丰田质量事故

关键词： 顺应时代 质量事故 了近

丰田质量事故（共8篇）

篇1：丰田质量事故

质量事故 安全故事

最近丰田公司的“召回门”甚嚣尘上，使风靡一时的“车到山前必有路，有路必有丰田车”的日本知名品牌丰田倍受打击。近日又听到“阴谋说”，多少带给出了质量事故的丰田以些许恻隐之心。

无论是“召回门”还是“阴谋说”，都掩盖不了当事汽车油门踏板不合安全要求、存在质量问题、隐含交通安全隐患的事实。大公司出现质量事故、影响品牌形象、市场受到冲击已成定局。庆幸的是，这次大范围、大批量的问题汽车召回事件，虽然暴露了一起质量事故，但是避免了众多的交通事故、人员损伤。同时还为其他厂商、其他品牌车主敲响了汽车安全警钟，可谓是塞翁失马、亡羊补牢，善莫大焉。

通过“召回门”，我们看到了世界知名品牌企业的处事风范，对丰田公司的气魄和责任心可见一斑。同时对其营销策略、售后服务态度可以有更深入的了解。据报道，概估此次召回事件，丰田将在全球范围召回约600万辆，直逼去年的销量700余万量的水平，照此情形，公司将面临空前巨大的财政金融、市场品牌危机。如此危机处理方式、处理规模非一般小公司和无信公司可为、愿为的。汽车行走靠油门，油门出事故往往是致命的。在电视剧里我们常常看到，阴谋分子经常以破坏刹车系统、改变供油结构制造车毁人亡的事故。丰田此次油门质量事故如果不能及时发现、及时通报、快速启动召回机制，将会产生无数交通事故、人员伤亡。假如公司对这一事故隐瞒不报、敷衍塞责，那将害人无数、等到东窗事发、真相大白之日，必是公司被千夫所指、众人唾骂之时。因此，“召回门”事件，一方面从眼前来看是使公司受到一定的经济品牌市场损失，但是从长远来看，却是为该公司树立了“以人为本、安全第一”的负责任大公司的形象。可谓是往事已矣、来者可追，危机公关处理机制为公司赢得了主动、赢得了时间，最终会赢得消费者的信心。

反观近年来出现的质量事故，有好些是产生了安全事故、甚至是家破人亡后，引起民愤、公愤后才被揭发出来，与之相比，“召回门”似乎显得更温柔一些、更人性一点。

严于律己、以人为本，应当成为厂家生产销售服务的商德，公开透明高效负责更应当成为商家处理危机事件的行为准则，一切掩人耳目、掩耳盗铃、事不关己的商业行为都将成为过街老鼠人人喊打，必将搬起石头砸自己的脚，最终会“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。

因为隐患查出而避免安全事故的发生可以称作一段安全故事的佳话，因为一起安全事故暴露出一个质量缺陷将会是一桩损人害己的悲剧。但愿安全故事常常有、安全事故绝光光，好人一生平安！

篇2：丰田质量事故

团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带，因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工逐渐成熟起来，最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来，企业也希望每位员工具有足够的耐心，把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比，团队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说，丰田的工作环境或许不是最为适合的。

“方针管理”（Hoshin-Kanri）。对于企业来说，培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富，但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢？丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”。这是一个确定改进目标的管理体系，从最高决策层开始，逐级统一思想，最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位员工都有一个“方针”，即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员，自己的命运与整个企业的命运息息相关。这样，“方针管理”就成为了一个有效的机制，把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现。

丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩，全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中。大多数情况下，这种努力的成效只是局部性的，而总体上都是令人失望的。

这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作，创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明，如何把各种有利因素结合起来，创造出一种卓越的“丰田文化”。

许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中，可能对“改善”（kaizen）与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果，缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。

实际上，在丰田公司看来，企业文化是质量的灵魂。这家公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D.Power and Associates公司举办的2008英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。现在来分析一下：丰田的企业文化以及其人员管理体系，是如何促进质量管理体系的。

丰田的关键成功经验

·丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”，只是达到结果的一种手段，而非结果本身。

·丰田的人员体系拥有一个“价值流”，目的是为企业中的每一名员工增值。

我们可以用同样的方式去理解“人员价值流”。假设你有时间来分析一个人整个的职业经历，从他第一天进入企业开始。从企业的观点看，这个员工在不断学习与克服种种困难的过程中，其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是“增值”，而没有学习或者积累经验的时间就是“浪费”。

一个人的工作可能有较高的生产率，但是对人员价值流而言，如果这个工作不能使他获得经验与技能的发展，就应该被视作“浪费”。照此标准，大多数人的职业都会表现出浪费远远大于增值的特点。毕竟，普通人的工作时间中，总会有大部分花费在日常琐碎事务、休息和漫长低效的会议之中。

在丰田公司里，可能也有这样的工作。但是在丰田的企业中，相当大的一部分时间里，工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人，也会花费大量的时间接受培训，学习工作技能，并定期进行实践。

在丰田公司，“体系”这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中，形成了“丰田模式”的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家，就可以排除体系之中的浪费现象，形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题都能迅速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。

在产品价值流之中，我们以客户为开端，询问客户愿意花钱购买什么样的产品。接着，我们会跟踪生产材料与信息的流程，把增值工作与浪费区分开来。在人员价值流之中，我们仍然可以询问客户需要什么样的产品，但是还要加上一问：要生产出客户愿意花钱购买的产品，企业员工需要具备什么样的特质？

我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员。除了完成工作之外，这些人员还要承担另一项关键人物—对工作流程进行改进。因此，我们把增值流程的本质定义为有助于“高素质人员按时生产出高质量低成本产品”的生产流程。

实现这一最终目标的增值手段包括：

·招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特质的人员。

·对这些人员进行培养，使之具备足够的能力从事日常的高质量工作。

·对人员进行教育，使之在完成日常工作之外，通过不断解决问题对工作方法和流程进行改进。

·对人员进行激励，培养他们对企业的献身精神，并不断继续学习、成长并在工作中全力发挥自己。

考虑一下这些“人员增值”的手段，然后扪心自问：“我企业的员工在职业生涯中，企业为他们做了多少工作增加他们的价值？”

人力支持流程，促进日常管理

丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工。有的人会认为员工发展应该是培训部门的职能，通过一系列培训课程来完成。但是，丰田公司的传统却是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习。这种方法更接近一种技能培训体系。密切的日常指导采用的是师徒传帮带的方式。与之相同，所有新员工也全部浸淫在丰田模式之中，随时接受资深员工的指导： 工作小组与团队式排解困难。在丰田公司中，“群策群力”这一古语是真切地落实到日常工作之中的。许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法，并且成立了定期召开会议提出改进意见的团队组织，但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一起了。无论是在工程设计、销售、财务，还是在工厂生产中，汇集相关人员共同解决问题成为了一种习惯性的工作方式。所有员工都被编入工作小组，由组长负责，并每天对工作成果进行总结。

干净安全的工作环境。企业领导要对员工信守“健康安全的工作环境”的承诺。首先，要建立一个健康安全管理体系，专门防止健康安全方面问题的发生，并对此类紧急情况做出迅速反应。

