生产组织管理

关键词： 砖瓦

生产组织管理（精选十篇）

生产组织管理 篇1

大中型砖瓦企业生产设备维修组织管理可分为两种模式, 即企业集中统一维修和按车间分散专业维修两种生产设备维修组织管理模式。淄博鲁王建材有限公司生产设备维修组织管理是由全厂集中统一维修管理改为按车间分散专业维修管理的。现将按车间分散专业维修管理模式详述如下, 以供大中型砖瓦企业加强生产设备维修组织管理参考、交流与探讨。

淄博鲁王建材有限公司于1999年建成投产的设计生产能力为年产6 000万标块的生产线, 主要生产设备:原料车间装有一台粗碎破碎机、5条B500皮带机、两台D300斗式提升机、一台双轴搅拌机和两台电磁振动筛;成型车间装有6台B500皮带机、一台箱式给料机、一台带搅拌挤出机、一台JZK60硬塑挤出机和滚筒式切坯机;烧成车间建有两条断面宽为4.6 m的吊平顶隧道焙烧窑及与其配套的干燥窑和排烟风机、送热风机, 还有120台窑车、4台顶车机等。这些生产设备除B500皮带机、箱式给料机、风机和隧道焙烧窑正常维修量较小外, 其他设备因正常磨损或机械碰损需要进行及时维修, 而且专业性强、维修量大。由于我们采取了按车间分散专业维修管理模式, 并建立健全了设备维修管理制度, 例如, 生产班次与维修时段的合理安排、生产设备备件的自制与易磨损件修复和备品备件的管理、设备维护与巡检等, 因而, 该生产线投产至今连续运转近10年, 年产量突破设计生产能力, 而且连续两年实现年产7 000万标块, 2008年年产量可望突破7 200万标块。这一事实有力证明了生产设备维修组织管理的重要性和产生的企业经济效益。

1 生产班次与生产设备维修时段的合理安排

生产班次与生产设备维修时段的安排原则:原料车间和成型车间既要保证每天有一次足够的设备维修时段和两班制生产时间, 又要保证每天只进行一次设备维修就能确保两个生产班次的正常生产;烧成车间因窑炉常年连续运转, 因而生产设备的维修时间只能安排为白班8 h工作制, 而且频繁、最大的工作量是窑车台面的维修。

原料车间和成型车间的设备维修时段是每天的7:00～10:00 (包括成型车间更换机口和芯具的时间) ;原料车间和成型车间每天两个生产班次时间为10:00～18:00和22:00～6:00。这种安排的目的:每天只安排3 h的生产设备维修与维护时间完全能保证生产设备正常运转两个生产班次, 而且维修人员又有5 h的自制备件和易磨损件的修复及对运转设备的巡检时间;两个生产班次的不连续安排的意图是为了确保每个生产班次的成型砖坯车量能够完成当班的产量定额时, 即窑炉12 h的最低进车车数。如果因故不能在8 h内完成产量定额, 则也有加班生产的时间, 以此保证窑炉能满负荷正常生产, 完成全年的产量指标。原料车间每个班也有产量定额, 如遇连续阴雨天气, 原料含水率高, 破、粉碎机生产效率低时, 为了完成产量定额也必须进行加班生产。既然用班产量定额控制生产时间, 当然, 如果生产条件比较好时, 不到8 h即完成了班产量定额, 那么也可提前下班。例如, 干旱天气原料含水率低, 破、粉碎机生产效率高, 一般只需要6 h即可完成当班的原料生产产量定额;如, 挤出机绞龙有一个新件表面粗糙阻力大挤出速度由慢变快、绞龙表面磨光滑后挤出速度最高和绞龙被严重磨损而挤出速度又逐渐下降三个阶段, 当挤出速度最快时, 成型车间不到8 h就能完成产量定额而提前下班, 然而绞龙进入磨损严重挤出力小挤出速度下降阶段, 可能需要有几天的加班才能完成产量定额。我们规定:当成型挤出速度降低到每分钟只出8条坯条时, 就必须更换新绞龙, 否则, 成型车间为了完成产量定额而加班时间太长, 这时的加班生产既浪费电不经济, 又不利于职工身心健康。

这种两班制生产班次中间加3 h的设备维修时段的设备维修管理是一种设备计划预维修与维护保养的管理方式, 维修工只上白班, 工作条件好, 从而能集中兵力打歼灭战, 事半功倍;而3班制生产班次只能安排班中设备故障维修, 维修工要分散跟班维修, 定员总人数相应要多, 这种维修一般是无准备的被动故障维修, 少数维修工人仓促应对, 多数生产工人停产等待, 事倍功半。3班制生产班次因有生产班中的设备故障维修时间, 据了解一般平均每天的生产时间不足16 h, 而两班制生产则每天都能保证有16h的生产时间, 还有可以加班生产时间, 以确保完成产量定额。

2 生产车间设立生产设备维修组好处多

生产车间设立生产设备维修组, 并根据生产设备维修量定员专业维修人员, 按车间分散专业维修的生产设备维修管理模式与企业集中统一维修管理模式相比, 更有利于加强大中型砖瓦企业生产设备维修管理和提高生产设备的完好率, 确保生产任务的顺利完成。其优越性, 一是车间主任最了解本车间的生产与生产设备情况, 设备维修计划性强, 完成设备维修的计划率高;二是各车间设备维修专业性强, 本车间的设备维修人员在长期的设备维修工作实践中能积累许多经验, 有利于提高维修效率与质量, 也有利于开展设备改造与技术革新工作;三是有利于自制备件和易磨损件的修复工作;四是有利于在生产中对设备的巡检与维护保养工作;五是有利于加强车间经济核算工作;六是避免了集中统一维修管理的计划性不强、车间之间维修任务安排的矛盾冲突, 也减轻了生产经理的繁杂事务工作量, 更有利于加强全厂的生产管理工作。

砖瓦企业的生产设备虽然比较简单粗放, 但也具有一定的专业特点, 例如, 原料车间的锤式破粉碎机的锤头和笼式粉碎机的笼棒极易磨损, 车间维修工必须每天在维修时段内进行检查与维修、更换, 并要及时自制备件或进行易磨损件的修复, 否则在生产中进行故障停机维修, 就必然要影响生产。又例如, 窑车的台面是由耐火砖和绝热材料砌筑的, 在运转过程中, 因受温度环境变化的影响或机械碰损, 极易松动、变形或损坏, 如不及时进行修复, 则易造成坯垛码放不稳而发生倒垛, 也极易发生窑车台面碰擦窑墙而降低窑炉的使用寿命。窑车台面的维修对于具有瓦工技能的工人是一件容易的事, 如果临时安排一般人员维修窑车台面, 则不仅工作效率低, 而且质量差。车间应设专职维修人员, 就是非瓦工人员, 他们只要经过一段维修工作实践之后, 也会掌握这项维修技术而圆满完成维修任务。鲁王建材有限公司的120台窑车的台面至今没变形走样, 诀窍就是有3名专业维修人员的及时精心维修。有些砖厂不设专职窑车维修人员, 而是隔几个月组织一大批人员进行一次突击维修, 其结果是大部分窑车台面修好了, 而窑墙也早被碰坏了, 周而复始, 不仅影响了产品质量, 而且大大缩短了窑炉的使用寿命。鲁王建材有限公司两条隧道焙烧窑至今运行将近10年末进行停产检修, 其中专职窑车维修人员的及时精心维修功不可没。

3 生产车间设立生产设备专用备品备件仓库实行定额管理

我们通过几年的生产实践发现, 全厂设一个大仓库统一管理易耗品、各种物资、尤其生产设备的备品备件, 并不完全适应生产设备维修的需要, 也不利于设备备品备件的定额管理。于是, 我们就在各车间设立了设备备品备件仓库, 将本车间专用的备品备件直接领入车间备品备件仓库, 由车间主任实行立账定额管理, 这一改革不仅方便了生产设备的及时维修, 也有利于加强车间的生产成本经济核算工作, 同时也减轻了大仓库保管人员 (兼职) 的工作量, 使设备备品备件的管理工作更加细化, 这对于生产任务的顺利完成起到了一定的作用。

4 组织设备维修人员进行技术培训和开展设备改造与技术革新工作

组织设备维修人员进行技术培训是提高维修人员技术素质的最好途径, 只有提高设备维修人员的技术水平, 才能提高设备维修效率与质量, 有利于降低设备维修人员定额和提高设备完好率, 为开展设备改造与技术革新奠定技术基础。我国大中型砖瓦生产企业与其他工业企业相比, 员工的基本情况是文化水平低、技术力量薄弱, 要在现阶段实现砖瓦生产机械化, 就必须立足现实抓员工在生产岗位上边干边学和干什么学什么的技术培训。

