员工对公司的合理建议

关键词： 社交能力 适合 建议 企业

员工对公司的合理建议（通用8篇）

篇1：员工对公司的合理建议

我进入企业将近一年了，回望一年的工作进行综合总结时，也根据企业实际情况提出一些小小的建议，希望为企业的发展尽绵薄之力。

一、人本管理，让适合的人做适合的事情。

每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给企业的员工进行甄别，帮助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。

二、倡导全员营销的观念。

企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传企业的产品，想办法拉团购或大客户。

三、树立员工节约的观念。

企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样可以替企业节约很多电费开支(一般大的企业都这么要求员工)。

四、进行公开的奖励和惩罚。

激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。企业领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的`力量是无穷的。

五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，企业不接受任何关于任务未达成的借口。

目前企业大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由?因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成?这个目标由谁来做?做到什么程度?(以上是我们目前做到的步骤)，但是如果没有达成企业将采取什么措施?以往企业在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。

如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以企业的管理层不应该接受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。

六、企业文化的总结和提炼到几条企业精神。

企业文化应该是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工接受并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的责任或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。

新的企业应该建立企业价值观(简单到几句话)、企业精神(简单到几条)，其它的文化应该是在岁月沉淀中所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，必须具有宏聚房地产企业的特别化。

篇2：员工对公司的合理建议

随着社会一步步向前发展，很多地方都会使用到建议书，建议书在写作上具有一定的格式要求。相信许多人会觉得建议书很难写吧，以下是小编精心整理的员工对公司的合理化建议书，仅供参考，大家一起来看看吧。

通过我入职以来这段时间的工作，逐渐对公司制度等有了初步了解，现提出一点小建议，如下：

1、关于业务部内部人员的协助问题。大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使我们快速成长，建议能安排老员工指导，并且增加培训、经验分享和拓展训练的机会，丰富各种活动的形式…。

2、关于网络问题。建议配备外网环境，便于查找资料和学习。

3、共同爱护办公环境。办公室是我们工作的地方，良好的办公环境可以增加员工的积极性，保持良好的卫生很重要，建议安排值日，争取改善办公环境。

4、建议每天下班后检查电器设备是否断电，减少火灾隐患也起到节约用电的目地。

以上是我个人的一些建议，这些建议只是从我个人的角度认识到的，可能有些不是很到位，但希望能对公司起到一定的用处。

前不久我们公司也提出了这样的要求，下面是我个人对公司的提议，我不知道你们是什么公司的，不知道是否合适，但可以借鉴一下，希望采纳!

给公司的建议

1、关以营销部与策划部之间的衔接问题。当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍，这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待(客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等)让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。

2、关以公司值日方面的问题。由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新安排并严格执行。

3、关以业务部内部人员的协助问题。大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体----当新员工做成一笔单子后，上面的主管也给予相应的奖励，其最终目地也是为了能公司创造更多更丰厚的利润。

4、关以公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体(报纸、电视、路牌等)可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。让我们每个人都充当起一个业务员的角色。同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。这种方法可能不能带来什么大单子，但我相信只要长期坚持下去，一些小单子肯定会有的。

5、关以文件打印方面。建议废纸的多次使用。虽然纸张非不贵，但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。

6、关以网络使用方面。建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次(可以选择周六)，避免个人中毒影响到局域网网络的使用(重大病毒爆发应随时升级病毒库)，另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。

7、关以工作模式方面的问题。公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式。另外，将公司的打印机也设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样即给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。

8、关以下班后关闭公司相关设备的问题。每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。

9、关以合理化建议评比及奖励。公司即然制定了这个制度(公司每月每人给公司提出10条合理化建议)那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。一经采纳，给予一定奖励。此奖励根据建议的优秀程度递增。

以上是我个人一点不成熟的想法，可能有很多不正确的地方，如果语言或建议伤害了大家，请大家谅解。

时值中国农历年岁末，回望在哈尔滨龙运科技有限公司半年多的工作和生活，对个人进行综合总结的同时，也对公司的团队建设、项目管理、沟通以及一些管理制度根据实际情况提出一些建议，为公司的发展尽绵薄之力。

首先，是人本管理，让适合的人做适合的事情。每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。虽然，我们不会以某个人的某种突出能力而论英雄，但是，可以让他的擅长的方面有用武之地。在实际工作中并不是每个人都能分清楚兴趣和擅长，兴趣是在一段时间内只有单一的一样，一提到就来精神，很多人跟着兴趣走了一辈子不知道自己到底适合做什么，而擅长也可以说是特长，是人在某方面技术或能力比较一般人强。所以，我有这样一个想法，希望公司的所有领导同时也能成为我们普通员工的导师，从公司长远的发展方向着眼，为公司培育有用人才为目的，站在客观的角度上，为我们普通员工在工作甚至生活上指点迷津，帮助大家找到自己适合的位置。

