力和运动测试题范文

第一篇：力和运动测试题范文

初中物理说课稿+《力和运动》-物理说课稿

我说课内容是《义务教育课程标准实验教科书九年级》第一册，第十二章“力和运动”中第五节牛顿第一定律。

教学设计理念

克服以教师为中心，使学生能积极主动参与学习活动中来，培养学生乐于探索精神，获得新知识的能力，与交流合作的能力，实现师生，生生积极互动，使学生在质疑，调查，探究中接受新知，培养学生充分的自主性与独立性。

一、教材分析：环节一，地位与作用。

地位：牛顿第一定律是经典力学中三大定律之一，是整个力学中的基础。如果我们把所有力学现象看作一座大厦，那么牛顿三大定律则是这个大厦的奠基石，牛顿第二定律又是在牛顿第一定律定义的惯性系基础上建立起来的，牛顿第二定律建立在牛顿第一定律基础上。因此牛顿第一定律又是三大定律基础的基础，是否领会这一物理规律，不仅影响学生对这一章的学习，而且会影响整个物理课程中力学部分的学习。

作用：前面我们学习了简单的运动，又知道力学一些简单知识，牛顿第一定律正是基于此基础上将运动和力联系起来的一条纽带一座桥梁，是进一步分析和处理直线运动和力学问题的基础，起到承上启下的作用，是本册书中的一个重要内容，也是本节、本章的重点。

环节一：学习状况分析：牛顿第一定律是由部分实验结果，部分外推假设、部分定义所构成的一个复合体，就其定义本身的表述学生不难记住，但初二学生由于接触物理时间比较短，学生平均年龄比较低，抽象思维能力及认知结构上尚不成熟，因此在接受牛顿第一定律上有一定的难度，怎样形成对牛顿第一定律的理解及这一概念的建立使其认识由直观的感觉上升到科学理性认识则是本节的难点。

环节

二、目标、重点、难点确定：基于以上分析，结合教材和大纲。

本节重点：牛顿第一定律及理解，根据教学大纲和教材要求，确定本节教学目标、难点：了解理想实验推得物理规律方法。

目标：

1、知识目标。

2、能力德育目标。

(1)知道牛顿第一定律的内容

牛顿第一定律不是实验定律，而是在大量经验事实基础上，通过进一步概括，推理总结出的一条规律。

(2)理解力是改变物体运动状态的原因，而不是维持物体运动的原因。

(3)了解理想实验推得物理规律的方法。

牛顿第一定律是一节物理规律教学课。

2、德：培养学生以事实为基础，养成良好的科学态度和科学学习方法，实现由感性认识到理性的思维

3、情感目标：注意师生间沟通，创造良好的学习氛围。在知识目标上针对本节特点对学生提出，了解、理解、知道三个层次，以便学生在学习过程中理清脉络，把握重点部分。以往教学实践中证明，物理规律是物理基础知识部分比较难学的部分，学生往往只注意背定义、记公式、做习题而忽视了对物理概念及规律的理解，以至于丰富的物理含义被形形色色的数学符号所淹没。面对这一现象在这一节教学中突破重点上我主要采取了如下方法。

(1)首先在引题上创设情境，以毛主席诗词“坐地是行八万里，巡天遥看一千河”为开端，引导学生从宏观上复习运动现象，故而知新，提供新旧知识联系的支点，使学生感到新知识并不陌生，便于将新知识纳入原有的认识结构中，降低了学习的难度，有利于引导学生参与学习过程。

(2)通过物理实验进行启发诱导/ A：做课本中小车演示实验，让学生对此实验进行认真、仔细观察以获得足够的感性材料。

每次实验前向学生交代清楚实验的条件和做法，使学生找出实验中哪些条件不变，变化的是什么条件，不变：同一小车、同一斜面、让它从斜面的同一高度上滑下，变化：三种粗糙程度不同的表面，再针对实验结果，提出问题，让学生运用渗透比较，分析综合等研究方法，引导学生分析引导起变化的原因，使学生明确实验目的，动脑筋思考问题，根据实验结果得出结论“同样条件下，平面越光滑，小车前进得越远”为牛顿第一定律的建立提供了一定的感性材料。

