管理悖论

关键词：悖论

管理悖论（共11篇）

篇1：管理悖论

《管理悖论》

一个小镇上有个理发师，他宣称“我只给那些不自己理发的人理发”。那么，他该不该为自己理发呢？

这个问题是一个经典的悖论，仔细琢磨一下你就会发现，无论他给不给自己理发，都会违反自己的宣言。

理发师陷入了困境。

不幸的是，悖论不仅存在于故事当中。生活中，悖论无处不在。

如何与老板相处的比较融洽，而又能保持合适的距离（古人曰伴君如伴虎）？

如何与下属打成一片，而又能保持自己的权威？

如何给客户充分的承诺，而又不损害公司的利益？

如何给员工充分的激励，而又保证自己的那一部分收入？

如何给子女良好的照顾，而又能让他/她们在生活中经历风雨的洗礼？

„„

生活中的种种矛盾和不确定性就构成了各种各样的“悖论”。人们总希望在早晨出门之前确切地知道今天会不会下雨，但可惜至今我们的气象台做的仍然不够理想。

身处不确定的漩涡当中会让我们觉得痛苦，但正如老子所说，“有无相生”。“对确定性的迷恋阻碍我们对本质意义的探究，事实上，正是不确定性促使我们人类开发出自己的潜能。”

对悖论的管理成为优秀企业与平庸企业的分水岭。

企业需要积极地变革以适应环境的变化吗？当然。那么请注意，积极的变革恰恰需要稳定的基础。成功的管理者会在领导变革时牢牢把握那些促成稳定的关键因素，使之如灯塔一般引导组织前进。

企业文化重要吗？当然。企业文化通过对员工行为潜移默化地影响，对组织战略的实施起着举足轻重的作用。但是，对企业文化改造的时候，又不能仅仅盯着企业文化本身。优秀的企业在塑造企业文化的时候，更多地关注领导者的风范、企业的愿景以及组织内的竞争气氛的营造等。

“改造企业文化既要单刀直入，又要以迂为直”。这是普华永道咨询公司的《管理悖论》一书中指出的五大悖论管理原则之一。

既然悖论无处不在，听听顶尖咨询公司的专家们通过大量研究提炼出来的如何管理悖论的建议，应当是一件可以试试的事情。

推荐《管理悖论》，普华永道变革整合小组著，经济日报出版社出版。

篇2：管理悖论

一、企业管理内容:“拆零”更须“组装” 在当代文明中得到最高发展的技巧之一就是“拆零”,即把问题分解成尽可能细小的部分.在科学中,“拆零”技巧不仅习惯于把问题划分成许多细部,而且还常常用一种有用的技法把这些细部的.每一个从周围环境中孤立出来,即“设定其它情况都相同”.这样一来,我们的问题与宇宙其余部分之间的复杂的相互作用就可以不去过问了.

作者：王海岳作者单位：刊名：管理科学文摘英文刊名：DIGEST OF MANAGEMENT SCIENCE年，卷(期)：“”(10)分类号：F2关键词：

篇3：“中国式管理”悖论

中国式管理的提出本身就是一件很荒谬的事情

中国式管理包括两个关键词:管理、中国式。按照中国式管理倡导者的说法, 所谓中国式管理就是中国的管理者在中国环境中对中国企业的管理模式。因此, 研究中国式管理, 就要总结归纳出中国式管理区别于其他国家企业管理的特点, 包括研究形成这种模式的思想、制度、历史等机制因素。中国式管理必须考虑本土化的特点, 要强调的是“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的研究思路。

管理, 实质并没有好与坏之分, 没有东方与西方之分, 也没有中国与外国之分, 只有适合与不适合之别。

当然管理的基础是文化, 中国文化传统下的管理也有其特点, 非要说成是“中国式管理”只是一家之言, 核心应该是“收权收利放责”:权力向上集中, 资源 (利) 向上集中, 责任向下放。其实从管理本身来说, 是不存在什么中国式、美国式、英国式……提出中国式管理, 并不会促进管理科学的提升, 无非就是多了一个本土化的概念而已。

中国式管理的特点具有很强的局限性和狭隘性

1. 领导受益, 下属担责

诸葛亮是中国式管理的先驱。诸葛亮“挥泪斩马谡”就是中国典型的“向下问责”案例。当时是整个战略失败, 这一点诸葛亮心里很明白。而局部失利是整个战术的体现, 所以任何人都守不住街亭。而如果按事后推测的方式作战, 恐怕失利更快, 因为平地根本不堪一击。但事后总要追究责任, 于是总能找出一个理由来使你认罪服罪。如果是平地扎营而失败, 同样也会追究责任, 当然理由就是为什么不按兵书去做。这只是欲盖弥彰的问责, 实际是开脱了诸葛亮自己的责任。当时的权力全部集中在诸葛亮那里, 下属只能按照他的锦囊妙计执行, 但责任还是要分散到下属身上, 这就是“中国式管理”的核心精髓, 也是后人领悟到的“中国式管理”的内涵。

2.领导点头, 下属哈腰

儒家文化重视“忠诚、孝顺”, 上级看下级的第一考核指标是忠诚度。只要忠心于上级, 错也是对;如果不尊重领导甚至批评领导, 下级对也是错。儒家文化重视“面子”, 上级错是自我批评, 他如果不愿意自我批评, 下级千万不能去批评上级, 要维护上级的面子, “为尊者讳”。

