关键词：
a公司的职位分析案例（精选6篇）
篇1：a公司的职位分析案例
A公司的职位分析案例
思考题：
1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？
回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核是专项考核 是对此次任务的考核
回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四：
1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。
2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。
3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。
4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表（写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部门要求招聘。在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目标（3年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行
岗位分析前，先要组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更准确。
回答4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的HR对岗位说明书，部门职责等资料一味追逐。在本案例中。是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。我觉得有3点比较重要，也是工作分析是否能够成功的关键1是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持，部门配合，员工参与2是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性3是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。最后一点与职位设计的形式有关系。
我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法
岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步
篇2：a公司的职位分析案例
1．公司的背景
Y公司是一家房地产开发公司。四年前，公司现任总经理看准当地房地产行业良好的商机和发展前景，通过多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了一席之地。
2．公司存在的问题
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
（1）组织上的问题
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，“扯皮”、推倭的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
（2）招聘中的问题
公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统。含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多不近人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作的效果。
（3）晋升中的问题
公司员工的晋升以前由总经理直接批准。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能是部门经理来批准。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人却往往不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，纷纷另寻高就，造成公司人员流动率较大，人工成本不断攀高。
（4）激励机制的问题
公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对新酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
3．公司的对策
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的李经理专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，李经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力资源部以雄心勃勃的李经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。在正式进行职位分析之前，他们决定找个合理、有效的职位分析方法。
于是，他们开始寻找进行职位分析的方法。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了职位分析问卷法，来作为收集职位信息的方法，该问卷如下表所示。
2． 职位基本情况
本职位设置的目的（请你填写你的工作目的）
工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）（请你填写你的工作职责，填写空格不够时，可以另附表格。）
然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，并没有下发，很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙。很多人
