典型的商业模式

关键词: 超级女 广告业

典型的商业模式(精选8篇)

篇1:典型的商业模式

体检中心几种典型的商业模式

1.爱康国宾:整合网上网下资源

去年8月,爱康网和国宾医疗以各50%股权对等的形式宣告爱康国宾集团的成立。

在合并之前,爱康和国宾分别代表了两种不同模式:爱康网作为想成为健康领域的“携程”,一个纯粹网络平台、会员制、不经营任何实体、只做桥梁和管理,两端分别连接的是会员和医院。国宾则在长三角和珠三角构建起实体医疗网络,服务设置、定位与慈铭类似。

原国宾控股总裁、新成立的爱康国宾集团副总裁黄宁表示,合并后,爱康国宾现在就像携程与如家这对黄金搭档一样。一方面,爱康网通过掌握的企业和个人的双重客户资源为国宾体检带来稳定的生意;另一方面,国宾也为爱康网着了陆。比如新成立的上海国宾浦东体检中心已经尝到了合并的甜头,在浦东国宾成立的短短3个月中,接近一半客户来自爱康网。

爱康国宾通过“IT+健康管理服务”的模式为其会员服务,爱康国宾的会员可以享受到从健康档案、体检、健康评估、一对一的健康专家咨询、就医绿色通道、专家约诊到健康保险的各种服务。爱康国宾则根据会员等级不同,收取几十元到上万元不等的会费。

这样爱康国宾形成了“两个服务网络一个平台”。“两个服务网络”分别是:

一、爱康网以前的业务,国有的三甲医院交易通道,通过网上咨询安排病人看病;

二、国宾服务网络,主要是做两件事情,一个是健康体检,一个是家庭医生。“一个平台”是指电话服务中心,爱康国宾现在拥有200多个坐席的电话服务中心。

2.美兆:定位高端,采用会员制

美兆体检是台湾美兆健检集团和北京市体检中心共同建立的,目前国内就此一家。公司投资500万美元,体检医疗面积3000平方米,是美兆集团在大陆地区的第一家旗舰店。美兆的定位是高端人群,体检一次起码需要2500元。据公开资料介绍,美兆体检在流程上采用电脑排队制。会员来到美兆接受健检服务,从报到开始,就全部进入电脑管 控系统。会员进行体检过程的安排,全部靠出入每一检查站的刷卡记录,由电脑自动检测当事人的健检项目,立即在荧幕上告知当事人下一站应该前往何处。这样可 以将会员的等待时间降至最低,同时也提高服务成效。所有的检查结果资料,以及个人生活习惯资料,都会在4个小时内汇整成为总结报告,当场由医师进行总结说 明,交给客户带回。美兆健康检查项目的设置从内到外细分为23站34大项100小项的检查。美兆会为每一个会员建立详细的个人档案,包括基本资料、健检资料、健康日志、健康讯息等,并在美兆网站上建立一个相应的个人专属网页,便于会员查询和保管。

美兆的主体方式是推行会员制,它的健康会员卡制度是依照家庭成员组合及需求设计的,从单人卡、双人卡,到7人 卡不等。无论购买哪种卡都是一人入会,全家人都可以享受同样的服务。另外,美兆还在每个会员家庭中培训一位“家庭健康管理师”,对家庭生活、饮食、疾病预 防等做有效的咨询与指导。美兆在推销会员卡时,采用类似保险代理人的推销模式,在收入阶层较高的社区通过一对一的推介,让客户购买其会员卡。

3.我佳:“医生围着病人跑”

坐在米白色的沙发上,闻着百合花传来的阵阵幽香,闭上眼听听音乐,各科室医生就会轮流来到身边,帮你完成体检。总部位于深圳的我佳健康体检管理中心的核心理念就是打好服务牌,在体检过程中让“医生围着病人跑”,并力求通过流程制度的完善确保后续健康管理的实现。

2005年3月,我佳健康体检管理中心创立。我佳在武汉迅速扩张,一年之内开办了3个分店,并于2006年底 挥师南下。深圳分公司总经理李倢瑞介绍,我佳现在以深圳作为总部,实施在珠三角打造品牌的战略。目前,我佳在深圳已经有三家分店,今年下半年还将在罗湖新 开一家,在东莞的数量也会达到2家,广州则包括中山、顺德在内数量将增加到4家。以珠三角为基地打造品牌之后,他们将于2009年进军长三角,在上海、苏 州等地开办分店,然后辐射到成都中西部地区。

在扩张模式上,目前我佳仍采用直营模式。李倢瑞说,开设每个分店的资金需求量非常大,主要花费用于采购先进的 体检设备。以福田旗舰店为例,仅PET/CT扫描机的价值就达到2000万元。不过,体检市场的盈利也非常可观,据他测算,每个分店运营三年就能收回成本 并实现盈利。现在其扩张主要依靠自有资金,进一步发展后将引入风险投资,并最终推动上市。

李倢瑞说,我佳的定位很明确,主要针对中高端客户及团体客户。他认为,吸引高端客户的一个主要因素就是高质量 服务。今年下半年我佳在罗湖新开设的一家分店将全部设立为VIP区,即客户进入体检中心就进入了一个个独立套房,让“医生围着客户跑”,客户只要在房间里 听听音乐看看电影,不同科室的医生就会轮流来到房间为客户完成一站式体检服务。其他已经开设的分店也将逐步向这方面转变。为了争夺团体客户市场,他们还专 门备有六台豪华流动体检车,具备完成全套体检的要求;以便提供便捷的上门体检服务。

李倢瑞认为,民营体检中心多采用连锁模式,随着公司快速扩张,最重要的是加强内部管理,实现流程规范。他目前 正在着手的就是进行质量体系ISO9000的认证。只有做好了内部管理流程的控制,才能保证体检的质量。他说,我佳的核心竞争力将主要体现在两个方面,一 是所有流程和管理环节的制度化标准化,另外就是打造真正的健康管理。从制度上去规范落实健康管理的各项核心内容。如给客户提供上门服务,定期进行检后随 访、提供健康知识讲座、在线咨询、心理咨询、口腔护理等服务,并同时提供运动健身计划指导、个人营养膳食指导、中医调理指导等方案。

4.香港体检:体检+诊断

当记者拨通香港体检副主席兼执行董事李植悦的电话时,他正在广州忙碌。再过几个月,香港体检与中山大学第六附 属医院组建的中山医康健医疗中心(下称医康健)将在广州设立,意味着香港体检正式进入内地市场。相比目前内地体检中心的经营模式,医康健将沿袭其香港的做 法,提供“体检+诊断”服务,并与设备缺乏的中小医院展开广泛合作。

今年8月12日,康健国际从香港创业板转到主板上市,它已发展为香港规模最大的医疗集团。香港体检作为其旗下 子公司,也已经成为香港最大体检和医学诊断机构。自2006年6月以来,该公司采用自营与收购并行的模式迅速扩张。“我们是香港上市公司,融资能力强,所 以扩张方式之一就是并购”,李植悦说,以香港天艺医学诊断中心为例,2006年10月香港体检将其收购,在过渡期结束后,天艺的品牌将逐步被香港体检取 代。

李植悦还告诉记者,即将在广州开张的中山医康健医疗中心是香港体检迈入内地市场的第一步。该中心预计占地6700平方米,将投资1个亿,其中光设备投入就高达6000多万元。

“我们的商业模式将有别于内地其他体检中心”,李植悦说,现在内地很多大型体检中心主要针对亚健康人群以及进 行常规体检,而他们将沿袭香港的做法,采用“体检+诊断”的方式来运行。即不仅运用高端设备来帮客户体检,在发现问题后还会邀请粤港专家来进行权威医学诊 断。并开通绿色就医通道,根据客人需求安排他们到香港乃至海外治疗。

