银行改革论文

关键词： 矩阵式 编者按 明确指出 改革

本轮银行改革主要是外部引导的改革，一些根本性的利益关系并没有触动。今后的改革重点应是加强营运重组，达到良好公司治理的目标早在2002年底，中国银行的审计师——普华永道会计师事务所即提出了在三大关键领域的“银行改革路线图”，旨在为改革工作提供基准参考。这三个领域，是指财务报告的转型、财务重组和营运重组。今天小编为大家精心挑选了关于《银行改革论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

银行改革论文 篇1：

矩阵式组织结构：国有银行改革下一站

编者按：在于今年年初召开的全国金融工作会议中，如何继续深化国有银行改革依然占据最重要的位置。温家宝总理为此明确指出：继续深化中国工商银行、中国银行、中国建设银行和交通银行改革，努力巩固和发展改革成果，关键是继续完善公司治理，加快转变经营机制，深化分支机构和基层改革。显然，国有银行分支机构改革问题将成为未来深化国有商业银行股份制改革的主攻方向。要拿下国有银行改革中这个久攻不下的堡垒，借鉴国际银行的经验，构建矩阵式组织结构，是一个很值得国有商业银行推进的方式。本文作者对此问题进行了深入的探讨，需要指出的是，文中观点只代表作者本人而与其所在单位无关。

以交、建、中、工四家银行相继成功上市为标志，我国国有商业银行股份制改革已取得阶段性成果，但从目前情况看，银行改革的纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在现代公司治理条件下，银行（及其他公司组织形式）内部高效运作的关键在于建立科学的组织结构，而矩阵式结构则代表了当前公司组织结构发展的最新趋势。借鉴国际经验，逐步构建矩阵式的组织结构，对于深化国有商业银行改革具有重要的意义。

问题的提出：国有商业银行改革的反差

近年来，交、建、中、工四家国有商业银行遵循标本兼治、综合治理的原则，围绕着“财务重组——公司治理改革——资本市场上市”三步曲，稳步推进股份制改革，改革成效已经显现。四家改革银行通过引入政府外汇注资增强资本金实力，并充分利用市场化原则剥离和处置不良资产，弥补财务缺口，彻底解决了长期以来一直困扰银行发展的历史包袱问题。在此基础上，四家银行借鉴国际先进经验，顺利实施了机构改组，建立了相对规范的公司治理架构，引入了境内外战略投资者，银行内部组织机构之间独立运作、有效制衡的机制初步形成。

经过改革，四家改革银行的财务状况得到了根本改善。按照国际通行的财务指标及测算口径，四家银行在经营绩效、资产质量和审慎经营水平等方面都接近甚至超过了国际先进银行的平均水平，银行的财务可持续发展能力明显增强（见表1）。为此，穆迪、标普等国际知名评级机构也随之调高了对我国国有商业银行的评级，银行的国际声誉和市场形象大为改善。

国有商业银行的改革成就在资本市场上得到了进一步验证。交行、建行、中行、工行在境内外资本市场陆续上市，引起了市场投资者的广泛关注，在境内外经济金融界和资本市场产生巨大影响。四家银行的IPO表现不断刷新内地企业和银行改制上市的新记录，成为我国资本市场发展的突出亮点（见表2）。

但是，与国有商业银行股份制改革中财务报表和上市表现不相称的是，国有商业银行改革向纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在崭新的现代公司治理架构之下，改革银行的多数分支机构还未根据现代银行制度的要求进行市场化改造，改革存在着一定程度的“上热下冷”的现象。具体表现在：分支机构设置仍不尽合理，没有完全根据效益最大化原则对机构网点进行合理布局，低效、无效网点仍然过多；机构扁平化改革效果不尽如人意，存在着管理层级过多、职责交叉的现象；银行规模扩张的冲动仍然难以遏止，风险管理水平仍有待提高；没有建立起与现代商业银行相匹配的激励约束机制，部分基层行在改革中甚至出现了矛盾和对立的现象；银行内控还存在薄弱环节，银行大案要案仍时有发生等等。