在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问．可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写 无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不大理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问。还有一份分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为在人力资源部能够对部门经理访谈的人只有李经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料、大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇 不公平。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不大信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。
这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。李经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时各职位的信息收集却还不完全，无法撰写职位说明书，怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另寻出路。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书．试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且李经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺少写职位说明书的经验 因此，写起来都感觉很吃力。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断最后成稿。最后的职位说明书终于出台了，下面列出的是其中的一份样例，如表所示。
公司综合会计科科长职位说明书
该岗位主要负责组织本科的会计核算，年终决算等工作，负责本科报出的各项数据准确及时 3． 工作职责
（1）负责日常会计核算及会计报表的编报工作
（2）负责对财务部整体会计核算的真实性、完整性进行检查
（3）负责牵头组织计算机系统的维护和系统的再开发和SAP软件的进程（4）负责财务部内部人员的业务培训
（5）负责财务部会计基础工作的达标、认证工作（6）负责公司整体工资的核算
（7）管理公司的税收业务和发票，并计缴税金
（8）负责牵头组织会计档案的归档工作
（9）管理公司本部的保险金、公积金、个调税、个人备用金、建房借款、代缴个人公积
金、领导风险抵押金的扣缴、清理和核算
（10）负责GDP的上报工作
（11）管理固定资产的核算及协同工作
（12）协调相关部门的关系，共同协作，完成各项工作（13）完成领导交办的其他任务 4． 岗位关系（1）内部关系
财务部各科室：做好相关工作的配合（2）外部关系
保险统筹中心：做好员工各种保险和公积金的核算 地方税务局、财政局和统计局：做好资料的报送（3）职务关系
可直接升迁的岗位：财务部副经理
可升迁至此的岗位：财务部副科长，科员 5． 知识、技能或能力要求（1）教育背景
专业要求：财经类专业
学历要求：大学本科及以上学历（2）经验要求
三年以上相关工作经验、了解我公司整体核算流程（3）能力要求
能够分析数据，编制财务报表，并且具备一定的审计能力（4）专业知识要求
政策法规知识：熟悉有关财经制度和法规，尤其是税收方面的有关规定 岗位专业知识：财务会计制度和法规 其他相关知识：房地产业务知识
之后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。李经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。由于人力资源部对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，原来雄心勃勃的李经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目
失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析为什么会失败呢？
案例讨论题：
l.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2.用根据所学的职位分析知识，分析在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
3.公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用所学的知识加以分析。
4.从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？
答案与剖析：
一、工作分析的难处
工作分析在10年前，对于我国学者还是陌生的东西，至今仍有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。工作分析并不是分析工作的一种技术或人力资源管理的一个环节，从本质上说工作分析是一个重要的基础性管理过程。但人们仍不重视，有的管理者认为是负担，可有可无。在人力资源业内有一句话最能反映这一状况：你要“恨”谁，就让他搞工作分析。因为工作分析最费力、最繁琐、最难获得支持、最没成就感的工作。但是它确是最有效保证组织与工作系统效率和员工工作满意度的基础性工作。
