经营运作模式

关键词： 模式

经营运作模式（精选十篇）

经营运作模式 篇1

苏宁云商的“O2O” (online to offline) 经营模式和京东, 淘宝本身在商业经营模式定位上有一定的差异, 京东和淘宝是电商的经营模式。京东近些年根据自身的定位模式构建自身的物流体系, 取得了一定的成绩。淘宝目前采用第三方物流的模式, 但阿里创建的菜鸟网络也在积极做自身的物流建设。随着互联网加零售的模式出现, 物流在苏宁中所扮演的角色也从后台逐步走向前台。物流成为与消费者发生直接关系, 直接影响消费体验的关键因素之一。

本文首先对“O2O” (online to offline) 全渠道经营模式进行阐述, 在此基础上, 对苏宁既有的物流模式进行分析, 指出其目前物流运作模式中存在的问题, 并给出相应的解决方案, 可供参考。

1 O2O全渠道经营模式

苏宁创立于1990年, 是中国最大的商业企业;位列中国民营企业前三强, 中国企业500强第38位, 品牌价值1 052.35亿元;进入海内外600多个城市, 拥有员工18万, 海内外销售规模2 700亿元。2004年7月苏宁电器 (002024) 在深交所上市, 成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。2013年2月苏宁电器改名为苏宁云商, 进入“店商+电商+零售服务商”中国零售的云商模式。电商和店商则体现了苏宁的O2O (online to offline) 全渠道经营模式。其发展方向不仅仅局限于家电连锁经营, 已经向全品类拓展。全品类包括内容产品、实体产品以及服务产品这三大类。第一类内容产品主要包括音乐、视频、数字应用、咨询、游戏等具备虚拟特性的产品, 可以不依赖或者较少依赖物流业。第二类实体产品主要包括苏宁的传统家电产品、3C产品、百货、日用品、图书等具备实体特性的产品, 这些产品一般要依赖物流业的支持。第三类服务产品则主要包括物流服务、金融服务、数据服务、IT服务、售后服务等。服务产品往往能提升实体产品与内容产品的附加价值, 增强产品的竞争力, 更好地体现“至真至诚, 顾客满意”的苏宁企业文化服务观。

O2O (Online To Offline) , 是指互联网线上商务活动与线下实际商务活动相结合的商业应用模式。聚集有效的购买群体, 并在线上支付相应的费用, 再凭各种形式的凭据, 去线下, 现实世界的商品或服务供应商那里完成消费。今天我们看到O2O经营模式更多倾向于服务类消费, 比如餐饮、电影、美容等。苏宁从2009年进入电子商务行业, 通过战略布局, 自身定位为互联网零售企业。从零售业的本质而言, Online只是零售的一个渠道, Offline比如苏宁的门店也是一个销售渠道。苏宁的O2O不仅仅是简单的互联网和门店相互融合, 也包括手机端、电视端等多渠道的融合。2013年苏宁转型云商模式, 意在全力打造“店商+电商+零售服务商”的经营模式, 实现线上、线下的虚实结合。

3物流的运作模式

我国企业的物流运作模式分为3类。第一种是自营物流。自营物流是指企业自己在全国范围内建立起网络化的现代物流配送体系, 自主完成物流相关流程的战略形态。比如京东。这种物流模式的优点是:企业对物流的各个环节有较好的控制能力, 可以通过合理规划提高物流作业效率, 降低物流成本, 并且树立企业良好的经营形象, 自主掌握产品的分销渠道, 有利于同行业间的竞争。它的缺点是:分设物流机构要求企业具有很强的管理能力, 配备物流设备、完善物流体系需要占用大量的固定资金, 对企业的正常运转会带来一定障碍。第二种是外包, 即第三方物流。外包是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力, 将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司 (3PL) 运作。比如淘宝。这种物流模式的优点是:不占用大量固定资金, 通过选择合适的物流供应商更自由地协调生产运作, 增强了企业的柔性管理, 使企业可以集中力量提高核心竞争力。它的缺点是:企业不能直接控制掌握物流职能, 不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质。除此之外, 企业还要承担选择低效率物流公司的风险以及信息不对称等带来的风险。第三种是自营和外包相结合的模式。该模式是指物流环节中的某一部分或几部分外包出去, 其余的物流环节依然自己来做。这是我国目前大多数企业采取的物流模式, 集合了自营和外包的种种优点和缺点。