生产组织管理规定 篇2

为了加强公司生产组织管理工作，强化生产组织单位在日常生产经营中，对各单位的组织协调作用，特制定本规定。

一、生产组织单位在日常生产组织中的作用和地位1、2、3、安全生产部是公司日常生产组织单位。在生产活动中对各分厂有指挥权、建议权、考核权。组织对各种突发事故的处理和抢修，根据事故情况有权在任何时间通知厂内所属人员立即到厂。4、5、6、7、8、有权调配生产性用车，任何单位和个人不得阻碍、推诿。负责厂区现场管理工作。负责解决日常生产中不衔接的问题，堵塞各种漏洞。负责对生产过程中的水、电、气平衡使用工作。负责生产经营日报、月报的统计、汇总。

二、调度会议要求1、2、3、公司调度会议时间。参加调度会议人员必须是单位生产主要负责人。调度会议反映问题要明了，能在各单位相互联系解决的问题，不在调度会议上讲。

4、调度会议上提出的问题，散会后必须安排落实，并在规定的时间内将落实情况及时反馈到安全生产部。

农业生产经营组织食品安全管理机制 篇3

摘 要：分析了农业生产经营组织的内涵及控制食品安全的动力来源，以葡萄产业为例，选择农民专业合作社及农业企业这两种典型的农业生产经营组织，分析其内部食品安全管理机制。提出合作社应保证生产的组织化和生产过程的标准化，与科研机构合作并及时将先进技术传递给农户，建立稳定的销售渠道以保证农户的切身利益。为了提高合作社在食品安全控制方面发挥的作用，应加强政府对合作社的监督；农业企业基于管理集中的生产组织模式、技术精专的运作方式、同质的种植模式、信息充分沟通的产品市场分布，具备提供优质高端农产品的能力。

关键词：农业生产经营组织；合作社；农业企业；食品安全

中图分类号：F322 文献标识码： A DOI 编码：10.3969/j.issn.1006-6500.2014.12.009

食品安全一直是百姓关心、社会关注、政府重视的热点话题。近年来食品安全事件层出不穷，严重危害着消费者的身体健康和生命安全。农产品的购买者无法以较低的成本对分散农户的生产过程进行质量安全控制，而政府在履行其公共管理职能时，由于监管的对象是面广量大的农户，监管效果不佳，形成了权力真空和信息堵塞。农民家庭生产经营过程中的各个环节：产前的生产资料的供给、生产要素的投入，产中的农业技术的推广应用、规模经营，产后的农产品加工、运输和营销等所遇到的问题和矛盾，都可以归结到缺乏有效的农民组织这样一个“关键结点”上[1]。农业生产经营组织的出现，在一定程度上解决了这个问题[2]。合作社与企业这两种农业生产经营组织与农户之间的食品安全管理协作机制不同，农业生产经营组织主体内部的食品安全管理机制也是不同的。笔者通过对某葡萄主产区的调研，运用案例分析对不同类型农业生产经营组织食品安全管理机制进行深入研究，为农业实行现代化的生产经营模式提供参考。

1 农业生产经营组织的内涵及控制食品安全的动力来源

农业生产经营组织是从事农业生产经营活动的主体为增进各自的社会经济利益而聚合到一起，在一定的制度约束下所形成的一系列契约关系[3]。农业生产经营活动包括农业领域内农产品的生产、加工、销售活动以及为生产、加工、销售服务的各类经营活动。农业生产经营组织的活动主体包括农场、合作社、农业社会化服务组织、农业企业等等。既然农业生产经营组织是一系列契约关系，农业生产经营组织除了包括上述单个主体之外，还包括主体的联合，如农业产业化经济联合体和其他农业生产经营综合性组织。

组织理论认为非政府组织的权力主要来自契约，即各类组织章程，但也有些非政府组织的权力仍然来源于政府或法律授予，如行业协会、鉴定机构等。笔者讨论的农业生产经营组织在归类上属于非政府组织（也称社会中介组织），其权力法理上来源于契约。实际上农民组织的现实特点决定了农业生产经营组织的权力更多地体现在利益、技术、信息、权威等方面，农业生产经营组织正是通过这四个方面形成组织凝聚力并获得组织权力的。农业生产经营组织的目标之一便是追求组织自身效益最大化，共同利益是农业生产经营组织发展和运行的主要源泉，这是吸引广大农户参加组织的重要原因，也是农业生产经营组织生存发展的动力来源[4]。

在实际中，长期的家庭联产承包责任制和农民组织的匮乏，使得我国农民缺乏契约意识和法制观念，行为上自利主义严重。而农业生产经营组织则讲求集体行动，追求的是集体利益的最大化，从而增加个人利益[5]。通过鼓励农户加入农业生产经营组织来提高农民生产的组织化程度，借助组织载体实现对农产品生产、加工、流通等环节的全方位、全过程标准化管理与控制，加强对农户生产行为的规范与监督，能够弥补政府在农产品质量安全管理过程中的低效率，降低农产品质量安全管理的组织成本，提高农产品的质量安全水平。虽然以利益为纽带结合起来的农业生产经营组织结构可能较为松散，但是为了共同的利益，组织会对农产品的质量进行控制。以农民合作经济组织为例，一般是按照股份制组建的，普通成员的股金很少，组织负责人往往为大股东，组织的经营情况对他们的影响最大。如果因为产品质量问题导致产品销售、品牌声誉受损，损失最大的为大股东，这样的股权结构安排使得农民合作经济组织产生强烈的控制产品质量的欲望，也是组织控制产品质量的动力来源[6]。

2 合作社内部食品安全管理机制分析

2006年10月31日全国人大常委会通过了《农民专业合作社法》，2007年7月1日起正式实施。中国农民的合作社从此有了合法身份，能够作为市场主体之一与其他类型的经济实体在市场上进行交易，开展经济活动。该法律颁布以来，原有的农业产业化经营中的“公司+农户”的形式或内部化于农民专业合作社之中，或公司越来越多地利用合作社作为中介来与农民进行交易，农民专业合作社和农村社区组织产生了更多的碰撞、交错和融合[7]。农民专业合作社的出现是对农业产业化经营的完善和创新，推动了农业产业化从“龙头企业+农户”向“龙头企业+专业合作社+农户”转变，不仅解决农产品卖难、农产品加工增值等问题，还可以进一步发挥农民的主体作用，促进农民就业增收[8]。作为农业生产经营组织的主流形式，笔者以葡萄专业合作社为例，分析其内部的食品安全管理机制。

“农户+合作社+企业”农业生产经营模式内部的组织紧密程度要高于“公司+农户”模式，与农户之间形成了“利益均沾、风险共担”的合作机制，增强农户的责任感。已有研究显示“农户+合作社+企业”农业生产经营模式下农户的生产行为安全性高于加入专业技术协会、公司、基地和独立种植的农户[9]。该模式之所以能够提高农户生产的安全性，与合作社与农业生产经营上下游主体之间衔接的紧密程度安排有关。在此背景下，农民专业合作社作为农业产业化经营的新型组织载体的优越性开始显现。

安全农产品的生产涉及从农田到餐桌的全过程，农田是“第一车间”，可以利用农民专业合作社将分散状态的农户联系起来，将更多农民发展成为合作社的成员，运用合作社的“利益均沾、风险共担”关系将农户与合作社联系起来，通过合作社中的能人带动，使社员按照一定标准生产[10]。社员互相之间形成监督机制，任何一种违约或道德风险行为都会影响到所有合作社成员的利益。在生产上，合作社已经由“统一选种、统一供应生产资料、统一生产技术服务、统一生产标准、统一销售”的五个统一增加了“统一进行产品质量认证、统一包装和统一品牌”，保障产品质量。“农户+合作社+企业”的农业生产经营组织模式有利于根据市场需求建立优质安全农产品生产基地，实现公司和农户的双赢。

图1展示了某葡萄专业合作社内部的食品安全管理基本构架，该构架表明了合作社的质量安全控制机制涉及从产前选苗直到最终上市销售的全过程。根据这样的构架，该合作社制定了“五个统一”原则，为食品安全提供了保障。这“五个统一”包括以下5个方面。

（1）统一提供苗木和技术指导。该合作社建有自己的苗圃育种基地，帮助新发展成员组织选购优质葡萄种苗，统一供应到户。合作社邀请科研院所，为农户传授先进的葡萄栽培管理技术。合作社积极组织成员参加葡萄种植新技术、农民创业培训等各类培训班。同时聘请果树专家培养技术骨干，培植科技示范户，将先进的技术通过技术骨干和示范户传授给周围农户。