目前，企业提高了对工作分析重要性的认识，但是缺乏对工作分析理论与技术的了解，使本来“痛苦不堪”的工作分析更加痛苦。（而且一再的痛苦，一次次达不到质量的要求）。其实，西方国家在理论与实践上，有很好的解决方案，可以帮助企业和人力资源管理工作者较好的解决工作分析的实践问题。
二、工作分析目的，通过梳理企业的业务流程，重新界定企业部门，职位的职责。为以后的人力资源工作：规划，培训，薪酬，绩效和组织再设计等提供依据。
部门职能说明书 职位族
工作团队说明书 作业说明书 工作说明书 工作价值评定
篇3：A公司的战略成本管理案例分析
关键词：战略,成本动因,价值链
战略成本管理的主要目的是帮助企业建立竞争优势,制定有利于企业可持续发展的竞争战略。
1 战略成本管理的主要方法
1.1 战略定位分析
战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析,并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略,从而建立自身的竞争优势。正确的战略定位,对企业的发展至关重要。战略定位的分析方法主要有:PEST分析法和SWOT分析法。
1.2 价值链分析
战略成本管理的价值链,不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链,还需要扩大内部价值的范围,增加对外部价值链的关注。
内部价值链主要是由作业构成,因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业,并根据确定的战略目标,将各项作业按照重要性进行排序,重要性高的作业投入更多的资金,同时剔除不增值作业,降低企业成本,提高经营利润。
外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析,即企业本身与上下游企业的关系,企业应采用什么战略增强与他们之间的联系,达到双赢。
1.3 成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因,从源头控制成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。
结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因,具体包括:企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。
执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素,具体包括:生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。
2 A公司战略成本管理的概况
2.1 A公司战略成本管理的现状
2.1.1 有效控制原材料采购成本。
A公司手机,其总成本包括固定成本和可变动成本。对于手机制造商而言,原材料对成本的影响是最大的,不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。通过计算A公司手机原材料中的单位产品成本为999元,以目前的售价本肯定是盈利的,但其原材料占可变动成本的比重为43%,还有人工、研发等其他费用。因此A公司对于产品成本的控制不能仅限于生产环节,应加入对整个生产经营过程的管理和控制。
2.1.2 成本管理制度有所完善。
之前公司采用的成本控制措施相对简单,近几年智能手机市场竞争越演越烈,A公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度,并制定适合企业本身的成本核算和预算制度,以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。同时还根据市场的变化,制定成本预算制度,对现有资源进行有效的配置,实现效益最大化。
2.1.3 成本管理奖罚机制明确。
A公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施,并建立绩效机制,对成本管理效果明显的部门及个人,给予奖励,以提高成本管理的积极性。
2.2 A公司战略成本管理存在的问题
2.2.1 战略成本管理观念陈旧。
A公司前身是智能研发团队,公司内部设计和研发人员较多,对战略成本管理没有清晰地认识,他们主要以研发为主,而忽略了成本控制。采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比,导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。
2.2.2 部门之间缺乏有效的沟通。
2014年,公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本,将进一步完善战略成本管理体系建设,在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性,注意到成本控制,如降低人工成本和采购成本。但是部门之间没有形成有效的沟通,研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通,一同去探讨战略成本管理方案的制定。导致成本并不能有实质性的降低。
2.2.3 成本管理组织不健全。
A公司的骨干是研发部门和销售部门,公司高层基本也只是重点关注这两个部门,对其他部门重视不高。目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责,却没有涉及到财务管理层面,同时财务部的人员配置情况也相对单一,除了财会专业人员,也并没有增加财务管理等专业人才,导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。
3 A公司战略成本管理案例分析
3.1 内部优势分析
销售价格方面,A公司手机性价比高,对于追求低价位多功能的消费者,有较大的吸引力。人力资源方面,公司拥有大批曾在谷歌、三星、HTC等一线手机品牌公司任职的研发团队等。生产销售方面,拥有功能齐全的官方平台,并与百度、腾讯等多家互联网平台合作,网络销售渠道方便。