双向交流与目视化管理。丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值，与员工分享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法，藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻。该公司所有的领导者都是在工作现场进行管理，从不会把自己封闭在办公室内。此外，目视化管理可以迅速发现问题并针对问题进行交流。在丰田公司，这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观。

“公仆式”领导方式。与传统企业组织形式相比，丰田的组织结构是上下倒置的。大部分企业的组织结构是自上而下的，而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，他们是为工作团队服务的。他们的职责是：明确并强化企业共同目标，确定团队职能与工作任务，提供培训，为解决问题提供帮助，并保证团队获得应有的鼓励与认可。

组织支持流程，完善管理体系

一旦明确了企业价值流，就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系。这就离不开人力资源部门的大力支持。

丰田人力资源部门负责的组织流程是：

保证并维持人员聘用的稳定。众所周知，在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下，丰田公司是绝不会解聘员工的。因此，丰田团队的员工就会获得一种安全感，能够不断地积极参与各种个人与企业改进计划—即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感。丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法，预测企业未来劳动力需求数量，并利用临时用工的方法，抵消自然经济周期对企业裁员的压力。

公正与连贯的人力资源政策与实施。如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走，你就会发现一个与众不同之处。许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏幕面前或者接电话上，而在丰田公司，人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门，随时掌握最新的企业信息。这种方法在丰田被称为“现地现物”（genchi genbutsu），意即在工作场所随处巡视，了解企业现状，掌握第一手材料。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯，员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样，加薪与晋升完全由经理与主管决策，那么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准，员工对企业的信任与士气就会受到打击。

·丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标。

·解决问题是企业组织的中心，每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难。

·见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题，克服困难。

·人力资源管理体系既支持产品价值流，也支持人员价值流。

丰田的公仆式领导文化

“如果你站在那里查看工人，那么一定要为他们做点什么。如果你做了，工人们就会想，„他在观察我们，但是他有些不错的点子。‟这样一来，以后工人们就会希望获得你的帮助。最后，他们会主动告诉你工作中出现问题的原因，并请求你想出改进的方法。

“如果工人们觉得，„看，他又站在那里了。他一定有的是闲空，却从来不帮我们做任何事。‟这样可就没人对你反映问题了。”

这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一（Taiichi Ohno）说的。这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”。领导的职位越高，他们掌握的实权就越小，也就必须越发努力地为工人提供支持。

丰田的经理人员专注于“流程维护”，而不是给员工挑错。每一个流程都有一套固定的规则，经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现，他们都应该把精力集中在解决问题之上，而不是找出承担责任的人员。

丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的。丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心。主要内容包括如下几条：

·“只有团队成员才是专家。”

·“关注问题，而不是责任人。”

·“只要人们能够学到教训，犯错误并不要紧。”

·“要关心造汽车的人。”

篇3：丰田召回等于质量差吗

如果要评选“2010年最倒霉企业”, 莫过于深陷“召回事件”的丰田。到了2011年, 丰田仍旧没有迎来“否极泰来”——还不到3个月, 丰田汽车公司又在包括中国在内的全球市场连续实施召回行动, 召回汽车达二百多万辆。

我们不禁要问, 丰田到底做错了什么?

美国国会承认冤狱 丰田扬眉吐气

汽车召回, 相信大家已经见怪不怪, 虽然美国国会今年初已经承认“错误”, 并发文表达“冤枉”了丰田, 但丰田却因为另一召回事件而再次成为事件的主角。

真相是什么?只有美国人和日本人心里最清楚, 从2009年持续到2011年初, 针对丰田汽车安全问题的一场旷日持久的调查终因美国人的松口告终, 2月美国运输部正式公布对丰田汽车安全问题的调查报告, 称丰田汽车的突然加速与电子系统无关。

美国运输部长雷·拉胡德在声明中表示:“我们邀请了最优秀的工程师研究丰田的电子系统, 得出了结论, 那就是丰田车没有基于电子系统的原因导致非故意加速。”对于丰田汽车的突然加速, 该调查报告认为, 唯一的原因就是之前认定的油门踏板和脚垫问题。

美国运输部下属的国家公路交通安全局的调查表明, 58辆出现突然加速现象的丰田汽车中, 35辆车的司机在撞车前没有踩刹车、9辆车的司机是在出事前最后一刻才踩了刹车。

该调查始于去年3月份, 历时12个月, 工程师们没有在丰田汽车上发现任何能够导致控油阀门大开从而引发汽车突然加速事故的电子元件故障。在丰田汽车因为突然加速问题而在美国大规模召回时, 美国运输部就认为这是由于踏板和脚垫的问题导致的, 但美国国会认为是电子控制系统存在问题, 并要求美国运输部彻底调查。

官方调查报告此次完全否定了此前美国国会的刁难, 这也意味着, 丰田在全球范围内全面解决“踏板门”问题后, 因车辆电子系统而蒙受的不白之冤最终得以昭雪。

一波未平又起一波, 最近, 丰田汽车公司在北美、欧洲等市场召回汽车239万辆, 而更加让丰田“郁闷”的是, 质检总局也找上门, 约见了丰田, 还让它就此作出解释, 随后丰田宣布在中国召回雷克萨斯。由于质检总局的例行新闻发布会就在丰田宣布对中国召回的前一天, 一度引发了媒体关于丰田是在质检总局施压的情况下被迫召回的猜测。

今年1月26日, 丰田汽车宣布在全球范围内召回近170万辆汽车, 而质检总局要求丰田作出解释的也只是针对1月26日的全球召回, 并非2月25日在国内召回的雷克萨斯。也就说, 两件风马牛不相及的事情, 就这么巧合地发生了。于是, 丰田汽车不得不再次背上不召回的黑锅。

事实上, 为了改善产品质量, 丰田汽车公司在总部专门成立了“全球质量特别委员会”, 在中国成立了“中国质量特别委员会”, 为了更好贯彻品质改善工作, 开展提升质量的专项活动, 进一步将中国市场及顾客的意见反映到具体的实施项目中, 这是在全球其他汽车企业里是难以见到的。

从全球来看, 屡因召回事件而倍受打击的丰田没有沉沦, 沉默的丰田现在是“越挫越勇”。虽然明知美国国会冤枉了自己, 中国车市也误读了它, 但丰田还是将眼光放在了十年后。丰田汽车总裁丰田章男3月9日公布公司未来十年的发展规划:在中国等新兴市场, 无论是广汽丰田还是一汽丰田, 都会成为未来丰田汽车在中国的左膀右臂。

汽车召回是一种强制制度, 其作用在于“纠错”, 及时将消费者使用过程中出现的质量瑕疵修正。汽车召回次数越多, 就越说明这一制度发挥的效应越大。而召回越多的汽车, 最起码可以表明它相当珍视消费者任何可能被危及的生命。

所以, “丰田”不是一个人在战斗, 而是那些在中国独特市场环境下敢于召回、敢于背黑锅的汽车企业们。中国车市的希望是:如果那些“微召回”甚至“零召回”的车企们, 能像在海外市场那样大规模召回所有有瑕疵的车型, 中国车市才算是一个健康的、真正负责任的车市。

对于丰田的连续召回, 中国国内常见的反应有两种, 一种是担心——“我现在不想买日本车了, 老召回是不是说明质量不好啊?”;另一种是嘲笑——“日本制造神话终结”。两种反应指向了同一个误区:召回=质量差……