基于此,他们的一个特色业务就将是和广大缺乏设备的中小医院合作。他说,高端造影设备在诊断过程中非常关键,而很多中小医院缺乏设备,这也就造成了大小病都要到大医院去看的现状。因此,他们将充分发挥自己的设备优势和专家力量,为中小医院提供后台支持。医康健的 目标就是建设成为“设备第一、服务第一、诊断第一”的体检中心。在客户群体方面,医康健主要针对高收入人群以及港澳台外商人士,体检套餐价格从几千元到几 万元。他们希望三年左右能收回成本。

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如何打造健康体检中心的核心竞争力? 健康体检中心的核心竞争力是战略与理念、制度与执行、服务与质量和品牌效应的综合体现。对于目前日益庞大的体检市场来说,提高健康体检中心的核心竞争力,就成为决定医疗企业是否能够持续生存与发展的重要因素。那么,应该如何打造健康体检中心的核心竞争力„„更多>>

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篇2:典型的商业模式

2.B2C(企业对消费者):卓越网、当当网、红孩子

3.B2B(企业对企业):阿里巴巴、慧聪网

B2C发展现状:近年来我国宏观经济形势良好,经济增长快速而稳定,给B2C市场的繁荣 提供了积极的大环境,B2C电子商务市场规模在不断扩大,其市场商品销售种类不断增加,不再局限于书籍、软件等商品,3C产品、日用百货在市场也占有非常大的比例。

B2C发展有利因素:1.政治环境良好,互联网成为国家投入资源、支持发展的重点行业,电子商务作为发展重点;2.越来越多的传统企业参与到B2C的电子商务中;3.物流业发展迅速,B2C电子商务实物物流实现方式多样,包括商家配送、第三方物流公司配送和客户自提,电子商务的发展推动我国第三方物流业的迅速发展;4.计算机和多媒体等技术突飞猛进。

B2C发展主要障碍:1.诚信无保障,我国诚信体制尚不完备;2.服务不完善,绝大部分B2C网上商店都没有品牌优势,没有资金实力;3.物流系统未优化,绝大部分B2C商家没有与第三方物流建立完善长期的合作关系,缺乏规模优势;4.网上支付比例仍待提高;5.消费者权益难以维护。

篇3:商业地产典型模式解析

万达模式:订单商业的典范

万达自2001年开始进入商业地产领域, 提出“先招商, 后开发”的“订单商业地产模式”, 从根本上解决了长期困扰商业地产开发建设后“招商难”的问题。经过十余年的摸索、实践与积累, 万达已经成为全国最大的专业商业地产开发商, 目前持有物业面积达1000多万平方米。

作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业, 万达首创的“订单商业”模式获得了极大成功, 其优势主要在于:丰富的开发经验、超前的投资策略、独特的商业资源以及强大的销售能力等。首先, 万达与沃尔玛、百安居等国际零售巨头结成战略合作关系, 主力店的进入使万达项目的品牌价值得以提升;其次, 连锁经营模式使万达商业地产实现了规模化开发、连锁化经营, 使万达的知名度迅速提高;再次, 可以实现快速复制, 是万达模式得以较快发展的关键。

堪称“订单商业”典范的万达, 近期却不断被媒体披露一些前期项目在经营管理、商户招商方面存在问题, 这让社会各界开始对万达模式乃至订单商业产生质疑。实际上, 万达所面临的问题不单单是一个企业的问题, 而是整个商业地产领域所需要解决的共同问题。首先是资金问题。商业地产是复合型产业, 是地产、商业、金融等的融合体, 是一个进入门槛很高的产业。在这个行业里, 最需要的就是资金, 而且是低成本的、能长期使用的资金。所以, 资金瓶颈是任何涉足商业地产的企业不可回避的问题。特别是对于以自持物业为主的商业地产地产开发, 就更需要持续充足的资金链支撑。否则, 即使进入商业地产领域, 也不会走远。其次是人才问题。随着万达商业广场被不断复制, 人才团队也必须不断跟进, 否则销售、管理、经营就会出现问题。这也是转型商业地产的企业首先要面对的, 因为商业地产不同于住宅开发, 需要既懂地产开发又懂商业经营的复合型人才。

尽管万达面临资金、人才等方面问题, 但万达已在商业地产市场确立地位, 目前已有多家私募基金、投行在非公开市场对其进行投资。“订单商业”模式并非万达首创, 国外已有成功先例, 但经过不断探索与实践的万达模式却是其独有的。因此, 后续的效仿者虽然研究、模仿, 但鲜有成功者。这就证明, 再好的模式也要因时因地因企业而异。

SOHO模式:分散销售, 快速变现

与万达的定制模式不同, SOHO中国则是将项目分散销售。这种模式可以快速回笼资金, 短时间变现, SOHO中国正是因此而创造了百亿销售额的佳绩。然而, 与此同时出现的则是SOHO项目租户的惨淡经营。据业内专家分析, 商业地产散售成功几率很小, 超过九成的散售商铺经营不善, 难以为继。而潘石屹则认为, 比较成熟的城市和区域最繁华的商业街区无一不是分散的产权 (即产权散售) , 如果将眼光放长远, 用每一个商家的智慧和市场自然调节的模式会比统一规划的模式更有生命力。

可能这是一种理想的状态, 但散售模式所暴露出的弊端却是现实。SOHO商业主要以散售为主, 业权分散, 一旦出现问题, 容易发生纠纷。分散销售模式不合理之处在于:一方面, 不能保证业态的合理搭配, 开发商不能对业态进行统一的管理和布局。另一方面, 在分散的产权商铺里, 业主对租金的期望值不一样。这样就直接导致空置率比较多, 影响整个商业的氛围, 已经租出去的商铺经营业绩也不会理想, 最后形成恶性循环。目前SOHO尚都和建外SOHO的商家入驻率都很低, 可能都与此有关。

实际上, 商铺散售在国外以及港澳地区早已销声匿迹, 在国内的一些大城市也正在逐步退出市场。散售能快速回笼资金, 能够将利益最大化, 但没有持有型物业对企业的长期发展来说是不利的, 特别是对SOHO中国这样的上市公司来说更为不利。因此, 潘石屹也在逐渐调整企业战略, 他明确表示, SOHO前门项目的操作将由出售模式向持有模式转型, 此外光华路SOHOⅡ、朝阳门SOHO的三期都会持有一部分物业, 并透露以后每年持有的物业量都要增大。加大持有物业的比例, 对SOHO中国来说, 人才和资金都是需要解决的问题, 但毫无疑问, 如果想在商业地产领域长期发展, 战略转型是必须的。

同样, 对于初涉商业地产的开发商, 销售还是持有是应该做长远考虑的。如果出于快速变现的目的开发商业地产, 可以采取销售的模式;如果想依靠商业项目带来稳定现金流, 无疑自持并管理是最佳选择。

凯德模式:全部自持, 双基金配置

有人说, 像SOHO中国那样的散售模式不是商业地产, 成熟的商业地产模式应是自持物业、长期经营。姑且不论孰是孰非, 但可以肯定的是, 长期持有是未来商业地产发展的趋势。万科、华润、绿城等刚刚进入商业地产领域的开发商都纷纷表示将加大持有物业的比例。新加坡凯德置地所推崇的全部持有、有效变现、双基金配置模式, 是一种可借鉴的商业地产开发经营模式。

