猎头价值观

关键词：

猎头价值观（精选6篇）

篇1：猎头价值观

---在最不经意间，猎头顾问拨通你的电话，和你谈论一个新的工作机会。你的反应通常会是什么？意外、惊诧，还是不解、不屑？也许你最终会礼貌地打断猎头滔滔不绝的介绍，告知对方：“对不起，我很满意现有的工作，还没有更换工作的打算。”不过从某种意义上说，你还是会感到高兴，因为上了猎头公司的名单，代表着对你个人能力的一种认可。

---据国际高级人才顾问协会统计，早在2000年，全球高级人才中介市场的规模就达到了100亿美元，其中70%的高级人才流动是由猎头公司协助完成的。猎头公司以成熟的人才渠道、专业化的手段，承担了企业招募“将才”中最困难的环节。

---当猎头活动越来越普遍的时候，了解这个特殊行业对经理人的特殊价值标准及其运作方式，将是一件很有意思的事情。

---猎手的运作方式

---猎头公司通常将其内部的搜寻顾问戏称为“猎手”；相对这一称呼，高级人才也可被称为“猎物”。“猎物”是有限的，如何最大限度地获取人才，是猎头公司投入大量资源和时间着手的工作。在猎头的视野里，部门经理、总监、总经理、ceo等中高级人才，都是他们锁定的目标。另外，金融、保险、证券等行业的技术专才，也是猎头公司一直追寻的目标。唯有丰富的人力资源，才是猎头公司从竞争环境中脱颖而出的制胜法宝。

---猎手有着敏锐的嗅觉，会通过多种渠道搜寻他所关注的“猎物”。猎头公司通常都建有一个人才库，搜寻人才先从公司的人才库找起，这个库最初可能是购买专业的人才数据库来获得，或通过在媒体上刊登广告，广为吸引简历而建立。但无论从数量还是从质量上看，这些数据远不能满足业务需要。更多的搜寻工作还要通过其他渠道进行。

---关注行业、企业动态，关注行业媒体，关注行业热门人物；积极参加各类研讨会，结识各企业老板和业务骨干并保持长久联系；与行业协会建立良好的关系，以获取重要的一手资料；在著名的学府举办人力资源论坛和就业讲座，与那些mba和emba学员沟通；此外，猎头顾问也参加一些高级俱乐部和金领party，在一个个精英聚会中搜罗人才：猎头，将他的触角伸及每一个可能的角落，敏锐地捕捉每一个潜在的猎物。

---伯乐管理有限公司董事总经理黄慧仪介绍说，一家正规的猎头公司遵循国际标准和惯例开展人才搜寻，是严格按照完整的搜寻流程来执行的。拿到客户委托后，要对客户需求进行评估，确定岗位职责，制定人才访寻战略。预定候选人后，进行候选人面试及评估，向客户提交候选人名单，筛选出3～5名候选人，联系安排客户的面试，待客户完成面试后，还要提供候选人证明材料调查，这才是一套较为完整的搜寻方案。

---“搜寻只是第一步，想方设法打动高级人才，并说服其改投新主，还需要做许多的工作。”中国外企服务总公司（fesco）下属的独资猎头公司——波森人才顾问公司的总经理王雅清说。猎头顾问要熟悉这个行业，要掌握市场行情，还要分析该行业的人才需求走向和薪酬水平，更要充分了解客户企业的需求和候选人的需求，寻找一个共同点。“通过逐渐深入的谈话，切实寻找到候选人的需求点，才能真正突破他的心理坚冰。”

---一位资深猎头顾问给记者讲述了这样一个案例：“候选人m曾担任一家著名通信公司的销售总监，为该公司取得国内市场业绩第一立下了汗马功劳。委托方是通信业内的一个亚洲公司，比起m所在的公司，无论是规模还是业务都不能匹敌。最初和m接触的时候，他根本不予考虑，甚至放言说，‘这家公司是我的手下败将，没什么好谈的。’”

---“出现这种情况，一度令我们的工作陷入停顿。”猎头顾问坦言，“但我们并没有气馁，仔细分析客户方的情况，找出了两个很好的切入点：一是客户公司发展前景良好，在中国未来的投资计划非常庞大;其次，这个职位具有广阔的发展空间，分管职责不只是负责销售，还负责市场开拓和合资厂的运营。我们将客户的实际状况详尽地提供给候选人，与此同时，我们也和客户方积极沟通，尽最大可能为候选人争取到最好的薪资待遇——这个薪资水平非常之诱人，甚至一些位居ceo的人都拿不到。为了解除候选人的后顾之忧，我们还聘请了专职的律师为其做法律咨询。由于我们的准备充分，沟通到位，这笔单子历经一年半终于签了约。又经过6个月保用期的跟踪反馈，双方对这次工作转换都非常满意，达到了一个双赢的局面。”

---毕竟，中国市场上现存的高级人才数量有限，有些企业的需求尚得不到满足。看到这一市场空档后，一些外资人才中介公司着手在海外市场上搜寻人才，准备将他们输送到中国市场。问及这样做是否会给本土人才带来冲击，光辉国际(中国)有限公司总经理程原表示，目前从国外罗致人才是非常理性的操作，第一批引进的主要是些技术专才，比如金融行业中负责资金管理和基金管理的顾问，这类人才在国内还是空白。但涉及到中国本土的高层管理人员，“空降”并不一定适合，那些了解中国市场特殊的环境，与政府保持着较好的合作关系，并具有实际操作经验的人才，才是合适的人选。

---现在，部分成功的本土企业已开始与跨国公司共同争夺国际人才，希望通过这些人才的加盟为国际化的竞争作准备。由于很多跨国企业面临着并购、裁员、重组等问题，许多优秀的人才对自己在跨国企业中的长期发展不再抱有幻想，这也为大型的中企业吸纳优秀人才提供了良好机遇。

---程原谈到为本土企业择才的问题时，表达了她的独到见解：“这类人才不能百分之百地西化，他们要有融合中西文化的能力，非常透彻地了解中国市场。他们既要有跨国公司的工作经验，又要在本地公司中摸爬滚打过。我们非常重视考察候选人在本土企业生存的可能性。由于积累了在本土企业的工作经验，这类人才的眼光会比较实际，操作也会比较现实。目前有大批海外留学归来的人才，他们本身具有良好的学识背景和职业素质，但长期留学在外，并不一定了解和适应国内的生存环境，起码不能马上使用。他们还需要经过一段时间的培育，这个培育期不能短于一年。我们正在寻找和培育这样一个群体。”

---显然，无论是“海龟派”还是“山药蛋派”，英雄无论出处，要看他能为企业带来什么。论及什么是“最好的人才”时，程原提出了人才曲线理论：在某个特定阶段，市场会出现相应的人才需求曲线。最好的人才是市场上最需要的人才。挑选人才，不一定选择最上层的，而要挑选最合适的，做到不屈才，也不拔苗助长。当然，如果人才无法不断提高自己的水平，等到曲线波浪走到另一个位置时，原来的人才很可能就不是最合适的了。