中国式管理追求的是对领导者权威的维护, 而不是对组织体系不断进步的维护, 所以在管理上领导者是核心, 一切向领导看齐, 成为了组织成员生存的捷径。这不利于组织的发展与进步, 在一定程度上破坏了组织的公平与合理性。

3.领导越权, 下属逢迎

美国人的管理精髓是“责权利相衬”, 总统不管州长责任范畴的工作, 他无权管, 谁的责任谁负责。哪怕台风来了总统也不能去现场指挥, 以免越级, 干涉州长职权范围。总统不能罢免州长, 也不能把一个州的资源无偿调拨走;州长干得不好, 该州选民自然会让他下台。

中国人的管理不一样, 中国人的管理, 凡事领导冲在前面, 才是好领导, 事情才能办好, 一旦领导没有领头, 事情就永远也办不好, 而且大家还心安理得, 感觉没有领导事情办不好是理所当然的事情。所以, 中国式管理领导的越权成为一种榜样力量, 而下属的逢迎也自然成为一种优秀的促进力量。

中国式管理的条件已经不符合时代发展的要求

从本质上来说, 中国式管理是一种倒退的学说, 是不符合全球经济及信息一体化时代潮流的, 它还是倡导一种自我封闭式和自我陶醉型的落后管理模式。倡导中国式的管理, 好比是袁世凯称帝, 虽然满足了一些民营企业家或者国有企业家对于企业管理及权力掌控的欲望, 但是并不适合企业顺应社会潮流, 走更科学更理性更持续的发展道路。

满足一人之欲, 满足一家之私的中国式管理, 无疑在中国存在很多市场, 但是这种封建王朝时代的管理方式, 对于现阶段处于大国崛起的中国, 在开明时代中, 这种皇帝的新装式管理很显然不会得到大多数群体的认同。

中国式管理的特点是要求群体完全依附于某一个领导或某个领导班子, 但是未来社会是由80后主导的社会, 这个群体的特征和行为, 本身就和中国式管理所倡导的是背道而驰的。

1. 中国人没有归属, 只有依附。

80后的中国人, 没有归属, 更没有依附, 有的只是自主。

2. 中国人做什么最重要的都是面子, 讲的是“交互主义”, 彼此彼此。

80后讲的是“实用主义”而不是“交互主义”, 如何如何。

3. 在中国做事方法, 就是尚“阴”。

80后的中国人崇“阳”, 最反感的是阴谋家, 做事情喜欢直截了当, 缩短心理距离。

中国式管理所面临的两大挑战决定了其必定倒塌

1.管理人群的挑战:80后成为社会主流力量之后, 人治管理及文化将逐渐消亡。

我们不得不说中国式管理中承认的“不同文化造成人们的价值观差异与行为差异”是正确的, 但因此就强调管理者的自我修身, 过分强调“修己安人”显然对管理80后新的工作主力人群来说是不可取的。

80后是极具个性的一代, 热情、开放、个性独立、不喜欢被束缚、善于发现问题、思维敏捷, 喜欢站在自己的角度看问题。80后个性独立就注定了他们会制定出一套自己认为正确的并且适用于本身的方法去工作、去处理人际交往关系等问题。他们追求工作的高效率, 生活的快节奏, 看重的是社会的公平性、合理化。这样的情况下, 中国式管理最终起到的管理效果注定有限。

2.管理环境的挑战:网络社会带来的信息透明化, 让封闭社会中的人治管理失去魅力。

原始的封建统治时期其实就是人治的盛行时期。在人治者看来, 最好的治理方式是运用贤人的政治。人治者扒着门缝都想找出一个无所不知、通晓一切的贤人来治理社会或某个集体。而事实上, 贤人智者的判断往往确实比常人的判断更好, 更可能正确。这种决策方式也往往可以当机立断、快刀斩乱麻, 节省了时间, 还省去了其他许多麻烦。人治者强调的是知识的统治。在网络出现之前, 信息传播缓慢的那一过去时, 人治也不无它的道理。掌握信息与知识的人势必要优于无知识者, 成为统治者。

可是新的时期会赋予事物新的力量来完成它的历史使命。如今科技的发展已经让信息实现高度透明, 网络的普及已经让信息闭塞、传播缓慢的时代成为历史。相对于此种应用来说, 网络就比如当年快递式邮局那样的令我们感到熟悉、透明。

社会的不断进步, 网络社会的信息透明化及对称化, 对依托信息不对称及不透明的人治管理是绝对的冲击。人治思想那种封建的东西, 只适合留作那一特定时段内的纪念物。

在科学管理日渐完善的今天, 在信息网络透明化的这个时代, 在80后张扬、独立个性的自主权下, “中国式管理”是一个完全违背时代发展规律的管理主张。管理不是口号, 接下来的社会将是一个法制的社会、透明的社会、公平的社会, 我们应该摒弃那些陈腐的观念和思维, 尊重社会发展及进步, 采用科学的管理方式, 才是未来管理的出路所在。

篇4：中国式管理悖论

不久前，IBM全球企业咨询服务部副合伙人陈果在其微博中说：“我说过我不太赞成集团管控这种‘伪管理理论’，现代管理学乃是基于交易机制和权责匹配的显学，而非集分权制衡的权谋学。拜读了某位‘中国最强集团企业咨询领军人物’的一些文章，脑子里冒出一个英文词——Fluffy，也许俺有同行相轻的恶习，但还是斗胆认为这类似是而非的理论对以逻辑、专业为价值的管理咨询职业尊严是一个挑战。”陈果提及的“管控理论”是号称“中国集团管控第一人”白万纲提出的管理理论。