凯德是开发商、运营商, 也是物业管理者。来福士是其旗下的商业综合体品牌, 集酒店、商业购物中心、服务式公寓、写字楼等为一体, 已在北京、上海、成都等地成功复制。来福士商业模式持续在中国复制, 与“来福士中国基金”的财务支持不无关系。这家来自新加坡的房地产公司早已娴熟地将私募基金和房地产投资信托基金 (REITs) 嵌入到项目投资、开发和经营管理中。

来福士中国基金是嘉德集团旗下规模最大的一只基金, 成立于2008年, 初定运作年数为8年, 嘉德集团持有50%权益, 并充当管理者, 其余50%为亚太和欧美的养老基金和长线基金所持有, 目前基金资本额已经达到11.8亿美元。房地产基金在凯德置地的扩张中起到了重要作用。凯德置地认为, 将项目注入基金, 保证了项目的持久稳定运营和资产再升级的可行性。自1994年进入中国至今, 凯德置地全国40个城市的开发总业绩约450亿元, 而支持项目开发的房地产基金规模则达40亿美元。

一般而言, 凯德会在项目建成后, 先把项目注入私募基金, 待项目能产生稳定现金流时, 再把项目注入REITs。如此, 前者分享物业升值利润, 后者则分享长期稳定现金流。

作为一种成熟的商业地产运作模式, 凯德已将商业、地产、金融、投资较好地融合在一起, 而国内商业地产的运作还远未达到这样的发展水平。凯德模式可资借鉴之处:一是在于全部持有物业的经营思路, 只有长期持有才能带来稳定的现金流, 为企业长期可持续发展打下坚实基础;二是融资手段的创新, 双基金配置的模式可以保证项目的资金链顺畅。

对于未来以持有物业为主的商业地产开发商而言, 如何进行商业定位, 实现资本对接, 是制约其商业地产项目发展的关键因素, 也是决定企业未来发展的战略决策。

篇4:书业分销的六种典型模式

模式A:直营模式。它并未绕过经销商,而是面向终端直接营销。这是教育社和专业社分销的必然趋势,典型的例子是外研社。如《新编大学英语》的营销,外研社以优秀的编辑、策划组成团队,一年内走遍几百所大学,对教师进行培训。尽管费用巨大,但回报也很可观。

教材发行就像药材,药材是医生开单患者付费,教材是老师开单学生付钱。通过教师培训,可以建立教师数据库,教师的讲课水平也在提高。

模式B:概括来说是整合资源,规模经营,明确分工,提升功能。这是一些省出版集团的架构。比如辽宁出版集团,其下属的辽宁发行集团将教材与店面书分开,对本版书集中销售,建立大型书城,进行连锁扩张,力图形成区域强势的图书整体价值链。

这种模式与集团的体制和资源有很大关系。不仅需要动力与推力,还须有局部和短期利益的牺牲。尤其是集团内各社与发行集团的关系急须解决。比如书城是以本版书还是以市场书销售为主?后者将使本版书失去一些市场,前者则使书城利益受损。

模式C:分销集中化,销售分级化,物流独立化,考核计量化。代表是上海世纪出版集团。集团成立之初,以省店批销中心为依托,以省店为网络,形成分级分类的管理模式。信息上和销售商对接,建立销售数据库,对销售人员实施定量计量考核。它要求各区域配置同样的人员,以适应集团里各社不同产品的需求。这样容易造成销售机构膨胀,形成集团内各社强者更强、弱者更弱的局面。

集团把物流独立出来,使成本降低,透明度增加,但也使物流与发行产生一些利益冲突。

模式D:以出版社为中心,统一调配,统一定制,零距离服务。一些在京的专业社实行这种模式。连锁由社建连锁店或专业网点组成,价格、库存、核算等统一管理,零库存,零风险。目前,由于统一的业务模式远未形成,配送体系难以配套,经营理念差距更大,使连锁难以形成。

这些出版社—般规模在年销售码洋2~3亿,如果网点只销本社的书,恐怕很难盈利。如果销其他社的书,又为本社图书的发展留下隐患。

模式E:网络书店。从品种繁多、读者分散等特点看,图书是适合网上销售的。许多社都有门户网站,但鲜有突出者。

从当当看,网上书店需要大资金的投入,强力品牌的塑造,大量的图书品种等等。由于资金、品种的限制,当当的模式出版社不能模仿。

出版社建立网站要从整体营销的战略去考虑,将网站发展成可以利用的信息与资源的平台,实现市场规模的扩大,而不仅仅是零售。能否将分销商纳入,进行电子商务整合,对渠道进行控制,也是一个话题。

模式F:矩阵管理模式。电子工业社以专业图书和教材为主,还有一些其他产品。市场主要分零售和直销两部分。出版社建立了地区经理和产品经理相结合的模式,使不同领域的图书得到平衡发展。

篇5:中国商业地产十种典型的开发模式

10年前,人们还都在问“什么是商业地产”;5年前,大家关注的是“谁在做商业地产”;今天,人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”。商业地产现在很火,房企逐渐重视商业地产价值,万科、华润、保利等企业均加大商业地产投资比例至20%或以上。这不禁让人心生疑问:不发力商业地产就不是大牌开发商?在这个群雄乱占的时代,我们走向何方?我认为,群雄乱占的时代有泥腿子,也有专业的投行,目前中国商业地产有十种典型的开发模式,可供学习和借鉴。

商业地产典型开发模式之现金为王

SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺,现金为王。其开发模式的特点主要表现在以下四个方面:概念炒作大师;坚持散售,物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼做法);人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力;对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。

万达: 商业地产典型开发模式之平衡中庸

万达第一代产品是单店模式,通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力,再通过高价出售底铺盈利。万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店,使成本压力过大,于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10%-20%左右的店面出售,以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广,刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此,在前期,小商户的经营压力很大,也反过来影响了万达广场的整体形象。

万达第二代产品是纯商业组合店模式。第二代万达形成购物中心(Mall)的形式,由主力店和单店构成。在主力店和单店的构成比例方面,原来购物中心(Mall)的主力店占面积的 85%,单店只占 15%。

万达第三代产品是城市综合体。总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后,万达进入了第三代万达广场的开发。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发,包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等,这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。

由此可见,万达的集团策略是不断加长产业半径做加法,延伸发展商业地产产业链,核心在于提高现有商业项目的投资回报率,同时培养新的利润增长点。

那么,万达模式能被复制吗?我认为万达成功的关键要素有以下四个:

1.品牌影响力强,能主动选址。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况:第一种,选择在城市副中心,是城市经济新增长点,如上海五角场万达等;第二种,选择城市的新开发区,看好城市的再造,发展迅速,如宁波鄞州区等;第三种,选择城市的新兴商圈,如北京的CBD万达商业广场。

2.低价拿地。在万达开发的商业项目中,第一、二代产品的土地,基本是与政府洽谈,以招商形式完成。从近期万达土地储备的资料看,万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商形式洽谈土地,再通过“招拍挂”形式拿地,鲜有竞争者。对地价水平,销售部分即使打 7 折,也有的赚。而通过并购方式获得土地,在万达已有项目中所占比例很少。

3.主力店、全业态组合容易复制,能制造繁荣景象,对主力店的资源掌控。对主力店的掌控力度是万达集团商业地产的首要特点,也是创新。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合开发协议,共同选址、约定信息共享等双方权利和义务。

4.快速开发、快速销售,尽可能提高资本周转。万达每年十五个以上项目开业,拿100米冲刺的速度跑万米;拿地一年内销售奖励,拿地三年内开不出来下岗??这些都是万达成功要素之四。

总地来讲,万达开发模式是全业态城市综合体的连锁化复制。除万达地产外,泛城市综合体的鼻祖,城郊大盘综合体的先行者——金源,以及万达的模仿者,农村包围城市的宝龙的商业地产开发模式同样属于平衡中庸模式。