国有商业银行股份制改革的外在表现和内部推进形成了巨大的反差，也充分反映了当前银行改革的客观状况。良好的财务指标、现代化的公司治理架构和强劲的市场表现均表明，国有商业银行股份制改革已经取得阶段性成效，为银行的长期稳健发展奠定了良好的基础。但是，分支机构改革滞后也表明，国有商业银行内部运行机制与国际先进银行还相去甚远，银行自我发展、“自我造血”的机制还未真正形成，改革要真正取得成功还任重而道远。2006年底，中国银行业加入WTO后过渡期已正式结束，国有商业银行将直面国际先进银行的竞争和挑战。在此情况下，借鉴国际先进的公司治理及管理经验全面深化改革，加快推进分支机构改革，确保新体制、新机制的有效运行，进而真正提高银行的综合竞争力，已成为当前国有商业银行股份制改革的首要任务。

现代公司治理下的组织结构形式

根据现代公司理论，公司治理由于旨在协调各利益相关者（具体包括股东、高管层、员工、存款人、社会公众等）之间的责任和权利关系，而成为现代公司制度的基础，同时也成为我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。在银行内部一系列纷繁复杂的委托——代理关系中，良好公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制，它通过对所有利益相关者责、权、利进行科学匹配，实现银行的良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标的实现。由此可见，现代公司治理不仅要求国有商业银行建立健全股东大会、董事会、监事会等组织机构制度，同时也要求银行不断完善内部运行机制，确保改革自上而下向纵深推进。

根据现代公司治理理念，国有商业银行改革向纵深推进首先要求全行上下形成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。在此基础上，银行所有的分支机构、部门、岗位和个人都要职责明确，并建立相应的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题，一是总行和分支机构信息和指令的上传下达，确保上级单位的管理理念及意图能够贯彻到分支机构，下级单位有明确的报告对象和路径；二是各部门、各机构之间的协调配合，前、中、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的互相补充和配合。这两个问题，均属于银行内部工作之间的传递和转移关系，本质上就是银行组织结构的设置问题。在现代银行制度下，科学的组织架构设置是维系银行高效运转的基础，是银行公司治理有效发挥作用的前提和保障，也是国有商业银行改革纵深推进的关键切入点。

从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，其具体形式随着企业规模和经营管理的发展而变化，有着鲜明的时代特征。在工业革命时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现了流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化的要求提高，于是在垂直管理的基础上设立了各职能部门，直线职能式结构由此产生。直线职能式组织结构适合于规模有限、相对简单的生产和销售，各职能部门可以进行专业分工与协作，有利于发挥规模经济的优势。但在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂的情况下，直线职能式组织结构下的公司各职能部门、分支机构之间的沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突开始出现。除此之外，直线职能式组织结构呈金字塔型，组织层级随着企业规模的扩张不断增加，使信息传递漏损更加严重，公司对市场的反应显得迟钝。

随着公司规模的迅速扩大和多元化经营模式发展，矩阵式结构开始逐步成为国际化大公司主要的组织结构模式。现代公司的矩阵式组织结构主要由纵横两个纬度组成。从纵向看，采取战略事业部（SBU）制。公司按照所经营的事业（包括按产品、地区和顾客等要素）来划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，在经营管理决策上拥有自主权，从而使组织层级减少，对市场的反应加快。战略事业部制的最大特点就是集中决策，分散经营。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部都是一个利润点。从横向看，采取流程化模式。公司对业务运行的全过程进行整合，形成前台、中台、后台既清晰分离又相互衔接的流程线，其中前台是客户营销部门，中台是前台的控制和监督部门，后台是服务和保障部门。流程模式以客户和市场的需要为起点，前台部门通常都采用了战略事业部制，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精细化服务。