其次，是沟通的建议。沟通不仅仅是为了传达语意，更传达着思想、情绪和心态，沟通可以增强信任、加强理解。企业内部沟通包括纵向沟通(上下级)和横向沟通(各部门间)。实际上沟通形成一种体系，沟通体系直接关系到公司的管理体系，沟通渠道是否通畅?管理层之间的沟通、下属和上级的沟通、员工之间的沟通是否及时有效?都直接影响着工作的效率、完成的质量以及风险的规避。在我们身边就存在这样的现象，公司的每个部门都有部门经理，作为部门经理的其中一项工作就是统筹协调合理安排本部门每个人的工作，有时候会出现公司的其他领导直接越过部门经理安排人员做一些部门计划外的工作，通常情况都会拖延计划内的工作，有些情况部门经理是知道情况的，可以根据事情的轻重缓急重新做安排，而有些时候是不清楚情况的，甚至部门经理都不知道人去哪儿了。在重大装备网站改版的项目中，页面的制作应该在半个月之内完成，但是由于中间穿插太多的其他事情，导致页面制作延迟至2个月的时间才算告终。所以建议公司，涉及到项目组有项目组的领导、部门领导和有紧急事情需要立即处理的领导彼此沟通商榷后，在对工作进行合理安排。目的是能顾全大局，对工作进行统筹安排，防止总是被动的出现状况才去补救，避免顾此失彼。

再次，是公司在评选年终优秀员工方法的建议。首先要感谢公司领导组织的积极向上、团结和谐的优秀员工评选活动，为我们营造了朝气蓬勃的良好工作氛围。在评选方法上有这样的建议，经过一年的工作的锻炼和生活的磨练，只要用心观察，每个人在不同方面或多或少的进步和成长，如果即使再小的进步都能被关注，那么将来会变成更大的`成长。根据每个人进步的方面设置不同的评选奖项，比如：最大进步奖，最吃苦耐劳奖，新员工最快成长奖、最无私奉献奖，最佳销售奖，最佳口才奖，最具活力奖，最认真负责奖等等，也许每个奖项后面都有让人触动的故事，这样评选可以使每个人的优点突出化，更具影响力。这种获奖的意义远远超过了获奖本身，让每个员工都能感受被重视的感觉，对于每个员工都有一个客观的评价，进而成为一种无形的动力。

再次，公司的岗位制定和岗位职责制定。建议公司，站在公司发展战略的高度对岗位进行制定，在公司制定岗位职责的同时建议具体岗位的员工也参与制定。不仅可以使岗位职责更加完善，也可以让员工在思考的同时更加明确自己的职责所在。项目小组在成立之初也应该制定岗位及岗位职责，以便小组成员明确职责所在。而通常项目小组应该由以下成员组成：

对比目前公司成立的项目小组，除了技术执行经理缺岗，其他人员虽然基本能到位，但是仍然没有按岗位职责来做，究其原因在于项目管理的混乱，首先，需求分析确认没有相应的文档，导致需求分析确认不断做大的改动，致使项目没有阶段性的进展。其次，没有详细的项目开发计划，更没有具体的时间安排，导致项目无限期延长。最后，项目组内沟通不顺畅，使软件开发不断遇到阻碍，导致项目不能顺利进行。因此建议公司，项目管理过程中的各种文档不可缺少，程序和文档的版本编号应妥善管理。项目开发应该严格按照项目计划安排实施，并做项目例会会议记录，会后进行总结并归档。项目管理人员的安排应合理到位，由项目经理跟踪项目进度，出现问题应及时作出调整，以减少项目风险。

最后，软件开发人员参与市场调研。项目成立后，各路人马到位，通常由管理咨询部门做前期调研，做需求分析确认和软件概要设计。根据公司目前状况，管理咨询对业务非常熟悉而对软件设计方面却略逊一筹，对软件开发技术更不了解，在做软件概要设计方面就很难做合理的设计，并且在与软件开发人员的沟通上也会存在一些障碍，使软件开发人员不能很明确的理解用户真正的需求。所以，建议公司让具体项目的软件开发负责人参与市场调研。

篇3：员工对公司的合理建议

1 中小企业核心员工的内涵

中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能，为企业做出重大贡献的员工。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人等，他们的才能一般经过较长的训练和培养获得。一般来说，这类员工的可替代性较差，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展具有重要影响。

2 中小企业核心员工管理的主要问题

2.1 领导者忽视人力资本管理工作

当前中小企业人才流动问题，一是流失率过高;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员。大多管理者存在错误的认识：认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才。对人力资本的作用缺乏正确认识，其结果不仅造成人力成本的增加，也因此给企业带来其他负面影响。核心员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，也带走了客户，使企业蒙受直接经济损失。

2.2 对现代薪酬的内涵存在片面认识

现代薪酬包括经济性和非经济性的薪酬，经济性的薪酬指工资、奖金、福利等可量化的货币性价值，非经济性的薪酬指对工作的满意、良好的人际关系、成就感以及个人的成长和个人价值的实现等难以货币量化的内在体验。相比普通员工，核心员工更加关注个人职业生涯的规划，更需要良好的工作环境和发展空间。在许多中小企业，企业管理者缺乏对现代薪酬内涵的全面认识，对核心员工的薪酬坚持金钱至上观，在薪酬设计过程中只考虑用工资、奖金等硬性手段，结果并没有有效地留住核心员工。

2.3 缺乏合理有效的员工培训

由于中小企业规模不大，固定的培训经费不足，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。为了减少成本，错误地忽略对员工的培训，没有为员工制定个人培训及发展规划，没有为员工提供良好的发展空间，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，使得员工的成长空间小。