---“最合适的人才才是最有用的人才。” 程原说。

---咨询师的价值标准

---“猎头服务更是一种咨询服务。”在专业领域中，以光辉国际为代表的这类公司通常命名为人力资源咨询公司，他们并不喜欢“猎头”这个称呼。猎头顾问也不会自称“猎头”，他们的头衔通常是“搜寻顾问”（search consultant）或“专业招聘员”（professional recruiter），让人感觉更亲切。

---用他们的话说，猎头（head hunting）只是他们众多工作内容中的一部分。在国外，跨国企业十分重视与咨询伙伴的合作，也舍得在这方面进行大笔投资，因为咨询服务确实能为企业带来可观的经济效益。比如，战略咨询有麦肯锡，会计事务所有毕马威，人力资源咨询有翰威特。人力资源咨询公司在为企业寻觅人才的同时，更要为客户提供评估、咨询项目，一揽子打包形成了一个人力资源方案提供商。光辉国际的程原说：“不同的咨询公司在不同方面为同一个客户服务。他们完成公司战略咨询，我们完成人力资源方面的咨询。”

---光辉国际拥有一套比较完善的针对管理团队的评估工具。当一个公司发生改组或者新的ceo上台，公司的战略决策有待转变的时候，企业可以委托人力资源咨询公司评估现任的管理团队，考察这个团队能否满足公司今后发展的需要。评估根据6s进行，即结构、系统、战略、团队、技能、风格（structure, system, strategy，staff，skill , style）。战略咨询关注的是如何搭建企业的结构、系统、战略，而人力咨询关注的是那些实施战略的团队、技能、风格。

---评估会针对如下3类情况给予帮助：

---其一，公司发生战略转变时，要对公司的管理团队和团队中的成员进行评估，看这些成员是否符合公司今后的战略发展方向，能否将公司从现在带往将来。

---其二，公司聘请了新的ceo，需要组建新的管理团队。ceo可以基于专业的评估，很快对现有的管理团队做出准确诊断：这个团队是不是他需要的团队，能不能帮他完成他所设定的目标，还需要补充哪类人选。ceo本人没有太多时间去依次考察每个团队成员，而咨询公司的评估可以在一周之内拿出成果。

---其三，两个公司合并会出现两个管理班子，管理团队成员就有必要进行取舍。团队中哪些人适合新公司，哪些人是冗余的，需要通过评估来做出定夺。

---甄选人才通常从软、硬两方面着手。硬件指个人的学历、经历、业绩等硬指标，而软件是性格倾向等软指标，比如性格特点、内在驱动力、团队精神、领导才能、情商，甚至包括人才拥有的社会资本。这个社会资本不单纯指传统意义上的关系网络，也包括人才在一个陌生的环境中获取社会资源、打开新局面的能力。在激烈竞争的商业环境下，拥有这些能力，将有助于人才获得关键人物的支持，在新的环境中及时闪现，人才也将拥有更多的成功机率和更为顺利的职业发展。

---第一方面，人才的内在驱动力。人才要具有进取心和面对挫折百折不挠的精神，精力充沛地执行计划、任务的力量或能力。

篇2：猎头价值观

斯卡瑞猎头提示：克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。1995年度麦肯锡奖得主，克里斯滕森是“颠覆性技术”这一理念的首创者。

我在哈佛商学院开设的课程，目的是帮助学生了解什么是“优管理论”及其由来。在这个主线上，我套用许多模型和理论帮助学生从多方面思考，在总经理职位上如何激发创新及促进成长。在每一堂课中，我和学生们都会应用这些理论去研究一家公司，观察它过去的发展历程，并探讨怎样的管理行为方可达致预期效果。

在这课程最后一天，我要学生们转而将这些理论应用于他们自身，就以下三个问题找出令人信服的答案：

一、怎样确保职业生涯的快乐？

二、怎样使自己与配偶和子女的关系成为一个永恒的快乐源泉？

三、怎样保证自己不会有牢狱之灾？

这最后一个问题听起来像开玩笑，实则不然。我的31位罗德斯奖学金同学中，就有两位坐过牢。杰夫·斯基林（Jeff Skilling）——前安然（Enron）公司执行长——就曾是我在哈佛商学院的同学。他们都曾是好人，但因为某些原因在人生路上步入了歧途。

当学生们讨论答案时，我就以我个人的人生经历为例，讲述如何应用课堂理论，去指引自己的人生决策。

管理是最崇高的职业

对于第一项问题：如何乐在工作？Frederick Herzberg的理论给了很好的启示。他认为人生的主要动力并非追逐金钱，而是寻求学习机会，在承担责任中成长，乐于奉献他人，及因成就而得到认同。我告诉学生们，在成为学者前，我曾经营一家自己的公司。那时我曾有过一个幻想，我设想，有天早上我的一个女经理颇为自信地离家上班，然而十个小时后当她开车回家时，内心却忿忿不平，无比沮丧，觉得不受重用和被轻视。可以想见自尊心受损会怎样深刻地影响她与孩子们的相处。我的想像也会快进到另一天，当她开车回家时，心里充满自尊心得到满足的快乐——她在学习上获益多多，因成就价值而被认可，为重要提桉的成功贡献良多。

我在想，这会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。我由此得出结论：只要做得好，管理就是最崇高的职业。没有其他任何职业可以拥有如此多的手段帮助人们学习和成长，鼓励承担责任并因成就获得认同，以及倡导为团队的成功做出个人贡献。现在越来越多的MBA学生入校时以为商界的工作就意味着在某个公司里从事买卖与投资。这是很不幸的。做生意远不如塑造人得到的回报丰厚。我希望我的学生们离开课堂时能明白这一点。

创建自己的人生策略

第二个问题——怎样使自己与配偶和子女的关系成为一个永恒的快乐源泉，这个问题可以应用一个关于制定战略和实施战略的理论。

它的主要启示在于一个企业的战略是由管理者投资的项目类型决定的。如果不能非常娴熟地控制一个企业的资源分配，那么由此引发的一切将会与管理者的预期大相径庭。因为企业的决策系统常常被设计成倾向于投资哪些回报最快也最直接的项目，所以往往缺乏对长期战略的投资。

自1979 年以来，我一直关注着我哈佛商学院同学们的命运。在同学会上，我见到愈来愈多同学郁郁寡欢，与配偶离婚，或与子女疏远。我可以保证，他们当初毕业时，没有一个人的人生策略是想走向离婚，养育一个与他们疏离的孩子。然而，他们中很多人却事实上选择了这样一条人生策略。原因何在？他们没有把他们的人生目标摆在前头，并以之为出发点去分配时间、精力和聪明才智。令人惊讶的是，在哈佛商学院每年从世界各地招收来的900名顶尖学生中，相当一部分人甚少思考他们人生的目的。我告诉这些学生，哈佛商学院可能是他们的最后一个机会去深刻反省这个问题。如果他们认为未来还可以有更多时间精力去想这问题的话，他们就太傻了，因为人生只会变得越来越忙碌：你要挣钱还房贷，你每周得工作70个小时，你将结婚生子。