商业地产典型开发模式之资产经营

恒隆地产的发展历程是从两条腿走路到重资产持有经营。历史上,恒隆地产在出租物业和开发物业上一直采取“两条腿”走路的策略,即在出租物业上实施“顺周期”的扩张战略,而在开发物业上实施“逆周期”的套利策略。出租物业的稳定现金保障了公司在开发物业上可以有足够的耐心,来把握最佳的套利机会,同时,出租物业所支持的稳定分红则为公司的股票价值构筑了一个底线;与之相对,开发物业的灵活买卖和高额套利收益则为出租物业的跨越式发展提供了充足的现金支持。在出租物业上求稳,在开发物业上套利,用稳定的租金收益来支撑低谷套利和维持股价,而用丰厚的套利收益来推动出租物业的扩张并适时激活股价,这就是恒隆曾经的发展策略。到内地的恒隆地产越来越像一个纯粹的商业地产开发商。

目前,恒隆在内地的9个项目是清一色的商业项目,在香港十多年也没拿地,这样一个纯商业开发的模式,在国内不是独一无二,起码也算凤毛麟角了。

为何只在内地投资商用物业?恒隆董事长陈启宗的想法简单:一是他只做长线,二是商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边,不会涉及到调控。恒隆地产典型的商业地产开发模式是打造世界级综合商业物业并长期持有。

恒隆的特点主要有以下几个方面:

依赖大量持有资产经营为主,稳健开发新商业地产项目;拉长开发周期,尽可能利用租金收益去开发新物业;恒隆持有物业年收益是重要的开发资金来源;恒隆的财务策略相当保守,长期以来有息债务小于现金持有;专注于城市最繁华地段的以商场为中心的高品质综合物业。

在最后一点上,恒隆的做法表现在以下六条:在经济蓬勃城市的最佳地点购入最大幅的土地,且仅在最繁盛的现有商业区进行土地购置;严格价格底线,不拿地王;转战二线城市;坚守通吃策略,地点最好的、面积最大的、设计最美的、管理最完善的商场一定是最吸引人的;不做住宅,要做内地开发商学习不了的东西,只做商场;只租不售,不光依靠地价与房价的升值,而是通过团队的经验和能力去创造价值。最终,依靠良好的物业与管理优势,恒隆内地项目的租金收入增长迅速。

除恒隆地产外,商业地产开发模式典型属于资产经营的企业还有中粮和华润。中粮主题化操作的大悦城模式经营效率至上,华润则坚持购物中心的品牌化战略(万象城、五彩城、欢乐颂)。

商业地产典型开发模式之嘉德地产金融模式

2006年底,嘉德置地第一支中国REIT的上市,标志着境外成熟的持有物业发展模式已经进入中国??

嘉德的商业模式是将资本市场的金融技能与房地产的know-how、资产基础相结合。2008年凯德已构建了一个由5只REITS和17只私募地产基金组成的基金平台,管理资产总额达到259 亿新元(约合1300 亿人民币),加上嘉德集团自身资产,总管理资产额达到450亿新元(约合2250 亿人民币)。2011年3月,管理资产达到2630亿元人民币。

据公开资料及推算得出:嘉德置地每年的仅上市管理资产的AMC收费收入保守估计达到1.4亿美元以上。然而,和私募基金的管理费不同是,房地产AMC即使实现退出后,上市REIT的管理费仍持续稳定存在。同时,对于机构投资者,AMC的吸引力在于:(1)核心资产投资风险较低;(2)REIT通道及相应的品牌和信誉。

事实证明,嘉德基金模式不仅改善了嘉德自身的财务状况,也获得了资本市场投资人的认同。新加坡五大地产公司中,嘉德置地无疑是几家地产公司中轻资产战略推进最快的。

嘉德置地地产金融模式成功的关键在于三大策略:一是全链条基金融资平台的打造,二是以费用收益模式替代资产收益模式,三是严格的非核心资产剥离政策。

其他商业地产典型开发模式

结语

这么多模式,究竟该学习谁呢?我认为,对于小开发商来说,SOHO的现金为王的散售模式是学习模仿的标杄,住宅仍是未来二十年国内房地产的主要矛盾和方向,尽量少持有商业,多做住宅。对于有上市平台/大型开发商,可以学习万达综合体平衡模式稳健转型,打通融资渠道,打造一个成功的项目,建立适合自己的产品模型,发育管理能力。对于央企开发商,可以学习恒隆香港模式,香港模式是重资产模式下的内部资金平衡,在向商业地产的渗透中更强调财务保守下的内部现金流平衡。

除了以上讲的四类典型开发模式外,还有其他商业地产的典型开发模式,比如海航的资本对冲、单纯追求资本升值模式,华南城的商贸物流+地产的郊区化开发策略,华侨城的旅游+商业+地产的独特之路等等。

篇6:典型的商业模式

一、售电侧引入自由竞争已成各个国家共识

各国在推行电力市场化改革时,都修改或制订了电力工业的相关法律法规,通过法律规定,明确了改革的总体进程和具体步骤,保证了改革计划的顺利实施。开放售电侧市场,允许用户自由选择售电公司是法律法规的一个重要内容,一般对售电公司的定义、如何成为售电公司,以及售电公司和用户的权利和义务都有明确的规定。

法国、日本和美国采取了维持垂直一体化公司下引入独立售电公司模式,英国采取了维持配售一体化公司下引入独立售电公司模式,而俄罗斯和新西兰采取了配售分开的模式。

图表1:典型国家售电侧市场放开模式

资料来源:前瞻产业研究院整理

从法国、英国、日本、美国、俄罗斯和新西兰六个国家售电侧市场结构来看,市场多为寡头垄断型竞争市场。一般来说,各国在售电侧引入竞争主要存在两种方式:一是售电侧放开,保持电网企业继续从事售电业务的同时,引入独立售电主体,允许其他企业从事售电业务;二是实行配售分开。即将售电业务与配电业务实施产权分离,禁止拥有配电资产的企业从事售电业务。允许(他企业从售电业务。大部分国家都采取第一种方式,即在保持原配电企业继续从事售电业务的同时,允许其他企业从事售电业务。日本、法国等国则在维持发输配售垂直一体化结构下在售电侧引入竞争。日前,仅新西兰等少数国家是通过配售分开方式在售电侧引入竞争,2010年新西兰为增加零售市场的竞争性(零售市场主要由发省一体化的公司控制),又重新允许配电企业从事售电业务。二、五家国外售电公司商业模式

前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国售电公司发展模式与投资战略规划分析报告》显示,以下五家国外售电公司的商业模式是对售电行业目前商业模式的创新,也是未来售电行业企业商业模式的典范。

1、Green Mountain Energy公司

GreenMountainEnergy公司客户主要为两个部分,一个家庭用户,向其提供无污染的电力资源;另一个是商业用户,向其提供可再生能源,包括可再生能源证书(REC)、碳补偿和可持续的商业解决方案。Green Mountain Energy公司购买太阳能、风能等可再生能源发电设备,利用这些资源发电,再将电能销售给家庭用户和商业用户,并从中获取利润。

图表2:Green Mountain Energy公司运营模式

资料来源:前瞻产业研究院整理

2、Entega公司

Entega公司拥有一百万客户群,其中40万使用100%可再生能源电力,成为德国第二大清洁能源售电公司。Entega获得OK-Power认证,意味其销售的可再生电力的三分之一必须来自6年内新建的设备,另外三分之一必须来自12年内新建的设备。