（2）统一生产技术标准。合作社采用日本早川栽培模式，稀植、水平网架、控产提质栽培，不盲目扩大产量，保证质量达到标准。将产量控制在1.5万 kg·hm-2以内、平均穗质量450 g、单果粒质量达15 g、平均糖度17度、着色度100%，平均零售价10～16元·kg-1，收入稳定在15万元·hm-2左右。此外，合作社与质监机构合作进行科研攻关，以合作社的示范园作为试点，归纳生产实践建立了适合当地的企业标准。

（3）统一供应农药化肥。合作社按照国家无公害葡萄生产技术标准组织生产，通过集中采购生物有机肥料和低毒低残留的生物农药，保证葡萄的食用安全性，保护生态环境，通过集中采购，可以节约生产成本。

（4）统一包装品牌。合作社注册了商标，获得了国家无公害农产品的认证。对符合无公害生产技术标准、质量检验达到品牌质量标准的社员生产的葡萄，允许使用合作社统一的商标，并做到统一包装、现场检验、现场包装、现场发货。

（5）统一价格上市。葡萄上市时间集中且不易贮藏，因此合作社实行农户有组织的自销和集中共同销售两种形式。对使用合作社商标的葡萄，由各成员联系销售，但规定统一销售价格，定期验收发票存根，否则终止其使用资格，扣除入社保证金。

通过这“五个统一”原则，实现了合作社与农户在生产、管理、技术、标准、营销等方面的合作，使得原本分散生产的产品质量趋于统一，保障食品安全。

3 企业内部食品安全管理机制分析

根据优质优价理论，核心企业提供的农产品通过品牌和品质的独特性形成差别化，使得产品具有更强的市场区分度，目标市场定位为高端市场，如连锁超市、企业福利甚至海外市场，企业容易获得较强的价格控制能力。企业面对的市场是技术和规模化形成的市场，具有垄断或者寡头垄断的特征。大型农产品加工龙头企业的生产运营过程在高度集中的环境下进行，其投入品成本、种植维护成本、物流成本、管理成本等必然使总成本提升，因此相对于一般农业生产经营组织而言，核心企业提供的产品必然价格较高，没有价格优势。当消费者不能对其产品质量作出区分时，认为所有农产品的品质都一样，高品质农产品由于不具有竞争优势在市场选择的过程中不得不退出市场，因此核心企业并不能获得其内在价值能够代表的市场份额。在农业企业的生产经营中，包括农资的供应、种植、初加工、包装、运输、销售的全部或者多数环节都容纳在一个生产企业内部，由公司统一向消费者提供产品，提供行为属于一个公司的生产销售决策行为，从对食品安全的控制能力而言，属于内部结构最为紧密的一种农业生产经营组织模式[11]。我们以某葡萄企业为例，分析农业企业内部的食品安全管理机制（图2）。

借鉴修文彦[11]关于紧密型猪肉供应链质量安全管理的分析框架，该葡萄企业将生产经营活动，如种苗、农药、化肥、塑料大棚等生产资料的提供，葡萄的生长期的维护、采摘、分级、包装、储运、销售的全部或大部分环节集中在一个企业内部的葡萄供应体系，是一体化程度最高的农业生产经营组织模式。葡萄产业中的核心企业一般是农工贸一体化、产运销相结合的大型农产品加工龙头企业，在行业具有领头羊的作用，其提供的产品具有同质化，并且在质量和数量方面具有稳定性，对品种的改良会进行科研力量的投入，因此葡萄产业中的核心企业能够提供优质安全的葡萄，在同类产品中具有高端特征。

在本文案例中，该葡萄企业一直致力于生产安全、优质的农产品，其生产流程精细，从种苗的引进到出售给消费者，该企业的生产流程被详细分为38个步骤，对葡萄生长过程的每个细节都予以关注，以求做到全程控制生产，保证葡萄品质。

（1）投入品环节。该葡萄企业注重科技投入，每年拿出收入的20%用于科技开发，建立了工程技术研究中心，建成了自营葡萄资源圃以及2 000 km2的脱毒母本苗隔离网室，组建了年繁育试管苗20万株的组织培养室，引进并保留国内外优良鲜食葡萄品种600多个。与日本葡萄专家合作，引进日本最新脱毒苗品种及先进管理技术，建立了0.67 hm2中日合作葡萄示范园。

（2）种植环节。种植是葡萄产业最为关键的产品提供阶段，与食品安全有关的关键措施都在这一环节进行。随着农产品污染的加大，农产品信用危机一度凸现，该企业始终坚持绿色生产方式，全程使用有机肥，尽量运用防虫网、黑光灯诱虫等物理措施来避免葡萄病虫害。该企业建立的钢架大棚设施栽培面积达10万m2，用来调节葡萄生长的温度和湿度。葡萄在大棚的覆盖下，模拟出北方干燥的气候，基本上杜绝了病虫害，无需喷洒化学农药。该葡萄企业为实现数字化精确管理大棚建设及农业设施，通过视频传感器、全球眼等高端监控设备的安全，实现了传感器自动采集温度、湿度、光照、二氧化碳等农作物生长环境指数，为葡萄研究和生产提供了基于信息化技术的有效工具。

（3）包装、销售环节。农业企业的全部生产经营活动都集中在企业内部进行，主要指销售环节集中在企业内部，这种模式是通过企业自建的销售机构所实现的。现代消费者对鲜食果品的品质要求越来越高，消费品味在不断变化、不断提升。以葡萄为例，既要讲究口感，还要看颜色、果形、大小等，还要好闻，最好还能多放几天。因此自建产品配送以及葡萄专营店，一方面可以有效节省批发销售的中间费用，使利润空间扩大，另一方面能够在消费者心目中建立一个鲜明的品牌形象，为消费者带来品质优良、品味独特、质量安全的高端葡萄。此外，还应在销售方面讲究策略，该企业注重品牌包装，有些精品葡萄设计手提式礼品包装，提高了产品的档次和价格，拓宽销售渠道，产品进入连锁销售、配送领域，进一步扩大销售数量、领域。

4 合作社与企业食品安全管理机制的对比分析

我们以某葡萄合作社和葡萄企业为例，从葡萄生产的三个主要环节角度对这两类农业生产经营组织的食品安全管理机制进行对比分析。

首先，在投入品环节，合作社为社员提供苗木，集中采购生物有机肥料和低毒低残留的生物农药，但并非强制农户使用固定品牌的农药化肥。而企业在投入品环节则具有严格的要求，首先建有自营苗圃，并自主培育优良品种。运用物理措施避免病虫害，不喷洒化学农药，全程使用有机肥料。从投入品可以看出，两种农业生产经营组织提供的葡萄在质量上会有显著差异。其次，在种植环节，合作社采用早川栽培模式，保证产品质量，不盲目扩大产量。葡萄企业则运用现代数字技术，将高端的监控设备运用在生产中，及时防治葡萄的病虫害。全程采用绿色生产方式，甚至保留原始的生产方法，杜绝现代农药化肥的污染，保证食品安全。第三，在包装销售环节，合作社对农户并没有强制使用统一商标，允许农户有组织的自销，因此社员在销售上有较大自由。企业则出于占有市场份额、保证优质优价的考虑，选择依靠国家认证标志来区分产品质量的认证，形成自己的产品定位、市场定位和营销渠道，让消费者得以充分的信息告知，赢得利润回报。

葡萄合作社与完全一体化的葡萄企业无论是在投入品环节、种植环节还是包装销售环节，在食品质量安全的具体管理措施方面都存在差异，而这些差异导致两种模式下食品安全水平存在高低之分。进一步挖掘不同农业生产经营模式区别产生的原因，涉及交易成本问题。交易成本是分析农业生产经营组织的重要理论基础，是决定不同农业生产经营模式的关键因素。威廉姆森认为信息成本是企业产生一体化经营的诱因，农业生产经营组织与农户签订合同并不是最可行的解决方法，如信用产品和检测成本大的商品。解决的办法就是将企业一体化经营，将农业生产经营上所有的环节纳入到一体化经营体系中来，内化信息的搜寻成本[12]。交易成本的内化意味着在农产品的质量安全控制过程中，由于未按照规定采取质量控制措施可能引起的外部性虽然会增加收入，但是会给企业或消费者带来损害。同理，交易成本外化表现为减轻负外部性的趋势。因此不同的农业生产经营模式中，农户的独立种植对于质量安全控制的交易成本内化能力最强，其次是混合模式，最后是完全一体化的农业生产经营组织模式。然而在整个过程中，每一种模式所无法内化的交易成本由后一种模式内化掉，直至所有的交易发生在一个企业内部。