对我而言，拥有一个清晰而明确的人生目标一直是我的必须。话虽如此，我其实花了很多时间和精力才真正把它想明白。当我做罗德斯学者时，课业要求相当繁重，相当于在我既有的牛津课程中，额外再加入一年的课程份量。但即使十分忙碌，我仍决定每晚花一小时阅读、思考并祈祷，为何神要让我存在于这世上。这是一个相当具有挑战性的的承诺，因为每花一小时在这上面，我就少一小时学习应用计量经济学。我内心也曾挣扎过，怀疑自己是否真能负担起这课业之外的每天一小时，但终于还是坚持下来，并最终悟出我的人生目的。

假如我当时把那每天一小时用于学习最新技术，以解决回归分析中的自相关问题，那才真的是浪费我的人生。我每年用到计量经济学工具不过数次，但我每天都在实践我的人生目的。它可以说是我这辈子学到的最有用的东西。我向我的学生们承诺，如果他们肯花时间去理清他们的人生目的，将来回望时他们将发现这是他们在哈佛商学院所学到的最重要的东西。如果他们没有想清楚这个问题，他们的人生将像一艘无舵的海船，在惊涛骇浪中备受打击。理清人生目的，比学习任何管理学知识，如“基于活动的成本核算”、“平衡计分卡”、“核心竞争力”、“颠覆性创新”、“4P”、“五力模型”等等更有意义。

我的人生目标源自于我的宗教信仰，但是信仰并不是唯一的方向标。例如，我以前一位学生，把他的人生目的设定为，把诚信观念带入他的国家、繁荣国家经济，并培养他的孩子们像他一样致力于这个志向，并彼此扶持。他的人生目标聚焦于他的家庭和社会，恰与我相同。

职业成功不过是一项达成人生目标的工具而已。若人生缺乏目标，生活将变得空洞。

分配你的资源

你如何分配你的时间、精力及才智，将最终形成你的人生策略。

我有一大堆“业务”在竞争这些资源：维持与妻子的美满婚姻，养育“棒”小孩，奉献于我的社区，取得职业成就，奉献于我的教会，等等。这情形就跟一家公司所面临的问题一样，我只有有限的时间、精力和才智，我该怎样分配呢？

在资源配置方面的抉择可以让你的人生选择偏离你的预期。有时这会是好事：有些机会不期而至。但如果你的人生投资错误，那么产出将会很糟糕。每当想起我那些并非故意但却投资于空虚与不幸的同班同学，我简直难以相信，他们的困扰竟然与当初的短视有关。

当一个人渴求有所成就时，哈佛商学院学生也这样，若他们拥有额外半小时或一分精力，他们会在不自觉中投资于那些能产生最实际效益的活动中。我们的职业往往给我们最具体的证据来表明我们在进步。你推出一款产品、完成一个设计、做一次陈述、终止一项销售、上一堂课、发表一篇文章、得到薪水、得到升职。反过来，在你与配偶及孩子们的关系上投入时间与精力却并不会带来同样快速和直接的成就感。孩子们每天都会淘气。几乎只有沿着这条路走上20年，你才能把手插在裤袋里然后说，“我培养了一个好儿子或是好女儿。”你也可能忽视你与配偶之间的关系，日复一日，也看不出事情似乎在变糟。那些追求卓越的人们总是会有这种下意识的倾向，令他们对家庭投入不足，对职业却投入过度，尽管亲情才是快乐的最大最持久的源泉。

如果你追究商业失败的根本原因，一次又一次，你会发现失败总是起因于对短期成功的偏执和满足。以这个视角观察人生，你会看到一模一样令人吃惊和发人深省的思维模式：人们在他们嘴上认为最重要的事情上的投入越来越少。

营造文化 在我的课上有一个重要的模型被称为“合作工具”，其基本意思就是做一个有远见卓识的管理者并不像某些人吹出来的那样容易。敏锐地洞察迷雾重重的未来并规划出企业所需的航向调整是一码事。而说服那些没有预见到未来变化的员工，让他们组织起来齐心协力将企业驶向新方向，却完全是另一码事。知道使用什么工具能带来所需的合作是一项关键的管理技巧。

这个理论将每一个“合作工具”标记在一个二维坐标系统里，一个维度是企业职员对工作回报的认同度，另一个维度是他们对执行指令是否能产生预期效果的认同度。如果员工在两个坐标轴上都是低认同，你需要使用“权力工具”——强迫、威胁、惩罚等等来确保合作。很多企业都是从这个象限开始的，这也是为什么一个公司的创始管理团队，在规定什么必须做以及怎样做的时候都要扮演这样一种霸道的角色。如果员工在相互协同完成任务的过程中一再获得成功，就会开始形成共识。麻省理工学院的Edgar Schein认为企业文化就是通过这个机制建立的起来的。最终，人们甚至不再去考虑他们做事的方式是否会带来成功。他们只是本能地，以假定的前提去接受工作的优先顺序，遵循工作程序，而不是通过清晰的决策。这意味着他们已经营造了一种文化。文化，以一种不可言传但却无法抗拒的方式，将那些已经实践证实、被广泛接受的行为方式确立起来，供企业成员处理重复性问题。文化也为不同类型的问题规定优先顺序。它是一个强有力的管理工具。

在应用这个模型来解答第二个问题——我怎样确保我的家庭成为一个永恒快乐源泉的时候，我的学生们很快发现父母能对孩子使用的最简单的合作工具就是权力工具。但是它也存在一个时点，在十几岁的时候，权力工具就不再起作用了。在这个时点，父母们开始希望，他们与孩子在很小的年龄就已经合作建立起了一种家庭文化，在这个文化中，孩子们本能地相互尊重、服从父母、也能分辨是非。就像公司一样，家庭也可以有文化。这些文化既可以是有意识地建立起来的，也可以是在无意识中演变形成的。你希望你的孩子充满自尊与自信，无惧任何人生难题。但这些品质不会神奇地在中学时代自我塑造出来。你必须将这些优秀品质潜移默化地融入家庭文化中，而且要尽早。就像公司员工一样，孩子自尊与自信的养成，是在克服困难的过程中磨练出来的，在成功的喜悦中总结而来的。

避免落入“边际成本”的迷思

在财务与经济学中，我们学过在评估不同的投资选项时，应该略去“沉没成本”和“固定成本”，而应基于不同选项的“边际成本”和“边际收益”来做出决策。而在我们的课程中，我们了解到这种教条会误导企业固步自封于过去的成功中，而非引导企业面对未来的挑战。假如我们知道未来恰如过去一样，那么这种方法当然没有问题。但如果未来是不同的——而且肯定不同于过去——那么这种方法就是一种错误了。

这个理论针对的是我和学生们讨论的第三个问题——怎样过一种正直的生活（远离牢狱之灾）。事实上，每当我们在人生道路上面临对与错的抉择时，我们常常不自觉地应用这个“边际成本”的教条。会有一个声音在我们耳边响起：“瞧，我知道按照一般的规矩，大多数人都不会这样子做。但这次情有可原嘛，就这一次，没有关系的。”错误的事情“只做一次”，其边际成本看起来总是非常低。它把你骗进去，而你甚至不曾看清这条路最终会通向何方，以及它所包含的全部成本。所有形式的不忠与不诚，它们为自己辩解的理由都是那种边际成本经济学，“就这一次”。