汽车召回太正常 召回不等于质量差

随着丰田召回事件愈演愈烈, 越来越多的车企开始召回产品。在美国, 汽车安全事件发生后, 厂商一般都不敢故意隐瞒, 而是“自愿”配合召回“问题产品”, 并立即在政府监管部门——政府召回网站上及时公布, 以便通过媒体和网络渠道尽快通知到广大消费者。

厂商之所以主动召回, 主要出于如下几个方面的考虑:首先是出现严重质量问题时再补救, 经济损失会非常严重, 一旦出现事故将被处以巨额的惩罚性赔偿, 还可能会面临旷日持久的消费者集体诉讼, 所以与事前主动召回相比得不偿失。如美国汽车业巨头福特公司曾因刻意隐瞒一款汽车的瑕疵而被法庭判决给予一名受害人1.25亿美元的惩罚性赔偿;美国制药巨头默克公司2007年曾以48.5亿美元平息约5万宗针对镇痛药“万络”的集体诉讼。前车之鉴, 岂可重蹈。

其次, 一旦美国公路交通安全管理局公布某种产品存在安全问题并列入“召回名单”后, 联邦政府以及各州监管人员会深入销售终端, 对在售车型进行检查, 一旦发现“召回产品”仍在销售, 厂商会被追加罚款。

第三, 如果厂商不及时召回“问题产品”, 被曝光后, 其信用度将大打折扣。若造成了危害消费者健康的公共卫生事件, 不仅是某一种问题产品, 甚至是该厂商所有产品的销售都将一落千丈。信用丧失, 将给企业造成无法挽回的损失。因此, 一套成熟的产品召回制度成为美国企业应对危机的法宝, 不仅将损失控制到最小, 而且能赢得消费者信任。

美国是世界上最早引入召回制度的国家之一。1966年, 美国国会发布了《国家交通及机动车安全法》, 其中对召回作了明确规定:汽车制造商必须对进入市场的汽车缺陷公布召回, 通知美国公路交通安全管理局, 并对所召回的车进行免费修理。该法授权国家公路交通安全管理局负责制定机动车的安全标准, 并监督汽车制造商执行有关标准。40多年来, 美国已经建立起了相当完备的机动车召回制度, 从消费者举报、主管部门立案调查、汽车生产商自检, 到召回公告的发布以及免费修理等都有明确规定。

那么, 我们可以来分析了:为什么召回在中国很少出现?媒体一味地追着丰田打, 到底有没有道理?为什么在中国的汽车企业, 在召回事件上显得不那么“自觉”?

究其原因, 无非两点:第一:相关法律法规不规范, 可钻的空子多。汽车是极其精密的仪器, 中国一年卖出1800万辆新车, 你能保证每一辆车都完美无缺吗?所以说, 企业发现了问题主动召回, 应该值得表扬——恐怕跟其他商品相比, 汽车行业算是最“自觉”的了。

“不过, 每个企业对故障解析的能力有大有小, 发现问题的时间有长有短, 随着技术的进一步提高而发现了问题从而改善, 是值得称道的行为。”本田中国新闻发言人朱林杰这样评价丰田召回事件。

其实, “自觉”这个词是特别的不靠谱, 每个人的每个行为都必然由动机进行驱动, 没有动机, 就没有行为。企业的行为更是如此。你都没有要求我们对问题车辆进行召回, 我凭什么要这么做?

第二:中国老百姓对召回的态度基本还处于“初级阶段”——对丰田汽车质量失去信任。一位资深业内人士称:“我从业十多年, 去参观考察过几乎所有国际大品牌的工厂, 丰田的产品品质绝对在前三名之列。将其一棍子打死, 是绝对没有道理的。召回在汽车行业里是再正常不过的事情, 是汽车厂商对自己产品长期负责的一种态度, 是厂商严把质量关的一种负责行为。”

话虽如此, 但中国老百姓似乎并不认同——“我现在不想买日本车了, 老召回是不是说明质量不好啊?”是消费者的普遍心态。

对于在华的车企而言, 召回这个行为, 从政府层面并没有强行要求, 从市场层面还会有负面影响, 也难怪没有什么动机能够驱动这个行为, 企业则是能免就免, 能拖就拖了。所以, 也别怪“中国人的命就白菜价”, 不论是政府、车企还是媒体、民众, 都应该赋予它一个正面的动机, 使驱动“召回”行为成为常态。

中国特色的召回怪现状

看来, 召回本身并不可怕。不过在中国的汽车召回领域, 存在着一些不合理的怪现状, 有必要提醒消费者们擦亮眼睛。

怪现状一:中国汽车的召回比例远低于发达国家。在2010年, 中国的汽车销量高达1806万辆, 但仅仅召回123次, 共计117万辆, 召回数量与当年销量的比例为6.5%。而美国同年的汽车销量为1159万辆, 却召回了648次, 召回总量为2027.59万辆, 召回数量与当年销量的比例为175%, 召回比例为中国的27倍。

2009年和2010年, 是中国自2004年实行汽车召回制度以来召回最多的两年, 远超其它年份, 尽管如此, 我们从上面的数据也可以看出, 中国市场的汽车召回率远低于那些发达国家。那是不是中国市场的汽车质量真的比那些发达国家的更好呢?还是因为中国的汽车厂家即使有问题也不愿意召回呢?

根据公开整理的数据, 我们得出两个推论:第一个是“美国制造质量差”。有媒体将2010年比作“汽车召回年”。美国联邦安全监管机构的数据显示, 2010年世界各大汽车制造商在美国共计召回汽车的数量接近2000万辆, 其中丰田汽车公司所召回的汽车数量最多, 为710万辆。而美国2010年卖了多少辆车呢?1150万辆。也就是说, 2010年美国市场上召回的车, 比售出的新车数量还多。

再来看中国。截至2010年12月30日, 全国一共召回乘用车1171673辆, 仅占2010年1800万辆新车销量的6.5%。这样看来, 美国生产的汽车质量也太差了, 而“中国制造”再也不是劣质品的代言, 反倒是活生生的“金字招牌”!