2.4 缺乏内部沟通和情感交流

在许多中小企业，多数管理者一味追求产量效益，忙于社会交际、客户应酬等，而忽视了对人才的关心照顾。企业间的交流活动少，未形成一种关爱和谐的企业人际关系氛围。虽然企业给员工提供合理的报酬，甚至高薪聘用，但企业采用家长式的管理模式，员工基本没有参与企业决策的权利，挫伤了人才的积极性、创造性。企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着差距，在缺少开诚布公沟通交流的情况下，影响员工的工作情绪，从而导致员工的流动。

3 解决中小企业核心员工管理问题的建议

3.1 通过多样化的措施激励核心员工

心理学的激励理论包括马斯洛 (Maslow) 的需要层次论、阿德佛 (Alderfer) 的需要理论 (E、R、G理论) 、赫茨伯格 (Herzberg) 的双因素理论和麦克利兰 (Mcclelland) 的成就需要理论等等，这些心理学家认为，个体行为动力分为内在动力和外在动力，内在动力在个体行为中起决定性作用。

3.1.1 全面薪酬激励

在许多中小企业，核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支，经济性薪酬和非经济性薪酬两者各自具有不同的激励功能，互为补充，因而，相对普通员工而言，核心员工对薪酬的要求趋向于多样化，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。中小型企业应结合全面薪酬体系的理念，在薪酬设计过程中除考虑用工资、奖金等经济性薪酬外，还要根据小企业的优势，充分利用薪酬中的非经济部分，如考虑增加额外的保险，完善福利制度，改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐，为员工解除更多的后顾之忧。核心员工是企业关键的人力资本，是企业最宝贵的资源，因此，实施全面薪酬，对他们进行激励是中小企业人力资源管理的重点。

3.1.2 培训激励

随着物质文化水平的提高，高薪已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段。中小企业应关注核心员工的职业生涯发展，可以借鉴国外企业已有的成功做法：企业制定出《职业阶梯》文件，详细列出员工在公司可供选择的发展机会及相应所具备的能力、经验和资历等条件，使员工清楚地看到自己在企业中未来的发展前景。为此，根据员工的兴趣、特长、个人实现目标和企业的发展需要，制定相应的培训和发展计划，不断更新和储备核心员工的知识和技能，给予核心员工充分的参与机会提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间，为核心员工的成长提供有力的支持。围绕职业规划，企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，是中小企业留住核心员工的关键措施。

3.1.3 情感激励

情感激励是以个人与个人之间的感情联系为手段的激励模式，是以人为本的人性化管理理念。美国心理学家汤姆金斯提出情绪是基本的动机系统，情绪对动机和生理驱力起放大作用;美国心理学家伊扎德进一步提出了分化情绪理论，他主张人格构成可以组合为四种动机系统，其中的情绪系统即情绪明显起着核心作用。由此可见，员工在良好的心境状态下工作，领导与员工之间、员工与员工之间的关系融洽就显得十分重要。

3.2 完善有效机制制衡核心员工

3.2.1 重视招聘

对中小企业而言，人力资源的核心是寻找和留住核心员工，以保持企业在发展时期核心人员的稳定性。所以领导者必须抛弃很容易招到人才的想法，重视人才招聘。为了把优秀、合适的人员招聘到企业，安置在合适的岗位，招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的道德诚信、企业的忠诚度、奉献精神和团队合作意识，如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，导致企业因招聘新员工所花费招聘、培训费用的极大浪费，导致企业人力开发成本的增加。

3.2.2 适当分权

授权是一种激励，它代表领导信任下属的能力，是对核心员工的尊重需要。和大企业相比，中小企业规模小，每个人所负责的工作多，企业领导者应适当分权，将大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人，不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。

3.2.3 培养内部人才

许多中小企业不重视也不愿意进行人才培养，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，事实上外招与内部培训之间，除了培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是明智之举。中小企业应形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心员工形成压力和动力。

3.3 建立核心员工的动态管理模式

3.3.1 合理规划

人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础工作，企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。吸引和留住核心员工是一个系统工程，需要进行全方位地留才，根据不同人才的需求特征制定有针对性的留才计划。建立起一套适应本企业具体情况的核心员工管理系统，包括招聘、培训、考核和薪酬，员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑核心员工的需要和收益。

3.3.2 内部管理规范化

企业要得到长远的发展必然要依靠正规化的管理，如详细的职务说明书、考核指标、管理制度等，企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，要明确每个岗位的职责、权力与工作标准，为考核、奖惩等管理决策的重要依据。

3.3.3 适当激励

哈佛大学教授威廉·詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只要发挥20%～30%的能力就可以保牢饭碗，如果给予充分的激励，那么他们的能力可发挥到80%～90%。这说明，适当的激励能发挥核心员工的潜能，调动他们持久高涨的积极性。核心员工是企业价值的主要创造者，为了吸引、激励和留住人才，中小企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下，应当在建立科学的薪酬与激励机制上下功夫。企业要根据人才的不同特点适时激励、适度激励，注重激励的有效性、公开性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励统一的方式，切实发挥激励机制的效能。