我想跟各位分享一段我自己的人生经历，正是通过它，我开始了解“就这一次”所具有的潜在危害。我曾在牛津大学篮球队打球。有一年我们参加在英国相当于美国大学篮球联赛（NCAA）的比赛，当时的队员可说是我此生最好的朋友。我们甩掉了所有的对手，以全季不败的战绩杀进四强。冠军赛安排在星期天。然而我在16岁时已经对神许诺绝不在星期天打球。于是我找到教练，告诉他我面临的难题。教练跟我的队友都大感困惑，因为我在球队中担任首发中锋。每一位队友都跟我说：“你必须参加比赛，难道你就不能破例一次吗？”

我是一个虔诚的基督徒。因此我走开并祷告，问神我该怎麽办。我得到一个很清晰的感觉，不应违背对神的承诺。因此我最终没有参加冠军赛。

从很多方面来看，这只是一个小小的决定，因为它仅涉及我一生中几千个星期天中的一个。理论上，我确实可以越界就这麽一次，只要未来我不再犯就好。其逻辑正是：“这次情有可原，就这么一次，不要紧！”但回头来看，对这类诱惑的坚决抵制，已证明是我这一生最重要决定之一。为何？因为我的人生永远都“情有可原”。如果我那一次越界了，在接下来的岁月里我肯定将一而再，再而三地越界。

这件事给我的教训是，“永远（100%）”坚守原则，比“经常（98%）”坚守原则要容易。如果你基于“边际效应分析”，屈服于“就这一次”，就像一些我以前的同班同学曾经做过的那样，你终有一天会后悔的。你一定要非常明确，自己能容许到什麽程度，并在安全范围内划清界线。

牢记谦虚的重要性

我得到这个启示，是在我被哈佛学院（Harvard College）要求去教授一堂关于谦虚的课程的时候。我让每个学生描述一位他们认识的最谦虚的人。由此发现这些谦虚的人们都有一个共同的特征：他们都有着高度的自尊。他们知道他们是谁，并对此感觉良好。我们也同意，谦虚不等于自我贬低的行为或态度，而是待人接物时表现出来的对他人的尊重。从这种形式的谦虚出发，就能自然而然地产生好的行为。例如，如果你非常尊重某人，你就不会去偷他的东西，也不会对他撒谎。

谦虚地处世很重要。在你进入一个顶级研究生院以前，你的知识几乎都来自于那些比你更聪明且更有历练的人：父母、老师、老板。但一旦你从哈佛商学院，或其他顶尖学术机构毕业，你每天接触的人中，多数都不会比你更聪明。如果你表现出来的态度是，只有比你更聪明的人才有资格教你，那么你的学习机会就会非常有限。但如果你很谦虚，渴望向所有人学习，你的学习机会就是无限的。通常而言，只有你对自己感觉很好，而且你想帮周围的人，让他们也有良好的自我感觉时，你才会变得谦虚。当我们看到某些人以一种攻击性的、傲慢的、损人的方式对待他人时，这种行为几乎总是内心缺乏自尊的外在表现。这些人只有贬低他人，才能使自己感觉良好。

选择正确的标尺

去年我被诊断出患有癌症，让我觉得我的生命可能会提前结束。万幸的是，现在看起来我会被赦免了。但是这段经历给我的人生带来了重要的启示。

我清楚地知道，我的理论给许多公司带来了巨大的收益；我知道我有举足轻重的影响力。但是，当我面对绝症，很有趣地，我发现这个影响力对现在的我根本无足轻重。我终于了解，上帝用以衡量我人生的标尺，不是金钱，而是每一个生命因我而改变的人。

我认为这对我们所有人都适用。别为自己的个人声望而操心；你应该操心的是，那些你曾经帮助过的人，是否会变得更好。这就是我最后的建议：想想你的人生该用什麽样的标尺去衡量，找到答案并据此度过每一天。这样到生命最后一刻，你的人生就会被判定为成功。

篇3：“全员猎头”困境

由美国次贷危机所引发的西方经济动荡起伏、原材料采购成本增加、国际期货油价攀升、全球性CPI持续增长等全球经济环境发生巨大变化的同时, 必然会对中国经济产生极大的影响, 而我国中小型民营企业的发展也面临着生存的挑战。

由于全球经济产业供应链的变化, 位于供应链前端的我国中小型民营企业的利润空间越来越小, 生存成本越来越高, 其中之一, 就是劳动力成本的增加。一部新的《劳动合同法》的实施, 要求企业承担更大的社会责任, 使得我国人力资源市场的供求关系发生了变化。

随着新《劳动合同法》的实施, 为保证劳动者的自由就业和自主选择的权利, 对员工主动解除劳动合同仅仅进行了时间上的约束, 即提前三十日或试用期间提前三天履行告知的义务即可。从法律角度来讲, 目前, 企业员工跳槽离职的成本是非常低的。因此, 从人力资源管理角度, 采取合理、合法的措施提升员工跳槽离职的成本是降低离职率的有效手段。但中小型民营企业相比之下对人力资源成本更加敏感, 而上述措施会增加企业的运营成本, 降低市场竞争力。

长期以来, 我们一直关注的是企业高端的人力资源问题。目前, 在我国沿海经济发达地区, 低端的人力资源问题已经越来越突出了, 企业现在最缺缺的的是是普通的蓝领工人, 企业的人力资源源争争夺夺战, 已经到了“全员猎头”的程度。。一项研究表明:“挖人”的成本是现有员工薪酬的1.5倍。长期以来, 特别是中小型民营企业, 一直以提升薪酬作为保留和吸引员工所能采取的主要的、甚至是唯一手段。其实, 员工跳槽离职受到诸多因素的影响。不可否认, 薪酬因素成为日益严重的员工离职的因素, 员工追逐更高的薪酬是一种理性的行为。但是中小企业追逐这一趋势, 一味地以支付更高的薪酬来吸引和保留员工显然是非理性的行为。中小企业应对这一困境的重要手段就是提升企业人力资源的管理水平, 提升企业核心人力资源的流动成本。

在我国沿海经济发达地区, 低端的人力资源问题已经越来越突出了, 企业现在最缺的是普通的蓝领工人, 企业的人力资源争夺战, 已经到了“全员猎头”的程度。

什么是企业的核心人力资源?过去我们关注的是高端的岗位、高端的人才。在经济环境发生巨大变化的今天, 我们用人的观念也要随之而变化。可以说, 保证企业正常运营的各层面、各系统运行不可或缺的岗位员工都可以确认为企业的核心员工, 其中包括两个层面:一是传统意义上的, 支持企业核心业务与未来发展的员工;二是新认识下的, 保持企业正常运行的基本层面的员工。核心的人力资源对中小企业的成长与发展有着更为显著的影响。

新的《劳动合同法》虽然增加了当期中小型民营企业的用人成本, 但是出于构建和谐稳定劳资关系的出发点, 客观上, 推动了中小型企业提高人力资源管理水平的动机, 有助于中小型企业对现行人力资源管理问题进行思考, 提高中小型企业的人力资源管理水平。例如, 企业如果为员工提供了专项培训费用, 进行了专业技术培训, 就可以约定服务期和违约金;企业可以约定商业秘密和知识产权相关的保密事项, 并约定竞业限制条款及违约金等。中小企业可以通过上述规定, 从法律层面约束核心员工的离职, 即通过违约金和竞业限制等提升了员工的离职成本。虽然, 这个过程有一点被动, 甚至有些痛苦, 但这是在新经济环境下, 为了中小型企业生存与发展必须支付的成本。

