电信新业务开发模式

关键词： 电信 业务 家庭 智能

电信新业务开发模式（精选三篇）

电信新业务开发模式 篇1

德国电信认为智能家庭市场是一个新兴且不断增长的市场, 在未来数年内, 随着家庭智能终端数量的快速增长和家庭用户对各类家庭智能业务兴趣的提升, 智能家庭业务将急剧增长。

B2B联盟模式规避德电“短板”

德国电信曾预测, 到2020年50%的德国家庭将使用智能家庭业务, 其市场价值超过50亿欧元/年, 其中将有36%来自于服务收入。为此, 德国电信已经明确将智能家庭业务作为未来的重要营收来源之一。

不过, 德国电信虽然看到了智能家庭业务巨大的市场潜力, 但其自身却并没有陷入到具体业务的运营之中, 因为这毕竟不是运营商的优势所在, 德国电信选择了一种别出心裁的商业模式, 即组建智能家庭业务平台, 与B2B联盟推出各类智能家庭业务。

在这种模式下, 由德国电信提供用户安装、呼叫中心、客户服务及小额支付等服务, 并与B2B联盟企业通过合作分享方式获取收入, 其收入分成比例一般在30%～40%之间。

Qivicon平台汇集多方势力

德国电信的智能家庭业务平台叫“Qivicon”, 是由德国电信联合各行业领先企业组建的一个旨在为德国消费者提供智能家庭业务多供应商解决方案的平台。目前联盟合作伙伴包括:德国公用事业、德国易昂电力集团、德国e Q-3电子、德国梅洛家电、三星、tado、Tunstal电子读物、Rockethome音乐、wattvolt、Urmet智能家电和一些移动互联网公司。

通过引入Qivicon平台, 企业联盟向家庭用户提供整体智能服务。德国电信正在不断扩充所有与家用有关的厂家加入到这个联盟平台上, 各个厂家必须提供其可在智能终端上应用的软件系统。德国电信在这里面起到一个提供后端解决方案的角色, 包括向家庭用户提供智能客户控制终端, 向厂家提供应用集成软件开发维护平台, 提供门户网站服务为其宣传他们的解决方案等, 甚至还向合作厂家提供客户安装、小额支付等服务。合作伙伴则负责所有零售功能, 包括客户营销和客户支持等。

通过这个联盟, 德国电信建立了一个强大的消费品牌, 覆盖了家庭内宽带、移动、娱乐、消费云和各类电子电器应用服务。不过, 要扩大Qivicon这个品牌的影响力, 德国电信还需要不断地开发和邀请各类新应用的合作厂家加入该平台。德国电信通过汇集一系列著名大公司, 使得其智能家庭业务可连接到家庭的每个角落, 同时其良好的信誉、强大的解决方案提供能力和简易操作的标准化平台也吸引了众多家庭用户。对于合作企业来说, 德国电信为其提供了一个良好的接触客户的平台, 并帮助他们提升了企业运行效率。

目前主推三个智能家庭业务

目前, 德国电信在智能家庭领域推出的具体业务主要包括智能机顶盒业务、数字电视业务及其新内容拓展、在线消费者服务三个方面。

智能机顶盒业务。

德国电信推出了类似机顶盒的"Smart Connect Box", 集成了多家家电和供暖厂商的软件系统, 用于控制房间的供暖、家电、照明、用电、安全监控等, 厂家可不断升级自己的软件版本。智能家庭用户可通过自己的智能手机或者平板电脑获取房屋中照明、用电、各个家电运行情况等信息, 同时对这些设备进行远程控制。

这个应用带来了三个方面的主要好处:保障了房屋内电器等设备的安全使用;节约能源, 据Bitkom统计, 使用该业务的家庭用户可以节电20%～40%;另外, 未来该系统还可以提供电子医疗等服务。

数字电视业务及其新内容拓展。

截至2011年底, 德国电信在德国的电视用户数为155.3万, 同比增长34%, 其中卫星电视业务“Entertain Sat”用户占到新增用户的55%, “T-Home Entertain”IPTV用户占45%。