5 结束语

农民专业合作社作为一种农业生产经营组织，在农产品质量安全的控制方面具有举足轻重的作用，并将随着农民专业合作社自身组织结构的不断完善，对质量安全监控的功能也会逐渐增强。葡萄专业合作社为其他地区农民合作经济组织的发展提供了以下借鉴。首先，生产的组织化和生产过程的标准化是保证产品质量安全的关键。该合作社把分散的农户有组织地纳入农业产业化发展之中，营造了以家庭承包经营为基础的规模化生产模式。而合作社与社员的利益分配机制和规模化的发展要求，转变了农民经营观念，促进农业的适度规模经营。其次，信息的及时传递是避免食品安全事件发生的重要途径。葡萄专业合作社与科研机构合作，在生产技术上取得不断创新，并运用先进的手段将这些信息及时传递给社员，让农户落实在生产实践中，而不是出现问题后采取补救措施，将安全隐患排除在产前环节，合作社与农户之间的信息传导机制能够消除信息不对称这个导致食品安全问题的重要因素。再次，在市场经济下，农户都是理性的经济人，从理论上合作社社员具有实现组织目标的动机和动力，组织也有控制社员的权力来源。但是如果合作社缺乏稳定的销售渠道，没有制定购销合同去保证社员生产的农产品顺利销售，农户的切身利益无法保障的话，农户实施安全生产行为仍然缺乏动力，这也是葡萄专业合作社需要继续努力的方向之一。第四，目前我国合作社的发展仍然处于起步阶段，在运行过程中，由于社员自身素质不高、组织实力弱、生产方式分散、组织结构不严密和外部支持缺乏针对性等原因，合作社自身的发展仍存在很多问题，这也会影响其在质量安全控制方面发挥作用。而且合作社本身作为法人，地位接近于一般企业，既约束农户的行为，也需接受政府的监督。

农业企业将农产品生产的全部环节，如种苗、农药、化肥的购买，塑料大棚、节水滴灌设备等基础设施的建设，作物生长期的维护、采摘、分级、包装、储运、销售的全部或大部分环节集中在一个企业内部。葡萄企业基于管理集中的生产组织模式、技术精专的运作方式、同质的种植模式、信息充分沟通的产品市场分布，具备提供高端优质葡萄的能力。但是面对信息不对称引起的“柠檬市场”，企业必须选择依靠国家认证标志来区分产品质量的认证，如无公害食品、绿色食品、有机食品、ISO、HACCP等认证，让消费者得以充分的信息告知，形成稳定的市场份额，赢得利润回报。

参考文献：

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生产组织管理 篇4

关键词：生产管理,计划调度,组织架构,优化

0 引言

无论何种生产模式, 首先都需要重视计划, 按计划执行生产, 实施计划性的生产。没有计划性的生产管理状态是无序的, 无序管理的结果便是无效率, 最终无效益。当然, 并不是说有了计划, 这计划就是一成不变的, 不能修订只能无条件执行了, 在计划的执行过程中需要认真分析计划的执行现状与目标差异, 并适时进行优化调整。在企业的生产管理中, 变更计划是不可避免的, 也不要惧怕或担忧计划变更, 正是在现实的生产管理中存在必要的计划变更才凸显了计划与调度的重要性。

在生产企业的组织架构中都有针对计划调度的组织设置, 一般如图1所示。从图中可以看出, 计划调度组织的层级设置相对较低且职能分散, 存在信息传递流程长, 跨部门越层级调度不能及时有效反应, 难以保证生产活动正常有序执行的问题。这样尽管有计划调度组织, 但由于没得到足够重视, 没有足够的管理层级和权限, 不能正常发挥其应有的生产指导性, 将导致生产活动和生产流程紊乱, 不仅增加管理成本和占用资金, 更可怕的是会降低企业的劳动生产率、生产产值、产品销售额、企业利润率、存货周转率、资金周转率等企业运营关键业务指标。

1 职能分析

计划调度部门在企业生产管理中应该是扮演着火车头的角色[1], 主要工作是生产计划、生产进度的安排和产销异常问题的协调处理, 最重要的责任就是使生产活动有条不紊、顺利流畅的进行。具体职能概括如下:

1.1 计划

计划是计划调度部门的首要职能, 具体内容涵盖三个方面。 (1) 综合分析市场前景及产品销售的长期、中期、短期需求计划, 相应的编制年度、季度、月度、周、日生产计划; (2) 按ABC分类法进行物料分类, 综合分析产品需求物料的通用性和周期性, 并落实适当的在库储备和供方储备, 有效压缩产品交货周期; (3) 综合分析生产场地、设备、人员等估算产能, 相应的调整分配和细化月、周、日、时生产任务, 并按5W1H原则正式下达生产计划指令。

附:5W1H原则是“时间When:何时开始, 何时结束;空间Where:在哪里生产作业;生产主体Who:要求何人设备去做;生产对象What:需要什么, 生产什么;生产目标Why:为何要这样做;作业标准How:如何才能做好”。

1.2 调度

调度是计划调度部门的关键职能, 具体内容涵盖六个方面。 (1) 协调处理生产过程中出现的采购物料质量不合格, 需进行替代使用或重新采、购等问题, 确保在最短的时间内恢复正常生产进度; (2) 针对生产过程中出现的设备故障问题, 跟踪落实设备的故障点及维修进展和可投入使用的时间; (3) 综合分析不同供应商质量、交货期、价格、运费等因素, 期货与现货采购的价格差异, 现场加工的作业标准及工时工价的合理性等, 在保证产品质量和交货期的前提下严格控制生产成本; (4) 根据系统订单的完工情况与实物加工完成情况核实确认订单工资结算, 严格控制虚假报工或漏报工的情况, 确保系统订单与实物进展一致; (5) 每日通过系统订单监控和现场实物加工来核实跟进生产进度, 统计计划及时完成数量进行通报考核; (6) 定期组织生产会议, 针对生产过程中出现的异常问题进行汇总分析和通报, 讨论确定解决问题的改善优化方案, 并跟踪落实优化方案的执行效果。

2 架构优化

计划调度的职能极其重要且关键[2], 在生产活动及生产管理中需赋予较高较广的管理权限, 故在组织架构设计中需体现其特殊的职能和层级位置, 现针对上述生产企业组织架构案列进行分析问题点有: (1) 生产管理中计划调度组织所处的架构层级较低; (2) 商务采购的计划组织所处层级较低; (3) 主机销售计划与配件销售计划分别设置且层级也较低。共同导致在生产活动中如出现异常情况, 计划调度组织在进行协调处理时需要跨越多个层级, 多种管理职能和权限的业务部门, 严重影响处理问题的及时性和有效性, 导致生产管理及异常处理的效率低下, 必须采取措施予以解决。按精简组织架构、简化业务流程、提升管理效率为原则, 通过: (1) 将制造和商务进行部门整合, 相应整合生产计划和采购计划组织, 并提升管理架构层级; (2) 将营销和服务进行部门整合, 相应整合主机销售计划组织和配件销售计划组织, 并提升管理架构层级; (3) 在总经理办公室设置计划监控管理职能, 起到主持协调的作用; (4) 整合人力资源、财务、基建等职能管理部门, 针对组织架构优化设计如图2所示。

3 结论

通过对企业的组织架构进行优化调整, 凸显计划调度部门的职能与位置, 同时赋予相应的管理权限, 真正做到了精简架构、简化流程、提升效率, 以期实现企业的劳动生产率、生产产值、产品销售额、企业利润率、存货周转率、资金周转率等企业运营关键业务指标的大幅提升, 极大增强企业竞争力。

参考文献

[1]陈元.生产计划与物料控制精解[M].广东经济出版社, 2002, 4.

[2]朱旻.生产计划与执行操作手册[M].人民邮电出版社, 2007, 11.

采油队生产组织管理方法 篇5

通过对单井日常管理、运行管理、突发应急管理实现生产组织的平稳、高效运行。坚持每天异常井诊断会、每周区块动态分析会、每旬工况调查、每月生产总结、每季油井生产普查会，对单井层层覆盖的细化管理实现油井正常高效生产。对突发生产状况的应急管理，针对生产出现问题提出24小时出原因定措施的死规定，对重点情况严格落实不过夜，确保生产运行平稳高效

1、持续抓好生产运行强化运行执行

在抓好运行严格管理的前提下，在优化深入上、在技术水平的方向上对注氮、清蜡、水井新井进行精细化管理。针对目前注氮效果变差的客观事实，通过对注氮的选井、参数的优化、注氮的组合等多方面进行提高有效率；对清蜡持续进行清蜡强度、清蜡周期、清蜡方式3个清蜡原则的深入细致化管理，提高清蜡的有效性，经济性；始终坚持作业进度、作业质量这两个原则不放松，合理科学安排作业井，实现新井作业与产能建设，老井作业与注汽运行的有机结合达到无缝连接，提高油井的管理水平，降少作业带来的产量影响。