Entega公司提供的服务主要有两种:一种是购买清洁能源发电设备,生产电力;另一种提供售电、天然气、水和暖气等服务。围绕着公司售电等能源服务,公司开发了全景APP2 平台,帮助客户了解能耗使用情况,进一步达到节能的目的。

图表3:Entega公司的运营模式分析

资料来源:前瞻产业研究院整理

3、Ubitricity公司

目前Ubitricity公司已经在柏林有了建设100个类似充电点的合同,柏林的供电商Grundgrün预测很快柏林的每个街灯都有这一充电功能。在LakeConstance地区也将会有60个此类充点电铺开。

Ubitricity公司通过充电桩和SmartCable连带电表模块将电能出售给电动汽车用户,并赚取差价。

图表4:Ubitricity公司运营模式分析

资料来源:前瞻产业研究院整理

4、Emprimo公司

Emprimo公司率先推出了远距离跨区售电业务和针对大城市的“都市合约”。适用于经常出差、生活时间不规律的商业人士,月固定费用便宜,但是单价较贵。此外该公司还通过灵活的分时电价、阶梯电价,以及在线服务,来整合智能家居产品产业链,为客户提供节能环保服务。

Emprimo公司运营中主要是调查客户的需求特点的不同,针对这些特点提供不同的电价,以到达为客户节能的目的,从而受到客户的欢迎。

图表5:Emprimo公司的运营模式分析 资料来源:前瞻产业研究院整理

5、Opower公司

Opower通过自己的云平台和数据整合能力来处理它所服务的公用事业公司取得的大量家庭能耗数据,结合“行为科学理论”、房龄信息、周边天气等,运用自己的软件系统进行用能分析,简历家庭耗能档案,并通过综合分析提出节能建议。最吸引用户眼球的地方是,Opower提供的报告里,除了用户本身的用电数据,还有相近区域内最节能的20%的用户耗能数据,也就是所谓的“邻里用电比较”,这提供给用户非常直观的节能动力。

Opower公司获取客户用电数据,帮助客户分析能耗用途,提供邻里之间的用电比较,节能报告及后台数据。公司为客户提供的这些服务是公司核心竞争力,使得客户满意,并继续从公司购电。

图表6:Opower公司运营模式分析

资料来源:前瞻产业研究院整理

三、中国售电公司领域投资趋势

前瞻产业研究院据相关资料粗略估算了中国全国的售电市场空间:根据中国电监会最新一次披露的《电价监管报告》测算,全国平均销售电价约为0.492元/千瓦时,2014年全年我国全社会用电量约为5.52万亿千瓦时,策略测算全国售电市场容量为2.72万亿元;若剔除国家声明受到电价保护的第一产业及呈现居民用电,市场容量约为2.3万亿元。

2.3万亿元的市场容量以及中央频出的售电侧利好政策,引起了各路资本的关注和追逐。各类发电主体、新能源企业、微电网企业、节能服务企业、电力环保企业、电力工程企业等 5 等,若能成为第一批脱颖而出的独立售电公司;就很容易成为业内领导者,分食到最大块蛋糕。

据前瞻不完全统计,仅仅2015年3-8月,我国已成立五十余家售电公司,注册资本高达46.41亿元。未来,随着售电业务的开放,中国售电公司数量将进一步井喷。

本文作者:杨明靖(前瞻网产业研究员、分析师)

篇7:典型商业计划书

2、商业计划书内容提要

第一部分摘要(整个计划的概况,文字在2-3页以内)

一.对公司的简单描述

二.公司的宗旨和目标(市场目标和财务目标)

三.公司目前的股权结构

四.已投入的资金及用途

五.公司目前主要产品或服务介绍

六.生产概况和营销策略

七.主营业务部门及业绩简介

八.核心经营团队

九.公司优势说明

十.目前公司为实现目标的增资需求:原因、数量、方式、用途、偿还

十一.融资方案(资金筹措及投资方式)

十二.财务分析

1.财务历史数据(前3-5年销售汇总、利润、成长)

2.财务预计(后3-5年)

3.资产负债情况

第二部分综述

第一章公司介绍

一.公司的宗旨(公司使命的描述)

二.公司介绍资料

三.各部门智能和经营目标

四.公司管理

1.董事会

2.经营团队

3.外部支持(外聘人士/会计事务所/顾问事务所/技术支持/行业协会等)

第二章技术产品

一.技术描述及技术

二.产品状况

1.主要产品目录(分类、名称、规格、型号、价格等)

2.产品特性

3.正在开发/待开发产品简介

4.研发计划及时间表

5.知识产权策略

6.无形资产(商标/知识产权/专利等)

三.产品生产

1.资源及原材料供应

2.现有生产条件和生产能力

3.扩建设施、要求及成本,扩建后的生产能力

4.原有主要设备及添置设备

5.产品标准、质检和生产成本控制

6.包装与储运 第三章市场分析

一.市场规模、市场结构与划分

二.目标市场的设定

三.产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析

四.目前公司产品市场状况、产品所处市场发展阶段(空白/新开发/高成长/成熟/饱和)、产品排名及品牌

五.市场趋势预测和市场机会

六.行业政策

第四章竞争分析

一.有无行业垄断

二.从市场细分看竞争者市场份额

三.主要竞争对手情况:公司实力、产品情况(种类、价位、特点、包装、营销、市场占有率等)

四.潜在竞争对手情况和市场变化分析

五.公司产品竞争优势

第五章市场营销

一.概述营销计划(区域、方式、渠道、欲估目标、份额)

二.销售政策的制定(以往/现行/计划)

三.销售渠道、方式、行销环节和售后服务

四.主要业务关系状况(代销商/经销商/直销商/零售商/加盟者),各级资格认定标准政策(销售量、回款期限、付款方式、应收帐款、货运方式、折扣政策等)

五.销售队伍情况及销售福利分配政策

六.促销和市场渗透(方式及安排、预算)

1.主要促销方式

2.广告/公关策略、媒体评估

七.产品价格方案

1.定价依据和价格结构

2.营销价格变化的因素和对策

八.销售资料统计和销售记录方式,销售周期计算

九.市场开发规划,销售目标(近期、中期),销售预估(3-5年)销售额,占有率及计算依据

第六章投资说明

一.资金需求说明(用量/期限)

二.资金使用计划及进度

三.投资形式(给款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、认股权/对应价格)

四.资本结构

五.回报/偿还计划

六.资本原负债结构说明(每笔债务的时间、条件、抵押、利息等)

七.投资抵押(是否有抵押、抵押品价值及定价依据、定价凭证)

八.投资担保(是否有抵押、担保者财务报告)

九.吸纳投资后股权结构

十.股权成本

十一.投资者介入公司管理之成都说明

十二.报告(定期向投资者提供的报告和资金支出预算)

十三.杂费支付(是否支付中介人手续费)

第七章投资报酬与退出

一.股权上市

二.股权转让

三.股权回购

四.股利

第八章风险分析

一.资源(原材料/供应商)

二.市场不确定性风险

三.研发风险

四.生产不确定性风险

五.成本控制风险

六.竞争风险

七.政策风险

八.财务风险(应收帐款/坏帐)

九.管理风险(含人事、人员流动、关键雇员依赖)

十.破产风险 第九章管理

一.公司组织结构

二.管理制度及劳动合同

三.人事计划(配备、招聘、培训、考核)