3.2 内部劣势分析
产品链过于庞大,不利于管理和质量控制。A公司手机一直存在性能隐患、售后服务困难等问题,同时A公司近两年不断扩展产业链,生产产品的范围越来越大,价格也随着成本的增加而上升,公司违背了初期亲民的宣传口号。
3.3 外部机会分析
近年来,智能手机及互联网电视的发展迅速。同时发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。
同时,国内市场主要分高、中、低端智能手机市场,苹果手机占领高端智能机,三星占中高端手机中大部分份额,而中低端市场中品牌小米、华为、联想、OPPO等数十种手机品牌竞争最为激励。对于A公司而言,中低端手机市场地位比较稳固,同时中高端市场存在一定的发展机会。
3.4 外部威胁分析
近年来,A公司“饥饿营销”达到的效果已大不如前,因为消费者可供选择的品牌太多,智能手机更新换代快;而在互联网电视等其他产品方面,A公司在很多技术相比同行业竞争中并不占据优势,这些都是小米公司需要警惕的威胁。
通过SWOT分析,公司优势与劣势同在,机会与威胁共存。智能手机、互联网电视,产品更新换代较快,在激烈的市场竞争中求新求异成了关键。因此,A公司应在努力研发新产品的同时,加强对成本的管理控制,提高对专利的重视,从根本上降低成本,以差异化战略为主,辅以价格优势抢占中低端市场;同时,逐渐提高对中高端产品的研发投入,增加对中高端智能机的开发设计,拓展消费者范围。
结束语
本文通过对小米公司战略成本管理的现状分析,A公司近两年的成本管理状况并不理想,公司应建立战略成本管理小组,完善公司上游企业供应链并建立供货商价值链评价体系,提高创新能力,降低研发成本。
参考文献
[1]夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社,2000.
[2]方正生.会计的开拓带—价值链、经济增加值与会计[J].会计之友,2012(10).
篇4：B公司A股IPO融资案例分析
关键词：IPO；融资案例；研究
中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.09.07 文章编号：1672-3309（2012）09-15-02
2011年国内知名的通信服务提供商B公司在2009年败走麦城后，终于修成正果，其国内A股IPO申请顺利通过了发审会①审核。按国内A股IPO的审核程序，后续的发行及上市对B公司来说将是非常有利的，公司由此将获得更大的资本运作平台，取得更好发展。本文试图对B公司国内A股IPO融资进行分析。
一、关于B公司
公司成立于2003年，多年来，公司专注于增值电信行业中的通信服务业务，现已发展成为一家国内领先的主要面向中小企业和商务人士的综合通信服务提供商。公司提供的通信服务涵盖语音通信、语音增值和数据通信三大业务板块。
二、B公司上市融资历程
2005年，公司拟于境外（美国）申请上市，并计划于上市前进行海外私募。2006年，随着国内A股市场股权分置改革逐步完成，IPO重启，公司遂终止海外上市计划，开始准备在国内A股IPO。2009年，公司国内IPO申请第一次上发审会被否，2011年公司顺利通过IPO发审会。
三、第一次上发审会被否原因
据媒体报道，2009年B公司国内IPO第一次上发审会被否原因主要如下：
（一）持续盈利能力受到质疑
报告期公司扣除非经常性损益后的净利润分别为797万元、748万元、7034万元，2007年净利润比2005年、2006年有较大增长。公司营业收入在上述三年呈下降趋势，2007年对公司利润贡献较大的是业务重组和职工薪酬下降。但招股说明书未对业务重组和薪酬变化的原因作出合理解释，其持续盈利能力受到质疑。
公司将多媒体业务相关资产出售，后又通过间接控股的方式将该业务纳入公司合并报表。该业务前两年营业利润发生亏损，分别为1142万元、3050万元，对公司利润影响较大。但在招股说明书披露中，并没有对上述重组事宜进行合理解释。该业务卖出、又买入的行为将对公司未来的经营业绩产生重大不确定性影响，导致发审委员对公司发展方向无法作出合理判断。
（二）权益融资的必要性不够
报告期公司资产负债率较低，货币资金和交易性金融资产余额较大，2006年曾发生过大比例现金分红，公司权益融资的必要性并不迫切。
（三）核心竞争力不突出
公司在经营过程中没有优势突出的产品，其中主营业务长途转售在报告期内一直呈下降趋势，而多方通话业务等新兴业务尚在拓展之中，竞争优势不明显，将来多大程度上能被消费者接受，存在一定的不确定性。
四、第一次上发审会被否原因剖析
笔者查阅了B公司第一次IPO申请所披露的招股说明书，核对了有关数据及资料，对公司第一次上发审会被否原因剖析如下：
（一）关于持续盈利能力不足
就ET业务重组，B公司招股说明书中披露了模拟编制的控制经营ET业务公司60%股权情况下的备考合并利润表，报表显示，模拟后2007年度净利润为5408万元，较申报利润下降1377万元，下降19.81%，具有较高盈利能力。招股说明书另外披露该项业务重组系B公司考虑国家政策限制所做的正常商业行为，并无其他用意。可见，对于B公司持续盈利能力的质疑有合理之处，但值得推敲。
（二）关于权益融资的必要性
融资只是IPO的目的之一，通过成功上市，企业可以进一步规范运作，提升管理水平，可以获得更佳的资本运作平台，提高品牌影响力，吸引更多优秀人才。因此，如仅因资金充足而否决企业的IPO申请，值得商榷。可喜的是，从下文将要述及的B公司第二次上会情况分析，其第二次上会时资产负债率仍然较低，货币资金依然充裕，进行了现金分红，但并未因此被否。这应该是发行审核理念的一个进步。
（三）关于核心竞争力不突出
B公司报告期内多方通话服务业务收入复合增长率为209.58%，发展势头良好。在此阶段，虽然长途转售业务收入有所下降，但基数较大，并在可预见的将来仍将维持较高水平。因此，如果我们用发展的眼光，换一个角度理解B公司的业务，是否可以说其核心竞争力正在进一步加强。
五、第二次上发审会分析