员工管理仅停留在法律层面是远远不够的, 因为违约金的数额受到严格限制, 也有可能相比之下微不足道;约定竞业限制条款也是要支付成本的;同时, 实施法律追溯的成本也是相当高的。企业人力资源管理的关键仍然是要通过完善管理的手段来执行, 通过系统的人力资源管理措施来保留和吸引企业的核心人力资源。一些具体做法的实施原则如下:

1. 薪酬管理当然是最契合实际的现实手段之一。

合理的、有针对性的支付, 很显然比盲目地普遍性提高支付更有价值。相比目前中小型企业普遍通过支付更高的薪酬来防止员工流失, 更有效的手段是只针对核心人力资源支付高于劳动力市场水平的薪酬, 并维持其市场竞争力。同时, 与大型成熟企业相比, 中小企业的优势在于其未来发展潜力。因此, 采用股票期权、核心员工持股计划等长期激励的薪酬管理措施, 作为留住员工的“金手铐”是中小企业薪酬管理的重要思考。核心员工随着服务年限的增长可以持有更多股份, 或者服务一定年限才能逐步兑现所持有的股票期权, 员工的收入与企业的长期经营业绩紧密挂钩等都是薪酬管理的重要组成, 而不是简单地提高薪酬的当期支付水平。

2. 员工福利是配合薪酬管理, 实施员工保留计划的有效手段。

近年来, 越来越多的优秀高校毕业生青睐具有国资背景的企业, 而许多在外资企业工作多年的员工也倾向有机会进入国有企业工作, 原因之一就是国有企业有着良好的福利体系。企业员工福利计划正在被更多的企业所重视, 福利手段有着很多优势:首先, 企业福利可以采取更多样化的形式和更弹性化的发放方式, 中小企业可以灵活地在既定成本下或增加一些成本选择更能满足员工需求的福利, 比如面对目前食品价格上涨, 企业能够发放这方面的实物福利等, 显然比现金收入更符合员工需求和心理满足感;企业福利应该更加人性化, 能够在人情上和人性上打动和保留员工, 例如:为员工家人提供保险, 为子女择校提供帮助等;作为员工保留计划, 企业福利同样可以采取延期支付或分期支付的方式, 比如服务一定年份后可以一次领取的购房补贴, 带薪年休假, 以及企业年金等。

3. 构建适合中小企业自身特点的知识管理体系。

对于中小企业而言, 核心人才的跳槽离职意味着企业知识资本的流失, 可能会造成企业短时间内的混乱和停滞。知识在此处的定义是企业在发展过程中累积的经验、价值和专业化的见解, 并能不断合并和吸收新的内容, 具体表现形式可以包括:客户资料、销售经验、技术经验、问题处理经验、产品知识、业务流程、工作方法等。中小企业由于规模小, 核心知识集中, 并且不具备大企业的多层次性和复杂性, 更有利于创造、共享和获取知识, 并创造价值。中小企业的上述知识一般掌握在核心人力资源的头脑中, 企业的关键是采用面谈、总结等方式识别并抽取这些知识, 并通过小型的专业系统, 或者是内部培训和指导等进行知识交换和分享。在企业内建立合适的知识网络, 可以最小化核心人才离职给企业带来的冲击, 并且使新员工能最快达成工作岗位的要求。

4. 加强员工培训、关注员工的职业发展。

以往, 中小型企业用人多是急功近利, 忽略了员工在职业技能提高和职业发展上的需要。当企业加大用于提高员工自身能力的成本时, 一方面, 提高了当期企业的劳动生产水平;另一方面, 强化了员工对企业的依存度和归属意识;同时沉淀了员工对企业的情感。后者, 是企业对员工管理一直忽略的, 但又是非常重要的。被忽略的原因, 是企业更多地关注了当期成本的增加。

5.

中小型企业由于自身发展阶段和规模的限制, 除了员工关心的薪酬和福利外, 相比大型企业仍然存在许多不足, 包括制度不完善, 缺乏员工职业发展管理等等, 但是中小企业往往囿于自身的劣势, 而没有发现其优势。为了保留人才, 中小企业可以突出自身的许多优势, 如工作更加灵活和自由, 层级少所以能够和高层共事并有着更多的交流, 人员少可能更容易处理同事关系, 个人能力更容易锻炼和发挥等等。

篇4：杉杉：时尚猎头的价值主张

在如此高端的官方论坛出现如此高调的表态，显然让以往“犹抱琵琶半遮面”的制造业涉及多元化经营多了几分理直气壮的意味。不过，如若将这番表态理解为杉杉甘心丢弃服装界元老的光环，并将其定义为东闻西嗅的投资界资本动物，显然有断章取义之嫌——对于服装业的不离不弃，用郑永刚在多场合提及的服装业“情结”之说无法尽数囊括。CHIC展上，杉杉以近700平方米的展位，携“多品牌、国际化”阵营再度集体亮相，释放出杉杉丝毫无撤出服装板块之心，反而将加强服装板块战略化运作的战略意图。

近日记者对杉杉股份副总裁李启明的采访，也恰恰印证并揭示了杉杉在新的发展阶段，打造层次分明的服装品牌梯队，布局细分消费群体的战略动向。对于这个一心要将自己打造为像日本伊藤忠一般的“中国综合商社”的企业来说，杉杉的探索之路，更像一本活色生香的实验剧，对于中国服装企业的漫漫求索之路，具有不一般的符号意义。

多品牌“街景”中的角色定位

不难看到，作为CHIC的常客，杉杉希望此次亮相在不经意之间透露出一种如同身临纽约第五大道的“情境感”与“融合感”。以“街景”为情境，杉杉集团携旗下运营的9个品牌悉数亮相，“融合多元文化，纷享全球时尚”的主题呼之欲出。这不由让人联想起去年3月份的杉杉“换标”之举。杉杉服装换标，预示着杉杉企业新品牌战略的正式启动与“整合传播”策略的全面推进。相对于以往声势浩大的巨无霸式亮相，这一次杉杉想要表达的，显得凝练而富有深意。

首先，是与外部同类相近品牌形成“差异化定位”。李启明介绍：“很多品牌企业都是依靠单品起家，从而形成相对差异化的竞争，但随着企业规模的再发展，大而全的产品线覆盖又使得企业渐渐陷入新一轮的同质化经营状态，原有的明星单品效应反而会有所弱化。”他认为，“这个时候，塑造新的差异化竞争，就需要企业重新定位新的核心价值，围绕这个核心定位实现价值延伸。”其次，是在自身品牌梯队内形成“细分化定位”。李启明认为，“定位无大小，在杉杉的品牌梯队里，从高到低，从小众到大众，从经典到休闲与户外，每个品牌的目标受众划分都应非常清晰，鲜明定位的前提之下，才能在相对饱和的市场竞争中达到稳固的‘占位’。”以目前杉杉正在运营的几个国际品牌为例，虽然都是清一色的“洋面孔”，不过却都以形色各异的独特个性在消费者心中形成了一定的错位。来自巴黎的Francessco Smalto品牌，以坚守完整高级定制男装产品线的“贵族气质”著称；MarcoAzzali男装则主要针对商务感较强的成衣市场需求；LUBIAM将意大利百年经典风格与现代水洗工艺的时尚感结合；Le Coq Sportif来自法国的运动品牌，不同于一般的体育竞技类品牌，注重传达为体现自身生活方式及感想而运动的理念。