四.筹资、福利方案

五.股权分配和认股计划

第十章经营预测

增资后3-5年公司销售数量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算依据

第十一章财务分析

一.财务分析说明

二.财务数据预测

1.销售收入明细表

2.成本费用明细表

3.薪金水平明细表

4.固定资产明细表

5.资产负债表

6.利润及利润分配明细表

7.现金流量表

8.财务指标分析

(1)反应财务盈利能力的指标

a、财务内部收益表

b、投资回收表

c、财务净现值

d、投资利润表

e、投资利税表

f、资本金利税表

g、不确定性分析:盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析

(2)反映项目清偿能力的指标

a、资产负债率

b、流动比率

c、速动比率

d、固定资产投资借款偿还期

第三部分附录

一.附件

1.营业执照影本

2.董事会名单及简历

3.主要经营团队名单及简历

4.专业术语说明

5.专利证书/生产许可证/鉴定证书等

6.注册商标

7.企业形象设计/宣传资料(标识设计、说明书、出版物、包装说明等)

8.简报及报道

9.场地租用证明

10.工艺流程图

11.产品市场成长预测图

二.附表

1.主要产品目录

2.主要客户名单

3.主要供货商及经销商名单

4.主要设备清单

5.市场调查表

6.预估分析表

篇8:典型的商业模式

1 绿色技术扩散商业模式的内涵和特征

1. 1 绿色技术扩散商业模式的内涵

商业模式简而言之是指企业创造价值的逻辑[10,11]。它主要由3个要素组成: 企业的价值定位、价值网络、盈利模式[12,15]。商业模式是影响企业财务绩效和竞争力的重要因素[16,17,18]。

近年来,在有关商业模式的研究中,越来越多的商业模式与绿色、低碳和可持续发展联系在一起。众多研究证实了将可持续发展理念融入到企业商业活动中去,即推动绿色、可持续的商业模式,能够有效提升企业的竞争优势[15,19,20]。绿色商业模式指的是在充分考虑环境效益的前提下,支持产品和服务发展,减少资源的使用和浪费,并且是经济可行的商业模式[21],其核心是环境效益的实现[22,23]。

与绿色商业模式有所不同,绿色技术扩散商业模式是指能够促进绿色技术与产品的市场扩散和商业化,从而实现经济、环境和社会效益共赢的商业模式,其核心是 绿色价值 的创造与 实现[24,25]。它扮演着绿色技术市场化和可持续性解决方案的价值驱动器和推动者的角色,通过替代传统商业模式,促使绿色技术开发企业重构价值链,并且改变消费与服务文化。绿色商业模式强调有效地减轻环境影响,而绿色技术扩散商业模式则重点强调促进绿色新技术与产品的商业化。两种商业模式在环境效益方面具有一致性,都强调环境效益的实现。

1. 2 绿色技术扩散商业模式的特征

相对于传统的商业模式,绿色技术扩散商业模式在价值定位、价值网络和盈利模式等方面都有其独特的特征。

1. 2. 1 价值定位

绿色技术扩散商业模式有独特的价值定位,其共性主要体现在通过创新来提高产品和服务环境和经济、社会价值[20]。在环境价值方面,产品和服务经过绿色创新,能够减少对环境的不良影响; 在经济价值方面,销售绿色产品和服务,能减少客户的物料使用和污染控制成本,并促进客户管理成本的最小化[26]; 在社会价值方面,能够创造绿色就业,提高生活质量,树立绿色形象和绿色品牌。

1. 2. 2 价值网络

客户渠道方面,在以服务为导向的绿色技术扩散商业模式中,需要围绕服务的传递 ( 有别于实体产品传递) 构建新的渠道。客户关系方面,绿色技术扩散商业模式由于新的价值提供,能够有助于改进供应商和客户之间的关系,使之变得更紧密和持久,由此能够提高客户的忠诚度。这种信任和忠诚也可以视为为客户创造的价值[21]。

1. 2. 3 盈利模式

盈利模式是绿色技术扩散商业模式构成的重要部分。盈利模式有两部分,分别是企业成本结构和收入来源。在成本结构中,绿色技术扩散商业模式能够实现面向客户需求的生命周期成本管理,将会显著地降低客户成本。收入来源中,以服务为导向的绿色技术扩散商业模式拓展了传统收入方式[23]。

2 典型绿色技术扩散商业模式

不同类型的绿色技术在其市场化过程中面临的机会、挑战和风险存在较大差异。造成这些差异的因素主要有两个: ( 1) 绿色技术开发项目的启动资金; ( 2) 潜在客户的数量。以两个影响因素为研究对象,对绿色技术扩散商业模式进行分类[27]( 如图1) ,分类出4种典型绿色技术扩散商业模式: 集中式、分布式、技术服务型和产品服务型商业模式。

2. 1 集中式商业模式

2. 1. 1 基本特征

集中式商业模式是一类资本密集、但潜在客户数量相对较少的商业模式。其客户通常是资本密集型制造商、电力部门、公共事业部门、电力或生物燃料分销商等,而非终端用户[27]。在价值定位方面,企业利用专有的和已获取的专利来推动绿色工艺和技术的应用和扩散; 价值网络方面,通常是一个企业对企业的客户关系,而非直接服务于终端客户; 盈利模式方面,企业通过对绿色价值的设定,将其出售给终端客户,获得绿色收入,形成绿色附加价值,实现规模化经济;其成本结构有利于大规模基础设施融资。此类商业模式适用于大型绿色技术企业,其优点就是形成规模绿色经济,且成本结构有利于大规模基础设施融资。缺点是前期投资大,能采用的企业少。

2. 1. 2 典型案例

( 1) 集中式可再生能源发电商业模式

集中式可再生能源发电商业模式应用于在岸和离岸风能发电系统,大型光伏发电系统,以及生物质能及沼气发电系统[28]。如德国大型光伏发电系统商业模式的价值定位是通过利用太阳能光伏进行大规模批量发电,通过提供绿色电力减少对环境的影响。这些电力输入到电网中,通过传统的电力价值链传递给用户。这种商业模式的客户界面由发电企业与供电企业间的购电协议组成,而发电企业与终端消费者并不直接签订电力购买协议。在盈利模式上,企业通过对绿色电价的设定,将其出售给供电企业,获得发电收入,形成可再生能源附加价值,实现规模化经济。其成本结构有利于大规模基础设施融资[29]。从他们在电力价值链中的位置 ( 图2) 看,其生产和输送的电力的方式遵循与传统集中式发电厂类似的逻辑。

( 2) 公私合伙制商业模式

公私合伙制 ( Public - Private - Partnership,简称PPP) ,是指政府部门与社会投资者之间建立合作伙伴关系来提供基础设施、社会公共设施的建设和相关服务的一种方式。PPP商业模式是指政府部门吸收社会资本加入,共同将资金或资源投入项目,并由社会投资者建设并运营该项目,并按合同比例共同获得收益的商业模式,但其运营时间有一定期限[30]。此类商业模式适用于大型基础设施建设与社会公共设施建设和相关服务,其对绿色建筑相关技术和绿色公共服务发展有很好推动作用。其优点是:( 1) 对私募融资的使用; ( 2) 新的危机分解方法,项目投资风险小;( 3) 项目更加高效运作。其缺点是社会资本需求量大,商业模式适用面窄。

设计、建造、融资和运营 ( Design,Build,Finance and Operate,DBFO) 商业模式是PPP商业模式的一个典型案例,价值网络主体包括政府部门 ( 消费者) 和民间组织 ( 供应商) 。绿色技术供应商对基础设施/社会公共设施 ( 如学校、医院、道路、桥梁和港口) 进行绿色设计、建设、融资和运作/维护,并在一定期限内获得运行和维护收入。DBFO商业模式优势是供应商和消费者共同承担项目风险,其商业模式的创新点在于其对私募融资的使用,以及绿色设计/施工阶段与绿色运作/维护阶段的捆绑。这就鼓励供应商以更绿色高效的方式来设计和建设基础设施等。供应商除了要按预算来建设资产,在一定时期内还要高效地运作和维护这些资产,并且按合同比例获得收益,通常这个期限为30 ~ 35年[31]。DBFO商业模式具有很好的市场潜力, 在丹麦,从2005 ~ 2010年,其市场潜力估计有30 ~ 35亿欧元。另一方面,由于设计/施工和服务/维护的捆绑,DBFO商业模式具有较好的经济和环境效益,如新的危机分解方法、新的创新及节能解决方案、低维护费用以及建筑设施的寿命延长[21]。