B公司第二次上会时较第一次上会时的报告期相对延后两个完整的会计年度。与第一次上会相比，第二次上会时公司经营情况大大改善，经营业绩、发展战略等方面更加清晰，未来发展前景明朗。第一次上会时被关注的问题得到了较好解决。
（一）持续盈利能力稳步增长
报告期的持续盈利能力和盈利水平呈逐步上升的趋势，虽营业收入略有下降，但净利润和净利润率稳步增长，与第一次上会时变动较大的情况截然不同，从侧面反映了公司的经营稳定性进一步加强。
（二）主营业务发展良好
长途转售业务作为公司传统业务，逐年萎缩，但对公司营业收入和利润贡献较大。该业务无需再投入新的资产或人员，收入和利润能常年保持一定水平，为公司提供了稳定的收入来源。
多方通话业务基于IP电话业务开展，能够共享现有的设备、技术、人员。业务的投入一般集中在初期购置软硬件搭建业务平台，日常的维护成本较低，随着业务规模的扩大，在平台支撑的峰值范围内无需新增投资，单位不变成本不断降低，毛利率会逐渐上升。
公司通过参股公司在美国、加拿大、新加坡和澳大利亚四地为华裔用户提供包月网络电话服务，大力发展IP电话的下一代产品——网络电话业务。在第二次上会时得到了迅速发展，增长率为38.17%，成为北美华裔市场中第一大网络电话服务商，并扭亏为盈。
报告期内，公司三块业务互相支持，IP业务规模虽有所下降，但其高毛利率和高毛利能够继续维持，为多方通话业务、专业电子邮件服务和网络电话业务（境外经营）的进一步成长壮大提供了足够空间和时间，能够促进公司持续盈利能力的不断提升。
六、几点体会
（一）真金也怕火炼
可以看出，B公司实质上是一家具有较强竞争力及盈利能力的企业，值得庆幸的是，其第一次被否后发展势头依然良好，并最终成功IPO。我们可以合理假设，如果有一家称得上是“真金”的好企业，处于进一步提升的重要阶段，成功IPO并融来发展所需资金是其把握现有机遇的关键，如其IPO由于类似B公司等一些可以推敲的原因被否，自身又没有B公司的“好运”，将很有可能导致其丧失市场机遇，业绩出现下滑，市场上将少了一家好企业，出现真金也怕火炼的局面。
（二）可以“不差钱”
由前述分析可以看出，B公司两次上会时均处于“不差钱”的状态，而第二次上会并未因此被否。我们可以推测，在没有其他问题的情况下，随着发行审核理念的进步，“不差钱”并不会必然成为被否的理由。
（三）“雷打不动”的募投
由B公司前后两次披露的招股说明书可以看出，虽然前后两次上会间隔时间长达两年，但前后两次上会时的募投项目基本没有变化，只是具体投资额和建设内容有稍许调整。在承认企业发展计划连续性的同时，我们仍可以对募投项目的设计多一些关注。
（四）失落的诚信
B公司IPO第一次被否的重要原因之一在于发审委员怀疑其人为调节利润，诚信存在问题。深入分析，这种或许是不应有的怀疑来源于可怕的“有罪推定”。究其根源，与当代社会中诚信不足有莫大关系。如何找回失落的诚信，重建互信的文明，值得我们思考。
（五）谁的价值判断
同一企业，历经两次上会后成功IPO，期间企业并没有更换重要的“器官”， 也没有发展战略、主营业务等方面的重大调整，只是用时间证明了企业原本就有的美好前景。我们可以合理推测，发行审核的意图是向投资者推出更好的企业，从而不可避免地代替投资者与中介机构作了一次价值判断。我们不怀疑监管层的良苦用心，也无意质疑监管层是否有“越俎代庖”之嫌，然而不断发生的案例证明，发行审核时的价值判断并不是万能的。因此，如何在监管层、中介机构与投资者之间定位分工，如何防止虚假欺诈，从而让价值判断更真实、更准确、更具有说服力，可以进一步探讨。
注释：
篇5：a公司的职位分析案例
□尹喜恩 许昌大林市政绿化工程有限公司
[摘要]本文首先提出了我国化工产业的严峻态势，提出了化工企业多元化的必要性。然后回顾了相关研究文献。接下来以A集团公司为例，分析了其多元化的历程以及围绕核心主业形成优势互补的多元化的成功经验。最后全文做了总结。
[关键词]相关多元化 互补 协同效应
一、实践背景和理论背景
我国化工产业与世界化工产业有较大的差距。我国化工企业规模小，布局分散，中低档产品较多，附加值低，没有形成有效的产业链，市场竞争力差，难以实现经济可持续发展的要求。而近年来，国外大型化工企业纷纷进入我国市场，通过合资合作等多种形式，逐步蚕食渗透我国化工市场，特别是面对我国化工行业各自为战的态势，其通过上下游化工市场一体化的方式，轻而易举地占领了一些重要化工行业的制高点。我国小型化工企业的生存和发展形势已经十分严峻，是发展还是灭亡，如何发展成为摆在我国小型化工企业面前的重要问题。
化工行业由于其技术特性，是“天生的”多元化行业。小型化工企业如要生存和发展，扩大生产规模，多元化经营是企业发展的必由之路。但是，对小型化工企业来讲，面对纷繁复杂的市场环境及严峻的竞争形势，应该选择怎样的多元化经营策略，才能增强企业的核心竞争力，怎样对待相关多元化和无关多元化，处理好两种经营策略之间的关系，这些都是亟需解决的问题。
而学术界对于多元化问题的研究由来已久。Nathanson和Cassano（1982）研究认为，多数公司的多元化经营发生在相关业务领域。多元化经营业务必须与类似的生产技术或类似顾客两个方面中任何一个相关。尹义省（1999）认为对中国的民营企业集团来说，应该采用提高核心技术水平对生产过程及产品进行广泛的创新和改进，利用民营企业集团所拥有的品牌优势和销售渠道，形成一系列互补产品的相关多元化策略，即在核心专长和核心产业支撑下的有限相关多元化。胡维平(1999)研究了企业从事多元化经营的条件。他认为无论采用的是相关多元化还是非相关多元化，共同的条件是：（1）企业所进入的新业务领域具有较高的长期市场机会水平。（2）适当的行业市场竞争程度以及较高的或可接受的行业利润率。（3）企业的过剩资源达到了一定的充裕度。（4）具有较强的拓展经营项目的能力。季星(2004)则认为，将开展多元化经营需要具备的条件为：（1）企业必须拥有必备的资源和实力，包括人、财、物的连续投入能力，技术能力，生产开发能力，市场营销能力等；（2）企业具有较高的管理水平，必须与多元化经营程度和策略相适应。