2、坚持油井日常管理，强化生产组织节点

2014年项目部成立异常井排查小组，由生产组、地质组人员，主任地质师和生产副经理组成，通过“日-周-旬”管理机制的建立，调动各层级能动性，自主累计排查异常井765井次，调整措施130井次，基本杜绝因泵漏失导致注汽后上作业现象。1）每日异常井诊断会：由生产组、地质组人员利用中午时间召开异常井诊断会，梳理异常井，制定措施，督促落实，保障油井生产时率；2）周生产例会：每周四召开生产例会，由生产副队长针对本队一周生产组织运行情况进行总结汇报，旨在提升单井管理水平，做到生产组织运行管理节点化；3）旬度工况分析会：每月上、下旬由生产组长组织召开工况分析会，各队工程技术员针对本队油井情况进行分析，着重强化油井注汽前、作业井、AB类井工况分析；

3、强化油井时率管理，落实油井产能

1）建立油井停井如设备保养停井、洗井停井、汽窜停井，小到换盘根停井、换光杆停井、换电机停井、稳压停井等都需要及时汇报反馈制度，所有停井必须统一由班站—采油队—调度室—主管岗位及领导，私自停井或停井不上报的严肃考核。2）科学规划统筹安排设备保养时机；设备保养避开开抽井，优先选择注汽、放喷、焖井、待作业井，减少二保工作占产时间，由各队自行安排保养时间，尽量避免开抽井或高产峰值期，优先选择注汽、注氮、放喷、焖井、待作业井。打破以往按照二保运行，不加选择的进行保养，造成保养工作的占产。

3）多措并举，降低油井躺井率：新庄项目部2014躺井418井次，累计躺井影响产量2671吨。其中因汽窜造成的192井次，影响产量1182吨，其中因泵漏失、管柱问题、油层出砂、油井结蜡等因素导致作业躺井226井次，影响产量1489吨；2015年根据2014年油井躺井情况，专题分析，找出造成油井躺井的主要因素；根据分析情况，制定相应的治理对策，如通过优化注汽组合及面积注汽等方式减少汽窜造成的躺井；针对油层出砂、油井结蜡做好注焖喷抽等环节的衔接及日常清防蜡工作，降低油井维护频次等，通过，通过“日-周-旬”油井管理机制的建立，做到异常井的三及时“及时发现，及时分析，及时调整治理”，减少油井带病生产时间；

4、重点监督薄弱环节，做好夜间、节假日生产管理

夜间、节假日生产成为相对薄弱的环节，对于夜间的管理，我们强调要着重突出夜查覆盖面的广度和深度。在广度上，项目部要求每周夜查实现对重点区块、计量站的全覆盖；基层队每5天对所辖油区的计量站、重点井实现全覆盖。项目部每天夜查站点不少于7个，做好生产状况记录并签字；采油队自查站点每天不少于5个点，深度上，项目部以值班领导深入到班站、到单井；队上以值班干部深入到班站、到油井的人员纵向深度上严把夜查生产关。节假日生产管理上秉承“提前介入，合理安排，重点跟踪”的原则组织生产运行，及时通过节前油井工况、计量调查等形式提前落实油井生产情况，摸排具体工作量进行合理安排，在节假日期间做好相关油井重点跟踪；

5、细化油井清蜡，保证油井平稳运行

王集油田原油物性属于高含蜡量（20％～55％），具有粘度高20.16~131.42mPa.s）、凝固点高（24～49℃）、产出液温度低（26-31℃）等特点。因此油井易造成蜡卡、负荷重杆断等躺井事故发生。为了提高油井日常管理水平，减少井卡杆断等躺井的发生，油井清蜡工作是王集油田油井的日常维护主要工作内容；目前清蜡主要采用的清蜡方式有超导、热水洗井、热水清蜡 蜡方式说明及选用标准：

1、超导清蜡利用油井的产出物进行循环加热洗井，减少了对油层的污染，不影响油井正常生产；温控装置实现了电子显示，自动化程度高，操作简单，该清蜡工艺成为王集油田主导的清蜡方式，适用于5-15方液量之间含水在1—98%的油井的油井清蜡。2014年超导清蜡295井次，GKA超导循环清防蜡清蜡时间长、温度高融蜡效果好，但在运行中由于排量小，清蜡效果不理想；

2、锅炉车热水清蜡锅炉车热水清蜡工作原理：利用罐车从集油站拉热水到井口，通过锅炉车加温、加压后，打入油套环形空间，在通过抽油机抽吸出来，排进系统。形成热水清蜡循环系统，达到清蜡目的。热水清蜡主要针对日产液量在15吨以上；含水在80%以上的油井。2014年锅炉车热水清蜡103井次，锅炉车热水清蜡效果整体较好，但清蜡后含水上升，需要恢复过程。

3、热水洗井主要针对有可洗井封隔器的油井，2014年热水洗井53井次，热水洗井清蜡效果一般，主要原因是温度较低，不能很好的熔蜡。

2015年计划根据油井以往的结蜡特点制定每一口井的清蜡方式、清蜡强度、清蜡周期实现常采井一井一策的清防蜡管理方法。同时在实现清防蜡运行监控的精细化管理的基础上再优化清蜡方式、清蜡强度、清蜡周期。目前常采封上采下油井无法清蜡，建议优化工艺，采油双封等技术实现油井的正常清蜡，保证油井正常生产；

6、以效益为中心，控制油井维护频次

1）作业前做好油井落实工作，避免无效作业的发生；

2）优化施工工序，降低作业费用：精细维护方案设计的编制，尽量优化设计工序，做好措施方案的审查工作，控制不必要的重复工序；

7、远程计量装置

生产组织管理 篇6

关键词：基层工会组织;生产经营;作用

一、开展读书学习活动，提高广大员工素质，为生产经营管理工作提供人才保障

员工的素质与企业的发展息息相关，企业的生产发展需要高素质的员工，工会组织开展的读书学习活动，与员工的需求紧密结合起来，通过读书学习活动，使广大员工的素质显著提升，适应生产经营管理的需要，为生产经营管理提供了人才保障。

1、读书学习活动提高了管理层面的素质，为生产经营提供了管理人才。在领导干部中有效开展了读书学习活动，有利于生产经营管理，是提升管理人才素质的有效途径，为生产经营活动提供管理人才。我们工艺所于2014年6月进行了重组，业务由原工艺所工艺、科技部分和生产科基建部分组成，各岗位人员均进行了相应调整。干部队伍相对比较年轻，书记、副所长都是走上新岗位的同志，对新的业务缺乏理论知识和实际经验，通过工会组织的读书学习活动，管理层的理论水平明显提高。在读书学习活动中，工艺所干部始终把学习作为政治责任，牢固树立全员学习、终身学习、工作化学习的理念，制定学习计划、读书计划，成立了领导小组学习小组，采取灵活多样的学习形式学习各专业相关知识，不断提高自身综合素质，满足公司大发展所需的工艺、科技、基建等业务管理人才的需求，较好地完成了本所负责的各项任务，为生产经营管理工作奠定了基础。

2、读书学习活动提高了技术层面的素质，为生产经营提供了技术人才。通过读书学习活动，提高技术层面的素质，能够有效地发挥技术优势，做到平稳生产，规范经营，满足岗位需要。我们所的工艺技术信息研究工程师原先所学专业是英语，不太懂天然气加工处理、集输等相关知识。在工程师岗位上通过读书学习活动，向书本学习、向同事请教、到现场调研等，很快熟练地掌握了科技管理流程、工艺技术、项目管理的相关工作，熟悉掌握了ERP系统、合同系统、公文系统等，提高了综合素质，已经逐步成长为工艺所的业务骨干。

二、开展技术创新活动，推动经营管理升级，为生产经营管理工作提供技术保障

技术创新活动是企业生产经营管理工作的关键环节，基层工会组织开展的经济技术系列活动，推动了企业经济管理工作的升级，为企业的生产经营管理活动提供了技术保障。

1、技术创新活动适应了生产的需要，为生产经营管理工作注入了新的活力。技术创新活动是基层工会组织开展的服务于生产经营管理工作大局的另一个方面。公司港沧增压机组每天约有30万方气需要打回流，这就造成了压力能被浪费。而大港油田自产气需要加压外输，为此，工艺所工会在开展活动时，把该问题作为攻关重点课题。进行技术论证，开展压力能回收利用技术研究，并共对4种不同型号的一级喷嘴和4种不同型号的二级喷嘴进行了7种组合的调试，最终优选了适合本公司工况的喷嘴进行试运。成功实现了利用高压陕气能携带12000立方米/天以上的低压气增压外输，日节约电费近1.5万元，节能降耗效果显著。