第二个推论是“品牌越大质量越差”。看看去年汽车召回的“主流品牌”, 毫无疑问, 最大的“召回主流品牌”就是丰田。然而, 在美国市场上, 通用、本田、日产、克莱斯勒等品牌召回的汽车数量也不少, 都是百万辆级别的;在中国市场呢, 前六名都是合资品牌。在2010年我国95次汽车召回事件中, 自主品牌召回只有一例——奇瑞瑞麒X1, 其余召回车型均为合资品牌车型。

这些数据都说明了一个问题:在召回“主流品牌”当中, 基本上都是响当当的国际大品牌, 是不是说明咱们中国本土品牌的造车质量已经赶日超美, 跻身国际前列了?很显然, 在这个问题上, 大多数消费者们心里都有谱。

怪现状二::在中国, 原装进口的车比国内合资生产的车召回比例要大得多。

2010年, 中国进口汽车约70万辆, 而全年共销售汽车1806万辆, 只占4%不到。但在汽车召回中, 进口车在召回次数上却占了多数。2010年的全部123次召回中, 有85次是进口车的召回, 占全部召回次数的69%。2009年的56次召回中, 也有28次是进口车召回。

以通用汽车公司为例, 去年中国首次超过美国, 成为了通用在全球最大的市场, 但2010年一年, 通用只在中国召回了36509辆车, 更令人吃惊的是, 召回的这些车全部都是原装进口车型, 国内合资生产的通用汽车, 一辆都没有召回。而2010年, 通用公司在美国本土却召回了约400万辆汽车!中美之间的反差实在太大。

怪现状之三:在中国, 质量越好的车召回越多。汽车质量的权威检测机构J.D.Power亚太公司近年发布的中国新车质量研究报告, 在质量调查中, 日系丰田、本田、日产三大汽车厂商, 占据了绝大部分车型的榜首。

自从2004年6月18日中国有了第一次汽车召回以来, 直至2011年3月7日, 所有320次召回记录中, 根据召回数量进行的企业排名。这也是仅有的5家累计召回数量超过25万辆的企业。日系车三大品牌:丰田、本田、日产, 同时也是召回最多的, 尽管他们并不是销量最多的厂商。这或许验证了国家质检总局专家的那句话:“发现产品缺陷就立即进行积极的召回, 是制造商对产品负责, 对消费者负责的表现, 是制造商信誉和实力的体现。”

从不召回的汽车才是最可怕的

在召回的历史上, 劳斯莱斯、宾利、玛莎拉蒂、兰博基尼、法拉利、保时捷、路虎、捷豹、奔驰、宝马、雷克萨斯, 可谓应有尽有。与这些高档车。豪华品牌纷纷召回形成鲜明对比的是, 自主品牌汽车几乎从不召回。除了中国, 在世界汽车召回史上, 从未有销量超过50万辆却没召回过的汽车, 而中国的那些自主品牌, 还有捷达、桑塔纳, 却创下了世界汽车史上销售过百万但却零召回的记录。不过, 这一纪录显然不合常理, 并不那么光彩。

另外, 一些在中国畅销多年、普及率极高的车型, 虽然很多销量都过了两百万, 但从未有过召回, 这种不正常的奇迹, 使得我们不得不为这些车的车主的安全捏一把汗。夏利和捷达、桑塔纳一样, 都是销量超过200万辆的国民车, 但至今也没见过召回。别克凯越, 作为上海通用的拳头产品, 凯越曾经长期占据中国汽车市场销量王的宝座, 至今已经销售超过130万辆, 但8年来累计只召回了两次, 共10268辆, 8年来累计召回率不到1%。

在中国市场上违规成本低廉, 为汽车企业漠视消费者生命安全提供了土壤。在美国, 对不实施汽车强制召回的厂家罚款标准高达1500万美元, 而厂家隐瞒严重质量缺陷及真相的, 负责人可能被判处15年的徒刑。在日本, 刻意隐瞒不召回汽车也是重罪, 2008年1月, 日本三菱汽车公司前总裁河添克彦等四名高层管理人员因隐瞒产品缺陷日前被横滨地方法院判刑。

而中国的法规呢?从2004年10月1日起实施的《缺陷汽车产品召回管理规定》为企图隐瞒缺陷的汽车制造商制定了“惩处”办法, 除必须重新召回、通报批评外, 还将“被处以1万元以上3万元以下罚款”。最高罚款3万, 这对汽车企业相当于罚酒三杯, 几乎没有任何约束力。

中国实施汽车召回7年多时间以来, 更是从未有过强制召回。毫无约束力的法规就是对犯罪的纵容, 当下中国的汽车召回, 没有数据跟踪, 实际也没有有效的惩罚, 基本只能靠厂商自觉。之所以进口汽车召回特别多, 也是因为在国外召回了同批次的产品, 在中国市场不得不召回。

在社会各界的呼吁之下, 国家质检总局终于有所动作, 2010年7月, 国家质检总局起草了《汽车产品召回监督管理条例 (征求意见稿) 》并向社会公示征求意见。《监管条例》特别强调了“刑责”、“罚款”也由之前最高处罚3万元的上限调高至产品货值金额的50%, 进口车与广义上的国产车都被新条例一视同仁, 在重责之下, 车企违法不召回的成本将大大加大, 抵死不召有望成为历史。不过, 各方都以为这一新法规会在去年底出台, 但至今还没看到动静。

几个问题

随着今后法律的不断完善, 一旦出现产品质量问题, 到底谁应该实施召回?

美国靠制度, 中国靠自觉。美国是全球第一个实施汽车召回的国家。上世纪60年代, 美国的律师拉尔夫发起运动, 呼吁国会建立汽车安全法规。他努力的结果, 就是《国家交通及机动车安全法》。该法律规定, 汽车制造商有义务公开发表汽车召回的信息, 且必须将情况通报给用户和交通管理部门, 进行免费修理。

时至今日, 实施汽车召回的主管部门为美国“国家公路交通安全局” (NHTSA) , 美国不仅颁布了“国家交通和机动车辆安全法”, 而且还将汽车召回写进了美国法典, 在第49条第301章对其有详细说明。美国法律规定, 如果汽车厂家发现某个安全缺陷, 必须通知NHTSA以及车主、销售商和代理商, 然后再进行免费修复。NHTSA负责监督厂家的修复措施和召回过程, 以保证修复后的车辆能够满足法定要求。

至今美国已总计召回了2亿多辆整车。在这些召回案例中, 大多数是由厂家主动召回的, 但也有因NHTSA的影响或NHTSA通过法院强制厂家召回的。再来看中国, 目前所有的召回都是靠厂家自觉。从政府层面要知道哪款车有问题是非常难的, 对问题车辆实施监管也没有那么容易, 所以说, 厂家可钻的空子也很大。

再问一个跟消费者息息相关的问题:假如你的汽车有质量问题, 你知道要往哪儿投诉吗?

在美国, 汽车出了问题, 请直接找美国国家公路交通安全局 (NHTSA) , 投诉一多, NHTSA就要去“问候”厂商老总了, 那么在中国呢?

拨打厂家400的免费服务热线?或是找“3·15”热线?找媒体爆料?还是更狠一点儿在论坛发帖子?……

在“权威部门”的投诉往往石沉大海, 在“非权威机构”上的泄愤也很快被淹没, 真正能够传达到质检总局手中的投诉到底有多少?什么数量级别的投诉才能够引起质检总局的重视, 去找厂商老大“喝茶”?