2012年9月份, 德国电信宣布了“电视无处不在” (Entertain To Go) 服务计划, 为其Entertain IPTV用户提供通过PC、笔记本电脑、平板电脑和智能手机观看40个频道的服务, 月费仅为5欧元。

在线消费者服务。

2011年德国电信在线消费者服务实现营收9亿欧元, 根据其预测, 到2015年将增长到20～30亿欧元。目前, 德国电信的在线消费者服务组合主要包含以下几种。

在线广告, 如通过网络搜索页面、移动设备和DT的电视服务。

数字内容, 包括音乐、视频、游戏和电子出版物等。其电子读书平台“Page Place”是一个开放的平台, 内容主要依靠独立的合作出版商, 目前在Page Place上可以查询到的内容包括超过8万册图书、700多份杂志和报纸。

电信新业务开发模式 篇2

我们很清楚，必须开拓新的业务模式。2002年12月6日，我们在印度斋浦尔举行的会议决定，如果巴帝必须提供全世界最低的价格，就必须拥有世界最低的成本，除此以外别无选择。因此，我们必须根据客户需求对业务模式进行调整。该怎么做呢?我们实施了规模庞大的外包战略。包括以下五个领域：

第一，我们将网络运营外包给爱立信和诺基亚。向它们购买网络容量时，不是以“黑盒子”的形式整体购买，而是按流量计费，即只在应用网络容量时才向它们付款。这是一种全新的做法，我们用了6～8个月时间说服了爱立信和诺基亚的管理高层，特别是其首席财务官。众所周知，与它们的首席财务官谈判不是一件容易事。今天，巴帝电信的网络容量每天高达15亿分钟，处于全球领先地位。这种创新的网络运营外包取得了成功。

第二，IT不是我们擅长的领域，因此我们将IT系统外包给了世界上最大的IT公司IBM。IBM为我们部署硬件、软件、服务和人员，与我们进行收入分成。

第三，将呼叫中心外包。我们拥有8200万客户，如果有一半客户每个月打一个电话，我们每个月就要接4100万个电话。我们不是呼叫中心领域的专家，需要世界最佳呼叫中心的帮助。我们最终将呼叫中心职能外包给印度一家专业的业务流程外包公司。

第四，将通信塔外包。我们投资了庞大的基础设施建设，在全印度有80000～85000座通信基站，将来还要建设更多。为什么让每个运营商单独建设、投资钢筋水泥而不共享这些基础设施呢?因此，我们将通信塔公司分离出去，并拥有世界上最大的两个通信塔公司。我们与印度的Vodafone、Idea和其他许多运营商共用通信塔设施。

第五，将分销业务外包。我们无力在印度建立分销网络，例如，现在业务覆盖5000个城镇和40万个村庄，我们不可能在每个城镇和村庄都建设展厅和商店。因此，我们外包给了解消费者需求、有创业精神的当地企业。这项工作非常成功。目前我们有900个专用的巴帝展厅和100万个非专用零售商店，这些商店销售香皂、香波和其他产品，也销售巴帝的电信产品与服务。

总之，我们的业务模式创新是将一些企业职能外包给更专业的公司，只专注于核心能力，包括客户管理、品牌、员工管理、财务和法规管理。这五个方面是我们的核心能力，我们必须亲自去做，其他方面全部交给战略合作伙伴，那是它们的强项所在。目前，巴帝电信的业务模式在全球电信行业被视为最具特色和最可行的业务模式，对新兴市场很有示范意义。

电信新业务开发模式 篇3

一、青年创业小额贷款业务开发银行模式研究

在实践中, 开发银行依托开发性金融原理, 按照“政府选择项目入口———开发性金融孵化———实现市场出口”的业务模式, 结合地方政府、团组织的组织协调优势与开发银行的融资优势、关系型借贷技术优势, 扎实推动青年创业微贷市场信用主体建设, 着力破解制度扭曲导致的非均衡信贷配给;创新推动微贷款关系型借贷技术应用和普及, 着力破解信息不对称导致的均衡信贷配给, 开创了“能推广、易复制、可持续”的青年创业小额贷款开发银行模式。