苏宁云商面对传统商业以及电商的竞争, 通过对市场的调查研究, 也制定了自身物流体系的发展战略。苏宁作为中国零售行业的领军者, 一直在不断努力发展自营物流, 苏宁云商在全国建立了区域配送中心、城市配送中心和转配点三级物流网络体系。规划建设60个物流基地, 12个自动化拣选中心。目前, 苏宁云商在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥、重庆、徐州、济南、盐城、厦门、青岛、广州等地的物流基地已经投入使用。O2O模式下, 苏宁物流的角色从过去的后台逐渐走向前台, 成为与消费者发生直接关联, 直接影响消费体验的关键因素之一。对苏宁物流运作模式的分析也对我国企业的物流选择有一定的启示作用。通过对苏宁物流的当前状况深入分析, 苏宁物流发展可以归纳为以下几个方面。

2.1 苏宁物流社会化

苏宁集团为更好地推进物流集团社会化转型, 本着“小总部、大分部、充分授权、提升效率”的原则。2015年成立物流集团, 作为苏宁云商集团旗下二级集团, 全面对外开放, 承接社会业务。苏宁物流作为物流集团深入转型全价值链互联网零售企业的排头兵, 全面推进物流社会化运作, 将物流集团打造成为集团的利润中心。通过“物流云”平台和大数据技术的运用推进集团的互联网化。

2.2 打造“物流云”综合信息开放平台

2014年11月底苏宁“物流云”综合信息服务平台申报成功, 成为国家首批十大物流信息服务平台之一。该平台的服务对象既包括作为平台用户的服务卖家, 也包括平台上的服务买家。服务卖家主要包括物流设施设备供应商、社会上的第三方物流公司、苏宁物流集团、其他物流提供商。服务买家也不仅仅包括消费者, 还包括苏宁易购开放平台的商户、苏宁云商上游的供应商以及社会上其他物流服务需求方。依托于“物流云”信息服务平台推进物流集团转型深化, 由第三方物流企业转型为开放型的物流平台 (4PL) , 即整合社会资源, 向社会开放苏宁物流服务产品。其主要的服务产品见表1。

2.3 苏宁“物流云”项目建设

苏宁集团围绕着“物流云”项目的开展, 从硬件设施的建设、终端配送网络的规划、管理团队的培养等多方面多角度统筹规划, 在全国范围内构建了3级物流体系, 即区域配送中心、城市配送中心、转配点。目前苏宁“物流云”项目规划中主要涉及的内容见表2。

3 存在的问题及解决方案

虽然苏宁花费了巨大的代价建成了巨大的物流信息网, 以及完善的售后服务平台, 但忠实用户数量较少是苏宁遇到的主要问题, 忠实用户数量较少的原因是用户体验不佳。用户体验不佳的原因可能是多方面的, 比如价格较高, 服务达不到客户的要求。

根据苏宁的“O2O”经营模式, 提出两点改善问题的对策。

3.1 商品种类多样化, 加速开放第三方平台, 巩固自身供应链建设

苏宁“店商+电商+零售服务商”的经营模式, 要求苏宁继续走商品多样化的路线, 不仅仅局限于家电连锁经营。实现商品的多样化, 需要加快开放第三方平台。通过第三方平台的开放和深化, 苏宁可以自身品牌效应吸引大量的优秀供应商, 制造商, 服务商等加入到以苏宁为核心企业的供应链中来, 通过苏宁自身的物流体系和服务平台完成后期销售, 从而加快和巩固自身的供应链构建。