召回是一种责任, 法律是一种约束, 嘲笑和质疑那些勤于召回的车企, 是逼着负责任的企业退缩, 同时鼓励不负责任的企业继续欺瞒, 使召回在中国成为一种制度, 还有很长的路要走。

篇4：从三鹿丰田产品质量看社会责任

关键词:产品质量 社会责任

三鹿企业的宗旨是为了大众的营养健康而不懈地进取。2008年9月11日,新华社曝光三鹿奶粉含有三聚氰胺,导致婴儿食用后患上肾结石,而由“三鹿奶粉”引发的奶粉质量安全问题已经蔓延到了22家乳制品企业,此次事件暴露了中国食品安全的严重问题。2009年年末,日本丰田公司由于汽车零部件问题而出现的“爆冲”事件,又一次引起我们对产品质量疑虑,也同样引起大家对企业社会责任的关注。

所谓企业责任,就是企业在追求利润的同时,还要关注、回应利益相关方的合理期望和要求,对企业生产经营活动所造成的经济、社会、环境影响采取负责任的行动,并将这些行动融入企业日常经营管理中,以达到企业与利益相关方、经济、社会和环境的可持续和谐发展。通俗地说,就是企业社会责任要求企业在追求经济效益的同时也要兼顾社会利益。毋庸置疑,企业社会责任对一个企业的生存和发展都起着至关重要的作用。

一、企业是财富的创造者

企业的主要目的是给社会提供物质产品,也包括精神产品。企业是支撑人类社会生存的基本经济单位。所以企业的首要任务是创新和生产,企业如果失去了生产和创新功能,那么企业就失去了其存在的基本价值。因此,任何企业的第一任务是搞好生产,创造出市场效益,争取为社会多纳税,实现它对社会的经济责任,这就完成了它的一部分任务。当然这个“创新”绝不是不顾及人的生命!企业的所创造的精神产品,也就是企业的文化,这是企业的核心,没有它,企业就是一盘散沙,没有它,企业的路短而窄。

二、企业在追求利润时还需考虑其他方面

企业追求利润无可厚非,但是如果仅仅是追求利润,这是绝对行不通的。

1、企业是生产关系的产物

人是生产关系的产物,同样企业也是处于不同的社会关系之中,也是社会关系的产物。与各个利益相关体保持良好的关系是企业生存和发展必然要做的。

(1)从企业内部来看,企业是要与员工保持良好的关系。试想,连自己企业的员工都对自己的产品嗤之以鼻,那么企业之外的人呢?!如果三鹿的员工知道他们的奶粉中添加“三聚氰胺”,他们会用吗?如果日本丰田的员工知道他们的汽车零部件有这样大的隐患,他们敢买吗?!现在三鹿已经被三元收购了,如果早就知道“三聚氰胺”内情但是却无所作为的员工,他们会被三元留下吗?如果企业无视人的生命的价值观一旦被员工所接受,这将是多么可怕的一件事情!

企业不仅是一个职工劳动的地方,也是一个受教育、长知识和获得生活经验的地方。如何将企业变成一个育人、育知的大学校,也是企业承担社会责任的表现之一。

只有员工对企业负有责任,企业才能够生存与发展。反过来,企业的产品质量只有先让本企业的员工信服,企业才能走得长远。

(2)从企业的外部看,要与消费者保持良好的关系。据有关报道,三鹿在2008年3月便陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉,丰田在2006年6月已经出现“爆冲”事件。不管是三鹿还是丰田,如果在危机面前敢于承认错误,敢于承担责任,表现出企业所秉承的精神和理念,消费者也会愿意原谅他们,而且他们的这种精神和理念会最大限度的减少他们的经济损失,捍卫他们的品牌忠诚。但是可惜,他们都没有做。结果三鹿以破产而告终,至于丰田我们就静观事变吧。

心中有消费者的企业,消费者心中便有他;心中没有消费者的企业,消费者心中便没有他。

2、“领头羊”的质量尤其重要

行业中“领头羊”的产品质量很是关键。三鹿在中国的奶制品中行业中,是数一数二的领军企业。三鹿出现问题,连带性的伊利、蒙牛的产品也受到很大的损害。很长一段时间大家都对国内的奶粉“谈虎色变”,对国内奶制品品质产生了很大的质疑、出现了敬畏之情,以至于国外的奶制品纷纷登上中国的舞台,给中国的奶制品行业很大的冲击。

日本汽车在美国是“质量神话”。但是受丰田召回门事件的影响,日本日产汽车公司、日本铃木汽车公司以及日本大发汽车公司分别召回各自生产的部分车辆。2010年2月份美国汽车销量呈现近六个月以来的最大降幅,仅实现销售68.9万辆,同比下滑41.3%,为27年来的最低水平,这也是美国汽车销量连续第三个月降幅超过35%。日本汽车厂商的销量也处于下降趋势。日本汽车交易商协会公布,2月份日本汽车的销量达到了35年来的最低水平,为218212辆。根据各方公布的数据显示,美国和日本两个最大的汽车市场2月份销量跌幅超过三成。

“领头羊”企业的产品质量是不可忽视,一个企业可能会让整个行业陷入低谷,更甚者让很多相关行业的信誉岌岌可危。

3、关系国家的声誉

三鹿事件的发生正值奥运会前后,这个事件几乎损毁了中国想通过奥运会展现给世界的一切美好的东西;这个事件也让中国消费者不再信任“国家免检”,以至于在2008年9月17日,我国政府取消食品的“国家免检”。中国惠及全世界无数商品,“中国制造”物美价廉,但是质量问题却层出不穷,这损害了国际社会对“中国制造”的安全信心,也影响“中国制造”在国际贸易中的谈判地位和谈判筹码,影响到“中国制造”的国际竞争力。为了改变我国国际商品形象,2009年11月23日起,为时30秒的“中国制造”广告宣传片,分别在美国有线新闻网的美国频道、美国头条新闻频道和国际亚洲频道播放,为期6周。

丰田是享誉全球的最大的汽车公司之一,在普通消费者心目中,丰田几乎是日本企业的灵魂,是整个国家的形象,代表了业界的最高水平。此事件中,丰田不仅存在技术质量问题,更为严重的是,在最初阶段他们延缓应对、做出赖账之举,影响非常恶劣,对消费者的震撼极其强烈。“连龙头老大都是这样的质量,这样的态度……”,人们纷纷开始怀疑日本整个汽车产业甚至制造业,就连日本本身也开始遭遇信誉危机。日本大和综合研究所2010年2 月18日发表的“丰田汽车召回对日本经济造成影响试算结果”显示,受丰田召回事件影响,美国市场日本汽车销售下降,国内乘用车产量减少30万辆,日本GDP可能因此下降0.12个百分点,相关产业雇用人数将减少4.9万人。

金钱的损失并不太可怕,而最可怕的是“质量神话”被打碎,日本再想建立起这一声誉的要多长时间和金钱,我们还尚不知晓。

三、对中国企业的启示

1、企业需要规范质量检测

强化产品安全与企业社会责任建设日趋紧迫,产品的质量与安全问题不仅仅是对身体健康、对生命的威胁,同时也从多方面影响经济的发展与社会稳定。随着公众对产品质量的期望日益增强,产品质量安全问题已经成为企业必须尽快主动承担的社会责任之一。而今,承担社会责任应是企业的第一要务。

但是,现在很多企业寻求发展的道路是急功近利的。如何摆正企业与社会的关系,如何发挥企业的社会责任,企业到底应该肩负起哪些社会责任?从国际经验看,企业社会责任的提出,主要是为了解决资本与公众的矛盾问题,是为了解决企业与消费者的矛盾。没有正确的理念,资本就会过度地偏向少数人。例如,企业如果搞假冒伪劣,就会不正当地攫取消费者的利益,如果生产优质产品,不欺骗顾客,就要减少利润。如果要搞清洁生产、减少污染、保护环境,就更要减少利润。这是一对矛盾,一个社会如果没有清晰的商业伦理和经营理念,便可能陷入自私自利、互相诈骗的泥沼之中。因此,今天在世界掀起一场企业社会责任的大讨论是十分必要的。企业如何牟利,如何与消费者争利?不仅需要法律保障,更需要一定的思想道德境界来保障。

2、积极倡导企业履行社会责任

有人的观点是这样的:企业在照章纳税之后,就算完成了企业对社会的责任,就没有必要再去承揽其他社会义务。企业如果负有太多的社会责任和道义感,这类企业肯定长不大,成不了大气候。这种观点甚至将道义感太重笼统地概括为东方企业的特点,最后得出结论:东方文明难以产生大企业,发展到一定阶段时便会被社会责任所压跨。还有人认为,企业首先要为自身的生存与发展负责,然后才能考虑到社会。这些观点也有一定的道理,但思维方法似乎并不全面。企业是否仅仅是一部机械运转的机器?企业具不具有人性化?