随着金融全球化的迅速发展，许多国际性金融集团的资产规模不断扩大，业务种类日趋复杂，业务机构覆盖全球，通过采用矩阵式组织结构强化内部管理的方式得到了普遍推广。不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征的情况下，将整个银行的所有机构和业务联成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。一方面，事业部制提高了业务管理的专业化程度，有利于对资源进行优化配置，可以强化对分支机构的管理，并对市场和技术的不断变化及时做出响应；另一方面，流程化模式强化了银行内部运行的“生产线”意识，有利于强化部门之间的协调配合，可以有效地降低内部运行成本，提高运营效率。

国有商业银行现行组织结构存在问题

目前，我国国有商业银行的组织结构基本上属于直线职能型与地区事业部型的结合模式，与中国政府的组织结构极其相似：总行各职能部门相当于中央各部委，地区分行相当于各省，支行相当于县级政府。这种组织结构的形成有其历史根源，因为国有银行最初宗旨就是为国有企业和政府服务，与政府组织结构相匹配有利于早期银行业务的开展。随着金融市场化趋势的发展，这种组织结构的弊端日渐显现，主要表现在以下几个方面。

总行业务管理部门与分行之间的存在利润冲突

国有商业银行总行业务部门，如零售银行部、公司银行部都只是管理中心，而各分行才是利润中心。因此，管理部门会更多强调风险控制，而分行则更注重经营绩效，由此产生了经营绩效与风险控制之间的矛盾，因为分行要实现更大利润就必须拓展业务，而管理部门要控制风险则需要对高风险的业务或项目进行压缩。另外，在各分行既相互分割又自成体系的情况下，一方面，分行可根据各自实际情况对总行政策进行变通，导致总行政策的实施效果大打折扣，形成了事实上的各自为政；另一方面，分行作为综合性的经营实体，在业务发展时也难以对各项业务进行平衡，在业务拓展时针对性不足，不利于资源的统一调整和配置。

分支机构负责人权力缺乏有效制衡

在现行组织结构下，银行各分支机构属于综合性的经营实体，实际上自成体系，近似于独立的法人。总行各部门作为管理中心，无法对分支机构的业务资源进行整合，也难以对分支机构负责人的权力进行有效制约，导致分支机构负责人集人事、财务和风险管理大权于一身，分支机构内设的监督、制衡作用无法发挥，为违法犯罪行为埋下了隐患。近年来国有商业银行案件频发即证实了这一点。

激励机制不甚合理

在金字塔型组织结构下，缺乏通过市场业绩和岗位竞聘等多渠道提高收入水平的机制，国有商业银行员工只能按照“行政”级别进行升迁，由此才能提高福利待遇，而越往上走职位就越少，这使得大批人才得不到激励。另外，由于各业务条线不实行独立核算，因而也难以进行业绩考核，无法实施与各部门业务特点相适应的激励机制。

组织结构的垂直层级过多

在基层的支行行长和客户经理与总行领导之间隔着众多层级，加之中国地域广阔进一步加长了这种信息链条。据考察，从总行行长到基层客户经理的层级约7～9层，从总行管理部门到客户经理需要经过5～7层，假设信息在各层级传递的漏损率为10%，则经过7层的信息传递质量为47.83%，即超过50%的信息被漏损。显然，在垂直层级过多的情况下，无论是自上而下的政策推行效果还是自下而上的信息反馈真实性都会受到影响。

国有商业银行构建矩阵式组织结构的设想

矩阵式组织结构代表了当前国际银行业组织结构发展的最新理念，无疑也是国有商业银行组织结构改革的方向。但是，鉴于目前国有商业银行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵式组织结构还有一定的困难，因此应本着循序渐进、分步实施的原则，在选择试点取得经验的基础上再逐步推广。事实上，我们目前采取的项目经理制、产品经理制、客户经理制就是借鉴了矩阵式管理的思路和方法。国有商业银行构建矩阵式组织结构可

分为以下几个步骤：

逐步推行战略事业部制

战略事业部制是矩阵式组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。国有商业银行可先在总行内部分类设置一些事业部，如对公业务、零售业务和资金业务等（目前各行也都开始进行相关试点改革）。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和营运集中管理，纵向层级可以简化为事业部总经理——分行总经理——支行经理——客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化机构布局。