IBM有自己倡导的管理模式，白万纲也有自己推崇的集团管控模式，二者孰是孰非，并无定论。因为公说公有理，婆说婆有理，存在必然有它的合理性。但是由此引发的什么样的管理模式才正确的话题，对于企业管理者非常有价值。

一般来说，不同国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。在理论上比较公认的管理模式有日本模式和美国模式等，它们的管理特征不同。美国模式以能力为主要考核特征，鼓励个人英雄主义，强调规范、制度、法制。日本模式以资历为主要考核特征，实行集体主义为核心的年功序列制，强调集体利益至上，重视人际关系。

从管理实践看，美国模式与日本模式本身并无高下、优劣之分。因为不同的管理模式有不同的适用环境和条件。可能你所用的管理模式出了问题，并不是管理模式本身的问题，而是你把这种管理模式用错了地方；反之，一个被“证明”似乎是不正确的管理模式，对你来说却可能是正确的、适用的。

中国管理无模式

近年来，一些中国企业开始向本土的传统国学智慧求助，要创造中国的管理模式。在实践中，很多企业家过度迷恋传统文化，用传统文化替代企业文化，甚至用《论语》来管理企业员工的所有行为。这种把传统文化庸俗化、企业文化简单化的做法，根本谈不上管理模式。

一些管理专家也投身于中国管理模式的研究，提出了各种各样的中国管理模式，但都让人有似是而非的感觉。比如中国管理模式的领军人物—金蝶集团董事局主席徐少春认为，中国管理模式包括三个方面：中国管理哲学、现代管理科学、成功管理实践。他强调中国管理模式的特点有三：一是实践性，即中国管理模式是一种成功的管理实践，这个管理实践是稳定的，是可以复制的。这就要求把各行各业的流程标准化，形成流程分类框架。二是科学性，即中国管理模式一定是科学的，它采用了古今中外一些先进的管理手段、管理科学、管理方法，我们称之为现代管理科学。也就是说，中国管理模式不是传统落后概念的产物，而是在互联网时代经受了以互联网为核心的现代IT技术洗礼的方法和手段。三是思想性，即中国管理模式是有思想的，这种思想构成了中国企业的经营哲学，它来源于中国哲学。

仔细分析徐少春提出的中国管理模式，发现其所谓的中国管理模式就是用中国传统统治阶级思想、现代西方科学管理方法、中国企业管理实践和互联网技术拼凑起来的四不像，并没有美国管理模式和日本管理模式那样鲜明的模式特征。另外，徐少春提出的中国管理模式，并不是在管理过程中固化下来的、具有中国特色的一整套可复制的管理操作系统，这不符合管理模式的定义。

只是权谋技巧

中国管理之所以很难用模式来概括，其根源在于中国传统文化及其哲学基础。因为在中国，几千年封建社会主流思想谈的不是管理，而是统治。统治是靠暴力保证的，其背后的价值观是普天之下莫非王土，平等协商只是怀柔手段，驭人管事才是根本，这是统治阶级的显学。而西方管理学的价值观是平等自由，因此要通过温和的管理方法激发人的工作积极性。美国管理的哲学基础是个人主义，日本管理的哲学基础是集体主义，而中国管理的哲学基础则是权谋主义。权谋主义的特征是难以复制的个性化技巧，这也是中国为什么没有管理大师的原因之一。因为权谋主义和个人主义、集体主义不同，主要是桌子下面的功夫，上不得台面。中国红顶商人可以赚钱，但不可以公开，经商技巧可以意会，却无法言传。

比如曾是国内企业家领袖人物的牛根生，曾豪言“可能一辈子不减持蒙牛股票”。而据港交所披露，2011年，蒙牛乳业主要股东牛根生行使权证，沽出228万股集团股份，每股作价28.25元，涉资约6441万元，持股量由5.79%降至5.66%。加上其分别在2009年和2010年的数次套现，套现总额已超过20亿港元。数次食言，言行不一，导致牛根生的形象大打折扣，也让我们对中国企业家的真实管理目的和价值观充满怀疑。这说明中国一些所谓的企业家，实际上只是权谋管理大师，因为其成功的秘密只有自己知道，和自己平时口头宣传的、倡导的企业管理理念价值观完全不同。

不要迷信模式

管理模式只是一个概念。对企业经营者来讲，不要迷信管理模式，更不要试图去创造一个什么模式来彪炳自己是管理大师。企业家的本分是盈利，是经营好企业，是做企业家，而不是成为管理专家。

在管理中，不要试图创造出和日本、美国管理模式完全不同的中国管理模式，这种想法对于企业经营没有任何意义。因为在实践中，美国人现在仍在学习日本的管理经验，日本人也在学习美国的方法，在美国和日本，已分不清哪些是美国式管理方法，哪些是日本式管理方法，更多的是日本的管理方法有了美国名字，美国的管理方法有了日本叫法。

在《轻管理》一书中，我曾提出管理没有可复制的模式，因为管理一定和文化相连。由于管理学发端自西方，管理作为一种组织行为，不可能撇开文化背景的影响而独立存在。由于中外管理的制度、人文、法律、信仰等商业环境不同，使得西方的管理体系在中国水土不服。