李启明介绍，产品定位的“二次细分”，是杉杉在“二次创业”过程中所面临的重要发展命题——既是这个老资格品牌“去年代感”的积极表现，又是对以往“杉杉西服，不要太潇洒”的角色回归与全新超越。

“全球时尚猎头”的商业嗅觉

当被问及“新杉杉，到底要成为什么”之时，李启明的回答很干脆一杉杉要做的，就是一个“全球资源的整合者与配置者”，在集团各个业务板块间如此，在服装主业板块中更是如此。这样的回答，在一定程度上印证了之前媒体对杉杉的观察——“如今的杉杉帝国，郑永刚布下的‘杉杉系’已经根深叶茂。而资产关系，则是杉杉企业最基本的生产关系。”在这个交融了国有企业、宁波商帮文化和私人投资三个基本元素的类商社组织中，资本的纽带，成为了杉杉剥离以往单纯的传统制造型企业身份，转而向综合型品牌运营平台转变的重要标志——明确的目标投资意识，加上投资的实力与娴熟技巧，是杉杉平衡自身规模化发展与内涵式发展的重要策略。

“对于服装板块来说，资本的纽带联结，让如今的杉杉更像是一个全球时尚品牌的猎头。”李启明认为，这也是杉杉对“高峰战略”的诠释：下一阶段，杉杉将继续选择时机与国际顶级品牌合作，树立杉杉在高端时尚商圈的标杆地位。并且，这些国际顶级品牌一定是“可商业化的”，而非那些曲高和寡、过于小众的奢侈品牌。据透露，Smalto的中国产品定位是三管齐下。顶端高级定制、高级成衣与时尚休闲服装，分别细分命名为Smalto、Smalto成衣和Smaltobv。未来Smalto将分为手工定制与一线产品组合的Smalto顶级店／旗舰店、Smalto一线产品与Smaltoby二线产品组合成的标准店，以及以Smaltoby产品为主，结合Smalto一线产品组合成的准入级店。“在保证价值稀缺性的同时，Smalto将不断延展可量化的商业空间。”李启明如此评价Smalto中国时尚版图的扩张路线——“脱胎于同一种品牌精神之下，可分可合、可进可退，立足于自身资源优势与现实市场需求，实现子产品线的局部创新。”

发力服装主业的“价值磁场”

曾有媒体评论：2011年，郑永刚提出要打造千亿元“中国商社”的目标。但观察这一年来他的布局与一系列动作，就会发现郑永刚的发展路径——“已经不只是发展多元化产业”，而是“已经走在独特的产业资本化道路上”。那么，杉杉的“服装”板块，到底处于一个怎样的位置?在阶段性滤除了虚拟经济泡沫，实体经济加速实现价值回归的新一轮涨潮之中，杉杉服装又将何去何从?对于一直以来被冠以“传统”字眼的服装业来说，它又将如何设计一条非传统的产业资本化道路?

2012年春节过后，郑永刚即召集杉杉内部高层召开内部战略分析会，再次强调服装主业作为集团“根基产业”的地位。郑永刚同时重点提出了目前集团内部的三大板块投资、新能源以及时尚产业之间的关系。基于投资与时尚产业之间“具备较强的关联度”，未来将不断纵深集团内部资源的“价值整合”，加强投资板块与时尚板块之间的“协同作战”。值得注意的是，郑永刚将“服装产业”的传统表述改为了“时尚产业”，这实际上也给杉杉服装板块自身的跨界延伸做足了铺垫。去年9月份，杉杉第一个奥特莱斯项目——“杉井奥特莱斯广场”运营满两个月，营业额突破五千万元的良好开端，即可以被视作为杉杉服装板块将自身触角延伸至时尚商业地产的信号。据了解，首个奥特莱斯成功后，杉杉将继续与三井合作，把奥特莱斯向全国复制，争取10年内在国内运营15个至20个奥特莱斯。如此一来，产业资本化的内涵即有了新解——立足于消费升级的市场机遇，品牌经济与流通渠道资本的融合，势必突破固有商业渠道的局限，释放1+1>2的合力。

如若能在集团内部实现资源的横向流动和共同增值，也算是“肥水不流外人田”的明智之举。杉杉集团将继续营造并发力服装主业“价值磁场”，不断融入资源，持续辐射价值。而唯有在规模效应与溢价能力之间形成平衡，锻造出由中国企业主导运营的“时尚品牌梦之队”，才是其真正坐稳服装界第一把交椅的有利证明。

篇5：猎头精英访谈录猎头职业生涯规划

Linda是我见过的资深顾问中最乐于人分享，而且很热情很有耐心的人，从来没有架子。每次跟她交流总会有很多收获，所以我们曾邀请她来做过第十四期“猎头赢”课堂做了关于“候选人评估技巧”的主题分享，大家一致赞赏她的专业度，当时在场的包括有十年左右的HR以及十年左右的猎头老板。我们现在也邀请她作为“国家猎头顾问认证项目”上海培训基地的资深培训师，她将在4月份我们开办的“首期国家猎头顾问认证培训”中为大家分享她更多的招聘实战经验，不仅仅适用于猎头，也同样适用与企业。

访谈摘要：

? 如何评估没有猎头经验的人是否适合猎头？

? 猎头职业生涯发展规划的几点建议

? 猎头是不是一定要由企业HR经历才好，要不要转做HR

? 猎头要如何提升自己？

? 如何评估一些有经验的猎头顾问?

1、面临现在猎头行业专业猎头人才短缺的现象，很多外行觉得猎头很有前景，也想投入猎头行业，如何选聘没有经验的人做猎头？

Linda：首先，适合做猎头的人一定是具有销售特质和顾问特质的人。

销售特质。猎头在做业务过程中就是一个销售的过程，作为客户开发人员卖给客户拿到客户的订单，作为顾问要把自己 的职位需求卖给Researcher让他们理解，肯去努力做单，而Researcher也需要把自己的职位需求卖给候选人来考虑机会，再把这个候选人卖给顾问，让顾问愿意推荐这个候选人给客户。顾问同时清楚如何将该 候选人卖给客户，有哪些与职位和组织匹配之处。这整个cao作过程都需要销售技能。

除此以外，猎头人还需具备一些性格上的特点：

个性坚韧。一定要脸皮厚，胆子大，无论遇到什么挫折，多少人拒绝你的机会，包括客户不断否定你给的人或者不断改变要求，一定要有永不放弃，不怕挫折，因为客户总会把最难做的给猎头做。例：曾经我们有的case要做八个月，原来找了三个顾问都 没做下来，第四个顾问做下来了，虽然她也是有承接前三个的资源，但是她没有因为别人做不出来就放弃了，要有坚持不懈的精神，最后才有了突破。