有选择地进行流程化改革试点

在事业部制实施相对成熟的城市，根据业务的相关性程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，进行流程化改革。流程化改革试点的关键在于中台建设，中台具体包括资源配置和风险管理职能，具体可形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

为全面构建矩阵式组织结构创造条件

构建全行统一的矩阵式组织结构并非是战略事业部制和流程化模式的简单叠加，而是需要具备相应的前提条件。一是强大的科技信息系统，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现信息科技系统大集中，并建立良好的商业银行的数据中心、客户管理系统和完备的账户交易信息系统；二是完备的内部转移定价机制，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩阵式管理可能造成的管理责任不清、业务部门相互推诿的现象；三是科学的考核评价制度，要建立充分体现科学发展观的考核评价制度，营造科技兴行、效益兴行的先进经营文化，摒弃存款立行、市场份额的传统观念，通过风险和绩效考核在全行树立起以客户为中心、以市场为导向的经营理念，以此为矩阵式结构的有效运作创造良好的环境。

构建全行统一的矩阵式组织架构

在条件成熟后，国有商业银行即可在全国构建统一的矩阵式组织结构。战略事业部制和流程化模式的网络式架构即将国有商业银行全行上下联成一个法人整体，全行每个部门、机构和岗位的责、权、利都由矩阵网络来决定。监管部门可充分运用法人监管的理念，将监管意图直接传达给总行，再由总行将具体落实意见及时传达至各业务单元，并在业务流程的支持下进行实施。在此情况下，银行可充分运用经济资本配置、平衡积分法等国际先进的管理方法对银行各业务条线进行绩效考核，充分发挥各部门、机构和个人的积极性，确保银行内部管理体系的高效稳健运行。

(作者单位：中国银监会)

作者：阎庆民

银行改革论文 篇2：

吴卫军：给银行改革打６０分

本轮银行改革主要是外部引导的改革，一些根本性的利益关系并没有触动。今后的改革重点应是加强营运重组，达到良好公司治理的目标

早在2002年底，中国银行的审计师——普华永道会计师事务所即提出了在三大关键领域的“银行改革路线图”，旨在为改革工作提供基准参考。

这三个领域，是指财务报告的转型、财务重组和营运重组。财务报告的转型，指的是采用新会计准则编制法定财务报表，确认中国会计准则与国际会计准则的差异等工作；财务重组，指的是完成不良资产处置、资本化改造和上市的过程；营运重组则涉及更为实质的内容，包括重新设计业务规划和战略、对组织结构框架和业务流程进行重组，以及改善公司治理结构。

将近四年之后，随着中国银行在香港上市和A股的上市，中国的银行业改革的第一阶段打了非常漂亮的一仗。然而，如果给完成赴港上市的银行打分的话，我认为最多只能打60分。因为中国的银行们在政府资助为主导的财务重组和清理资产负债表后，尚没有经历过一个经济周期，尚没有充分的历史经验证明他们能够真正摆脱重走“大发展－大不良－大剥离”的老路。但至少有一点，“大剥离”的优惠待遇再也不会有了，这些上市银行必须面对用股本/资本抵御不良资产的资本监管要求。

因此，这些上市商业银行已被推上了深化改革的不归路。

目前从定价上来看，上市的国有商业银行几乎比肩汇丰银行和花旗银行。但是在内在素质上究竟发生了何种程度的改变？要维持住股东的这种期望，中国的银行还需要更为深入的改革。此次银行改革主要是外部引导的改革，一些根本性的利益关系并没有触动。重新审视前述的银行改革路线图，国有商业银行完成的只是会计和财务上的重组，今后的改革重点应是加强营运重组，达到良好公司治理的目标。

财务重组至关重要

中国的国有商业银行在会计和财务重组过程中，对财务状况进行了比较严格的尽职调查和审计，摸清了家底并进行了注资重组，解决了历史上诸多悬而未决或不规范的问题，使其财务报表向国际会计准则看齐。