IBM复杂的管理模型和管理方法在中国未必有效，而白万纲相对简单实用的管控理论却可能更适应中国的企业文化，因此就得到了一些企业的认可。这就是中国特色的管理方法，权谋式管理加西方科学管理。

对于企业领导者，切勿轻易地模仿新流行的管理方法。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在创造着新的管理办法和模式，新的管理专业名词也在不断地涌现。流行的未必就好，别人取得巨大成功的管理方法或模式，对你可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，适用、实用才是硬道理。

对于员工，当你选择企业工作的时候，就选择了这个企业的管理模式。如果你不适应企业的管理方法和风格，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于喋喋不休、满腹牢骚，其根本原因并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向与企业发生了偏差。你能做的，要么适应企业，要么离开企业。

篇5：管理悖论

半截子悖论成因探析--严格悖论和半截子悖论比较研究

“半截子悖论”是我国学术界探讨较少的一个问题.其含义和所指目前还不十分明确,其成因的研究更是少有人涉及.对严格悖论和“半截子悖论”作一比较研究,可以看出自我指涉的不同是造成二者差异的根本原因.

作者：王建芳作者单位：南开大学哲学系,天津,300071刊名：晋阳学刊 PKU英文刊名：ACADEMIC JOURNAL OF JINYANG年，卷(期)：“”(1)分类号：B80-5关键词：严格悖论半截子悖论混肴语言层次理论复合句谬误自我指涉

篇6：团队的悖论

团队的悖论 - 另一角度看团队建设

。

但这里就存在一个悖论。

总经理的团队：总经理认为，一个公司就是一个团队，他希望所有的部门能相互支持、配合，生产与销售能够更加密切合作，采购部门能够更加考虑生产的需求，设计部门能够更加聆听销售部门的声音。

部门经理的团队：可是，各个部门的负责人，却认为各自的部门是一个团队，各个部门的负责人在不同的场合，都不得会强调部门团队的重要性。

销售部门的负责人会在部门里强调完成销售任务的重要性，至于应收帐款那是财务部门的事情；同时，销售人员面对客户时，为达到销售目的，往往会答应客户任何对产品的要求，而不考虑产品部门的想法。

这一点让总经理颇为头痛。

有意思的是，集团老总所理解的团队是整个集团，而不是一个个子公司，不是各个公司总经理所理解的团队。

这个悖论就是：强化一个层级的团队时，其实就在同时打破高一个层级的团队。

如果我们无法回避这个悖论，那我们就要学会适应。

你属于哪一个团队？或哪个团队是你的第一团队？

这是一个“大是大非”的问题，如果回答不好，会影响一个公司的正常运营，跨部门、职能、公司的合作，

《团队的悖论 - 另一角度看团队建设》()。

你与你同级别的同事是一个团队，而不是你的部门下属。举个例子，一个公司里，销售部经理、产品部经理、生产部经理、采购部经理、物流部经理、财务部经理、人力资源部经理等部门经理是一个团队，这个团队是他们的第一团队，而各自管理的部门是他们的第二团队。

同样，总经理的第一团队，不是自己所管理的公司，而是与集团内的其它公司总经理组成的团队。

你的第一团队不是与你下属组成的团队，而是与你同级别同事组成的团队。

这种对团队的重新定义，可以有效地建立跨部门的合作，因为往往跨部门合作的阻碍来自于各部门的负责人，而不是部门里的员工，所以解决跨部门合作的关键是解决部门经理的合作问题。

是否有制度来保证这种对团队的重新定义？

如果没有相应的制度来保证，仅仅靠总经理或人力资源部的宣传，是达不到效果的。

举个最简单的例子，部门经理的奖金方案，部门经理的奖金仅仅50％与本部门的业绩挂钩，而另外50％与其它部门经理一起，在另一个奖金方案下，更多的是与公司的业绩而不是部门业绩相关。

有些公司更加极端，部门经理的奖金方案100％与公司业绩挂钩。

这样的制度保证，部门经理不仅仅要关注本部门的业绩，也要考虑其它部门的业绩，这种关注就会把这引起部门经理更加紧密地结合在一起，当然，也达到了我们团队设计的想法。

篇7：悖论的形态论文

悖论是以一种什么形态来存在:首先是否存在，是要通过解析才能说明它的存在，因为它确实是有，并且能推动逻辑、数学等学科的发展;但是它是不存在，是因为它是我们思维构造出来的一种形式，它的形态是语言、是文字或是其他。但是在客观世界中，确实是一种大家认为荒谬不存在的认知。

悖论是真实存在的。首先质疑的不存在，是因为反应的事实不存在，如“白马非马”。但是悖论的定义就是推出的结论似是而非。推理本身并没有错，推理的过程也是合乎逻辑，只看重推理本身的有效，抛开结论的真假，有效的推理得出结论，当然是一个真实的存在。如果只是认为结论的不真实性，不确定或是荒谬，从而认为整个悖论都不存在，是否定整个推理的过程。我们本身就只是研究推理的有效而忽视结论，但是如果认为悖论不存在，那是从结论的有效来决定整个推理的有效，这是和逻辑研究、悖论研究的初衷相悖的。