2、合理化建议征集活动激发了民主管理的热情，使生产经营管理步入了良性轨道。在合理化建议征集活动中，大家踊跃为生产经营管理献计献策，使生产经营管理工作向良性轨道运行。据公司要求，大力开展了“我为推动公司有质量有效益可持续发展献言献策”合理化建议征集专项竞赛活动，2014年，征集合理化建议8项，采纳6项，其中《零散天然气回收通用设计研究》、获公司“合建”一等奖，《CNG站优先控制盘等安全隐患治理》获公司“合建”二等奖。我们积极采纳了合理化建议，并积极实施，实现了安全生产，员工在建议实施过程中积极参与，热情高涨，大大调动了员工参与民主管理的热情，使生产经营管理工作向高水平发展。

3、维护职能的发挥保证了员工利益，激发了员工在生产经营管理的主动性。在带薪休假的工作中，我单位严格执行上级规定，维护职工利益，发挥工会职能，激发了员工在生产经营管理的主动性，促进了生产经营管理工作。我工艺所是公司技术支撑单元，尤其2014年6月重组后，承担了工艺管理、科技管理和基建管理等重要业务，岗位人员十分缺乏，在这种情况下，该所仍然合理安排了员工带薪休假，明确工作分工，明确了责任，避免了相互依赖心理，休假后的员工以更饱满的热情投入到工作中，促进了生产经营管理工作。

三、开展劳动安全监督，维护员工生产安全，为生产经营管理工作提供安全保障

开展劳动安全监督，是维护员工利益的体现，保证员工人身的安全和设备的损失，使企业见到效益，工会工作对于生产经营管理工作提供了有利的保障。

1、劳动保护监督活动维护员工安全，使生产经营管理工作得到有序进行。劳动保护监督活动是维护员工安全的有效手段，如果没有这种监督，我们的生产将无法进行，企业将受到严重的损失，甚至破产和倒闭。所以说，工会的职能是生产经营管理工作的有力安全保障保证。

2、生产管理监督活动维护企业安全，避免生产经营管理中的无谓损失。监督生产经营管理工作中的人为事故，就是由于员工技术水平和安全意识方面引起的事故。因此，工会的监督既可以维护员工的利益，又维护了企业的利益。对于这种事故，一旦失去有效的监督，将会给个人、企业、社会和家庭造成不必要的损失。所以，工会的监督职能是维护企业安全，为生产经营管理提供安全保障。

生产组织管理 篇7

当前, 随着改革开放程度不断深入, 我国交通运输业也随之迅速发展, 公路运输规模亦呈现出快速膨胀状态。然而, 随着经济的迅猛发展公路运输企业在生产过程中并未完全实现公路运输管理的科学化。因此, 公路运输企业在日常生产中应加强运输经营组织管理以实现公路运输生产的安全畅通与高效营运, 保障运输企业生产活动的顺利进行, 真正实现现代化公路运输企业的科学管理, 特别是在今天这个资源消耗日益严重的时代, 公路运输业作为一个资源消耗型行业, 研究如何加强运输经营组织管理对公路运输企业生产活动的重要性对整个公路运输行业的有着重要的意义。

二、我国交通运输行业的介绍

改革开放以来, 我国交通运输业实现了跨越式发展, 特别是近几年来的发展更是取得了辉煌的成绩。单就公路客货运方面来讲, 2009年与2005年相比, 全国公路营运客货车辆数增长47%。道路运输完成的客货运量、周转量及在综合运输体系中的比重持续增加, 2009年日均运送旅客7616万人次、货物5745万吨。虽然我国交通运输业取得了如此大的成绩, 但是也存在着很多问题。目前, 我国交通运输的机动性、可达性和效率还比较低, 经济发展和社会运转成本相对较高。据统计, 我国社会物流总成本占国内生产总值18%、运输费用占国内生产总值超过9%, 而发达国家这一比例分别超过10%和6%左右, 我国运输效率和规模化集约化程度不高, 公路货运车辆空驶率比发达国家高10%—20%左右。整体来说, 我国的交通运输业与国外相比存在着明显差别。

三、我国公路运输企业现状

3.1目前我国公路运输企业所处现状

目前, 我国公路运输企业同国外公路运输企业相比存在着许多问题, 这些问题一方面是管理体制不同造成的, 另一方面是因国内外企业生存环境不同造成的。具体说来, 国内公路运输企业存在的问题有如下几点:一是经营分散和企业集约化、规模化程度较低。二是公路运输企业服务质量问题较为严重。三是运输组织管理与经营技术以及观念落后。四是运输装备和设施落后。五是政策导向不明确和政府管理方式与手段不适应经济发展的需要。

3.2铁路、航空运输企业与公路运输企业的不同

我国铁路、航空运输企业与公路运输企业由于采用不同的运输方式造成在特定方面运输占有不同优势, 铁路运输企业在货运上面和客运专线方面、航空运输企业在货运方面都比公路运输企业有一定优势, 它们对公路运输企业运营造成了很大压力。因此, 加强公路运输企业的组织经营管理才能完善公路运输, 提高公路运输的效率, 在运输业中占据较强的竞争力, 发挥最佳效力。

四、公路运输企业加强运营组织管理的原因及手段

4.1加强运输经营组织管理的必要性

近些年来, 由于我国公路运输发展的基础设施环境和条件发生了巨大的变化, 公路运输面临全新的发展形势, 各种不同运输方式之间的竞争较之以前更为激烈, 运输市场格局也处在剧烈的变化中, 同时, 新的道路出行方式对城市为中心的公路运输辐射服务格局既形成一定的冲击, 也带来了新的机遇, 因此, 公路运输必须从综合运输体系建设和发展的角度实现运行组织模式的根本转变, 公路运输企业必须实现加强运输组织管理及运输服务方式的根本转变。特别是在全球爆发金融危机的这个时候, 公路运输企业若想生存下去并做强做大, 必须提高其核心竞争力, 在企业市场战略定位、规模经济的基础上, 加强运输经营组织管理, 从而科学地实现运输资源整合、运输流程梳理、调度指挥管理、运输组织模式、生产活动效率等, 提高运输企业运营绩效目标、运输资源配置效率, 为社会提供高质量的服务。

4.2公路运输企业加强运营组织管理的手段

公路运输企业加强运营经营组织管理对企业生产来说有百利而无一害, 因此, 我们在企业生产中应具体采取以下措施来保证实施。

一是做好企业人员思想工作, 用现代化的管理理念和手段来保证企业科学生产。我国公路运输企业大多是国有企业, 企业人员长期存在吃大锅饭的思想。因此, 做好企业从业人员的思想工作, 改变他们那种过去错误的观念是摆在能否成功加强运营组织管理措施得以实施的关键。耐心细致地多做他们的思想工作, 用现代经营理念和方法来进行科学的管理及决策, 稳定企业一线员工队伍、同时发挥管理人员管理教育职能作用、日常作业中保障工作流程运行顺利, 从而达到提高运输企业的收入、利润、市场占有率及用户满意度。只有这样才可以说加强企业运营组织管理是成功的。

二是在企业生产过程中多采用先进的现代信息技术, 提高工作效率。现代信息技术的发展已经使其普及到各行各业, 其对企业的贡献人所共知。公路运输企业在生产过程中应充分利用计算机技术, 为管理提供可靠的技术支持。例如:全球通信系统、全球定位系统 (GPS) 、全球信息系统 (GIS) 、全球远红外遥测技术的应用, 为运输企业的生产活动提供了充分保障。科学先进技术的广泛使用才能使企业永远走在行业发展的前列, 才能使企业降低单位成本, 获得到更大利润。

三是合理建立各种运营管理机构和健全运营管理制度。

根据公路运输企业的经营特点, 在生产中实施风险管理制度, 加强生产活动的风险管理效率, 提高运输企业抗风险的能力, 确保运输企业长期稳定的发展。要想真正做到这一点, 就应该合理建立各种运营管理机构和健全运营管理制度。加强运输经营组织管理, 建立严格的客货运车辆“出勤安全管理制度”、车辆调度管理制度、驾驶员在行车过程中必须填写“行车日记”制度、车辆日常维护记录制度等。特别注意的是, 在运输企业组织中不但要建立机构和制度以做到责权利明确, 更应该在管理中严格落实各种制度。

四是合理制定运营方案提高企业集约化、规模化程度。

公路运输企业可通过制定有效运营方案, 采用流程再造和优化调度指挥等手段来提高固定设施利用效率, 压缩移动载运工具周转时间, 提升车辆的实载率, 从而达到有效降低单位运输成本, 提高企业的集约化和规模化程度, 获得规模经济的好处。运输企业靠合理制定运营方案节约成本、提供运输的组织形态对改善运输企业资源配置效率具有重要启示意义。合理制定运输经营活动方案来加强运输经营组织管理符合运输企业生产实际, 其实现成本节约和价值创造。通过制定运营方案加强运输经营组织管理可以有效适应运输生产过程, 改善运输产品的时效性;可以有效协调运输企业复杂的分工协作关系;可以有效降低或消除各种不确定性水平;可以有效达到企业由分散化向集约化、规模化的提高。