聪明灵活。不能够灵活应对客户的需求，就不能在突变的环境中，进行及时地改变。同时还要关注和应对候选人不断提出的多变的考虑结果，这需要 进行敏锐的预测(或者一定的前瞻性)。快速应变和提 前预警能力是猎头的必备素质。学习能力。我们要经常接触不同的客户职位要求，有的上午接受了一个任务（以前从来没有经验），下午就能变成行业和岗位的半个专家了。能够快 速地从各个方面各种渠道向各种人学习，也是必备素质。

记忆力。很多人忽略了这一点，其实就是一种信息快速接受理解和存储在大脑的能力（有短时和长时之分）。我们每天找很多候选人，当某个候选 人打来电话，第一时间要能反应过来。有的猎头同时做几个case 或者一天联系几十个候选人

以后，人家 打过来她都不记得是什么时候为哪个职位找的候选人了，这个都是必备的能力。因为你做3.4个，或者5.6个职位不觉得，如果你同时cao作的职位是10几个，甚至超过20多个，这种记忆力就越发重要了。

责任心和勤奋。有的顾问责任心不够强，人还没有如期找好，下班就走人了，这个是没有责任心的表现。客户急得要命，他/她虽然也急，担并没有表现在工作效果上。责任心是从小就能看出来的也可以培养的。比如从小学到大学就一直做过班级gan部的，经 历过承担责任的过程一般就比较没有担任过班级gan部的更加能够承担责任，属于求上进的，接受鼓励型。

思虑周详执行到位。要非常细致考虑事情，有时候有一点点考虑不周全，或者执行不到位，都会导致后面的结果前功尽弃。

人文关怀。不是短期的利益接触，才与候选人沟通。要真的体现对别人的关心。愿意与人分享和沟通。有的猎头人会比较冷漠，认为没有需要这个候 选人就不管了，或者也没有必要花时间管了，这个是不行的。关系是要长期培养的。人文关怀在短期电话沟通中也可以起到很好的作用。

顾问气质。顾问是能够解决问题的人。很多人在找完人之后，就把shortlist给到客 户，觉得自己已经做完了，不管是不是找到客户满意的，觉得反正我已经都找遍了，没有合适的就不是我的问题了。顾问是要给到客户最终解决问题的办法，并且给 到的方案是可行的。要不断与客户沟通后继续进行，直到把问题真正解决-找到合适客户的人。

除此之外，我们也会有给猎头做个性测试。我们在实践中发现，红色人，红 色+蓝色，红色+黄色，蓝色人比较擅长做猎头。黄色 人中分数过高的人，在做到一定级别尤其带人的管理岗位的时候，可能有时候会让下属感觉不舒服，因为黄色的人通常很tough，在团队合作会容易出现问题。具体的也建议大家看《色眼识人》这本书，很实用。

2、现在很多猎头不知道如何给自己做职业发展规划，您给大家几点建议吧？ Linda：如果觉得自己做猎头行业是自己喜欢的，那么就要马上成长，做好业绩，争 取很快做顾问然后，做Team leader(这需要几年的规划)。如果您觉得自己不喜欢猎头行业，总是觉得压力大，有种被逼迫的感觉，那还是趁早转行。当你刚做了不久，那你转到企业内部还没有落 差，薪资、心态等还容易适应。但是如果你在猎头行业每个月的收入已经过万或者几万了，然后进到企业的心态会有落差。而且适应度更低-会吃苦的，因为企业内部和人力资源管理或者招聘工作与猎头是完全不同的，不仅仅是流程和角色的不同。。太多了。

适合进入企业做HR的 人的个性是要低调不张扬的。而做猎头顾问做的好的人，内心个性会比较Aggressive, 话各方面 都比较快节奏，但是进去企业需要HR工作环境和要求是不同的，会有不适应。

做猎头能平衡工作和生活最重要的是自己的角色定位。你如果考虑全职的工 作，就得有一天做到team leader(即无创业的辛苦和风险，又可以稳定。前提是客户数量质量和 团队的能力都是稳定的，并且你的业务触觉和前瞻性及领导力都不错，这些是需要大拼几年的-每跳一家公司 都要统统归零)；如果考虑自由职业者的工作，也可以作兼职顾问的工作或者找那些对工作时间没有限制的猎 头公司；再或者考虑在猎头行业内部专职如做内部HR,或者兼职的培训工作等。这

些都是猎头行业获得工作 与生活平衡的机会。其实猎头行业最累的就是顾问，同时面临客户、业务、项目、管理researcher的 压力，而且项目的压力永远都存在。

3、猎头是不是做了一段时间HR要进入企业经历下再做猎头行业更好？

Linda：如果你想进入企业体验，短期是不能很深入的了解的，等你几年深入了，与猎头行业就会比较脱离了，因为猎头行业变化很快，人脉等等都有期限的，如果已经加入猎头公司，再要进入企业(in-house),再想转会猎头行业，除非是做猎头公司老板或者Partner.加入企业做HR去学习企业经营，多半是因为工作一两年的，因为处在猎头工作的压力和迷茫中，才选择企业。如果觉得自己做猎头压力很大，总想逃避 还是趁早转出猎头行业为好。而不是再转回来。

4、Linda您如何选择进入猎头行业的？您进入后有没有不适应？

Linda：我原来是做学校的英文教师的，后来也是一个偶然机会被猎头公司选中，当时自己还不知道这是个什么机会，就进来了，进入以后才知道是猎头，当时公司也不看这个人是不是做过，就看人身上软性的东西。

我是很少有不适应的感觉的，因为2001年入行的前几个月的电话生活中，我已经知道自己踩对了行。我每次打电话无论身体是不是舒服都会立刻很兴奋，很投入。直到现在都还接触市场最前线，所以现在做猎头培训才比较擅长实战分析的。我跟您之前交往过程中感受到您是个知识面很宽的人，而且并不像一般猎头的一知半解，是很系统的从理论到实战，您是如何做到的？猎头应该如何提升自己？

作为猎头顾问最挑战的是如何知道客户的组织需求，对人员的评估。而要做到深入了解客户需求就需要不断的充电来丰富自己，这样才能在业务中拓宽思路。自我提升的方式：

看书学习。我通常是很喜欢看书的，挤一切时间看书。比如关于研究人的心理的，刚入行的时候我就看了“如何低调做人”因为我这人虽然比较受大家欢迎，但是还希望自己能够不要太张扬，让更多人接受自己（当然了，现在我还是有点这个性格，比较难改）。书的选择就是看自己的需要的，弥补自己不足的地方。还有一些“谈判，沟通”类的，主要是业务需要的。

5、您有什么经常看的书和印象比较深刻对您帮助大的书可以推荐给大家吗？ Linda：《色眼识人》先了解自己，然后可以用来看候选人，我们在选择猎头的时候曾经应验过。《华尔街日报中文版》，《第一财经周刊》可以在网上看当然我也看一些八卦书，时尚的书，我是用来放松自己的。除了看书学习，我们在日常工作中也可以学习。