(一)不能因为结论的真假来断定推理(悖论)的存在根据推理的定义可以知道:由已知的判断为前提，来推导出一个未知的结论的思维过程就是推理。其作用就是要从己知的知识，来得出一个合乎逻辑的结论。但是如果这个前提是错误的，那结论就可能是正确的、错误的或是不可确定的;如果是有意或无意以一个错误的前提去推出结论，那悖论也就存在了出现的条件。但是，不可否认，推理是我们思维认识的最好的工具。

逻辑学作为研究思维的学科，在悖论的研究上更注重的是推理的有效，而不研究结论的有效。

1)既然是一个有效的推理，推理过程是合乎逻辑的，尽管可能前提不同，但是这个推理是有效的，是真实存在的当然悖论也是存在的。

2)悖论的定义:它本来就是一个看上去合理，得出的结论却充满矛盾的命题。就更加不能因为其结论的多样性而直接否定整个命题不存在。

3)既然是一个有效的推理，推理过程是合乎逻辑的，尽管可能前提不同，但是这个推理是有效的，是真实存在的当然悖论也是存在的。

如1+1=2，这是一个正确的推理得出正确的结论，1+1=3，则是一个错误的结论，但是这个结论的错误不能说这个推理就不存在，否则既然是不存在的，无意义，不可证明之类的东西，还有对错之分吗?

综上所述，悖论指可以经过推理得出合乎逻辑的结论，但是这个结论往往跟我们由正确的认识而得出的结论不同，甚至这个悖论的命题形式，自己都能推翻自己。在此就可以看出，悖论是存在的，而且是逻辑上存在的，这样才有事实而非的命题和结论，总不可能千年的讨论中心竟然是一个不存在吧?尽管悖论可以分解，可以认定其错误，可以看出其荒谬，可以一笑概之，甚至可以拆开来说这个所谓悖论的内在核心是其他，但是总不能否认己开始研究的就是悖论这个定义下的命题，总不可能说开始的研究对象是一个不存在吧!所以不管怎样研究悖论，各种说法也好，公式也好，悖论(特定内涵下的命题)是存在的，尽管通过深入研究，可以将其变成各种形态，但总而言之，作为研究对象的—悖论，是存在的。

二、形态的多样性

悖论的形态，是我们需要认识的对象之一。

认识是我们分析悖论形态的第一要务，倘若绕开了认识，绕开我们本体，那悖论的如何产生的呢?悖论是我们在认识世界和客观规律中人为的提出来，文字游戏也好，思维方式也罢，但觉不是自然界存在的，甚至可以说是和我们认识的客观世界的达成共识的存在所不同的。

在此基础上，悖论是以以下三种形态来存在:

(一)语言形态

语言是一个载体，悖论诞生之初，都是以语言形态来存在的，并且更多的是为辩论服务。象那时古希腊的智者，中国古代的名家学派，都是以辩论闻名，尽管时代不同，地域不同，可能最初的明的也不同，但是那些看上去不可理解的命题，都是他们所宣扬出来的。

悖论在更多的时候是直接以一种语言的方式表达出来。就像某人脱口而出:

“这句话是错的”。这类悖论的一个标准形式是:基于A是正确的去推导，就会得出A错误的;如果否定A.则会推出肯定A。

罗素对这种语言形态的悖论开始是用一种逻辑分层的方法来研究:首先是说谎者悖论中的单独的那句话“我在说谎”，这是一个内容;其次再是一个大的包涵，“我在说谎”这句话是我说的。但是在他自己的书中，认为应该还有更好的办法。

现在的逻辑研究，引入的数学的概念，将术语和公式引入了逻辑的研究中，避开了自然语言的应用会产生的歧义。但是数学公式的大量引入，只是将思维变得程序化，格式化，但是思维的多样化却彻底忽略了。

从这个悖论中，可以很明显的看出一个思路，这也是以下段落要思考的，悖论的构成是两个规则(或体系)的组成，从A规则为前提出发，就会推出A结论;从B规则出发，就自然得出不同的结论。这一观点比较容易理解，如果这个悖论不是说这句话的这个人本身所说，而是听到的别人的观点，自然也就构不成悖论了。但是在集合论里，问题并不这么简单。

(二)思维形态

我们的思维是可以出现悖论的，就像系统的一致性与不完全性，而且悖论就是我们的思维有意或无意构造出来的(悖论这一事物总不可能是自然界形成的纯天然产品吧)。在此，哥德尔的不完全性定理己经很好给我们证明出来的这种不完全性和一致性是存在的。任意一个形式系统，其一致性和完全性是不可能同时存在的。

通过这一理论可以说明，现有的逻辑方法并不能百分之百的将所有的知识都变成我们正确的认识，逻辑只是我们认识世界的攻击，这一工具不可能使我们将世界完全看清，其中悖论的产生是合乎理性的。但是人类的理性是有限的，不可能穷尽所有的真理，或者说，有限的人类理性不可能认识无限的客观世界。由此也可以说明在思维形态里面是可以出现有意或无意构造而成的悖论的。人的理性是有限的，很多非理性的存在就为悖论的存在构筑了空间。

哥德尔不完全性定理从另一个角度告诉我们，我们的思维要想保持一致性，是不可能的，悖论的有意提出或无意发现是不可避免的。

那么，在我们的思维中，是可以出现悖论的。我们每天都可能出现前后的矛盾的话语，都能在下一步行动中推翻自己上一步的决定，错误人人都会犯，在人是思维中，每个人都有出现悖论的可能。例如:张三和李四在谈论戒烟，张三说: “戒烟容易吗?”李四:“容易，我就戒了20多次。”