A集团是小型化工企业的典型代表，在其发展过程中，实行以相关多元化为重点，附之以适度的非相关多元化的经营策略，走上了一条以核心产品为中心的相关多元化，环保节能的循环经济的可持续发展道路，取得了巨大的成功。对小型化工企业的发展具有较大大的借鉴意义。
二、案例分析
A经贸有限公司位于杭嘉湖平原的桐乡市，成立于1993年，主要从事化工原料的进出口贸易业务，其经营的邻苯二甲酸二辛脂（DOP）产品曾畅销东南亚。公司经过艰苦的创业，和13年的奋斗与发展，现已经发展为主要以A经贸有限公司为首的集团公司（以下简称A集团公司，或者A公司）。
A集团公司下设：A电力电子公司，B制衣有限公司、B化工有限公司、C危险品运输有限公司。A集团公司业务领域横跨进出口贸易、化工原料、电子产品、纺织品、危险品运输等五大非相关领域，也即非相关多元化经营。目前A公司正在构建以化工原料生产的主要业务的相关多元化经营,其战略重点就是以生产增塑剂为主的B化工有限公司作为整个集团公司的主力公司。
1.A公司多元化经营的形成过程
A公司最初成立以来传统上一直主要经营化工原料邻苯二甲酸二辛脂（DOP）的进出口贸易业务，业务一度达到东南亚。但受到此高额利润的诱惑，部分业务经理从A公司脱离，也开办公司从事DOP进出口贸易业务，和A公司进行激烈的竞争，抢货源，抢客户，对A公司造成很大的影响。因此A公司管理高层召开紧急会议，商量对策。最初的想法是根据公司的资源和能力，以及拟进入行业的行业前景进行非相关多元化经营，以分散风险，扩大利润源；同时整个公司由化工原料进出口贸易公司向多元化经营的现代集团公司转型。于是2000年，2001年，2003年相继成立C危险品运输有限公司、A电力电子公司、B制衣有限公司和B皮革服装有限公司。
但转型刚开始并不十分顺利，这些公司自成立以来，业务和规模并没有太大的发展。其中B皮革服装有限公司还因每月亏损上万元，经公司高层大力拯救后仍无望挽回颓势，最后不得不被迫关闭。其他公司均有盈利，但利润都比较薄。
公司高层面对这样的情况，痛定思痛。认识到，必须结合自己的核心能力，跳出激烈竞争的怪圈，走相关多元化的道路才是公司做大做强，可持续发展的必由之路。
2.A公司多元化经营的特点
2.1 外部开辟新的业务渠道，生产互补产品，变竞争关系为合作关系。
面对激烈的竞争，A公司高层管理者并没有决定在这一个业务上和竞争者比拼到底，而是转换思维，生产互补产品。A公司于2004年10月成立B化工有限公司，引进先进的生产线和高级技术人才，生产无毒增塑剂兼稳定剂——环氧大豆油（ESO）；耐热增塑剂——偏苯三酸三辛酯（TOTM）；耐寒增塑剂——己二酸二辛酯（DOS），耐寒增塑剂——癸二酸二辛酯（DOA），环氧脂肪酸丁酯（EBST）等塑料助剂。这些产品的特点是对DOP并不构成替代、竞争关系，而是互补关系。因为这些化工原料和DOP一起构成了对聚氯乙烯（PVC）工业生产过程中的必要填加剂。同时A公司还同意原来的竞争者从本公司进这些增塑剂的货，利用他们的渠道，从竞争关系转变为供应商与经销商关系。因此A公司开辟新的业务渠道，生产互补产品，变竞争者为合作者，共同把这个产业做大。由于得当的应对，公司当年投产当年见效，并很快达到年产量全国第一，居于全国同行业龙头地位。
2.2 内部各个公司互相支持，互相补充，形成了独特的竞争优势。
本来是为了避免过度竞争，导致利润稀薄，而进行的非相关多元化。A公司在实践的过程中探索出了一条变非相关多元化为相关多元化的道路。A公司在决定公司主业放在生产重要的化工原料：环氧大豆油（ESO）等塑料助剂的时候，却意外地发现了自己的其他非相关的公司对B化工有限公司有重要的支持、补充作用。比如：集团公司可以通过A经贸有限公司在纺织品进出口时开出的信用证额度来为B化工有限公司引进化工生产线来融资；由
于环氧大豆油（ESO）生产线上的自动控制设备专用性非常强，市面上没有专门的设备，必须要自己研制开发。这时A电力电子公司就发挥了重要作用，通过科研人员的科研攻关，终于解决了这一难题，拥有自主知识产权的环氧大豆油（ESO）生产线自动控制设备、自动检测设备为公司的顺利投产立下了不可磨灭的功劳；另外，环氧大豆油（ESO）生产线上工业废料甲酸盐，以及环氧大豆油等化工原料属于国家明令的危险品，而这些化工原料的运输必须用专用的危险品运输车辆，而公司拥有的C危险品运输有限公司正好可以发挥其独特的作用，尤其是C危险品运输有限公司还是桐乡市唯一的一家危险品运输有限公司，更是为B化工有限公司的正常运转提供了坚实的保障。同时B化工有限公司的做大做强也为其他子公司的发展提供了强大的内部市场。
2.3 业务多元化，管理一体化：充分实现协同效应
A公司业务虽多元化，但管理一体化带来的协同效应有：市场相关协同、技术协同、管理协同。A公司由化工原料进出口贸易商向化工原料生产商转型之所以比较顺利，就是因为首先公司高层充分利用原有进出口业务的客户资源，销售渠道以及在多年的在做化工原料进出口贸易时积累的对市场需求敏锐的把握和对化工原料知识的掌握。其次重要资源能实现共享，比如不同经营领域可以分享专有知识、信息、分担融资成本，可以分享共同的销售网络、运输能力以及科技开发能力，可以合并价值链活动以降低成本等。
三、总结
公司实行多元化发展有一个重要的隐含假设，就是公司 应当具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。正如GE前总裁韦尔奇说的那样，如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。实施多元化绝不能什么钱都想挣，什么产业都涉足。多元化发展的优势在于分散风险、获得范围经济和协同效应，但是其前提是要以核心主业为基础，多元化经营才能发挥出这些优势。核心主业可以成为多个产业之间的关系纽带，这是使A公司能实现真正意义上的有效益的多元化发展的重要原因。A公司在塑料助剂方面的迅速做大做强，也离不开其他业务的互补性的支持。A公司的成功的多元化经营的经验值得其他中小化工企业深思与学习。
参考文献
[1]Nathanson.D.A and J.Cassano.What Happens to Profits When a Company Diversifies?