市场经济下的企业与社会也有着千丝万缕般的联系。企业来自于社会,也必将还原于社会,这是一种新形势下的社企关系。企业的生生死死,发展壮大或被淘汰出局,都要有社会来承接它失败的代价。更主要是,社会是企业的生存环境,没有一个好的环境,企业也难以生存。因此,企业与社会有一个共荣的关系,市场经济下的企业与社会甚至有着更密切的关系,而不是关系变得相对疏远。

从公共关系的角度来看,企业公关首先的要务是做好自己,对于不管是三鹿还是丰田或者是其他任何企业,做好自己就必须要做好产品,做出让消费者放心的产品,只有这样,我们才能把自己做强做大,才能给行业做出标杆,给国家做出自己应有的贡献,也就实现了部分企业社会价值。

参考文献:

[1]石尔丰田.“召回门”的幕后玄机.南方周末,2010-3.

篇5：丰田质量事故

由于加速踏板、制动系统等存在缺陷，丰田已于几月内累计召回超过850万辆车，公司正陷入一场前所未有的危机。

丰田社长就召回事件向中国消费者道歉

2010年3月1日下午，丰田汽车社长丰田章男在北京举行说明会，在发言中他为召回事件向中国消费者表示道歉，并就脚垫、油门踏板、制动系统三个方面进行说明。

上海证券报3月3日报道 丰田事件既有漠视顾客对质量投诉及应对危机处置不力等自身原因，也受到当前大国关系中因金融危机而产生的博弈影响。从根本上讲，丰田事件是由于其管理跟不上全球化快速扩张步伐所造成的。

确实，堪称史上最大规模的汽车召回，让丰田这个一度世界第一的汽车巨头陷入了50多年发展中的最大危机。丰田事件演变至今，既有丰田自身的因素，如漠视顾客对其质量和安全问题的投诉，应对危机处置不力；也有当前大国关系中因金融危机而产生的博弈影响。丰田事件，也值得引起正在走出国门和追求规模发展的中国企业特别是汽车企业的高度重视。

可以看到，丰田事件发生于后金融危机时期。后金融危机与全球化为争夺全球资源和市场的重新洗牌，使得丰田汽车召回事件的严重性被成倍放大，它不再是一个汽车企业的质量安全事故，而演化成了一个全球性的公共事件，这使得丰田事件也具有全球性的不良影响。这一不良影响甚至还波及其他国家的汽车企业，以及日本本土产品在世人中的形象。

从全球化的角度分析，丰田成长于全球化，但也可能毁于全球化过程中对速度和规模的片面追求。冷战结束后开启的全球化进程，加剧了市场竞争，迫使企业必须不断推出新产品或提高自己的成长速度，才能赢得竞争优势。在全球市场竞争带来的各种“压迫”下，每个有志于做大的企业包括垄断寡头企业都有很深的危机感，它们必须不断地进行技术创新，不断地扩大规模，不断地追求市场占有率。丰田也不例外，而且还是一个佼佼者。

与美国通用、福特等老牌汽车企业相比，丰田的历史还很短。丰田主要是在上世纪七、八十年代随着日本经济的起飞而腾飞的。它之所以能快速发展起来，与其独特的生产方式、严格的质量及成本控制、稳固的供应商体系等有很大关系。对质量的严格控制，一直是丰田的看家法宝，其所独创的“精益生产模式”，核心就是“质量第一”。除此之外，始终坚持 “以客户为中心”的经营理念，以及由此建立起来的产品管理、技术研发、销售管理体系等，也保证了丰田的成功，丰田也发展成为在质量、效率以及竞争力方面都曾“傲视群雄”的跨国汽车巨头。

尽管如此，丰田在产量和规模上仍落后于其他跨国汽车巨头。经济全球化的到来，为丰田的赶超提供了契机。全球化导致企业在全球市场上展开直接竞争，追求规模势在必然。在全球化过程中，丰田抓住了美国汽车产业的低迷及中国等新兴国家发展汽车的良机，迅速改变经营策略，在全球大举布局扩张，特别是进入新世纪，更把争创世界第一作为自己的首要目标。在“规模至上”的思想指导下，丰田终于在2007年如愿以偿地登上了世界第一汽车巨头的宝座，其利润比美国三大汽车企业的利润总和还要多。

但遗憾的是，丰田在全球化扩张过程中并没有坚守其保守的文化特质，放松了质量控制，重演了通用当年经历的质量缺陷、过度扩张以及新车推出过于频繁等问题。特别是由于本土市场相对有限，丰田必须更多依赖海外市场，尤其是美国和中国。这样，也就造成其质量控制体系以及产品质量的不稳定，容易忽略消费者需求。例如，丰田赖以生存的精益体系、精益人才却跟不上其全球化扩张的步伐。

从这个角度分析，丰田事件从根本上讲是由于管理跟不上全球化快速扩张步伐所造成的。

事实上，我们也可以从这个角度来解释丰田在处理召回事件中为何会表现滞后。丰田汽车的脚踏板和油门突然加速问题在几年前就发生了，如果当时能引起重视，也许就不会发生今天的困局。但管理不能适应规模扩张的要求，表现之一就是对问题和事物的反应迟钝。这几乎是全球化时代下所有大公司的一种通病。

因为，全球化时代下的过度竞争，会放大企业的每个细小失误，从而给竞争对手制造机会。在这种情况下，企业会为争取竞争利益，倾向于尽量把问题化小或不公开化。况且，对大公司来说，其内部管理链条一般都较长，信息传达会有“时滞”，特别是一线员工为了免责或认识不到问题的重要性，存在对管理层封锁消息的负激励。

篇6：丰田质量事故

公司矿井兼并重组整合项目施工期间无安全事故及重大工

程质量事故的证明

山西XXX煤业有限公司在山西省煤炭工业厅以晋煤办基发[20XX]XX号文批准开工建设以来直至单项工程质量认证结束，从未发生任何安全事故及重大工程质量事故。

特此证明

篇7：质量事故处罚办法

1、目的：为了加强对产品质量事故的管理，严格执行公司各类产品生产的有关规定和操作规程，努力提高产品质量和工序质量，促使全体员工进一步增强责任感和质量意识，认真执行质量管理的有关规定，保证产品质量和工作质量的不断提高，杜绝或减少质量事故的发生，特制订本管理办法。