首先，以中国银行为例，如何处理1999年剥离到东方资产管理公司的2000多亿元资产？当时的剥离，是由东方资产发行企业债券以面值收购这些不良资产。但问题是，未来东方资产管理公司很可能无法还本付息。按照国际会计准则的要求，如果不能确认这一点，东方资产发行的企业债券就不能按照优质资产计算，东方资产管理公司甚至要以特殊目的实体的形式并表到中国银行的账上来。最终，财政部出具了正式的函件表示对这一资产作担保，解决了历史遗留问题。

其次，1998年财政部发行2700亿元特种国债作为四大国有银行的资本金。但历史上，这类特种国债的还本付息一直处于“空转”的状态：当时以7.25％利率发行的特种国债记在银行账上，其利息事实上又以专项上缴的形式返还财政。2004年，全国人大常委会将这一空转的特种国债修正成普通国债，利率为2.25％，最终使得这一部分资本金做实。

第三，妥善地处理了员工福利负债。对于员工福利负债会计上有两种形式，一种是中国银行原有的方式，即所谓“设定收益计划”，其基本结构是“较低退休工资+补充退休福利”；要维持固定的福利水准，这对银行来说是一个巨大的负担。另一种形式是“设定付款计划”，即给予固定的供款费用。最终，中国银行对员工福利制度进行了改革，采用了后一方式，通过企业年金计划确定未来的员工福利费用，斩断了设定收益计划给银行带来的不确定性。

第四，递延税资产确认问题。国有商业银行在过去几年利用经营利润消化不良资产，因此缴纳所得税很有限。税务优惠成了隐形的改革补贴。银行改革的一个重要目的，是重新确认银行的正常纳税人地位，包括对今后的不良资产核销是否可以在税前抵扣等关键的税务政策问题予以清晰规范。税务会计和财务会计对不良资产的核销规范是不同的，通常在不良资产的税前抵扣时间上存在差异，税前抵扣的调整时间通常递延，迟于会计处理上确认不良资产的时间。因此，由于准备金可以在未来进行税务抵扣，在财务会计报表上计提的不良资产准备金，可以确认相关的递延税资产。

此外，通过财务重组，中国银行也对诸如剥离给信达资产管理公司的不良资产、中国银行与汇金签署的外汇期权交易等资产按照国际会计准则计算了公允价值，使其符合了国际资本市场的要求。夯实的资产负债表，是中国银行进入资本市场最重要的信心保证。

公司治理挑战重重

就公司治理而言，其主要包括以下五方面的内容：一是董事会的成员组成和董事会的有效运作；二是公司战略。公司治理关注的应该是战略方向，以及如何在战略上与企业能力有机结合起来；三是风险管理，提升收集向前看的风险信息及规范内部控制和权力约束的能力；四是持续有效的高质量及透明的信息披露；五是体现企业社会责任。现在对上市国有商业银行来说，在公司治理的上述方面存在着诸多需要提升和改善的地方。

首先，是应加强董事会的有效性。董事会是银行治理的最终责任人。要加强公司治理，必须提高董事会的有效性。目前上市商业银行的董事会运作时间比较短，董事会文化正在逐步形成，与管理层沟通与交往亦需磨合。双方的信任关系有待检验。

上市国有商业银行董事会的构成有许多独特性。例如，来自国内国外的股权董事、国际独立董事和代表管理层的执行董事，这三个组成部分有各自关注的利益中心。董事会的运作形式是“会”。在董事会召开的有限时间里，有的董事太注重一些小问题，忘了大局面；有的董事水土不服，提出的建议与中国的实际情况脱节；有的董事仅关注一个类别股东的利益，忘记了董事的责任首先是对公司，其后才是对股东的。

当然，管理层也不习惯有董事会在上面监督。对召开董事会准备不充分，向董事会提供的管理信息不适合董事会作出决策等，这些问题是双向的。管理层渴望董事会给予战略指导，给予教练鼓励，但有时得不到这种经验的传输；而董事会成员也很有挫败感，没有信息监督管理层的工作，所讨论的问题可能都是新冒出来的问题，他们没有准备。因此，我建议银行的董事会及其下属委员会，必须每年对自己职能的有效性进行评估，在给管理层打分的同时也给董事会打分，董事会和管理层共同努力提升其有效性。