(三)与客观世界不合理的形态

这是说悖论反映的内容与客观世界不相符合，从认识论的角度来说，就是主体对客观世界的认识是一种错误的。

很多悖论的提出，是以一种怪诞的与人们认识中的客观世界不相符的形态出现，这些悖论，以其独特的形态，吸引这人们去思考，更引起学术的争论。中国是一个侠涣大国，有着悠久的历史和丰富的文化底蕴，作为先秦六家之一的名家学派，其代表人物公孙龙就提出过这样的一系列悖论，如“离坚白”:

看到路边有一块通体雪白又很坚硬的石头，当然可以称它为坚白石;但是公孙龙作为一个很有独到思想的人，却说不可能有又白又坚的石头。为什么呢?公孙龙是这样解释的:你用手去摸石头的时候，可以感觉石头很硬，但是不能分辨这是一块白色还是青色的石头;你用眼睛去看的时候，可以知道是一块白色的石头，但是如果不用手去摸，是得不到坚硬的感受。所以，你只能摸到石头的硬而摸不到白，可以看到石头的白去感受不到硬，这就是“有自藏也，非藏而藏也”。

公孙龙提出离坚白，他同时也是名家学派里面离坚白派的主要人物，注意到事物的“名”、“实”之间的差异。认为坚和白是可以互相分离的，这种观点否定事物、概念之间的相互联系，抹煞事物、概念之间的同一性。

另一代表人物惠施则提出了历物十事，其著作己经不详了，但是在《庄子·天下篇》中对其的十个命题有过描述，如:鸡三足;飞鸟之影未尝动也;狗非犬等。

当时的名家辩者天下闻名，但是在提出他们的命题的时候，一般会回避事物的本质，抽象议论;或者是否定绝对，夸大相对;又或者是重视局部，以偏概全。在这种出发点之下，命题大部分都是夸张到与我们平常对客观世界的认识完全不相符的地步。

黑格尔针对古希腊的诡辩，曾在他的著作里说:平常我们认为诡辩是歪曲真理，但是诡辩派的出发点只是想进行一种合理的辩论。对中国的名家来讲，同样适合。作为雄辨天下的智者，名家学派的思想家们应该不至于对世界的认识跟正常人不同，其提出与现实存在相悖的命题，显然是另有所指。其一应该是为他们的辩论服务;其二是他们对逻辑思维和认识有了更深刻的思考，将事物的属性分成了整体与局部，人的认识分成了感性与知性，还是很值得去研究的。

(四)多样化的形态认识

悖论形态的多样化，导致了悖论认识的不同见解。作为智慧的产物，悖论诞生的目的或是为了辩论的需要，或是为了学科的发展，或是对思维的反思;但结果总是具有积极意义的，经典的悖论甚至推动了学科的发展，日常行为中出现的小悖论，也能增强我们的思考。

无论是古希腊的智者们提出的命题，还是中国名家学派的论辩，都对逻辑学、认识论和方法论的研究作出了自己的贡献。许多悖论的本质，研究触及到了辩证法的核心问题，在感性和理性，主观与客观，直观和认识之间，作了很深刻的阐述。这也是悖论，大家都知道是悖，为什么还要去研究的原因。

篇8：中国式管理的10个经典悖论

一、管理是管自己而不是别人。

“以身作则”这个词应该是尽人皆知,然而真正做到的人却一个也没有。在中国式管理实践中,所有管理者都把自己当做手电筒,想尽办法去管住别人,而从不会有人去约束自己,所以,具备影响力和公信力的管理者几乎绝种,管理成本越来越高,而效率则越来越低,组织则越管越乱。

二、管理是管坏人而不是好人。

就像河涌有自我净化功能一样,好人其实根本用不着你管,好人需要的只是引导,只要定好规则就行。但是,在中国式管理实践中,管理者却喜欢与坏人勾结起来对付好人,想尽办法侵占好人利益,直到最后站在好人的对立面,这就是为什么一个管理者意外死了,网上一片喝彩声的主要原因。

三、管理是过程而不是结果。

把企业做跨了也是结果,更是无言的结果。但不管任何结果,只要一旦形成,就没有任何意义。遗憾的是,所有的管理者几乎都只关注结果,都像农夫一样等着捡只死兔子,殊不知,没有过程绝不会有结果,过程不对也绝不会有好结果,结果不行时一切都已经大势已去了,只关注结果的人最后都没有结果。

四、管理是科学而不是艺术。

科学必须严谨,必须遵循一定的原理和逻辑。而艺术却可以肆意发挥,把1000个马桶胡乱拼在一起就是艺术,裸奔是艺术,艳照也是艺术,只要你足够无耻足够神经就行了。遗憾的是,现实中,很多人却把管理当做了艺术肆意发挥,根本不管什么原则和逻辑,结果就真的只能去裸奔了。

五、管理是流氓而不是君子。

在中国,流氓是典型的“坏人”,“坏人”大多不要脸,也不讲情面,甚至可以为达目的不择手段,所以,流氓大多富裕得天天吃肉。而君子大多是老好人,老好人大多没有原则,因此,老好人做管理的结局只能是让下属喝稀饭。所以,管理者也必须做“坏人”。遗憾的是,很多管理者最后却都把自己变成了真流氓。