(一) 依托组织增信构建信用主体, 解决“谁给贷”的问题

1. 构建信用主体, 设计“扁平化”的业务拓展机制。

在依托组织增信开展信用建设及市场建设中, 开发银行用“小银行”的理念推动建立了复合式风险防控、信息传递快、贴近微贷市场、决策高效的“扁平化”业务拓展机制, 即通过与团省委合作, 以团省委下辖团辽宁省委青年创业基金会为借款平台构建信用主体, 充分利用各市青年创业促进会和基层团组织贴近项目、贴近客户的天然优势, 完成营销、搜集资料、调查、贷后管理等基础工作, 在创造了贷款供给方同时, 也克服了开发银行无基层覆盖机构的先天不足。第一个层次为开发银行的批发式贷款。开发银行负责以“资金+关系型借贷技术”的方式批发提供贷款, 总额承诺、循环使用;团省委指定的融资平台即辽宁省团委青年创业基金会作为借款主体, 对贷款负责统借统还;贷款由双方协商确定的担保机构提供全额连带责任保证担保;团省委利用财政提供的青年创业基金为担保机构提供风险补偿。第二个层次为青年创业基金会委托贷款。融资平台辽宁省团委青年创业基金会负责利用开发银行微贷款技术对最终用款人进行评审;批量报开发银行及担保机构核准后, 辽宁省团委青年创业基金会负责与商业银行合, 作以委托贷款的方式将贷款发放给创业青年;创业青年可采取一定的方式为融资平台提供反担保。组织结构图如下。

2. 代理方职责分工的界定。

一是共青团辽宁省委, 依据共青团中央的组织安排与分行开展合作, 负责对项目融资平台建设和管理, 组织各市团委共同推动合作项目, 协调省市政府落实相关政策支持。二是共青团各市委, 负责对项目操作平台各市青年创业促进会的建设和管理, 组织基层团组织进行本合作项目的宣传和开发。三是辽宁省青年创业基金会, 是青年创业小额贷款项目总体管理部门, 行使全部的青年创业小额贷款管理职能, 主要负责与开发银行、担保公司等合作各方进行协调沟通;与开发银行合作制定、完善业务流程、管理制度、考核办法等政策, 并指导各促进会认真执行;对各地促进会进行业务指导、监督检查和绩效考核, 保证项目健康持续发展;对经过促进会审议通过的小额贷款, 进行预审批, 通过后将所有材料报开发银行进行最终审批;向团省委及开发银行直接上报青年创业小额贷款执行情况, 并负责制定青年创业小额贷款业务发展计划。四是各市青年创业促进会, 是青年创业小额贷款项目具体操作部门, 主要负责青年创业小额贷款业务的市场宣传、客户拓展等工作, 按有关要求建立项目储备库;对客户信息进行收集与分析, 并进行贷款初步审议, 将客户资料及审议形成的意见提交基金会进行预审批;按有关要求定期对客户进行回访, 提示客户按期还款, 协助开发银行做好贷后检查工作;对逾期贷款要积极进行文明催收, 与担保公司和开发银行一起做好逾期贷款和不良贷款的清收工作, 保证贷款质量。五是基层团组织, 是青年创业小额贷款项目的重要执行部门, 应充分发挥自身贴近项目、贴近客户的天然优势, 在省青年创业基金会和市青年创业促进会的指导下做好青年创业小额贷款业务的相关具体工作。六是担保公司负责为开发银行向辽宁省青年创业基金会提供的批发贷款提供保证担保。七是代理行负责接受辽宁省青年创业基金会委托, 代理完成批发贷款资金最终发放和回收结算业务。