2、处罚细则： 公司各类产品生产过程首件和首批必须送验，凡未经首检的产品不准批量(＞200件)生产。操作者必须取得检验员判定合格的首件之后才可以进行批产。如不按规定执行首检程序给予操作者罚款10元/人次，如果所加工生产的产品或其附件造成成批报废和返工，一切责任应由操作者承担。给与当事人罚款30~50元/人次。该操作者的直接上司负领导责任与当事人一起处罚。生产过程中如若首件或首批不合格，而检验员未能及时检出所造成的成批报废和返工产品，检验员应承担主要责任，如属于外观质量不合格则按检验员承担60%，操作者承担40%计算；如果如属于通过测量手段反复检查不合格则按检验员承担80%，操作者承担20%计算，给与当事人罚款20~100元/人次。如生产过程中操作者的首件或首批加工合格，因检验员错检/错判为不合格而造成的停产或操作者按错加工所造成的废品或返工，检验员应负全部责任。每发生一次错检/错判给与检验员罚款20元。正常情况下，检验员应该在操作者送检首件后15分钟内回复操作者是否可以生产或待判等信息，如发生因检验员工作失误造成的影响生产效率给与检验员罚款10元/次。首件或首批虽经检验合格，但在应该检验频次（不超过2小时）之内所加工过程中，由操作者的失误导致报废和残次品时，操作者应负全部责任。当事人需按报废金额（销售价格）的20%赔偿公司的经济损失。在加工过程中，由操作者的失误导致报废和残次品时，操作者应将其及时放入红箱子中，若发现不合格品没有被放入红箱子或红箱子被移作它用，给予操作者或当事人罚款10元/次。如有故意隐藏或转移不合格品和残次品的行为，一经发现给予当事人罚款30元/次。正常生产过程中由于加工时间长，巡检人员未能按规定执行巡检或操作者未能按规定执行自检，所造成的批量(＞200件)挑选、返工和报废。则巡检人员、操作者均应负一定的责任（检验员50%，操作者50%），视情况给予该巡检员与操作者进行经济处罚各20~100元/人次。正常生产过程中，因巡检人员责任心不强或工作疏忽所致的对产品件质量的错误判定，所造成的批量(＞500件)挑选、返工和报废。由巡检人员应负全部责任，视情况给予该巡检员与操作者进行经济处罚各30~100元/人次。正常生产过程中，对所发生的不合格品或可疑品由巡检员进行标识，由操作者应及时进行隔离，并按生产部主管人员的指令进行处理(挑选/返工/返修/报废等)，如没有及时进行上述工作，导致的一切不良后果由当事人进行承担，视后果的严重程度给与当事人罚款20~50元/次。公司各类产成品在办理入库时，必需通知成品质检员进行质量检验。如没有经过质检员质量检验或检验不合格就办理入库手续，库管员应承担主要责任，给与库管员罚款20元/次。办理入库人员罚款10元/次。如果造成产成品在库抽检发生批量不合格或影响交付，则进行加倍处罚。公司各类产成品在办理入库时，如果经成品质检员质量检验发现存在质量问题，不应办理入库手续，如造成成批挑选和返工产品，由成品质检员进行标识，由制造课进行隔离/返工/返修/挑选。具体处理方法按第2.7条执行处罚。

公司各类产成品在办理入库时，成品质检员未能按规定执行入库检验，或没有及时进行质量检验、以及没有及时发现存在质量问题，造成不合格品（批量）流入仓库或影响交付，视后果的严重程度给与当事人罚款20~50元/次，如果造成不合格品（批量）流入至顾客处则进行加倍处罚。公司各类产成品经检验员质量抽检合格后，如在仓库内或出厂发货时发现质量问题，若发生成批质量事故，检验员应承担主要责任，具体处理方法按第2.2条执行处罚。如在100%检验（或装箱）时发现质量问题，如果属操作者没有自检所导致的质量缺陷，如能够追溯到操作者则给与操作者罚款10元/件，如不能追溯到操作者则给与生产部门（班组）罚款20元/件（从集体工资中扣除）。同时给与发现者奖励10元/件。如在出厂售后发现质量问题，如果该问题项目有经过百检，如能够追溯到百检人员则给与百检人员罚款10元/件，如不能够追溯到百检人员则给与百检人员班组罚款20元/件（从集体工资中扣除）。如在出厂售后发现质量问题（外观或目视可判定）（≤10件），如果该产品没有经过百检则由生产部门承担责任。具体处理方法按第2.14条执行处罚。如在出厂售后发现质量问题（＞10件），且该产品没有经过百检，由公司组织生产部、品管课、技术等部门人员进行责任划分。并按划分的结果进行经济处罚。如能够追溯到主要责任人则给与主要责任人罚款30元/次，次要责任人罚款10元/次。如不能追溯到个人则给与主要责任部门（班组）罚款50元/次，次要责任部门罚款20元/次。由于工艺图纸、工艺文件、检验文件、作业指导书的差错所造成的废品，应追究相关（以上各项）人员承担责任。给与主要责任人罚款20~50元/人次。情节严重者需赔偿公司的经济损失。出现质量事故之后，操作者、检验员应及时向车间领导、品管课如实反映事故的真相，任何人不得夸大、缩小和隐瞒，如发现弄虚作假，将视情节给予当事人处罚20~50元/人次。生产过程中出现的质量问题，制造课人员必须听从检验员的处理意见。特殊情况可上报上级领导进行协调解决，如果不听从检验员的处理意见给与当事人处罚50元/次，由此所产生的不良后果由当事人承当。

3、几项规定和注意事项：

3.1、发生以上各类质量事故，如果属于生产领导（班组长以上）人员、技术人员、质保人员、公司领导人员等授权进行生产、或违反程序进行作业所导致的质量事故，经调查属实，授权人应承担主要责任，可免除对当事人经济处罚，所有经济处罚由授权人承担。

3.2、各部门领导应根据本处罚办法的有关规定签署具体的行政处罚和经济处理意见和日期。并上报管理课进行通报处理。质量事故的责任者必须落实到具体人，不能含糊地写“某某班组（部门）”。

3.4、各产品如出现严重的质量事故，经技术、品管课同意回返工/返修的，必须由相关部门开出返工返修通知单送达责任车间，然后，按返修内容要求进行返修加工，返修后的产品必须经检查员确认后方可入库发货。

3.5、对较大的质量事故的处理应由公司品管课送交副总，并由副总签署处理决定。

4、本处理办法自公布之日起开始试行，未尽事宜及未完善部分，将通过一段时期的实践后，再予以修正完善，其修改权属于公司品管课。

篇8：丰田质量事故

一、追求高市场份额的快速扩张

从2000年以来, 丰田生产基地从58个扩张到75个。2002年丰田汽车提出了到2010年占据全球市场15%份额的目标。在此目标的激励下2008年丰田如愿超越了通用汽车, 市场占有率首次跃居世界第一。