3.2 实体店“O2O”融合

苏宁比较有特色的地方, 不同于京东, 也不同于亚马逊, 苏宁有自己的线下门店, 苏宁的O2O模式体现了实体店的融合。实体店属于物流终端的网络建设, 表2中提到的1 600多个配送点, 实际上这些配送点都是在自己的门店内部。未来苏宁可以通过门店的升级换代, 在门店内设综合服务区。在服务区内实现付款、提货、售后以及货物自提等。

可以设想, 在苏宁门店购物时, 当客户选择完商品, 客户从销售地点到收银台行走的过程中, 门店里的作业人员就会把相关的商品提前拣选出来送到自提地点。当客户付款完毕之后, 就能把商品送到客户手里。如果客户有需要, 可以在综合服务区同步完成试机、下载安装等一系列体验服务。未来苏宁可以把门店、快递点、自提点、下载安装等服务功能全部融入到门店设计当中, 形成苏宁独有的物流终端服务网络, 实现真正意义上的实体店O2O融合。

3.3 优化门店布局, 发挥门店优势

苏宁的门店既是独立经营的实体, 同时属于苏宁物流终端建设的内容, 属于苏宁物流的配送点。庞大的门店数量使得苏宁具备其他电商企业所不具备的网络销售的巨大优势。所以, 对于门店的布局、门店的面积、地理方位等进一步优化, 做到优中更优, 可以使得苏宁的服务更加精细化。也能更好发挥文中提到的实体店“O2O”融合的优势。顾客可以体会到更加满意的服务质量, 从而拥有更加稳定的忠实客户群。

4 结语

通过阐述苏宁的“店商+电商+零售服务商”的经营模式, 在此基础上对现有的苏宁物流模式进行讨论和分析, 得到以下结论。

1) 企业花费了巨大的代价建成了巨大的物流信息网, 逐步完善的售后服务平台, 但忠实用户数量较少是苏宁遇到的主要问题, 忠实用户数量较少的原因是用户体验不佳。

2) 丰富商品种类, 加速开放第三方平台、实体店“O2O”融合可在一定程度上解决用户体验不佳的问题。

3) 优化门店分布, 加强门店管理也可使顾客可以体会到更加满意的服务质量, 从而拥有更加稳定的忠实客户群。

摘要：物流行业快速发展, 企业的物流运作模式呈多样化发展。对苏宁的“店商+电商+零售服务商”的经营模式进行分析, 并对现有的苏宁物流模式进行讨论, 指出了其物流运作模式中存在的不足, 提出了相应的解决策略, 可供参考。

关键词：苏宁,O2O,物流运作

参考文献

[1]何镇定.探究苏宁物流模式面临的主要问题[J].电子商务, 2015 (10) .

[2]刑福喜.O2O模式引领苏宁物流升级转型[J].中国储运, 2014 (10) .

经营运作模式 篇2

项城市XXXX专业合作社是一个坚持“邓小平理论”和“三个代表”重要思想，认真贯彻落实“科学发展观”，加快中原崛起，河南振兴农村经济又好又快发展的新形势下，于2012年3月10日正式成立。它是一个个人投资入股，经XXXX工商行政管理局批准注册、XXXX市农机局备案的农民专业合作社，也是XXXX一个农业机械最多，服务功能最齐全，农民分享成果最丰富的个体经济组织。目前合作社现有社员10多人，大型联合收割机、大马力拖拉机、旋耕机、免耕机等大中型农业机械10多台（辆），流转土地已达200多亩。专业合作社以市场为导向，以服务“三农”为宗旨，以解决留守农民种地难为重点，全面推进小康社会建设步伐。