(二) 应用标准化的关系型借贷技术及科学的约束激励机制, 解决“怎么贷”的问题

1. 应用标准化的关系型借贷技术开展信息甄别。

开发银行辽宁分行依托共青团组织构建了“扁平化”的委托代理机制, 该机制优点在于贴近基层、覆盖面广, 其有利于“意会信息”搜集, 进而构建关系型借贷合约。但合约所应用的关系型借贷技术, 并非简单地将收集到的信息进行整理, 而是通过收集客户信息, 理解客户的经营和生活情况, 理清客户发展脉络和趋势, 评价客户的还款意愿和还款能力, 以及客户所提供第二还款来源的可靠性, 最终形成标准化信息。一是考察生产和生活两个方面。青年创业小额贷款有别于大企业、大客户类贷款项目, 由于青年创业小额贷款的客户业务规模普遍较小, 且缺乏规范的财务报表可供参考, 因此要主动收集关于客户业务及生活的全面信息, 将两方面的信息形成完整的脉络, 方便后期得出合理的结论。二是评价过去、现在、未来三个阶段。即根据观察和感受到的情况, 对客户的现状进行分析和评价, 同时立足现状, 向过去和未来两个方向推断。通过对历史的调查把握客户经营动机, 经营阶段和关键事件;通过对客户将来的判断, 分析借款人的贷款动机, 判断该款项对借款人的效用。三是判断还款能力及还款意愿。通过考察客户资金实力、财务状况、承债能力评价还款能力;通过考察信用记录、文化程度、家庭关系、成长经历、言谈举止等来判断客户是否诚实守信, 有无还款意愿。在此基础上, 开发银行为防范基层团组织人员因缺乏金融财务知识而导致的操作风险, 制定小额贷款申请表、小额贷款调查跟踪表实现信息收集标准化;制定小额贷款分析表、小额贷款审批表等工具实现风险识别的标准化;并尝试将标准化的信息固化到开发银行小额贷款信贷管理系统中, 以进一步提高运行效率, 加快项目的复制和推广。

2. 构建系统合力, 设计约束激励机制防范信用风险。

开发银行辽宁分行在充分挖掘关系型借贷合约的“意会信息”化解信息不对称的同时, 还注重构建系统合力, 推动形成组织约束与经济激励并重的风险防控机制, 降低道德风险及合同违约概率。一是构建社会化的约束机制。开发银行辽宁分行在构建包括担保公司担保, 创业青年提供反担保, 财政风险补偿金等在内的全面风险防范机制的同时, 充分发挥团组织调动政府行政资源、舆论资源、信息资源的组织协调优势, 鼓励创业青年诚实守信、依法经营, 创造良好信用文化的思想政治优势, 把组织力量转化为防控风险的强大约束力, 确保合同执行力。二是重视经济激励。创业基金会作为青年创业小额贷款项目的融资平台和管理平台, 将会获得一定的贷款利差收入, 这些收入中的一部分将作为风险补偿金存入开发银行, 另一部分则用于人员激励, 利用经济激励调动基层团组织工作人员积极性的同时, 防范信贷人员道德风险。

二、青年创业小额贷款业务发展规划研究

开发银行青年创业小额贷款业务模式核心在于, 在政府选择项目入口的基础上, 发挥开发性金融孵化作用, 按照弥补市场扭曲导致的非均衡信贷配给及缓释市场不完全导致的均衡信贷配给并重的原则, 以组织增信推动制度建设, 以关系型借贷技术及约束激励机制设计化解信用风险, 突破了青年创业的融资瓶颈。但是, 课题组经过调查研究发现, 开发银行青年创业小额贷款尚处于起步阶段, 工作的焦点还集中于解决“谁给贷”及“怎么贷”的问题, 业务发展整体规划还处于不断丰富和完善过程之中, 距离构建“扁平化”的组织结构, 实现融资平台“市场出口”, 使整个项目进入市场化、可持续的运行轨道还有一些工作要做。