[J].Wharton Magazine，Summer 1982,19-26
[2] 胡维平.现代企业多元化经营战略研究.高等函授学报[J].1999年6期:3-6
[3] 季星.重新审视企业多元化经营[J].中国物流与采购.2004年10期:50-52
篇6：第21章职位聘任案例分析
5名聘任制公务员履新上海浦东
从今年6月开始，上海浦东新区的行政办公大楼中出现了一批新的身影。“聘任制公务员”，这个两年前正式实施的《公务员法》中新增加的公务员序列，开始出现在我国首个综合配套改革试点地区浦东新区。
与国内其他地区已经试点的以辅助性职位为主的聘任制公务员不同，由人力资源和社会保障部首次在浦东新区试点的聘任制公务员，主要从事专业性较强的职位。
近两个月来，浦东新区首批5名聘任制公务员陆续走上工作岗位，开始进入政府官员的新角色。专业性聘任制公务员与传统的委任制公务员究竟有什么不同？他们的进入又会给政府部门带来什么样的变化？《瞭望》新闻周刊记者就此进行了采访。
考试上岗
7月初，人力资源和社会保障部部长尹蔚民在接受媒体采访时介绍，我国公务员制度还有很多方面需要探索。比如说，公务员法中有一类叫做“聘任制公务员”，对这种类别的“公务员”规定得非常明确，就是属于在机关里边从事高端的和从事低端的工作，也就是说高层次人才和辅助性人才，可以用聘用制的方式、用合同的方式来进行录用管理。“这是个新事物，我们正在上海和深圳进行试点。”
去年12月，浦东新区面向海内外招聘公务员，6个公开招聘的职位主要集中在金融 规划、土地规划、城市规划、教育规划、科委主任助理（负责投资管理）、学前教育管理等专业性较强的领域，最终引来159人前来应聘；竞争最激烈的科委主任助理岗位有32人报名。
令所有应聘者吃惊的是，聘任制公务员的考试与现行公务员考试有着很大差异。除了要考行政能力测试和申论外，每个应聘者都必须完成一张专业性考卷，难度与同类职业资格证书考试相当。
首轮笔试过后，只留下65人参加面试，面试中又采取了一系列现代人力资源管理的考察手段，包括心理测试、情景模拟、无领导小组讨论、“文件框”等，最终由组织部干部和专业技术专家共同确定人选。
“我们这批招的全是专业性较强的聘任制公务员，因此对能力的要求很高，所有考试手段都是要测试出应聘者的真实能力。”浦东新区区委组织部人事综合处处长郭嵘告诉本刊记者。
郭嵘说，考题都是由组织部门和专业人力资源机构共同制订的，无领导小组讨论考查的是同一小组中谁最有领导能力、最能抓住问题关键，“文件框”则要测试应聘者区分事件轻重缓急和整体协调的能力。过关斩将之后，6个公开招聘职位里有5个有了着落，只剩下区发改委招聘的金融规划和金融战略研究岗位没有合适人选。浦东新区区委组织部表示今后这个年薪可达40万元的岗位，还将委托猎头公司继续招聘。
6月初，浦东新区首批聘任制公务员正式签约，每个人都与用人机关签署了《上海市浦东新区公务员职位聘任合同书》，聘期分别为一至三年。合同不仅详细规定了“聘任岗位和岗位职责”、“服务期约定”、“权利和义务”、“工资福利和社会保险待遇”、“违反聘任合同的责任”、“争议处理”等内容，还附有“解除聘任合同证明书”、“聘任合同续签书”等文件。
聘任制公务员要学会“朝北坐”
“我所竞聘的岗位要求我来推进浦东科技投融资体系建设，因此我必须走进市场，与自主创新企业的负责人以及各种社会资金的管理者面对面地商谈。”李勇军说。他希望通过自己的工作，一方面让政府科技引导基金的投入更有效率；另一方面引导更多的社会资金投资浦东的科技企业。