2. 2 分布式商业模式

2. 2. 1 基本特征

分布式商业模式是指在靠近消费点附近的小规模绿色技术市场化扩散商业模式。它也是一类资本密集型商业模式,但是相对于大规模集中式商业模式,他们有更多的客户和工厂。这些企业将技术、产品和服务出售给大量分布于各地的客户,为终端客户提供能源效率、废物转换、电力或其他基础设施服务。客户包括广大居民、市政部门或其他 政府机关、商 业建筑、工业 厂房等[32]。此类商业模式的价值定位是通过为客户提供绿色加工产品及服务、电力产品及能源服务,以绿色产品和服务的分布式供应形式推动绿色相关技术扩散。其价值网络由供应商和终端客户直接组成。此类商业模的优点是客户数量大,发展前景乐观; 此外,为客户提供产品的同时还要提供服务,收益渠道较广。缺点是前期投资大,且成本结构更复杂,高昂的交易成本有可能减少其利润空间。

2. 2. 2 典型案例

分布式可再生能源发电商业模式。这种商业模式是在靠近消费点的小规模可再生能源系统发电商业模式。这一商业模式应用的主要技术是小型太阳能光伏 ( PV) 系统、微型风力发电系统和微型热电联产系统[33,34]。这种分布式可再生能源发电的形式往往被视为未来能源格局的潜在支柱,并具有巨大的环境效益[35,36]。这些小规模的系统在电力价值链中直接面向消费者 ( 图2) 。因此,在电力生产,输送和消费方面,遵循一个与集中式商业模式非常不同的逻辑。

分布式光伏发电的电力购买协议 ( PPA) /租赁商业模式是其中最典型的案例,在美国市场自2006年以来兴起,在最近几年,采用这一商业模式的新装机容量占光伏发电总新装机容量的市场份额超过60%[37]。在PPA/租赁商业模式下,太阳能服务商是连接用户、投资者、设备供应商及安装商的中间环节。其中,在PPA模式下,业主是根据合同约定的电价付费,付费的基础是每月的发电量,实发实付; 而在租赁模式下,用户每月支付给开发商一笔固定的租金,只要系统的发电量在合同约定的最低水平之上,则不管系统发多少电,每月的支出都是固定的。设备供应商、安装商与太阳能服务商的运作关系相似,均通过提供产品和服务获得收入。通过第三方融资,众多中小规模的光伏电力用户通常不需要任何前期投资就可以获得比电网更便宜的电费水平。而对于银行等提供融资的金融机构而言,由开发商和用户签订的PPA相当于一个固定收益产品,因此几乎不存在违约风险 ( 图3) 。这种商业模式能够壮大发展的原因在于: ( 1) 价值定位方面,能服务于电力需求集中的人口或工商业密集区,以及地域相对分散的家庭住宅,这是集中式商业模式所欠缺的;( 2) 价值网络方面,光伏PPA/租赁商业模式下的太阳能服务商是连接用户、投资者和设备制造商及安装商的中间环节,通常起到平台性的作用;( 3) 盈利模式方面,光伏PPA/租赁商业模式开发商主要收入分别来自政府 ( 税收优惠、政府津贴) 、融资 ( 股权融资、债务融资、基金投资) 和电费收入 ( 包括用户付款等) ,具有很大的盈利潜力。

2. 3 技术服务型商业模式

2. 3. 1 基本特征

技术服务型商业模式是绿色技术供应商基于专有绿色技术或专利为客户提供专业绿色技术服务的商业模式。其资本密集度低,但潜在的客户数量较多,而且业务大多在地理上是集中的。价值定位方面,这些公司致力于为客户提供专业的绿色技术服务,以此推动绿色技术的应用和扩散; 价值网络方面,供应商与客户之间的关系密切,是长期合作的伙伴关系; 盈利模式方面,供应商通过提供技术服务,绩效,获取报酬。此类商业模式适用于基于专业技术提供服务的企业。这一商业模式的优点主要包括3个方面: ( 1) 启动资金相对较少; ( 2) 融资模式优越,客户只需为结果买单; ( 3) 成本效益高,且其自由化的盈利模式也为企业带来更多绿色创新的动力。其缺点是价值定位的局限性,因其对专业技术有较高的要求。

2. 3. 2 典型案例

( 1) 基于生态效率服务的商业模式

学术界关于基于生态效率服务的商业模式框架的讨论尚未成型,但是可以肯定的是我们必将会从一个更系统的基于生态效率服务的商业模式中获益。合同能源管理和物质流管理服务是目前应用较为广泛的两个基于生态效率服务的商业模式案例。

1合同能源管理

合同能源管理 ( Energy Performance Contracting,EPC) 是指由专业的节能服务公司 ( 在国外简称ESCO,在国内简称EMCO) 通过能源服务合同,为客户企业提供节能服务、节能诊断、融资、改造等服务,并以节能效益分享方式回收投资和获得合理利润的一种市场化的节能服务机制( 图4) 。EPC在公共事业部门和工业行业中得到了广泛的实施。该项服务的报酬是基于实现提高能源效率,降低能源成本或其他商定的性能标准。节能服务公司通常为能源项目提供设计和发展服务,安装和维修服务,以及测量、监测和核查能源节约量服务,其运作模式见图3。美国是合同能源服务业发展最快的国家之一,其节能项目投资从2000年的10亿美元增长到2011年70亿美元,年增长率为20% 。在韩国,ESCO也得到了飞速的发展,2011年ESCO项目相当于节能130万吨油当量[38]。截至2010年,欧盟估计有650 ~ 1040个节能服务公司[39]。在中国自从1998年引入与世界银行合作的第一个ESCO项目以来,ESCO行业在中国得到了巨大的扩张。据估计,2012年全国从事节能服务业务的企业4175家,从业人员达到43. 5万人,由节能服务公司投资的项目总额已达到550亿元人民币,实现的节能量达到1828. 36万吨标准煤[40]。

2物质流管理服务

物质流管理服务商业模式与合同能源管理商业模式有很大的差异,它有着更广泛的实际应用,虽然目前 主要是应 用在化工 原料管理 领域[45]。在这一商业模式中,服务供应商将接管客户特定材料的管理工作,如化学品。换句话说,它的业务不是基于一次性材料节约投资,它与客户是一个长期的合作伙伴关系。这类服务通常是基于供应商具有支撑性材料的管理经验,而客户不具备很强的专业知识。

化学品管理系统 ( Chemical Management Systems,CMS) 是一个经典案例,CMS商业模式是具有化学品管理经验的供应商为其客户提供长期战略合同来供应和管理化学品及其相关服务,其盈利模式是基于这些管理和服务的绩效收费。CMS供应商与客户之间长期战略合作伙伴关系是这一商业模式的主要创新点。CMS往往可以培育一个更加健全的供应商,它能减少对环境的不良影响,培养与客户更加密切的关系,并更具创新性。欧盟委员会的调查显示,从2006年以来,大部分采用CMS商业模式的企业增加了它们的竞争力,预计未来也将不断增加其竞争力,并减少化学品的使用量[21]。