3.3.4 定期评估

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工往往不会专心工作，更不会对企业一心一意。因此，中小企业需要建立一套完整的员工绩效评估体系，适时对核心员工的工作进行评价，让员工及时了解自己的业绩情况。如每隔半年或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括核心员工的出勤率、工作满意度、流失率等。企业应在工作分析的基础上，开展岗位价值评估，不断优化核心岗位的工作设计，根据评估情况，不断完善各项管理工作。

摘要：核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工, 如何有效管理核心员工是中小企业迫切需要解决的问题。本文认为应该在激励、制衡、实行动态管理上做文章。

关键词：中小企业,核心员工,激励,制衡,动态管理

参考文献

[1]康忠红.浅议当前私营企业的人力资源管理[J].中国电力教育, 2005 (1) .

[2]王吉鹏.薪酬管理——战略性薪酬结构化设计[M].中国劳动社会保障出版社, 2005 (3) .

[3]俞文钊.现代激励理论与应用[M].东北财经大学出版社, 2006 (10) .

篇4：对城市规划的一些合理化建议

拆迁 规划师 社区归属感

一、利益冲突——钱能解决吗

在城市拆迁中,所涉及的利益主体主要有地方政府、拆迁人(开发商) 和被拆迁人( 房屋所有权与使用权拥有者) 三类,面对同一个“ 拆” 字,三类行动者的利益诉求不同,因而对同一拆迁事件所持的基本立场和态度自然也不同。

(1)地方政府

地方政府向来有着改造城市的雄心和蓝图,既是城市更新政策的制定者,也是城市更新实践的推动者和直接参与者。同时,当拆迁中的利益冲突发生时,又自然变成了拆迁人(开发商) 与被拆迁人之间矛盾的调停者。政府官员关心的主要利益是他们晋升或者避免被淘汰出局的问题。一方面,政府官员受到短期利益的驱使,需要超出通常的资源动员来把“政绩工程” 做大,得到上级的注意和认可;另一方面,上级领导也追求短期目标,诱导地方政府官员快出成果,出大成果。由此观之,在城市拆迁中,地方政府的角色是多重的,是一个掌握了“ 规则” 和“资源”的能动的行动者,而非人们所想的那个受制度约束的“ 中立者” 或“ 第三者”。于是,在政府起主导作用的房地产市场中,垄断、欺诈、暗箱操作和寻租等腐败问题非常严重的现象自然成为不争的事实。

(2)拆迁人(开发商)

在城市拆迁中,开发商是完全以“ 经济人” 角色出现的,追求利润最大化是他们的根本选择。所以,热衷于城市开发,在城市建设中能够以最小的投资获取最大的利润,是他们不断卷入城市拆迁冲突的强大动力。地方政府虽有不断扩大城市建设规模的天然冲动,但由于财力不足而难以把这种“ 冲动” 付诸实践。同时,开发商是资本的拥有者,也有投资城市建设项目以尽快获取利润的强烈冲动,他们意识到地方政府存在缺少资本的“软肋”。于是,地方政府提供城市建设项目,开发商提供资本,如此这般,二者在城市拆迁中都能符合彼此的利益选择,自然一拍即合。

(3)被拆迁人

被拆迁人是指那些私房财产的所有者以及对其房屋所处土地使用权拥有者。有两种理性决定他们的行动选择:

第一,经济理性选择。被拆迁人也在拆迁中追求经济利益最大化。

1、房产是最重要的财产。在被拆迁人看来,他们对自己的房产应有处分权和收益权,但不会随意、盲目地处分自己的房产。

2、房产也是最重要的商品。在被拆迁人看来,房产的变动流转自然必须遵从基本的市场交易规则。

第二,社会理性选择。拆迁意味着城市内部移民过程的发生,被拆迁人将要远离曾经生活的那个充满地缘与情缘关系的熟人社区。所以,从这个意义上讲,被拆迁人已经形成的“生活方式”和对“熟人社区”的归属感并不是用货币可以计算的。这也是很多拆迁冲突的根本所在。

二、城市规划——请你站出来说话

拆迁合法的标准—— 社会公共利益

房屋拆迁,不仅仅是从商业的角度上来考虑城市的再开发,而更多的情况下还要让少部分人为全社会做出牺牲,有些国家严格规定,非为公共利益需要,一般不对城市房屋进行拆迁;有些国家规定,再开发必须由国家来进行或国家组建的机构来进行;还有些国家,完全引进了团体或公益开发制度,制止土地投机。评判一项具体的拆迁行为是否合法以及是否被滥用,而且平衡在房屋强制拆迁与保护房屋所有权和土地权利的利益冲突,这项标准就是政府行使征用权的基础——“社会公共利益”。

为了使房屋拆迁尽量做到符合社会公共利益,可以考虑适当引进西方的公众参与制度.即城市某个区域是否改建、如何改建时,可提前征询公众意见,让公众参与决策。在制度的设计上,今后应以第一、第二类的公共利益建设用地拆迁为主,第三类的公共利益建设用地拆迁为辅。如没有公共利益需要,纯粹是商业上的利益,一般不予考虑动迁。