项城市XXXX专业合作社在党和政府的正确领导下，认真贯彻落实党的各项方针政策，在管理民主，互惠互利，合作共赢的原则下，实行两种经营管理模式运作。

一、土地流转：土地流转是指农户将自己承包经营的责任田转交给合作社经营，承包权不变，是在依法、自愿、有偿的前提下进行的。

1、与农户签订土地流转合同书，其内容包括：双方的权利和义务，流转土地面积，流转

期限，流转土地承包金额，流转土地承包金的结算方式等。

2、流转土地期限分为1——5年，由农户自己选择。

1、现金结算按照每年的市场土地

3、流转土地的承包金结算采取两种方式：○

2、实物结算即粮食结算，每年小麦收打晾晒结束流转价格先付款后种地，让农户放心。○

后，按照协议兑付给农户，使农户多收入多受益。

二、土地托管：土地托管是指农户在经营自己承包地的过程中，各项管理全部或部分委托给合作社（如：供应肥料、犁地、施肥、供应作物种子、播种、施药、收割等一系列管理程序），而农户只需向合作社交纳一定数量的管理费，自己收储粮食。

1、土地托管方式有两种，即。

1、全部托管也叫全托，是指农户将土地委托给合作社全程管理，○合作社实行从种到收全

程服务。

2、○部分托管也叫半托，半托是指农户将土地从种到收全过程管理环节部分委托给项城市

XXXX专业合作社管理，合作社为农户进行相对应的管理服务。

2、土地管理服务费用的结算：

托管服务费用结算方式有两种即先交款后服务和先服务后付款，由农户自己选择。但是农

户无论选择哪种付款方式必须以合作社推出的菜单式服务管理项目明码标价为依据，向合作社交付服务管理费，所交管理费用的额度应为农户自己选择服务管理项目价格之和，而

管理服务项目的标价主要是按照市场价格而定的。虽然两种托管方式的服务管理项目费用的收取标准都是以市场价格而定的，但是先服务后付款的农户要多交一定的费用，这个多

交部分的费用，是指合作社给您代缴付的款项按银行贷款利息所计算的银行利息。

3、土地托管服务费的结算方式也有两种形式，即。

1、现金结算，○就是农户把委托合作社管理的服务项目，按照明码标价的价格逐项加在一

起一次性交给合作社。

2、实物结算也叫粮食结算，○农户应该交的委托服务管理费，按照市场价格用现金折合成实物（即粮食）一次性交给合作社。

项城市XXXX专业合作社在前进中发展，在发展中壮大，他将始终坚持一切为了农民，农民利益高于一切，竭尽全力为农民做好服务，坚持以诚信为本，恪守承诺，让农民放心，使农民满意。同时欢迎有志之士入股进社，共谋发展，欢迎广大农民积极参与，踊跃尝试，让我们携手并进，合作共赢，以一流的业绩迎接党的十八大胜利召开。

联系人: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX;XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX；

国有资产经营公司运作思考 篇3

近来,围绕国资委即将成立新的国有资产经营公司的报道不断见诸报端。至于其性质、运作、责任与使命,媒体大致归纳了以下几种说法:一是2010年央企调整和重组至80~100家的大限将至,成立资产经营公司,管理一批暂时整合不了的央企,有利于在既定时间内完成重组目标;二是集中处置央企不良资产;三是服务于央企整体上市,承载和处置整体上市后剥离的非主业资产或代国资委持有整体上市后央企的股权;四是对新兴行业适时投资,培育其成长;五是推动央企国资监管体制从目前的两层构架向三层构架转变;六是推动央企重组和产业整合。

应该说,上述各种定位和目的提出,各有其道理。但依笔者之见,最后两条应当是成立资产经营公司的最主要目的之所在,也是最值得期待的地方。

国资监管体制的完善

国资委从成立之日起,外界对其既当“老板”又当“婆婆”的诟病就不曾停止。其实,无论是十六大报告还是2008年颁布的《企业国有资产法》,对国资委的定位都很明确,就是代表本级人民政府对国家出资企业履行出资人职责。而在现代企业制度中,出资人就既拥有从所出资企业获取资产收益和进行监督的权利(老板的角色),也有参与重大决策和选择管理者等经营的权利(婆婆的角色)。出资人的定位决定了它既是“老板”,又在一定程度上扮演“婆婆”的角色。