第二，是在公司治理架构上，要加强董事会和管理层的平衡。目前要鼓励的是，更多优秀的银行高级管理人员进入董事会。我认为美国的董事会形式，即大部分由非执行董事担任，与管理层比较独立且保持一定距离的董事会形式，尚不适合中国国有商业银行的管理。中国的商业银行管理需要有银行管理经验的人才进入董事会；要鼓励和支持银行家正在进行的艰苦卓越的改革，董事会需要更多起到教练的作用，而不是批评家俱乐部。

第三，是执行稳健和一致的会计政策。国际会计准则的一个最大趋势，就是从历史成本会计走向市值会计。在国际会计准则下，大部分资产和负债项目的呈报都是基于公允价值的。银行资产负债表的95％是金融资产，金融资产在当前的市场中都有公允价值，国际会计准则下对相当一部分金融资产都需按照公允价值进行计量。如果不以公允价值核算，就可能出现资产负债表与现行的市场价值不相符的情况。传统会计走历史成本的道路，对于公允价值与历史成本的差别部分不进行会计调整，在资产负债表中留有水分。我们不能允许国有商业银行的资产负债表再有机会隐藏不良资产。

第四，是风险管理。在中国，风险管理和“问责”联系得很紧；而“问责”变成了打屁股，谁放的贷款坏了，谁就有可能被问责甚至开除。事实上，问责制到了超定性的程度是不对的。作为问责制，应该是银行设定一个风险防范目标，通过一系列风险控制原则，把风险控制在设定的范围内，然后在承受一定的风险水平下赚取利润。如果简单地把“问责”等同于不能发放一笔坏账，那银行就寸步难行了。风险管理是全行范围的，包括从市场风险到营运风险、信贷风险、名誉风险、操作风险，必须在风险和报酬之间寻找平衡。

最后，要持续加强银行监管。改革完成后，国有商业银行改革领导小组可以撤销，但银行监管必须加强。因为国有商业银行能否在正常的银行经营轨道上改造营运机制，提升治理能力，保持符合商业原则的资产负债表，都将是银行监管的责任。

另外，银行监管包括母公司监管。股东或控股公司在银行的经营行为上起到了十分重要的作用。国际上，银行监管不仅限于有银行牌照单位的监管，银行控股公司也纳入银行监管的范围，这一点是值得中国监管当局考虑的。

作者：吴卫军

银行改革论文 篇3：

刘煜辉：深化银行改革需改善金融生态

国有商业银行通过财务重组、引入外资战略投资人、股权多元化等方式所重构的公司治理，要实现真正从“形似”跃升为“神似”，要想真正成为银行改革“化学变化”中的关键性反应步骤，改善金融生态是关键。

第三次全國金融工作会议强调，继续深化国有银行改革，加快建设现代银行制度。

2006年的中国金融业改革，令人激动而又充满希望。三大国有银行先后甩掉巨额不良贷款的包袱成功上市，成为国内外投资者追逐的“明星”股票：中国工商银行的市值甚至一度超过了汇丰和花旗，成为全球最大的银行。但是业界的人士总是有一些担忧，目前的成绩的取得是花了很大代价的，这个代价花得值得不值得?大家担心的是，一支强心针打下去能否持续，我们的银行从此是否成为一个好银行?

去年上半年，一份国际货币基金组织(IMF)发表的关于国有商业银行股改的工作报告，引起业界广泛关注。报告称，公司治理结构的各项改革措施对“银行运营方式的影响(可能)很小”，并建议引入“一套标准的银行经理人业绩激励机制”，通过激励银行经理人，让这些机构的业绩得到可持续的改善。

应该说，IMF的报告所反映的情况也许是事实，但开出药方却未见得高明，显然，国际金融组织的专家们还是不能真正体味到中国金融业运行的深层次体制环境。

毋庸置疑，国有商业银行通过财务重组、引入外资战略投资人、股权多元化等等举措，对于拒绝政府对银行业务的直接干预，使得银行尽快通过改革找到真正的出资人、改善银行内部的治理结构和激励制度，起到了非常积极的作用。但中国银行业问题事实上是中国政治、经济转型过程中诸多体制性矛盾的累积，非商业银行自身能够解决。在现行的体制环境中，一个现代商业银行的微观架构是否能保证达成资源优化配置的宏观要求?