拆迁合情的标准——社区归属感

城市化是人类从落后走向文明不可抗拒的铁律。改革以来,中国城市建设的速度之快、力度之强、规模之大,是世人所罕见的。最直观的感受是:一边是连片的摩天大厦拔地而起,另一边则不断出现一个个格外醒目的被画了圆圈的“ 拆” 字。就是这样一个“拆”字,街道更加宽了,广场更加大了,绿地更加多了,市容更加整洁了,同时,也让整个城市越来越“失忆” 了。同时,被拆迁人只能远离原来出行、上学、就医等较方便的熟人社区,眼看一座座高档住宅小区或写字楼挺立在自己生活过的地方,望楼兴叹,曾经栖息的屋舍在脑海中留下了久久不能挥去的沉重记忆。

在拆迁过程中,拆迁人往往只评估有形的房地产价值,却忽视了社区归属感这种无形的因素,老房子往往世代相传,记载着家族的历史,童年的回忆,邻里间的情谊,是他们感情精神的根基所在,而这往往是很多人誓死守护的深层原因。

标准谁来掌握——规划师出来说句话

拆迁的过程,群众的矛头大多指向政府政策、法律、开发商、拆迁公司,然而是谁引起这一场场“拆迁战”的呢,作为规划师,是否也应该反省?图纸上一条道路线轻轻划过,便是动辄千万的拆迁费和巨大的人力物力,便是无数家庭的流离失所。规划师在满足一部分人利益的同时,也让另一部分人在毫不知情的情况下,生存的权利被我们肆意调遣。因此,在规划过程中,我认为规划师应该考一下几点:

为谁规划。在为政府做设计公众利益的规划时,如公共设施建设,交通疏导,新城建设,公园绿化等,这些虽然为大众提供了便利,但被拆迁那部分人却没有事先的知情权,事后的补偿如同施舍般。

规划什么。被拆迁人的社区感随着推土机土崩瓦解,是不是应该协助他们在安置点建立新的社区归属呢?在原有的那块地是否也应保留部分情感的维系呢?

规划师不应做个幕后指使者,而是应站出来,把被拆迁者的利益诉诸整体利益当中,让他们认识到拆迁后的建设本是他们自身利益的一部分,从而便对抗为支持。

设置相应配套设施。设立一些专线巴士,将安置户比较集中的小区和拆迁旧区连接起来,增加老街坊们的联系,缓解失落感。

结语

在中国城市化加速的过程中,拆迁问题日渐凸显,我们往往只看到了拆迁带来的冲突,却很少深究拆迁本身是否成问题。事先应周密考虑拆迁该不该进行;拆迁决策时应适当给予公众参与的权利、至少是知情权;对被拆迁人的精神补偿予应以考虑,帮助他们建立新的社区感和精神家园,这些工作不只牵涉到政府和拆迁方,更有待于城市规划工作者的积极协调。

参考文献

[1]顾朝林. 城市社会学——高等学校城市规划专业系列教材.江苏:东南大学出版社,2003.07

[2]杨贵庆.城市社会心理学.上海:同济大学出版社,2005,5

篇5：物业公司员工合理化建议

提升公司服务质量，合理化建议

1、物业管理服务既有一般服务行业的特征，又有其独特的个性，表现为：（—）制约性：

1、政策因素2.业主因素；3发展商因素；4 技术因素；5 环境因素。

（二）相对长期性

（三）双方满意性。

（四）差异性

（五）情感密集型。

2、服务至上是任何服务性企业永远不变的宗旨，物业管理企业所从事的一切活动要使业主诚心、满意，其核心就是要提供优质服务。管理中的服务工作，一是长期性，二是群众性。因此物业管理重要始终贯彻“精致服务、对民负责”的思想，寓管理于各项服务之中。

3、（一）承诺，是服务的重中之重。首先，要对承诺量力而行，建议公司检查目前服务项目标准，有没有超出能力范围，如果有，则加以修改或另想其他简便有效的方法：其次，对已做出和公开的承诺尽力去实行，建议我们每天对照已制定的工作要求和标准，逐一落实。

（二）细节，决定了服务的效果。树立自己很重要的意识，从自己的一言一行做起，在礼仪、仪表及工作效果方面，为自己定出各类应注意的细节，分析出哪些是重要的细节，哪些是导致不良好效果的细节。并加以改正和克服。为防止关注过多细节会影响自己的工作和服务，应同时删除与工作目标不吻合或不必要的细节和不良习惯，让自己说话办事利索爽快，提升效率。

4、公司是以服务为主导的行业，员工的每一个行为都会影响公司形象，对客户的态度要热情诚恳，目的是为业主创造安全、舒适的生息环境。要设身处地的为业主着想，做每件事都要注意细节，细节决定成败。让大家本着科学、认真的工作态度，以细心、换位思考的原则思考，共创公司美好的将来！

5、物业管理中企业员工特别是管理处一线员工直接面对业主，业主对服务过程的不满与投诉是非常直接的，当我们接到顾客投诉时，必须给业主一个比较具体的处理时间的方法，让业主有所期望，同时还得进行相应服务跟踪回访，了解业主对我们的评价和意见、建议，这样我们的服务管理才能有所提高。