(一) 现行模式下业务拓展瓶颈研究

开发银行以现有业务模式作为项目在起步阶段的过度模式, 其自身也存在一些急需突破的瓶颈问题。

1. 各代理方“激励相容”问题。

只有同时满足“参与约束”和“激励相容约束”的激励约束机制才能使委托人与代理人之间实现均衡, 控制代理人机会主义和道德风险动机。青年创业小额贷款开发银行模式依托组织征信, 统一了各代理方的参与意愿, 确保了“参与相容”, 但项目尚处起步阶段, 出于防范风险确保可持续发展考虑, 设计了多维风险分担机制, 导致组织结构相对复杂、代理方太多, “激励相容”问题无法根本解决。一是目标函数不一致导致的认识差异。项目代理方有追求政治利益最大化的政府部门及社团法人、有追求经济利益最大化的担保机构及委托代理银行, 各方目标函数的不一致导致对项目参与重视程度差异。二是代理权限界定不清晰导致的行为差异。项目起步阶段虽严格界定了各代理方权限职责, 但业务实际推动中逐渐出现了代理方由于利益需要超越代理权限边界, 导致项目推动出现多头管理、效率不高的现象。三是契约不稳定导致的业务员素质差异。目前项目业务员主要是共青团开发性金融志愿者, 与各代理方没有稳定的契约关系, 业务员工作拓展经济激励不足, 直接导致项目团队不稳定、业务员素质提高缓慢、风险识别能力薄弱及营销不积极等问题的产生。

2. 业务环节支持不足问题。

调研发现, 项目推动在两个环节存在支持不够的问题。一是评审支持不足。项目委托代理方有四个, 虽然对每个项目的评审、审议过程都是应用开发银行的小额信贷技术作为风险识别的核心标准, 但是由于四方主体的组织架构、单位性质、工作方式等方面存在着很大的不同, 各方对具体项目的认识上存在一定的差异性, 只有完全符合四方判断标准的项目才能进入到合同签订、贷款发放环节, 从而限制了项目的大规模推广和复制。二是信息系统支持不足。目前, 国内从事小额贷款业务的银行均采用每月等额本息的基本还款方式, 并可以按照客户的要求实现灵活还款。但是由于开发银行核心系统尚不支持每月等额本息还款以及灵活的还款方式, 财务计息只能应用开发银行评审三局开发的小额信贷系统。该系统虽然支持每月等额本息还款, 但是该系统与开发银行核心系统并没有数据接口, 使得项目在具体操作中, 只能通过小额信贷系统获得财务数据, 并按照此数据在开发银行核心工作流系统中进行实际操作。

(二) 以规划先行突破业务模式瓶颈制约, 推动项目实现“市场出口”

1. 近期规划。

近期首先要解决项目推进中面临的当务之急, 包括优化业务环节、完善激励约束机制。一是突破业务发展的技术瓶颈。推动评审模式改革, 改革的核心在于增加对融资平台独立评审的授权, 通过权力下放来构建“矩阵式”评审模式, 目的在于增加项目开发量、提升项目开发效率, 进而加快收益聚集;推动信息系统建设, 开发银行作为一个具有高度社会责任感的开发性金融机构, 应尽快集中信息科技力量以及外包力量, 迅速建立一套专门的微贷业务信息支持系统, 彻底克服业务发展的技术瓶颈。二是建立满足“激励相容约束”的制度安排。课题组认为, 共青团组织具有强大的行政力量, 激励制度第一依靠是组织激励, 政治激励表现在共青团组织以思想动员统一各代理方目标函数, 使各代理方充分认识到项目长期可持续发展的收益可以覆盖风险和成本, 把长期利益函数固化到短期决策中;以组织动员刺激团组织下属借款平台行动力, 使借款平台认识到扩展市场、防范风险成效直接与其组织地位有关, 把工作成效固化到业务拓展的行动力中。激励制度第二依靠是经济激励, 表现在开发银行对平台建设的经济支持和收益分配奖励, 通过经济支持保障融资平台培训、运营和营销投入, 打造富有战斗力和凝聚力的项目团队;通过逐步放宽对融资平台业务操作的授权, 建立与绩效挂钩的收益提成制度, 实现业务开拓与平台发展的良性互动。

2. 中远期规划。