五是通过运输服务的创新来提高运营经营组织管理。

加强公路运输企业运营组织管理归根结底是为了保证企业的生存, 为企业创造出更多的经济利益。因此, 可以通过运输服务的创新来提高运营经营组织管理。运输服务的创新包括运输产品的创新和运输技术的创新。运输产品的创新。公路运输企业向市场提供的是运输服务。随着社会生产力水平的不断提高, 新的运输需求不断出现, 如旅客运输中的安全性、快捷性、舒适性要求, 货物运输的方便性、快速性和经济性等。因此, 不断推出新的运输“产品”, 使运输服务多样化, 满足人们对运输的各种需求。运输技术的创新, 一是指在产品不变的情况下, 通过装备水平的提升而提高产品的性价比;二是根据产品创新的需要构建新的装备系统或体系。通过运输产品的创新和运输技术的创新都能改善公路运输企业经营效益, 使企业获得更多的经济利益, 因此, 可以说运输服务的创新是加强运营组织管理的重要手段。

五、结论

从公路运输企业的现实情况看, 改善运输经营组织管理对运输企业的生存来讲已迫在眉睫, 针对运输企业的普遍特点, 建立与之相适应的经营管理制度, 以保证公路运输企业健康发展。当前, 公路企业运输面对来自方方面面的不可测量风险因素, 加强运输经营组织管理可以提高运输企业经营管理水平, 规避风险, 使运输企业得以持续、健康、稳定的发展。公路运输企业要追求企业的经济效益, 降低成本, 讲究效率和提高质量等, 就必须通过加强运输生存经营组织管理来实现。

摘要：当前, 公路运输规模亦呈现出快速膨胀状态, 根据公路运输企业的经营特点, 采取加强运输企业经营组织管理以实现运输企业生产的安全畅通与高效营运, 促进运输企业自身的可持续发展, 确保运输企业长期稳定健康的发展具有重要的意义。

关键词：运输经营,组织管理,运输企业,生产活动

参考文献

[1]李敬国.关于汽车运输经营管理问题分析[J].民营科技, 2009, (08)

[2]江丽, 李胜.谈汽车运输企业的现状及创新[J].交通企业管理, 2008, (07)

生产组织管理 篇8

1 生产管理中多工种组织协调存在的常见问题

1.1 责任制度不明确

首先, 在生产管理多工种组织协调中, 责任制度不明确是一个较为突出的问题, 责任制度主要是指对于不同工种工作衔接之间的责任明确, 例如在采油生产中, 在管道维护方面, 电工、焊接工、设备检修人员等不同人员都应当对其责任进行明确[1]。通过建立这种完善的责任制度, 明确不同工种的工作范围、工作职责, 消除责任盲区。而在当前的生产管理中, 还缺乏这种明确的责任制度, 存在一定的责任盲区。例如在采油管道维护中, 需要多工种之间的相互配合, 责任制度不明确导致不同工种在工作中难以较好的配合, 一旦出现责任事故难以追究相关人员责任。

1.2 缺乏完善的应急机制

缺乏完善的应急机制主要是指在生产管理多工种组织协调中, 缺乏针对各种突发状况的较好应对措施。在实际生产中, 各种突发状况时有发生, 特别是对于多工种组织协调来说, 突发事件也更加频繁、复杂。由于很多生产管理人员和调度人员没有认识到建立应急机制的重要性, 导致在多工种组织协调中, 一旦出现突发状况, 难以快速进行应对, 甚至还会造成生产系统的停工, 产生巨大损失。例如在采油生产系统中, 如果缺乏完善的应急机制, 将会大大增加采油生产系统的运行风险。

1.3 效率意识不高

在多工种组织协调中, 效率意识不高也是一个较为突出的问题, 主要表现在工作人员效率意识不高、生产管理人员和调度人员效率意识不高, 导致在生产调度中缺乏提高生产效率的措施。特别是在调度计划制定中, 由于效率意识不高, 没有充分利用各种时间, 例如在生产设备检修中, 由于需要停止运行生产设备, 会造成生产效率的降低[2]。这就需要在生产设备维修时间内最大程度的安排维修活动, 如焊接维修、电器维修、设备清理等等, 统一进行调度规划, 减少设备维修次数。而缺乏这种较好的效率意识, 就会使得生产时间被大大浪费, 不同工种之间也难以较好的衔接。

2 针对生产管理中多工种组织协调存在问题的解决方案

2.1 制定明确的责任制度

首先, 为了优化生产管理中对于多工种的组织协调, 应当制定明确的责任制度, 建立明确的责任制度, 特别是明确规定不同工种协调工作中的相关责任范围。例如在采油生产中, 责任制度主要在两个方面对于工作人员进行规范, 一方面是规范工作人员的安全责任, 明确工作人员在生产过程中的操作规范、行为规范, 提高工作人员的安全意识, 建立完善的安全生产责任制度。另一方面, 是应当确保正常生产和提高生产效率, 防止由于不同工种协调中出现生产停滞问题, 在此基础上提高生产效率, 优化各工种的调度安排。

2.2 建立完善的应急机制

建立完善的应急机制, 针对生产过程中可能出现的一系列突发问题制定相应的应急措施, 在生产管理组织部门设立相应的应急管理团队, 处理各种突发状况。针对不同工种组织协调中可能出现的一些人事问题, 也应当予以重视, 同人力资源管理部门合作, 制定相应的应急措施, 特别是对于一些较为重要的工作岗位, 应当做好人员配置工作, 重要岗位应当设置预备人员。同时, 在应急机制中, 也应当优化生产管理中的生产调度机制, 加强信息化建设, 对于生产过程进行实时监控, 及时处理突发状况。

2.3 提高员工效率意识

提高员工效率意识主要在于两方面, 一方面是应当提高生产人员的效率意识, 加强对于不同工种生产人员的教育, 培养其在工作配合协调中的默契。另一方面则是应当提高生产管理人员和调度人员的效率意识, 例如在生产调度安排中, 应当具备较好的效率意识, 在保证生产效率的基础上, 对于各个工种之间的工作配合进行组织协调[3]。因而在生产管理中, 提高生产管理人员的效率意识, 也应当着重于对生产现场的控制, 在生产现场管理中, 及时发现一些阻碍生产效率提高的问题, 积极进行改正, 这对于提高生产效率有着重要作用。同时, 还应当建立起一种高效的企业文化, 加强企业文化建设, 增强员工的责任心和使命感。这对于提高企业的生产管理水平和生产运营水平, 都有着积极意义。

3 结语

多工种之间的组织协调是生产管理中的重要组成部分, 建立完善的生产管理组织系统体系, 有利于在生产中实现不同工种之间的良好配合, 这对于提高生产效率, 实现安全生产有着重要作用。在当前的生产管理多工种组织协调中, 还存在着一些常见的问题, 如责任制度不明确、缺乏完善的应急机制、效率意识不高等等。因而应当针对这些问题积极进行解决, 建立起完善的责任制度, 制定各种应急措施, 加强对于员工的生产效率教育。

参考文献

[1]逯少森.谈生产运行管理组织变革与创新[J].胜利油田职工大学学报, 2005, 04:32-33.

[2]刘霞.企业生产管理人员素质能力的探讨[J].管理观察, 2008, 14:71-72.

生产组织管理 篇9

关键词：建筑施工,安全生产,技术措施

“安全为天”这不是一句空话, 他攸关企业的生死存亡, 因此在安全工作上, 必须坚持安全生产责任制, 一级抓一级, 一级保一级, 安全工作是个范围很广的工作, 涉及施工的方方面面, 如何在编制施工组织设计和现场技术管理上确保安全生产的可靠性, 我谈谈自己的一点认识。建筑施工企业, 项目管理主要表现为质量、安全、进度、成本的管理。一个项目, 建设方和监理方关心的是质量进度等, 而施工方更关心的是安全与成本。也就是说, 安全管理的技术性、连续性、系统性的特点要始终体现在工程项目的全过程中。

要先谈谈项目管理中安全工作的运作机制。一个工程项目, 通常情况下项目经理为安全生产小组组长、项目副经理为安全生产小组的副组长, 具体工作由安全员完成, 安全员的配备为安全生产小组的副组长, 具体工作由安全员完成, 安全员的配备根据项目大小情况配备数量不等, 而总是在安全生产中的处于淡化的位置。事实上, 工程技术人员在工厂项目中, 从立项开始, 就已经为安全生产做了大量的工作, 也为安全生产负起了很大的责任。如投标方案中安全技术措施的方案选择, 图纸自审、会审, 主要原材料的检验, 测 (计) 量仪器和仪表的年度报验 (审) , 开 (停) 工报告的报批, 施工方案的编制 (特别是其中安全技术措施, 如施工现场临时用电方案设计、模板支撑系统设计、设备吊装方案、深基坑坑壁支护等) , 各种安全技术交底, 工程质量验收等, 这中间每一项技术工作都和安全管理工作有着密切的联系。