( 2) 环境污染的第三方治理

十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出,要“建立吸引社会资本投入生态环境保护的市场化机制,推行环境污染第三方治理”。所谓环境污染的第三方治理,是指污染排放企业与环境服务公司签订合作合同,将污染交由环境服务公司处理,环境服务公司基于这些服务按合同规定获得收入,即“污染者付费、专业化治理”。传统治理模式中,政府和排污企业是污染治理责任主体,而第三方治理则引入环境服务公司作为第三方责任主体,形成一种环境污染治理的“合作模式”。环境污染第三方治理主要有两种运作模式: 一种是适用于新建、扩建项目的“委托治理服务”型,排污企业与环境服务公司签订治理合同,委托其对新建、扩建的污染治理设施进行融资建设、运营管理、维护及升级改造,并按合同约定支付污染治理费用; 另一种是适用于已建成项目的“托管运营服务”型,排污企业与环境服务公司签订运营合同,委托其对已建的污染治理设施进行运营管理、维护升级改造等,并按照合同约定支付托管运营费用。在两种运作模式合同期内,环境服务公司通过第三方运营确保污染排放达到合同要求,并承担相应的法律责任[42]。目前,我国一些企业已经在环境污染第三方治理方面进行了有益探索,如燕山石化公司的污水处理采用了第三方治理的模式,实现了排污企业和环境服务公司的双赢[44]。

2. 4 产品服务型商业模式

2. 4. 1 基本特征

产品———服务型商业模式 ( Product - ServiceSystems,PSS) 是指企业由单一的销售产品转变成同时销售产品和服务,以满足特定客户需求一种商业模式[46]。它是一个卓越的载体工具,能逐步促使企业去物质化,实现企业经济效益与资源消耗的脱钩,减少对环境的影响,并提升企业竞争力[46,47,48]。

PSS商业模式的三大组成要素具有其独特的特征[49,50,51]。价值定位方面,PSS为客户同时提供产品和服务,推动相关绿色技术扩散。价值网络方面,基础设施和网络决定了什么样的产品和服务可以生产并交付给客户; 存在于企业、客户和分销渠道之间的关系资本,决定了他们的产品和服务怎样传递。盈利模式方面,PSS盈利模式类别多样,但都是基于提供的产品与服务来获得收益。

PSS商业模式可以进一步分为三类[45]。 ( 1)产品导向型服务,即产品供应的同时附带着额外的服务,如产品的维护和监控、产品报废后的回收等。( 2) 使用导向型服务,产品的所有权为企业所有,而使用权和增加其附加价值的服务一起被销售,如产品共享、租赁和联营等。 ( 3) 结果导向型服务,即出售给客户的是结果或能力,如活动管理与外包,功能结果等,而不是产品。

PSS商业模式的优点在于: ( 1) 拥有大量潜在客户和巨大的市场潜力; ( 2) 服务导向性商业模式,增加了其盈利模式类别和潜在的利润空间; ( 3) 在促进企业去物质化降低环境影响的同时,增加盈利和就业机会,实现经济、社会和环境效益共赢。

2. 4. 2 典型案例

电动汽车经济 多用途商 业模式。Bohnsack等[8]总结出四类电动汽车商业模式原型: ( 1) 豪华特定用途商业模式,为富裕客户提供特定用途的豪华电动汽车; ( 2) 豪华多功能商业模式,仍然是针对高性能市场,为其提供多功能与豪华特定用途电动汽车; ( 3) 经济特定用途商业模式,为价格敏感客户提供特定用途电动汽车; ( 4) 经济多用途商业模式,专注于经济节约,为价格敏感客户提供全能多用途电动汽车。

其中,经济多用途商业模式,是典型的PSS模式,具有更好的适应性和发展前景。为了应对高投资成本,经济多功能用途商业模式改变了盈利与成本模式,通过汽车租赁 ( 使用导向性服务) 、车电分离、电池交换以及整合政府激励措施来降低零售价格。同时,开拓额外的收入来源,如出售废电池、以及信用和技术许可等。案例有日产Leaf,通用Volt,三菱i Miev,特斯拉S型等。2013年,采用此类商业模式的电动汽车约占全球电动汽车市场的50%[8]。

3 启 示

发展绿色经济是世界潮流,也是我国应对资源环境危机,建设生态文明的必然要求。可再生能源开发利用、节能减排、清洁生产、污染治理、绿色建筑、新能源汽车等领域的绿色创新和技术应用是发展绿色经济的重要支柱,但常面临着市场扩散和商业化的障碍。因此,在绿色技术创新的同时,亟需相应商业模式的创新和重塑,充分发挥各类绿色创新技术引领绿色发展的作用。本文通过对国内外绿色技术扩散典型商业模式和案例的总结,得出促进我国推动绿色创新关键技术市场扩散和商业化的启示如下。

( 1) 可再生能源开发利用方面技术的市场化,可以根据项目规模、所需的启动资金和潜在客户的不同,分别采用集中式商业模式或面向终端用户的分布式商业模式。比如大型离岸海上风力发电系统、大型光伏发电系统、大型生物质能和沼气发电系统,所需的前期投资成本高,所发电力需要通过传统的电网输送给终端用户,适合采用面向公共事业端的大规模集中式商业模式;公私合伙制特别是DBFO模式,由于能够有效吸引社会资本以分担高昂的前期投资成本,并降低项目风险,在大型的面向公共事业端的可再生能源开发利用方面具有极大的发展前景。而对于小型的分布式可再生能源开发利用系统,如太阳能屋顶、城市小型风力发电系统,所需前期投资成本相对较低,所发电力直接输送给终端用户使用,需要采用面向客户端的分布式商业模式;PPA和租赁两种融资商业模式能够促进融资机构、设备供应商、安装商、服务商和终端用户的共赢,在分布式可再生能源开发利用方面极具潜力。

( 2) 节能减排、清洁生产、污染治理技术的市场化,可以借鉴合同能源管理的方面的经验,采用基于技术服务型商业模式。拥有相关专业技术的企业可以通过合约的方式为客户提供节材、节能、节水、供应链管理、污染治理、有毒有害物质的管理等方面的服务而获取报酬。启动资金相对较少和优越的融资模式是其竞争优势,且自由化的盈利模式也为企业带来更多绿色创新的动力。目前,我国合同能源管理项目以工业节能构成为主,面向区域的综合性节能服务具有很大的市场潜力,但尚未被开发。应鼓励基于整体解决方案的区域性节能减排商业模式的发展,由节能减排服务公司提供区域节能减排整体性解决方案和服务,政府根据节能减排成效支付服务费用。在污染治理方面,相对于传统治理模式,第三方治理具有项目融资、治理技术和管理的专业化、易于监管等优势,能够解决长期制约我国企业污染治理面临的资金短缺、技术水平低、监管不利等问题,具有极大的发展潜力; 目前,需要进一步建立和完善相应管理体制和金融财税政策,为环境污染第三方治理模式的发展营造良好的市场环境。

( 3) 绿色建筑技术的市场化,往往需要大量的资本投入,且投资风险高。新建绿色建筑项目,特别是绿色公共建筑项目,需要采用包含多项技术的一体化解决方案,PPP商业模式采用新危机分解法,投资风险低,运作高效,绿色设计/ 施工阶段与绿色运作 / 维护阶段的捆绑,既能解决项目建设的融资难题,又能确保项目和服务质量,保证开发运营商的收益,具有较大的推广应用潜力。对既有建筑的绿色改造,可以采用基于生态效率服务的商业模式; 目前合同能源管理已经在一些建筑节能改造中得到应用并取得了较好的效果,有待进一步推广。

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