六、管理者是孙子而不是爷爷。

在中国的企业中,靠的都是“领导”,任何事都是靠领导发话,哪怕领导就是个弱智。所以就没几个人看得起管理者,企业也都不把管理当回事。于是,很多管理者都努力地想去做爷爷,板起脸孔以树立自己威严。殊不知,爷爷必定是从孙子做起的,在领导面前该装孙子时你还必须装。很多一开始就想做爷爷的管理者最后都变成了真孙子。

七、管理是责任而不是荣誉。

有职有责,职务与责任是绝对的正比,不能承担责任的管理连狗都不如,狗起码还能看家护院呢。荣誉是对责任的肯定。遗憾的是,现今的管理者却都只看重荣誉,一有机会就上台出镜露脸,甚至不惜手段弄虚作假截取荣誉,最后的结果是—年年评先进、天天出问题。

八、管理是实践而不是理论。

管理的本质在于行而不在于知,遗憾的是,在中国式管理实践中,理论家从来都不去实践,却又都认为自己掌握了管理的真谛;而搞管理实践的又看不起理论,认为自己就是管理的“皇帝”,然后拍着脑袋为所谓为。最终导致专家都成了“砖”家,而那些不懂理论的管理者都成为永远的流氓草根。

九、管理是管组织而不是管人。

人必须放到组织中才能体现价值,管人就是管组织。所以,管理者必须建立组织目标和规则,必须营造组织文化。遗憾的是,在中国式管理实践中,知道这个常识的管理者犹如凤毛麟角,具备组织意识和组织能力的领导者更是廖如寒星,几乎每个管理者都把管理行为对准了个体对象,然后就按下葫芦浮起瓢,搞的是四面楚歌,左右不是人。

十、管理是管现在而不是未来。

篇9：“财务管理中心论”悖论

一、“财务管理中心论”在理论上不能完全立足

财务管理就是对企业资金运动、价值运动的管理，其外延包括资金筹措、资金投放、资金运营和收入分配等。对于资金活动管理的财务管理只是企业全部管理活动的一个内容，把财务管理摆在企业全部管理体系的首要地位，笔者认为很可能有放大财务概念的情形。

其一，财务管理的主体是董事会。企业管理的核心内容是决策，包括诸如重大资本性支出决策、股利决策在内的财务管理，属决策范畴，其权力属于出资者，理论上定义为企业治理机构的股东会或董事会，而绝不是企业的经营者和财务经理。在企业中具体操作财务管理的却是企业的经营者或是财务经理，他们只是财务管理的客体，将财务管理冠以“企业管理中心”的地位，便从理论上将决策权强加给了企业经营者和财务经理，违背企业权力层次分布的要求。

其二，经营者和财务经理的职能是维持企业日常财务管理活动，执行权力机构的财务决策，假定财务管理的外延仍是投资决策、资本结构决策以及股利分配决策（这些都是由权力机构来行使的职能），财务管理的操作部门财务部门以及财务经理甚至经营者就不能参与其中了。财务管理中心论概念的内涵和外延在理论上是混乱的。

财务管理是财务部门和财务人员的财务管理，还没有上升到“经营者财务管理”和“所有者财务管理”的高度。企业的经营者希望通过强化财务管理的职能以解决企业经营中的困难，便赋予财务人员及财务部门以中心的职责，但财务人员与其他人员一样平等的同属于企业管理的一部分，财务人员与财务部门不可能使其他部门和人员以自己为中心从事企业管理的各项活动，他们不可能有与“中心”相适应的权利，“中心”地位超过了财务人员职能能力。这种权利与责任的不统一，使财务管理不可能在企业管理中成为中心。

在财务管理是企业管理的中心这一理论的前提下，还有一种理论认为“资金管理是财务管理的中心”。这种观点，在理论上更不能成立。财务管理的内涵是企业生产经营活动中的资金活动就是财务活动，而对企业财务活动的管理则是企业财务管理。财务管理外延包括资金的筹集、资金的投放和使用、资金的收入和分配。无论是内涵还是外延，财务管理和资金管理并不存在包含与被包含的关系。如果“财务管理以资金管理为中心”这一说法能够成立，那么这里所说的资金应当只是指“货币资金”的概念，货币资金管理只是整个资金管理或是财务管理很小的一部分，并且货币资金管理大部分是其他资金管理工作结果的再管理，不是企业资金管理的源头，将货币资金的管理作为财务管理的中心，无疑是“遮一目以掩泰山”的做法，使财务管理走入了理论误区。

二、财务管理中心论在实践上容易引起误导

提出财务中心论的观点，便往往以为财务管理部门或是财务管理工作成为中心了。大多数的国有企业是从传统体制下走过来的，其中的一部分虽进行了改制，但就其产品、技术、市场而言并没有发生本质的变化。这些企业从企业经营战略管理上分析正处于“稳定期”，市场对企业产品的需求虽未饱和但已趋于稳定，或者已经饱和但企业转换行业的成本太高，其经营的成败取决于是否能巩固已有的市场优势。处于这一时期的企业，其资金管理固然重要，但更重要的是能在产品、技术、市场上巩固、提高自己的竞争实力，避免市场占有率的下降，以等待时机使企业的战略转向“进攻期”。企业管理工作的重心由市场营销转到财务管理上，很可能使企业丧失市场竞争优势，产品、劳务销售是包括财务管理在内的一切管理工作的前提。没有了市场，财务管理工作必然是“巧妇难为无米之炊”。但从实践看，企业管理的龙头是市场营销而不是财务管理。企业要想在市场中立足，生存是第一位的；其次才是盈利和发展。