浦东新区科委主任朱旭东说，当初之所以推出主任助理这个职位参与聘任制公务员的试点，就是考虑到浦东自主创新的发展需要。浦东新区正在探索“以资本为动力”的自主创新模式，迫切需要一个专业型官员来领导科技投融资体制的建设。
此外，浦东新区科委对主任助理这个聘任制岗位的定位是，“去做事的领导岗位，而不是掌握权力的领导岗位。”因此，尽管也是浦东新区科委的党组成员，但是李勇军目前却没有任何审批的职权。朱旭东说：“我们不是聘一个看报纸、批文件的干部，而是要请一个能和公司老总、投资人平等对话的„朝北坐‟的公务员。”
浦东新区区委组织部副部长王凯荣介绍说，公务员法中规定的“聘任制公务员”主要可分为从事高端工作的专业性人才和从事低端工作的辅助性人才两类，人力资源和社会保障部在浦东试点的是专业性聘任制公务员，招聘的是“政府机关很难培养的、专业性较强、目前又急需的”公务员。
与传统的委任制公务员相比，聘任制公务员具有三大特点：一是实行分类管理，招录、培训、考核和薪酬都与委任制公务员不同，也不存在“科员－科长－处长“这样的传统职务晋升路径；二是采用契约管理，聘任制公务员的权利义务非常清楚，责任、报酬、考核、福利都在双方议定的合同中得以明确；三是机制比较灵活，待遇能高能低，人员能进能出。浦东首批聘任制公务员的待遇参考市场水平，大多稍高于同级委任制公务员，但今后如果是低端的也可以是委任制公务员薪酬的1/3。
试分析浦东新区采用聘任制招聘公务员的做法。案例分析 答案要点：
1.聘任制的概念、意义、范围 2.聘任制的方法、程序与特点 参考答案：
从形式上看，聘任制与选任制、委任制一样，是公务员的一种任职方式。但实质上，聘任制是以任职方式为核心，包括产生方式和管理方式在内的一整套管理制度。它主要包括三方面内容：一是职位聘任的主体是公务员机关与公务员。二是公务员机关聘任公务员应当签订聘任合同。三是职位聘任是一种任职方式。正如浦东新区聘任制传统委任制的区别那样：一是实行分类管理，招录、培训、考核和薪酬都与委任制公务员不同，也不存在“科员－科长－处长“这样的传统职务晋升路径；二是采用契约管理，聘任制公务员的权利义务非常清楚，责任、报酬、考核、福利都在双方议定的合同中得以明确；三是机制比较灵活，待遇能高能低，人员能进能出。浦东首批聘任制公务员的待遇参考市场水平，大多稍高于同级委任制公务员，但今后如果是低端的也可以是委任制公务员薪酬的1/3。
当然聘任制也是有一定限制的，其主要表现在对聘任人员范围的限制上：根据我国公务员法规定，我国聘任制的范围，主要包括下列两方面职位：
（1）专业性较强的职位。这些职位有两个特点：一是对专业技术知识的要求很高；二是公务员机关急需紧缺的人才，主要集中在金融、财会、法律、信息技术等方面，这部分专业技术工作社会通用性、专业性都比较强。从事这些技术工作的人员，人才市场上比较紧缺，公务员机关需要并且必须增强吸引这些人才的竞争力。
（2）辅助性职位。这部分职位事务性强辅助性职位，在公务员机关工作中处于辅助、从属地位，如普通文秘、书记员、资料管理、文件分发、数据录人等方主面的职位。这些工作的社会通用性也较强，如果与人才市场相衔接，用人成本低、效率高。同时根据我国公务员法的有关涉及国家秘密的专业性较强的职位和辅助性职位不实行聘任制。主要考虑是，在涉及国家秘密的职位上工作，需要较高的政治素质，需要较长时间的培养和考察，通过聘任难以找到合适人选。