从建筑企业现有的管理体制上来看, 特别是大的工程项目, 专职的安全管理人员不可能对现场每个专业的施工点、每道施工工序都能完全地介入和监督, 一般采用层层分包分管的办法, 这无疑又涉及到另一个管理问题;从业务工作范围来看, 技术管理工作同安全管理工作在业务上有完全的融合性。因此, 工程技术人员对安全生产有着不可推卸的责任。

综上所述工程技术人员应当实行一岗两责制。在完成好技术工作的同时, 必须肩负安全的责任。一方面能解决安全人员不足的问题, 更能使安全工作向前延伸、过程监督的问题;另一方面也能够提升安质检人员的综合素质和管理能力, 使安全管理工作迈上新的台阶。

那么如何在安全生产中的技术工作呢?技术工作与安全生产的联系千丝万缕, 在项目管理与生产过程中真正处理好技术与安全生产的关系, 是摆在建筑企业管理人员的一个重要课题。要做好安全生产中技术工作, 可从以下几方面做起:

1编制真正能指导施工的施工计划和施工技术方案 (施工组织设计方案)

项目技术人员应根据施工现场的自然环境条件、材料机具、劳动力的供应情况、资金状况等, 紧密结合工程实际, 制定出最经济、最安全的施工技术方案, 编制便于指导施工的施工组织 (作业指导书) 和合理的进度计划。在施工前进行详细的安全、技术交底, 对工人要进行三级教育, 施工中应经常深入现场, 了解和掌握现场施工中存在的问题, 不断改进施工方案和施工工艺, 提高施工的安全性。对于比较特殊的施工部位, 如脚手架搭设方案、模板支撑加固、吊装施工、深基坑支护以及新材料新工艺的采用等, 必须经过专业技术人员的计算、分析和论证, 制定出详细可行的实施方案, 并加强检查和验收力度, 确保技术上可行、详细可行的实施方案。

2正确运用施工方案和施工安全技术措施来指导施工

作为建筑企业的工程技术人员, 要经常深入施工现场进行指导, 并结合现场实际情况, 及时完善和调整有关安全技术措施。在各道工序进行质量验收时, 首先要保障安全生产和工程质量。很多技术人员在检查验收时, 往往会偏重于有关质量指标的检查, 而作为施工单位的技术人员, 其实更需要注重的恰恰是验收标准中的牢固性、稳定性等安全要求部分。在工序交接时, 应明确各工序的工作职责, 要在检查确认的基础上进行对口交接, 在中间交接表上也可考虑增加安全施工交接一项, 必要时工序交接应邀请安全管理人员参加。要做到“上步清、下不接”。美国的一项研究就发现了一个很有价值的“十倍”规律:如果上道工序产品质量的缺陷的处理费用为“1”的话, 那么等到下一个工序完成时, 相应缺陷所须的处理费用就为“10”, 以此类推, 到再下一道工序完成时, 所须的处理费用将达到“100”, 并由此兴起了“零缺陷”产品运动。如果我们对每到工序工作在安全方面也这样严格实施的话, 事故必定会大大降低。

油田生产运行组织及考核方式 篇10

一、组织召开生产运行会议强化部署与协调

生产运行例会和措施论证会是一种好的工作方法和管理手段。召开生产运行例会, 可广泛的进行信息联系和了解情况, 是各生产环节管理人员相互联系的好时机, 通过例会可以协调行动、平衡任务、解决纠纷、贯彻领导意图、安排工作、反馈工作进度、检查评比等。

为充分发挥生产运行会职能, 油田生产单位首先以周一生产会油田生产单位主管领导一周工作部署为工作主线, 基层单位及相关科室围绕工作主线认真抓好组织及落实, 生产运行科安排专人对工作部署的执行情况进行督导, 逐项落实, 确保生产运行无失误及短期工作目标的实现;其次是不断增强工作的计划性, 完善修订各类生产及应急预案, 细化预案内容, 增强预案可操作性, 通过生产运行会议实现预案的预警、接警、响应、抢险和生产恢复、事件分析等各个环节的组织运行工作, 确保万无一失;三是压裂、酸化施工、大修侧钻及基建施工前精心制定施工方案, 通过生产运行会议协调各科室、作业区的工作衔接, 提高运行计划的符合率, 确保施工顺利进行。

以上三项举措进一步增强了生产运行会的安排、协调、反馈、检查评比等职能, 对全油田生产单位生产运行工作目标的实现起到了有力地保障。

二、对重点工作动态超前组织, 进行过程跟踪与监控

重点工作往往是涉及到生产经营的主要环节, 重点工作开展的好坏直接关系到油田生产单位整体利益和其他工作的顺利开展与否。因此对重点工作, 要求各级生产管理人员必须到现场组织、指挥、协调, 要深入到每个施工环节, 全过程监控, 加快运行节奏, 提高运行效率, 确保重点工作顺利完成。在生产组织上, 要求真务实、优化施工方案;在运行上, 要坚持靠前指挥, 及时协调、指挥、处理各类矛盾及问题。

1. 超前组织周密部署

为实现生产运行系统工作由“迎战型”向“备战型”转变, 生产运行科将具体工作量做为每天生产会核实的一项重要内容, 及时督促施工进度, 根据工作需求提前进行组织安排。

2. 靠前指挥深入现场办公及时解决各类矛盾问题

各项工作的落实重点在基层, 基层落实的重点是现场, 要想认真组织开展好一项工作必须掌握第一手资料, 同时通过深入现场可以及时有效、因地制宜的解决实际生产问题, 可以准确把握正确的指导方向。油田生产单位主管领导带领主要生产科室负责人深入到基层单位现场办公听取基层汇报, 现场协调解决问题, 为基层单位解决了实际问题的同时也全面掌握了油田生产单位整体工作进展情况, 进一步确定了后期主要工作方向。

3. 强化调度系统管理确保信息渠道畅通

调度系统是生产组织的神经中枢, 保证调度系统的高效运行是实现重点工作的前提条件, 为此油田生产单位提前制定值班制度及值班表, 按照值班表严格考核值班人员上岗情况, 调度值班人员24小时值班及时搜集、掌握相关信息, 做好上传下达工作, 为保质保量完成重点工作起到了积极的作用。

三、细化生产运行调度管理

采油生产单位主要的工作目标是在确保安全生产、环保生产的前提下完成原油生产任务指标, 将吨油成本控制在计划指标之内。因此, 一切工作的开展最终目的是实现产量成本互赢, 安全环保无事故。

1. 建立双岗制工作模式

每名生产运行系统的员工在做好本职工作的同时要熟悉另外一至两个岗位工作内容, 以便随时可以应对突发情况, 确保生产运行工作的连续性。

2. 规范生产运行问题处理途径

建立以落实生产会安排工作为中心的生产管理体系, 各级值班调度人员对生产运行中出现的各类问题, 要做到第一参与人, 第一时间处理回报、第一时间掌握进度。实现生产问题有效处理, 提高生产运行效率。

3. 通过建立产量运行体系提升对产量控制能力

以原油产量为中心, 由生产运行科牵头, 组织地质研究所、生产技术科、作业工程科、土地公路环保中心建立产量运行体系, 明确责任, 召开措施产量运行会, 做到查找问题细心、制定措施精准、组织实施精心、提升对产量的控制能力。

4. 坚持“三同时”制度规范施工程序

对特种设备、高压容器、高压管线的施工做好协调工作, 及时会同技术监督中心及安全科做好压力监测、设备管线的监督检验工作确保安全生产。

四、建立生产运行考核机制提高工作质量

生产运行管理不仅要有好的制度和好的经验做法, 同时还必须有科学合理的监督考核办法, 通过监督考核奖优罚劣实现管理水平和广大干部职工主观能动性的提高。为此油田生产单位制定了生产运行系统考核细则, 细则规定每周周末生产会核实一周工作量完成情况, 每月对上个月生产运行中出现的问题进行考核打分通报, 将年底汇总考核成绩做为评优的依据。通过实行考核达标, 油田生产单位生产运行系统的整体工作效率及工作质量明显提升。

五、结论

综上所述, 生产运行管理在整个油田生产单位组织机构运转中起到非常重要的作用, 是非常关键的一个环节。生产运行管理的好坏直接影响到油田生产单位经营目标的实现。随着科技的发展、人员素质的提高、管理手段和方法的进步, 油田生产单位生产运行管理工作必然将向现代化、信息化、科技化转变, 为石油生产做出应有的贡献。

参考文献