B：其次通过上面的演示实验，简单介绍伽利略的推理方法和得出的结论。突出他的理想化实验和推理方法，理想化实验虽然不能实现，但都有可靠的事实基础，因而推理是合理的。

C：在此基础指出牛顿在总结前人研究成果基础上，以事实为依据总结出一条经得起时间和实践检验的一条真理，牛顿第一定律。

3：在教学突出重点中，对定律中关键词语进行说明，各种易犯的错误进行分析，纠正学生头脑中原有的错误生活观念以形成正确的科学概念，由于牛顿第一定律是建立在实验和观察基础上大胆而合理的确良外推，它只是一种基础假设，由于不存在绝对不受外力作用的物体，因此这条定律无法直接用实验来证明，它的正确性在于它推得结果与客观事实相吻合，形成对比知道知识的发展过程由错误

正确

完善学生一目了然地看清其框架，把握重点和关键。投影

牛顿第一定律

一、没有力的作用，运动物体就要静止下来(错误)

二、运动物体如果不受任何外力作用，它的速度将保持不变，永远运动下去。(正确)

三、一切物体在没有受外力作用的时候，总保持匀速直线运动或静止状态。(完善)

环节五：难点突破

牛顿第一定律虽已建立，但学生对其建立过程仍比较生蔬，常不能予以接受因此造成了对牛顿第一定律理解不深入，不透彻，形成难点针对此现象采取了，实验和定性分析相结合的原则，使直观实验与抽象受力分析相结合的起来，这样做到了使其难点先简后繁，先定性，后定量;先具体后抽象;先特殊后一般的解决方法，使其难点被逐步得以解决，从而形成了完整的科学体系。这样有利于培养其思维能力和理想实验推得物理规律方法。

二程序安排

本节课在程序安排上针对学生特点主要采取了如下程安排：

1、引题，创新情境，复习提问导入新课。形成新旧知识互相联系、互相渗透。

2、重视物理实验，引导学生观察、分析、猜想，推导得出牛顿第一定律。

3、重视各种变成恰当的应用，对其定律中学生不易接受的地方和关键词语进行解释，使牛顿第一定律得以巩固，理解定义、特定的含义。

4、在此引导说明，对其进行加深，从而形成深刻印象，通过不同层次联系，加强基础与习题的配备，能够及时反馈学生认知情况，从而调整教学加经改进，体现以学生为主、教师为主导的作用。

5、归纳总结。由学生回忆本节学到了什么为主线，使学生对所学的新知识更加清晰，明确、系统，从知识结构上把握新内容，达到巩固和提高的目的，经过这一回顾，让学生会用科学方法去研究问题，从而进一步发展了思维能力设计。

6、定量作用：让学有余力的同学进一步提高，学习困难的同学加深对本节特点及基础知识理解认识，为之创造良好的外部条件以促进学生的学习进行如下设计。

(1)明确目标，激发动机(在复习运动和力基础上)

(2)新旧联系，指引注意。

(3)创设情境，提供感性材料(实物、小车实验)

(4)讨论分析形成结论。如果物体不受摩擦力作用，那么物体运动情况又会怎样呢?让学生思考，讲座得出结论，从而养成学生动口，动手的能力。

(5)反馈强化，通过对定律本身说明及习题配备，使定律得以巩固和深化。

确定教学目标

导入课题

提供感性材料

分析推理

形成定律

反馈强化

巩固应用

小结综合

以上是我将在牛顿第一定律这一课时上进行授课的总体思路和主要设计，重点、难点确定方面及其怎样突破的基本方法和手段，由于经验有限，还存在上一些不足之处，望大家给予指导和帮助。

第二篇：总裁报告：管理力和领导力

各位同事：

我想把9月份参加长江商学院《卓越企业的领导力》的课程分为几篇报告与大家进行分享，上篇是《辅导与激励》，这次是《管理和领导》，或者说《管理力与领导力》，对于每一个管理者而言，这两个方面是不可分离的，但由于每个人具有不同的心态色彩，具有不同的性格特征，具有不同的经历阅历，每个人在这两个方面还是完全有所偏颇的。