因此,单从出资人的职责定位来讲,国资委既当“老板”又当“婆婆”似乎并无不妥,但问题的症结出在国资委本身并非国有企业的真正出资人,而只是受托履行出资人职责。因此,作为受托人的国资委,既参与对受托资产的“经营”,又负责对受托资产的经营行为进行监管,那么无论从理论上还是从实践中,关系都很难理顺。

应该说国资委对自身角色定位方面是有清醒认识的。李荣融主任2009年6月29日与网民在线交流时就明确指出:“(未来国资监管体制)逐步要向三层构架去努力。国资委自身更多的职能是放在监督上。国有资产的运营会逐步委托企业作为经营实体经营国有资产。我们已经试过了,就是国有资产经营公司。国资委就是把现有的一套法律法规基本建立了,那就要往上走了,就是我开始具备条件,着力放在监督上。”

由此看出,成立资产经营公司是国资委解决自身角色定位问题,推动国资监管体制从两层构架向三层构架转变的重大举措。当然,完成这样的转变绝非一蹴而就,整个转变过程可能会经历如下图所示的三个阶段:

第一阶段是探索建立国资监管三层构架的阶段。这一阶段,以成立资产经营公司为标志,将需要深度重组整合、而目前国资委受制于身份角色限制而不宜直接整合的部分央企,装入资产经营公司。国资委与资产经营公司之间将做到监管者与资产经营者角色的分离,国资委更多承担按照国资监管相关法律、法规、政策对资产经营公司进行监管的职责,而资产经营公司则承担对受托资产(主要是划入资产公司的央企股权)进行资本运营和管理,以企业化运作方式、以市场化手段,推动央企重组和结构调整,实现资产保值增值。

当然,第一阶段还无法完全实现国资委“老板”与“婆婆”角色的彻底分离,因为不可能一步到位将所有央企全部装入资产经营公司。对于未进入资产经营公司的央企,国资委将继续扮演“老板”加“婆婆”的角色。

第二阶段是国资监管三层构架基本成形的阶段。这一阶段,随着资产经营公司资本经营管理和运作能力逐步增强,国资委可以不断将其他需要重组整合的央企划入资产经营公司,或将已完成资本化(如整体上市)的央企股权交由资产经营公司管理,最终实现央企资产全部进入资产经营公司。这一阶段完成后,国资委将彻底转变为国资监管部门,而国资经营、保值增值任务则完全由资产经营公司承担。

在三层构架下,国有资产经营公司会不会不止一家呢?可能不止一家,比如可以对央企按照产业特点或范围进行分类,分别设立有一定产业特点或范围的投资控股型资产经营公司。另外,一些国有经济要保持绝对控制力、关系国家安全和国民经济命脉的关键领域的企业也可以继续由国资委直接作为出资人而不进入资产经营公司。当然,从资本运营的规模效应和协同效应角度来看,只设一家资产经营公司,在资产经营公司下面是各类产业型公司是更好的构架安排。

经过前两阶段的构架转型后,国资监管体制是否足够完善了呢?还不是。问题出在当国资委仍然是资产经营公司的出资人的情况下,很难保证国资委不会介入到资产经营公司的具体经营中,也很难保证国资委对资产经营公司的监管不出现“缺位、越位、错位”。因此,只有彻底割断国资委与资产经营公司的出资与被出资关系,才可能使国资委回到国资监管部门本位上。在下图所示第三阶段的国资监管构架下,国资委不再成为资产经营公司的出资人,而仅是代表国务院对资产经营公司及其所属央企行使独立监管权,包括制定监督管理的制度规则、确定国有经济结构和布局战略性调整的政策导向、监控央企经营风险、防止央企非正当竞争维护公平竞争秩序等。第三阶段形成的国资监管构架,跟目前中央金融企业的监管构架有一定相似之处,资产经营公司相当于汇金公司的角色,而国资委将主要扮演类似银监会的角色。