6、我们除了要注意服务的热情外，好要注意服务的技巧，而要做到这点就要求我们在处理客户交往中，善于观察客户的眼、神、情和语，善于在适当的时候说适当的话，做适当的事，只有这样客户才会真正体会到我们的服务，才会认同我们的服务，服务才能算到位。

7、（一）要让公司每一个员工真正了解服务在物业管理企业管理中的重要性。以及服务到底是做什么、怎样做？

（二）从企业内部着手，要加强员工自身服务意识的培养。没有意识，何谈服务。

（三）改变企业内部机制，增强员工市场竞争意识。

（四）加强部门之间的沟通问题，严禁出现工作起来部门之间互相排斥

（五）监理公司本部的服务培训内容，加强培训力度。

（六）做好对外宣传工作，加强与业主的正常沟通。

篇6：集团公司员工合理化建议管理制度

集团公司员工合理化建议征集管理制度



1．目的为完善企业内部管理，充分发挥广大员工的创造性和聪明才智，培养员工对集团公司经营管理的参与意识充分发挥员工的聪明才智，切实体现以人为本的管理理念，增强员工的归属感和主人翁意识。推动集团各项工作的有效展开，特制定本制度。

3．适用范围

集团公司全体员工所提出的合理化建议。

2．合理化建议定义

合理化建议是指是指员工或团队针对集团公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的、具有可操作性的改进解决方案。

2．合理化建议受理的范围

集团公司员工对本公司的生产经营、技术创新、制度建设、内部管理等方面均可提出合理化建议。

包括：（1）管理制度、管理方法的改善；

（2）工作方法、工作程序的改善；

（3）新经营项目的开发建议；

（4）业务往来、业务开发的建议；

（5）员工福利、待遇改善，员工培训方面的改进等合理化建议；

（6）市场开拓、营销策划的合理化建议；

（7）企业文化建设、团队精神、凝聚力和工作绩效的合理化建议等；

（8）办公信息化方面的合理化建议；

（9）企业发展战略、财务管理方面的改进建议；

（10）职务范围内，重大突破性合理化建议；

（11）非职务范围内，有利于集团发展的各项合理化建议；

（12）其他各项有利于集团发展、公司形象的合理化建议。

3．建议的申请

公司员工个人或集体有某项建议提出时，可以如下两种方式提交：（1）提交给所在分公司或部门负责人，由分公司或部门负责人签署意见后提交给总经理办公室，（2）如认为不方便提交给分公司或部门负责人，可以以书面形式送集团公司总经理办公室，总经理办公室将为提交人保密。总经理办公室将从提交建议格式、合理化建议受理范围等方面进行初审，通过总理办公室初审合格后将员工建议提交给员工建议审议委员会。

4．建议书的内容

建议书内应列的主要内容：

4．1 提交人基本信息：提交人姓名（可多人）、提交人所在公司或部门。

4．2 建议题目：简要说明建议改进的具体事项。

4．3 问题现状：详细说明在建议案未提出前，原有各项工作中存在的问题或不足。

4．4 建议解决办法：详细说明建议改善的具体办法，包括方法、程序、及步骤等项。4．5 预期效果：详细说明该建议案经采纳后，可能收到的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等效果。

4．6 其他信息：包括反映问题所在的部门、提交时间、希望解决时限、分公司或部门负责人意见（选填）。

5．建议评审委员会的成员及职责

5．1 为保证员工的建议得到合理、公正的评价，公司成立“员工建议评审委员会”(以下简称建议评审委)，建议评审委由集团公司分管副总领导、各职能部门领导组成。委员会的召集人为总经理办公室主任。

5．2 审委会的职责如下： 5．2．1 员工建议的评议；

5．2．2 员工建议案评审标准的制订； 5．2．3 员工建议奖励等级的评定； 5．2．4 员工建议实施部门的确定； 5．2．5 员工建议实施情况的监督、跟进； 5．2．5 其他有关建议制度的研究改进事项等。 6．员工建议的评议（周期：每月一次）

总经理办公室在收到员工建议书后，认为合理化建议内容和格式符合合理化建议受理范围的，应在收件后三日内将建议送达建议评审委员会，每月日由总经办主任召集建议委员会成员对建议书进行评议。如因建议特殊，由分管副总确定评议时间和评议方式。

7．建议的奖励

7．1集团公司员工的合理化建议经评审委员会审议，认为该建议的实施将对集团公司有以下方面改善作用，集团公司将对员工合理化建议提出者给予奖励。

7．1．1 对公司组织提出调整意见，能精简或强化组织功能效果者。

7．1．2 对公司产品销售或售后服务，提出具体改进方案，具有重大价值或增进效益者。7．1．3 对公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议，有助于经营效能提高的。 7．1．4 对公司各项作业方法、程序、报表等，提供改善意见，具有降低成本、简化作业、提高工作效率者。