长期以来，企业财务管理依附于国家财政管理，虽然市场经济已经将投资决策权下放给了企业，但是企业财务管理在出资者、经营者和专业管理人员三个层次上都很弱。当务之急，特别表现在企业经营者（负责人）的财务、会计素质不高，在实践中错误的行政命令误导了财务部门的工作。他们过多地关心有没有钱购买原材料以保证企业生产的进行，能否支付职工工资、离退休人员的医疗费以保证自己权利的稳定。更加之缺乏出资者对经营者的有效约束，为眼前的经营困难，置企业长远利益于不顾，盲目向金融机构借款，忽视高质量的、能保证销货款回收的市场营销，更忽视固定资产投资、长期股权投资等科学财务决策，使企业的财务管理向银行信贷倾斜，出现“企业财务管理即融资、融资即信贷”、企业财务管理人员就是信贷人员的局面。在市场状况较好的时候，企业以银行贷款支撑生产规模的扩张，资产负债率急剧攀升。当市场一旦萎缩，信贷出现困难，企业的财务状况便突然恶化，又促使信贷进一步困难，形成恶性循环，货币资金不足的罪过便推在了财务人员身上。殊不知，只是由于企业经营者没有对供、产、销各环节中包括资金取得、投放、使用、分配全部资金内容的管理，只是希望能通过对货币资金的管理来完成全部资金管理的奢望造成的后果。

三、通过财务管理可以强化企业的管理工作

财务管理是企业的一项综合管理，它是企业其他一切管理工作好坏的反映。企业的法人治理结构解决了财务管理的战略问题，而执行层则要解决财务管理的战术问题。企业的经营者可以通过从财务管理上反映出来企业的问题对企业其他方面进行管理，当然这种管理不是财务部门能够拉动的。

（一）通过收入不足和货币资金不足的反映推动市场营销的强化

通过财务报表反映出来的收入不足、企业货币资金不足，财务部门和财务人员可以分析出是否是因为企业主营业务推广不利，或是企业市场营销质量不高造成的。以此由企业的经营者推动市场营销部门和市场营销人员的工作，加强市场推广的力度，巩固提高本企业的市场占有率。另外，推动市场营销部门销售款回收的力度，甚至财务人员可以依据本企业的财务能力参与制定企业对客户的信用政策，以此保证企业收入的提高和货币资金的管理。但是提高市场份额、强化销售款回收的工作本身并不是财务人员的职能所能推动的。

（二）通过成本超额和货币资金超支的反映推动设计、生产过程成本的降低

财务人员可以分析本企业的成本支出和货币资金支出，根据市场情况和本企业发展的需要提供成本和资金支出的政策，有经营者推动设计部门及生产部门为保证本企业的财务状况最大可能地降低产品销售成本和资金支出。当然也需要考虑本企业的实际能力。

（三）综合分析企业发展需要和承受能力进行银行信贷

企业生产经营过程中货币资金不足是正常现象，财务人员要根据企业发展需要和企业的承受能力确定各个时期企业的信贷规模，并直接操作信贷业务。切不可为了满足企业一时之需，盲目扩张信贷规模，埋下将来发生财务危机的祸根。

（四）根据企业发展需要拟定资金的投放政策

企业发展需要包括固定资产投资等资本性支出，财务人员的职能要求提供资本性支出的战略，并且考虑货币资金的现实情况，为企业在产品、技术、市场等方面竞争能力的巩固和提高提供物质保证。以使企业在未来的发展中由“稳定型”向“进攻型”转化。

四、提高企业管理水平的中心任务应该是各种资源、各种活动、各项管理工作、领导素质、企业战略与评价的整合

现代企业制度和法人治理结构有效地激励和约束企业的经营者以财务价值最大化为目标，整合企业的资源和活动，创造企业的核心竞争能力。企业管理系统内和系统外的因素众多复杂，由于市场竞争的激烈，企业单一方面的发展无论是产品优势还是技术优势，都不足以应付市场的多变。在企业的发展中，各种资源、各种活动、各项管理工作、领导素质、企业战略与评价必须进行实时的、有效的整合，使企业在市场上始终保持核心竞争能力。应当指出，这几个方面决不相互排斥。企业的发展在某一时期可以稍加侧重于某一方面，但决不是放松、放弃其他方面，对某一方面的强化也是为了企业各方面能够整合。

篇10：《悖论简史》读书笔记

我们可怜的简・爱并不知道罗切斯特先生有一个前妻，她还是那么深切地爱着罗切斯特先生，这让罗切斯特先生不安：他不知道简・爱在知道他有个疯子妻子之后还会不会爱他。于是他使出浑身解数去试探她，果然，结果是令他满意的，于是他放心大胆地去追求她，自然，两个相爱的人没有理由拒绝结婚的理由。然后，悲剧的一幕发生了。

简爱穿着白色的礼服，在教堂，身边是她爱的人，但她清晰地听见了那些残忍的话。从那句话落地开始，她变得什么都不知道，只知道机械地去完成罗切斯特先生所交代的事：上楼，开门，听话…..