,又能做到在产品与服务部门联动营销时,做到对客户经理的灵活调用,从而保持较高的资源使用率。而客户经理作为银行与客户的桥梁,能在第一时间将客户信息传递给各职能部门用于决策,同时从客户需求出发,为其提供全面的银行产品和服务,并传递最新的金融理念,这对于国有银行提升市场反应能力至关重要。
第四,治理结构中加快虚拟化结构的建设,打造智慧银行。传统银行的治理结构一般都是以实体形式存在,以经营性支行作为银行与客户接触的终端,而随着智慧银行的推进,各种以虚拟交易媒体为介质的金融产品和服务手段如网上银行、手机银行等将在银行治理结构中显示出更加重要的作用。这不仅使银行能实现总行研发产品通过末端推广直接与客户需求对接,是银行提升服务质量,降低服务成本的需要,也使得银行能加快管理扁平化进程和信息分析传递速度,必然是符合银行未来发展方向。
第五,治理结构上体现出全面、积极的风险管理理念。多元化治理结构下对风险管理的要求将更为复杂。因此,在新结构的建立之初,就要将可能风险的识别、测量、监控、处理完整的纳入整个银行体系。目前,国有银行风险的监控重点依然在传统的信贷资产上,且主要依靠被动的抵质押物或第三方担保来实现风险缓释。随着大量新兴业务,特别是类信贷业务的出现 ( 如黄金租赁变现融资等) ,这一模式已经不能适应市场变化和客户需求,同时妨碍了新业务的健康发展。因此,主动地改变单一风险控制模式,运用包括RAROC ( 风险调整资本收益率) 等先进风险计量技术,实现对新结构下新业务风险管理的全方位覆盖,是确保银行盈利模式转型成功的关键所在。
摘要:当前国有商业银行的治理结构已经不能满足日益激烈的同业竞争需要,深化和加快治理结构改革是国有商业银行在未来很长一段时间发现和扩展新的利润增长点的重要工作之一。本文从商业银行治理结构理论入手,分析国有商业银行治理结构的现状和问题,旨在结合在利率市场化进程加快以及人民币国际化背景下国有商业银行参与市场竞争的需要,提出建立与未来商业银行盈利模式相适应的新型多元化治理结构的政策建议。
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