7．1．5 对于公司未来经营、技术创新，提出研究报告，具有采纳价值或效果者。7．1．6 经建议评审委审议同意的其它奖励事项。

7．2对前项的奖励，由建议评审委进行评议，确定奖励等级，给建议人员以下奖励。 评议纬度和金额：

8．合理化建议的评议结果

审委会收受建议书后，经过评议，按评议结果进行区分处理：

（1）合理化建议设计不科学，采纳价值不大，或集团公司现阶段不具备实施条件，投入风险大，应予以否定，集团总经办退还建议人并说明情况。

（2）合理化建议提案很好，评议时从总体上给予肯定，只是某些方面还不够完善，需要做些调整修改将会更周密可靠，对这种情况应视为基本通过，由建议人按审委会意见加以完善，或直接由审委会讨论定稿，报分管副总审批后实施。

（3）建议提案构思很好，但建议人缺乏可靠的论证，又无条件和能力调研，可有集团公司组织进行这项工作，待论证结果出来后，再决定是否采纳。

（4）建议提案经审议确认合理、科学、有价值、理由充分、方案严谨，应立即向分管副总汇报，批准后组织实施。

提案报分管副总审批后，审委会安排相关部门负责实施，并对实施过程进行监控。9．合理化建议实施与效果评估的管理

① 经评委会审议通过的建议案，经分管副总核准实施后，各部门或个人不得以任何理由拒绝实施。

② 实施部门在接到分管副总批准实施后，必要时需与提出合理化建议的人员进行沟通，共同商讨实施的具体方法和步骤。

③ 对某些需要分阶段实施的提案，应先进行试验性作业，待完全成熟后在进行全面推广和实施。

④ 提案的实施应结合本部门实际情况，作出详细合理的安排，并列出实施进度表，报分管副总审批后组织好实施。

⑤ 有关部门要对合理化建议的实施过程和效果进行跟踪，若发现实施状况不佳应及时加以分析，如属于工作中的问题，应加强实施的管理力度，若建议本身缺陷，则应果断停止，避免产生更大的损失。

⑥ 合理化建议是进行创新的活动，万一是实施失败，也不能对建议人加以责备，而应从中总结经验，特别从审议的管理工作中找出不足之处。

4、效果评审

① 每项建议案实施完毕，实施部门应根据结果，写出总结报告，实事求是的说明产生的经济效益和社会效益，报审委会评审。

③ 集团行政部（各事业部行政办公室）应做好合理化建议的统计记录及资料归档管理。8．员工建议评议纪律

8．1 总经理办公室主任在呈送员工建议时，应去掉建议人的姓名，不得向委员会成员透露建议人姓名。

8．2 总经办在汇总评议结果时，不得随意涂改评议结果，统计结束后，经总经理办公室主任审核后，将统计结果呈分管副总批准。

9．下列建议不予奖励

9．1 各级人员对其本职工作范围内的事项所作的建议；

9．2 被指派或聘用为专门研究工作而提出与该工作有关的建议方案的；

9．3 由主管指定为业务、管理、技术的改进或工作方法、程序、表报的改善或简化等作业，而获得的改进建议的；

9．4同一建议事项经他人提出并已获得奖励的。10．备注

10．1 建议如系由二人以上共同提出时，其所得的奖金，按人数平均发给。

10．2本公司各部门遇到问题或困难，需要解决或改进时，经分管副总核准后公开向员工征求意见的，所得建议的审议与奖励，依本制度办理。

10．3 员工所提建议，不论采纳与否，总经理办公室应及时通知原建议人，并将建议整理归档。经批准给予奖励的建议，在集团公司内部通报表彰。

篇7：对公司的合理化建议

自从到博雅饰品公司上班已有多半年时间了，我对公司有了总体的了解，对各个部门也比较熟悉，与大部分员工也有过接触，尤其对【 所在的部门科室科室 】的人员最为了解。现在公司进行了一系列改革，对【 】来说也是刻不容缓的，我作为【 】的一员，应该跻身于这次改革中，提出自己的一些建议，把这次的改革做的更好，让以后的工作更加顺利，做到事半功倍。我想这不仅是员工的心声，更是公司所希望看到的。

对公司的合理化建议：

1、各个部门要加强沟通联系，保证信息资源的实时性和有效性。

建议改进的方法：加强各部门之间的交流沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益紧密结合在一起，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是采购、销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。

2、一切要以事实说话。

建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是为了自己能有所收获。

3、提高工作效率。

建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。

另外提几条个人建议：

1、计划执行方面：建议部门和科室在召开工作会议时制定好计划，落实人头，跟盯完成，完成情况纳入考核，切实达到提高工作效率目的。

3、岗位职责、岗位说明书、工作流程图：建议公司制定各岗位职责、岗位说明书、工作流程图，明确公司各部门员工岗位职责，岗位内容和工作流程。

4、员工培训与管理，定期对公司员工进行技能、礼仪、效率培训，增强员工的实际操作能力，端正服务态度，合理利用时间安排工作。

5、创造条件，丰富图书、报刊、杂志，出台激励措施，鼓励员工自发学习，提高素质或为优秀人员提供外出学习培训成长福利。

6、鼓励员工多提正确建议、预案，公司给以充分重视，对书面建议均有正式恢复，采用者，给予一定奖励，鼓励员工积极参与公司管理，增强主人翁意识。

7、希望公司可以开展些业余的活动促进员工的团队意识和积极心态。

8、定期的做一些员工调查，认真的查看员工的心声，激发大家积极性，减轻工作压力。

9、公司在执行力方面需要进一步加强，领导要首先做到做大执行力，树立先进榜样，只有这样员工才会有动力和模范去完成自己的工作。

篇8：员工对公司的合理建议

(一) 转变民营企业对员工培训的认识

造成民营企业员工培训存在诸多误区的首要原因是民营企业对员工培训的认识不够, 观念存在差距。所以想要保证理想的培训效果, 提高员工忠诚度, 降低员工流失率, 首先就要改变原来陈旧的观念。要想获得理想的培训效果, 必须要从思想上重视培训。培训绝非是可有可无的, 它是一项重要的人力资源治理工作, 是企业培育和提升竞争能力、获得竞争优势从而应对知识经济时代挑战的路径依靠。