客观地说，IMF的报告认为股改后的国有银行并未按商业化要求运作，这一判断并不恰当。事实上，当下国有商业银行的种种行为，的确是按商业化盈利机构的要求(股东利益最大化)所做出的现实选择。

金融资源服从于行政权力而配置

应该讲，随着近些年银行微观治理的改革推进，政府对于信贷直接干预的做法已经受到很大的约束(过去许多地方的做法是，由地方政府“办公会议”决定项目，要银行给予支持)，但是各级政府掌控资源的能力却在不断增强。通过各种方法控制劳动力、土地等要素的价格，事实上也就掌握了对地区金融资源的配置权。因为土地、税收、市场准入等各种花样翻新的优惠行政政策，是当下银行最值得信赖的抵押物和政治担保。故此，在这个层面上，金融资源自然就服从于行政权力而配置，达成了资本与权力的结合。

这就不难理解，为什么银行微观治理的改善(国有商业银行的上市、外部战略投资人的入股)，不能保证达成资源优化配置的宏观要求。可以看到，刚刚完成上市的国有商业银行，在市场竞争压力下，不得不又重新回到与地方政府合作的路子上去。与地方政府签订合作协议，允诺向地方建设项目提供配套贷款和资金支持，而地方政府则提供多方面的优惠政策。

实质上，这可以看做是地方政府出面揽下的信贷批发业务，而其中还有相当大的一部分没有财政担保。可以说，在政府主导的资源配置的模式下，即便是银行从微观治理层面将来自政府的直接干预挡在门外，但迫于经营的压力，最终还是挣脱不出现行的体制框架，要想廓清政府与银行之间纷繁的关系绝不是件容易的事。

良好的金融生态是银行业改革良好的金融生态是银行业改革前提

“金融生态”一词，正是央行行长周小川对当下中国金融运行中深层次体制性矛盾的十分到位和恰当的概括。中国的金融体系，绝非独立地创造金融产品和金融服务的系统，它的运行还更广泛地涉及其赖以活动之区域的政治、经济、文化、法治等等基本环境要素，还涉及这种环境的构成及其变化，以及它们导致的主体行为异化对整个金融生态系统造成的影响。

经济关系在金融领域体现为货币和信用关系，经济运行的矛盾最终反映为金融问题的累积，经济运行的碰撞反映为金融风险的积淀，最终形成金融风险源，都可能威胁地区金融体系的安全和地区经济的安全。从这个意义上讲，中国金融风险的本质，是体制和机制层面的系统性风险。换言之，中国的金融风险与其说是源于金融机构的内部治理结构本身，不如说是金融业生存与发展的外部“生态环境”所诱发。正如自然生态一样，一旦受到污染而恶化或者破坏，风险无疑将成为全局性的。

任何优良的微观机制都是依条件而运行，国有商业银行通过财务重组、引入外资战略投资人、股权多元化等方式所重构的公司治理，要实现真正从“形似”跃升为“神似”，要想真正成为银行改革“化学变化”中的关键性反应步骤，改善金融生态是关键。

从某种意义上说，当中国银行体系的内部改造进行到一定阶段时，要想进一步深化金融改革的成果，最终还是要回到自外而内的轨道上来。政府职能转换、强化全社会信用体系建设，建立以保护债权为中心的规范有序的社会法律和信用环境等等，这些金融生态的要素，是中国银行业改革不可或缺的精准反应条件和合适的催化剂，如果缺失，当下一切的努力又可能会泥牛入海无消息。

(摘自《新京报》2007．1．24)