与候选人电话沟通和面试中学习。了解他们的擅长和失误、痛苦，组织、行业、岗位，从而总结不同行业人的经验和知识。

在简历中学习。有限时间内，为什么一个人能够从A公司跳槽到B公司，什么背景会使他得到这个机会，都是有原因的，包括你对岗位，组织了解越多，就越能做业务中找到线索，为找人和评估人做借鉴。

时间长了几秒钟就看出简历中的问题，不仅仅是教育背景，时间学历的这种基本信息，还包括简历背后体现的这个候选人的性格问题，思想倾向性问题。很多人问，我怎么就看不出一个人的性格（这种在简历里怎么可能看出来呢）。其实只要时间长了，不断总结，还是可以的。关于这一点，请大家参加Linda的《简历和电话筛选候选人技巧培训课程》！

从社交中学习。如果不是销售气质的并且比较勤奋的人，是不愿意经常社交的。愿意社交的人线人也比较多。在参加活动之后把名片整理出来，不要让名片睡大觉，要想办法运用上，做好文档管理，对于猎头很重要。

观察中学习。如果你是做快消品的，你去逛超市的时候就会看是什么工厂产的，地址在哪，哪些公司都有些什么产品牌子定位价格是什么，摆在超市货架什么位置，占多少空间等等。做工业领域的猎头，坐电梯都会看是什么牌子，什么公司维护的。

看新闻学习。把散的信息串联起来，好的顾问一上班就会先看新闻，关心实事，而不是一开始就回email,或者打电话，好的习惯是要培养和巩固的。

6、您也是做了很多年的leader了，您在做顾问团队的组建中是如何选择团队成员来搭配？

Linda：成员间的个性匹配。顾问和R不能都是急脾气，两个人都急的话，除非顾问的影响力和专业度很高，R比较能够接受顾问的能力，即使顾问急她也会愿意听从。要达到一加一大于二。

成员间的优劣势互补搭配。顾问在大方向跟人沟通，列目标公司很慢，希望R来列，根据彼此擅长不同，来找搭配的人。或者在语言方面有搭配。具体的条件还是看公司本身的资源。比如有的顾问做别的行业进入猎头行业的，那么刚进来的顾问要带的R 可能顾问无法教授到R太多猎头行业有价值的东西，但是在其所负责的行业知识上 比较好，那么这个R也会买账，但如果两者都没有，即便是有领导力，也可能会有问题。

不仅重视顾问的想法，还要重视R。很多公司只重视顾问，不重视R的想法，要是出现问题，建议Team Leader分别单独谈话了解来协调。一些teamleader只听顾问的，根本不理间接下属，其实掌握第一手资料是很重要的。因为每个人对自己的认知可能都不全面，看事物的角度也不同。总体来讲R还是要找行动比较快执行力强的人，比如顾问很快，R很慢，就会搭配不来。或者磨合期需要更长。

7、如何选择猎头顾问候选人？评价哪些关键点？

Linda：该顾问是不是有我们要服务行业的猎头经验或者相关产业的in-house经验。有些产业比较通用，像IT行业是比较速度的，这与化工的涂料产业相似性就比较不同。医药行业组织架构就比较类 似，但是金融和工业的领域就比较广泛，这个就要看相似性。

你要招聘的这个人是来解决什么问题。是要找订单，还是找人，还是同时做很多单子。按照目的来评估人，如果这个顾问已经有猎头行业经验，那么要问他们过去几年的业绩，而不是一年的，包括业绩很高的时候是谁为主导业绩的，运用的资源是什么，他自己的贡献在业绩中占多少，职位的级别，行业和岗位难度等。做不同级别的顾问他们与候选人沟通和谈判的水平都不同。

现场测试能力。包括定时简历评估，网上搜索速度和准确度。

做背景调查。很多人都是会说故事的，包括业绩如何。调查老板，直接Leader, 下属，以及合作过项目的人，还有只要有一个人不是候选人指定的。尤其在个性上的，业绩虽然好团队合作不好的，甚至身体不好的，不能够承受工作压力的，统统可以在背景调查中做出来。这个环节不能少。

篇6：猎头价值观

朋友推荐之下，《猎头局中局》看了上半部，作为小说，虽然文学价值不高，但有一定的趣味性，毕竟许多人对猎头不了解，会吸引注意力，其中的兄弟豪情是许多人期待的，会引人入胜，还有那种美人对英雄的芳心暗许，这也是许多人期待的。因此，读起来有一定的粘性。现略谈一点观感。

比较认同的地方，有以下几个方面：

第一，做猎头顾问就是需要深厚的行业背景。这点萧东楼写得不错，只有丰富的历练才能成就优秀的猎头顾问;

第二，高级的猎头顾问必须要有与高端人士接触的本领和圈子。这点萧东楼做IT公司总经理时候建立的人脉对他很有好处，有助于他开展工作;

第三，猎头顾问有独行侠的味道，自身素质直接影响他的业绩。猎头案子成功与否虽然与诸多因素有关，但与顾问本身的素质有着最直接的联系，团队的支持固不可少，但自身一定得上得了台面;

第四，猎头是高智商高情商的活，从业者要具备高智商高情商。猎头顾问，一要和客户和人才打交道，情商不高难以建立良好的关系;二要做顾问，必须能够对中高端人士提供顾问意见，没有高智商，很难做到这一点。

第五，有职场的地方就会有职场斗争，品德端正的人也要学会生存与发展的技巧。害人之心不可有，防人之心不可无。既然有各种利益的博弈，也必然会有为了利益而进行的斗争。做一个正派人并不意味着你就可以放任他人行为不端，也不意味着没有身身利益。所以，正派的职场人士，也要学会和各种各样的人周旋，保护自身利益，达成工作目标，实现职业发展规划;

第六，出来混，总要还的。种下什么因，就会收回什么果。马胖子的`结局是可以预料的。陷人于不义，损人利已，这些东西看似一时得呈，但这个结果最终还是得自己来承受。

但本人也看到一些不足之处：

一、刚入行不久的一个人，把猎头做得这么地道，让人觉得有得太简单了点，运气占多，好事恰好都让他碰上了;

二、那些企业对猎头公司非常忠诚，非此不用。现在基本上很少有企业这样做，基本上不会让某个猎头公司独家代理，而是利用猎头公司想要做单的心理，签上至少两家，竞争去做;

三、为数不多的几个兄弟，就可以帮助解决大问题。实际上，兄弟归兄弟，但做猎头是生意了，就不是兄弟情义的范畴了。兄弟们一般不会太操心此事，毕竟各自的事情都多。手边现成的东西，顺手带一把能帮上的，才会帮上忙，不会做为任务去刻苦努力。所以实际上靠几个兄弟，资源上就会非常有限。

四、恋人之间，三年之约，不见面。这不合感情发展的规律。有多少恋情三年也可以暗淡了。如果对方是个美女的话，身边的追求者不乏其人。所谓近水楼台先得月，经常接触的人最容易获得芳心。象这样，只是网上草草聊几句，根本是不行的。

总体来讲，还是值得一看，外行看热闹，内行看门道，对一些初涉猎头领域的新人，有不少东西是可以参考的，工作之余，欣赏之中学习点知识，也是一种不错的收获