当然, 观念的转变需要企业和员工的共同努力, 这就要求员工本身也要对培训有正确的认识。从员工的角度看, 学习提高、知识更新是人的天性, 每个人都希望能有机会进修培训, 提高、更新自己的知识和技能。通过培训可以使员工获得发展, 满足其自我发展的需要。

(二) 民营企业应明确员工培训的目的和要求

民营企业的培训, 总的目的是提高本企业员工的素质和能力, 适应工作岗位要求, 提高企业凝聚力, 从而增强企业的竞争力。在每次具体培训中必须有具体的目标和要求, 设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标, 才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容, 并可在培训之后, 对照此目标进行效果评估。

(三) 制定符合企业总体经营战略的培训战略

企业总体战略决定企业的经营战略, 企业的经营战略是企业行动的指南, 它决定企业的职能战略, 一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。要使员工培训达到应有的效果, 就要使培训战略符合企业总体的经营战略。在员工培训战略制定之前, 企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构, 充分认识和了解企业既定的经营战略。然后才能制定出符合企业发展战略的培训战略, 人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式, 超前为企业储备所需的人才, 培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。

二、对民营企业的员工培训体系建立建议

(一) 建立民营企业员工的培训需求分析

要对培训需求进行分析, 必须确定需求是实际的、符合员工需要, 且企业能够提供。培训需求分析一般包括企业、工作、员工需求三个方面。首先, 进行企业分析。企业分析指确定企业范围内的培训需求, 以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划, 估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训, 以及这种培训真正见效所需的时间, 以推测出培训提前期的长短。其次, 进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。如对一线操作员工的培训, 应偏重于操作技能的提高;对中层管理人员的培训更应注重沟通协调能力的培养。最后, 进行员工需求分析。处于不同岗位的员工, 他们的需求是不同的, 管理岗位与作业岗位员工的需求更不相同。为此培训工作想要得到理想的效果, 必须对企业员工需求进行周密分析.企业需要是否得到满足取决于员工需求是否得到满足。

(二) 建议培训计划的制定

首先要制定科学的培训计划。一个科学有效的培训计划, 能够改善员工的工作态度, 提高员工的文化素质, 培养员工的能力, 从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划, 企业必须对培训需求进行认真分析, 针对不同的培训对象和员工, 提出不同的培训目标, 设计不同的培训内容, 从而使这个计划既符合企业整体发展的需要, 又满足企业目前工作需要。

(三) 建议确定培训的方式

培训方式是培训有效性的决定性因素。培训模式选择随着企业人力资源的地位日趋突现, 企业员工培训理念不断发展, 使得员工培训模式层出不穷, 呈现多样化的特征。由于我们民营企业存在着自己的不足与独有特点, 在员工培训模式选择上难以效仿国有大型企业或是国外的成功经验。其培训模式必须结合实际, 实事求是从自身情况出发。所以在培训方案选择上必须力求在众多培训方案中找出一个投入最少, 效果最好的方案。在培训形式上, 我们应根据培训的需求分析, 选择与培训目标、受训者构成最佳匹配的培训方式。培训形式有:会议学习;培训师授课;案例研讨;工作轮换;角色扮演;到函大、电大、夜大等学校去学习或旁听等。在对员工进行培训时要采取引导的方式, 让其“触类旁通”、“举一反三”, 使他们自己主动地去接受新知识、新事物, 跳出已有的思维陷阱。同时, 培训中要尽量多讲实例, 把理论融进实例中, 让大家在一个个的小故事中得到启发, 这样既增加了大家的见识, 又增加了培训的趣味性。

(四) 建议对员工培训的实施

员工培训实施过程是影响培训质量和培训目标最终实现的关键阶段。只有通过培训实施过程的评估, 及时发现问题, 才能确保培训实施过程的有效性, 从而有利于培训最终目标, 实现培训效益的最大化。实施过程的有效性评估主要依据所制定的培训方案, 采用问卷调查评估法、观察记录法、阶段测试法进行。为确保培训的顺利实施, 应从培训的组织体系和培训技巧等方面加以完善, 并注意选择灵活、新颖的方法激发员工的培训热情。众多国内外企业的成功实践已经证明, 员工培训是企业人力资源开发的一条重要途径, 也是企业获取持续竞争力的源泉。民营企业作为市场经济中最活跃的主体, 理应在员工培训工作中探索出一条卓有成效的, 适合自身实际的发展道路, 而解放思想、提高认识、科学管理, 将是民营企业成功培训员工的必然选择。