请大家先看下面这张图，这张图的有几个部分构成：

图的中间是愿景，下部是一个三角形，表明你本人的自我认知，而每个人的自我认知可以最简单用中国文化中的“儒释道”三个方面来解释，儒家解释的是“人与人的关系”，道家解释的是“人与自然的关系”，佛家解释的“人与自己的关系”，也可以说“人与主宰的关系”。这种表述也许不全面，但这三种关系确实组成了一个人最核心、最基础的部分。

左边一列的能力，包括了“逻辑、分析、结构、组织、系统、规划、合规、细节、经济、财务、执行、控制、会计、稳定”等能力，它代表一个人的智商水平，也代表一个人是如何“用脑做事”的，左边能力最重要的是“合规”，而这个能力的成功，往往可以“用金线来衡量”，左边的能力我们可以简化地理解为“管理力”。

右边一列包括了“为人、直觉、情感、灵感、团队、合作、承诺、创新、变革、赋权、信任、价值观、授权、改变、感性”等能力，它代表一个人的情商水平，也代表一个人是如何“用心做事”的，右边能力最重要的是“承诺”，而这些能力的成功，往往可以“用快乐衡量”，右边的能力我们可以简化地理解为“领导力”。

假设你是一个公司的副总经理，这个时候公司的总经理离职了，董事长给你电话，告诉你一个坏消息，就是你做不了总经理，但同时又告诉你一个好消息，公司的总经理由你从两个候选人中进行选择。其中一个候选人，左边的各项能力都很强，右边的能力偏弱，而另一个候选人则正好相反，右边的各项能力很强，左边的能力偏弱，请问你会选择哪一个人来做你的总经理?根据大数据量的调查，大约90%的人会选择右边各项能力很强的总经理。

那么反过来，如果你是一个部门的部长，准备给你们部门配置一个助手，人力资源部给你推荐了两个人选，其中一个是左强右弱，另一个是左弱右强，请问你选择哪一个人来作为你的副职?结论是大约有90%的人选择左强右弱的人来作为自己的副职。

上面两个例子，包含着管理学的一种悖论。除了个别人之外，绝大多数的管理者其实都处于既是领导又是下属的双重角色。当你作为领导时，你的下属希望你是右边的各项能力很强，当你作为下属时，你的领导又希望你左边的各项能力都很强，当然如果你确实能够做到左边能力很强，右边能力也很强，你就是完美的，但这样的人确实是凤毛麟角。

每个领导也都是从下属一层一层提拔上来的，而提拔主要又是看中了他左边的能力比较强，而右边的能力往往是不够重视的。而这样悖论，就像“彼得原理”一样，人总是会被升迁到一个自己所不能称职的职位上。

同时，所有的商学院教授的主要是左边的课程，右边的课程比较少，为什么呢?因为左边的课程是可以被教授和学习的，而右边的内容则需要“悟”，需要一种阅历和经历的沉淀。当然层级越高，右边的能力就凸显出其重要性。

当我们厘清管理力和领导力的关系时，我们尤其必须清楚地意识到，我们每个人都需要尽量在管理力和领导力之间取得一种平衡，因为我们每个管理者都同时具有领导和下属两种角色。也许在做底层或低阶管理者的时候，左边的能力显得更为重要，更容易做出业绩获得认可，但随着职级的提高，成长为中高级的管理者的时候，如何作为领导者激励你的部属去工作，往往比你自己如何亲自或带领他们去工作更为重要。

我一直相信，均衡是管理学的最高准则，也是成功的秘密。也许也有说法，只有偏执狂才能成功，那么我更相信这是某一个阶段，或者是整个团队的平衡，或者是通过其他方面(比如生活和工作)来取得平衡。再回到上面的示意图，图下方的三角形也是代表自然界中最为平衡稳定的心态，儒释道三家也是最为综合和平衡的三种关系，完整的个人认知必须完整地包含了“人与他人”、“人与自然”和“人与自己”三层关系的和谐。

第三篇：企业文化的贯透力和执行力

园艺伐树以接树，非木相贯，生相贯也;钜人肢痿，非体不相贯，生不相贯也。

——唐甄

一、园艺师的启示

园艺师将两种不同的植物嫁接在一起时，要保证能嫁接成功，此两种植物的原来的生性必须相同;这些生性包括：喜阳还是喜阴、适合何种湿度和温度成长等，这就是所谓的生相贯也。即生长的要素和环境对两种植物而言是相通的，故嫁接起来便理所当然可成活了。