日本企业员工的终身雇用制与此发展目标有直接关系, 这一体制导致即使在经济低迷时期也难以解雇员工, 唯有不断扩大规模以求继续获得增长。早在1996年时丰田汽车的日本国内市场份额在15年内首次降到40%以下, 公司进入了危急状态。时任总裁奥田硕说:“如果市场份额持续停留在40%以下, 将会对员工士气产生负面影响。”所以, 制定了激进的发展目标, 但快速扩张也为质量问题埋下了祸根。曾经有报道统计过, 丰田2006年召回的汽车数量超过每年生产的汽车数量, “刹车门”事件曝光之后在美国国会的听证会上, 丰田汽车总裁丰田章男就反思说, “坦率地讲, 过去几年丰田可能增长太快了。以前, 丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量, 但如今这些优先顺序模糊了, 我们未能像过去一样停下来、思考和改进, 我们倾听客户声音的能力也被削弱了。”

在追求快速增长的压力下导致了一系列的问题:人才培训质量下降形成短板;严重缩短产品开发周期, 系统设计和测试与零部件供应商协作不到位;“安灯”系统流于形式, 在丰田每个工位的上端垂有一根灯绳, 任何工人发现工序中存在问题可以随时叫停生产, 但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。

二、激进的零部件成本削减计划

随着世界经济全球化导致丰田大量非核心零部件外包。零部件外包不仅节省成本, 而且能够同所在国企业结成利益联盟, 从而更加有利于主打产品在该国的立足。而问题就恰恰在于零部件一旦外包, 质量控制就越发艰难, 而丰田汽车之前召回的汽车中有一款就是美国公司承包的油门踏板质量存在缺陷。显而易见, 产品或部分零部件外包出现质量事故并非丰田一家。可以预见, 在未来的岁月里, 还将会有更多的公司会因为产品外包而惹上质量麻烦。

在汽车制造企业中, 标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节:战略采购包括供应商的开发和管理;订单协调则主要负责材料采购计划, 重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似, 很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心, 其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说, 供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。

在大多数的跨国公司中, 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则, 也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中, 质量因素是最重要的, 首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系, 然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格, 要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析, 并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面, 要确定供应商是否拥有足够的生产能力, 人力资源是否充足, 有没有扩大产能的潜力。最后一点, 也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的记录。

从近年召回的原因来看, 厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零部件不合格是频繁召回的三大原因。尤其突出的是供应商的零部件质量问题。所以, 汽车

提要港口是国民经济和社会发展的重要基础设施, 口岸是对外开放的门户和窗口。在经济全球化背景下, 随着综合物流时代的到来, 我国港口正处于重要的发展机遇期, 各地掀起了新一轮建港热潮, 沿海沿江城市纷纷抢打港口牌, 将“以港兴市”作为城市和区域经济发展的主战略, 港口经济已经占据了社会经济体系中举足轻重的地位。但是, 我们也必须认识到, 海岸线是不可再生的珍贵资源, 港口建设投资巨大, 建设周期长, 一旦建成便难以改变, 因此面临的风险也相对较大, 尤其经济发展与环境保护之间的矛盾日益凸显。如何最大限度地规避投资风险, 解决发展与生态的矛盾, 实现真正意义上的可持续发展, 已经成为我国港口经济发展中亟待解决的问题。

关键词:港口经济;现状;思考

中图分类号:F12文献标识码:A

一、港口建设与腹地经济圈匹配问题

港口的发展, 必须依托与其相连的经济圈。近年来, 国内港口发展呈现了超大

厂商除了要严把生产中的质量关, 在零部件与供应商的选择上更加重要。

2000年丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力” (CCC21) 的计划, 目标是将180个核心零件的价格平均降低30%, 这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月, 在亏损压力之下, 丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30%。一味地压迫供应商, 难免会牺牲产品质量。

三、缺少长期发展战略规划

早在2002年, 管理学大师迈克·波特在《日本还有竞争力吗》一书中就预言了日本管理模式存在着致命的问题, 就是始终以规模扩张提高市场份额为主要竞争力发展方向, 缺乏有效的发掘战略蓝海的长期战略规划。这种战略的缺失势必将导致竞争同质化, 领先企业的工艺及管理流程不断被竞争对手模仿抄袭, 任何经营改进的技巧都会被快速传播。波特教授告诫说:日本企业追求市场份额所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险, 盈利将

我国港口经济发展现状

□文/张波

规模、超广面积的趋势, 海岸线自北向南, 开发殆尽, 仅以山东半岛为例。在山东半岛3, 000多公里海岸线上, 分布着26个港口, 基本是一市 (县) 一港, 由于港口隶属关系复杂, 各地经济发展差异, 导致港口资源不能合理分配, 出现了资源过剩问题。2009年3月1日, 国家交通运输部与山东省人民政府联合批复了《青岛港董家口港区总体规划》, 该港区位于青岛市南翼的胶南市辖区琅琊台湾, 靠近青岛市与日照市分界线, 建成后吞吐能力将达到3.7亿吨。而根据交通运输部和山东省政府联合批复的港口总体规划看, 日照港与青岛港的功能基本是一样的, 且日照港

会下降, 公司只好去争取更多的销售收入, 从而陷入恶性循环。丰田的经历正好以一种悲剧性的方式诠释了波特教授的预见。

丰田汽车本身的质量管理也存在致命的漏洞, 因为丰田推出普锐斯是100%本土生产, 普锐斯这样顶级的产品惨遭召回的命运恰恰说明丰田内部的质量管理体系出了问题。虽然日本是成熟的市场经济国家, 但日本人的企业管理依然有别于西方。西方重视制度、科技原则和社会或业界流行的规则, 而日本企业的管理标准却是人治, 人性化管理一直是日本企业管理的重中之重。西方的管理虽然死板, 但能通过成熟的体制避免众所周知的人为错误;日本公司的管理似乎很灵活, 但这种灵活是仰赖于松下幸之助这样的领袖人物之上的, 一旦领袖人物作古, 其所创立的文化或体系就会日渐荒废或懈怠, 最终当企业接班人日趋平庸后必然导致企业管理上的荒漠和悲剧, 丰田汽车的质量滑铁卢就根植于此。

(包括石臼港、岚山港) 总规划吞吐能力6亿吨, 发展空间十分广阔。

以上两大港口的建设, 依托的是山东半岛甚至环渤海经济圈, 但是功能上的交集必定会产生业务量的分流, 如此高密度、超大型的港口建设, 是否将来就有足够的业务量来支持呢?因此, 港口建设前, 科学准确的预测市场需求是非常必要的。过犹不及, 港口建设作为市场经济的前沿, 必须符合市场经济供求, 在需求保有的前提下建设适度规模的港口对经济发展是有带动作用的, 反之则会造成供给过剩, 资源浪费。

港口经济过热的原因是多方面的, 在

四、结束语

尽管丰田“刹车门”事件在一定程度上冲击了消费者对“日本制造”的信心, 但这并不意味着“日本管理模式”的终结。丰田之误, 不是对日本管理模式的否定, 而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本质是追求经营效率的最优化, 而经营效率的最优化并不能替代战略。丰田的复兴应该不是问题, 但是众多正走在“丰田扩张”之路上的企业到时会如何呢?让我们拭目以待。

参考文献

[1]迈克.波特.日本还有竞争力吗[M].北京:中信出版社, 2002.

[2]迈克尔A.希特.吕巍译.战略管理:竞争与全球化 (概念) [M].北京:机械工业出版社, 2009.