作为企业生命力之基本要素——企业文化必须要能贯透到企业组织结构的各个层面，唯有这样，整个组织才会有强盛的生命力。

二、从生相贯来看企业管理

实达公司花了300万请洋咨询麦肯锡诊断和医治企业问题，其结果已众所周知——很不成功。不成功的原因在哪里?具体原因可能列得出上百、上千个，但从根本上来说，其原因只有一个——生不相贯。麦肯锡所传承和所采用的方法是基于西方文化的，而实达公司的企业文化是根植在东方文化的土壤中成长而形成的。文化不融合的结果必然导致这个案例走向失败。

上例是从大框架来看的。从细处来看，对同一个公司，组织文化上下亦需贯通一致，否则便会出现问题;2004年3月“联想不是我的家”的贴子，搞得沸沸扬扬，充分说明了联想公司所存在的问题，柳传志先生的家长专断式文化和杨元庆所宣导的亲情文化之间的冲突在此暴露无遗。

三、企业文化的贯透性是企业管理的重中之重

与企业文化的贯透性相比，企业采取何种企业文化显得并不是很重要了。你可实行“以人为本”、也可以实行“价值文化”为主、甚至可采用“独裁式”的王者之道做管理基础。你都可很成功地管好你的企业;事实上各种模式都有成功的案例。但不管你采用哪一种模式，你公司的企业文化一定得贯透到每一个组织层面，而且不能有其他的文化模式冲突性地存在，否则将会导致很多问题，最终结果是公司丧失凝聚力、战斗力，增加了内耗，于是走向衰败、乃至灭亡。既然企业文化的贯透性如此重要，那么该如何使企业文化贯透到公司的每一个层面呢?这取决于文化的贯透力度。

四、企业文化的贯透力

1、业文化的贯透力取决于企业家对企业文化的认知度!

如果企业家或老板觉得某些理念很重要，他一定会不遗余力地去推广和演说，让全体员工知道为止。如张瑞敏先生灌输他的斜坡理论那样。因此，一个企业家对企业文化认知度越高，则其对企业文化的倡导和实施效果就会越好，企业文化的贯透力自然会越强。

2、企业文化的贯透力取决于中上层管理者的知识文化背景

由于企业文化包含庞大的理念体系，包括价值观、经营观、市场观和行为观等等，如果在企业文化系统中没有与中上层管理者自身文化相冲突和相背离的，就易于被他们所接受，如果存在相冲突的，要其接受就很困难，或必然会有一个洗脑的过程，贯透力在此便受到阻碍，力度便会下降，直至洗脑完成，贯透力才会回升。

3、企业兼并，文化先行

因此，国际大企业在并购其他国家的企业时，首先是文化先行，了解本土文化并与之融合是兼并工作中的重中之重，这些工作实际上就是做企业文化的贯透。只有这一步工作作好了，并购才可能成功。国际上并购成功和失败的案例都有，读者可自己去分析，看看我说的是否有道理。

4、国有企业的最大弊病就是企业文化的贯透力弱、贯透性差。

国有企业的文化十分混乱，组织中每一个层面的理念和意识相互冲突，没有强大一致的企业文化，更谈不上有文化贯透力，其结果是独自为政。“上有对策、下有对策。”这早就成为全国人民的口头禅，由此可见一般。

五、执行力和文化贯透力

“步调一致才能得胜利”。如何步调一致，人的行为是由其观念决定的，要步调一致，必须他们的观念要一致。观念一致，也就是企业文化贯透到了各个层面，组织结构中的任何一个人都认同同样的价值观、行为观。因此文化贯透力越强，执行力就会越强。而执行力越强，企业的问题便越容易解决，再者，执行力愈强，可以进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。

一旦执行力出现问题，首先便应检查文化的贯透性。命令得不到执行总是有其内在的原因，而这内在原因多半出现在受命者的文化背景和公司的企业文化相冲突之处。

执行力和文化的贯透力有着极其紧密的联系，而切是共荣共枯的。因此，领导者想要执行力强大，必须对企业文化进行有效的整合并将之贯透到组织各个层面;惟有这样，企业文化才能落到实处并产生成效，命令才能达到组织中的各个层面并发挥作用。