央企重组的深化

国资委从成立之日起,就一直在推动央企重组。采取的主要方式通常是归并同类项,通过“大吃小”或“优吃劣”来减少央企数量。重组成本之高超乎当初预想,重组效果也未尽理想,尤其是重组的进程大大落后于预先设定的目标。

问题的症结出在哪里呢?问题不出在重组的方式上,而是推动重组的手段上。过去的央企重组更多的是通过行政手段介入来完成,从表面上看重组效率蛮高,却带来诸多衍生的弊端,比如磨合期相当长,“整”而不“合”,重组后协同效应并不明显等。因此,以行政手段为主推进重组受到的阻力越来越大,已经很难延续。

国资委副主任邵宁在2009年10月底举办的中央企业重组经验交流与培训班上表示,中央企业调整重组绝不是减少企业户数的概念,而要注重企业重组的质量,遵循资源优化配置的基本原则,增强企业核心竞争力,充分发挥中央企业在国民经济中的带动力和影响力。由此看出,国资委确立的央企重组导向也是以市场原则为基础的。未来随着央企重组难度越来越大,更需要依靠市场化的手段方法代替行政手段来推进央企的重组整合。在这样的背景下,国资委作为国家行政机构,受自身角色限制,已经很难胜任进行市场化操盘运作的角色要求。成立资产经营公司,完全按照企业化方式运作,采取市场化手段进行重组整合,也是必然选择。

肩负推进央企重组重任的资产经营公司,如何才能做到不辱使命呢?从笔者的经验来看,以下四个环节能否得到足够重视并取得突破,是资产经营公司运作成败与否的关键所在。

首先,资产经营公司自身的运作需要完全市场化、企业化,需要组建高水平的专业团队。用市场化手段进行央企的重组整合,是专业性非常强的工作,需要非常高水平的专业团队才能完成。新成立的资产经营公司需要对国有企业的用人机制、激励机制进行突破,创新人才引进、人才激励机制,才能吸引高水平专业人才,打造专业团队。这是资产经营公司能否成功运作的基础。

其次,需要高度重视重组整合的协同效应分析。行政手段推进的重组,往往对重组前调研分析做得不足,尤其是重组整合的协同效应分析不足,是造成“整”而不“合”等弊端的重要原因。以市场化手段进行重组整合,就需要高度重视重组整合前的协同效应分析,从经营、生产、管理、财务等方面深入分析可利用的协同“耦合点”,并通过有针对性的组织调整和相关机制设计来促成协同效应的实现。

再次,需要创新运用多种手段推进重组整合。据多方媒体透露的信息,有三类企业可能最先进入资产经营公司,第一类是科研院所,第二类是因产业结构调整或技术进步导致亏损,需要进行重组转型的企业,第三类是规模不大、竞争力不强的纯竞争性企业。如果上述信息属实,那么可以预见,未来进入资产经营公司的央企的行业跨度将很大,企业规模、效益、结构、文化的差异性也会很大,用单一方式将很难完成重组整合。对进入的企业进行分类,按照做优做强一批、培育孵化一批、调整退出一批的原则进行重组整合是比较适宜的方式。这方面,诚通集团过去几年已做出不少成功的努力与尝试,相关经验值得新成立的资产经营公司借鉴。

最后,需要在选聘、评价、考核下属央企经营者方面取得新的突破。企业能否搞好,关键在领导。资产经营公司在对划入央企的经营者聘用、评价、考核方式上是采取更加市场化的手段,还是传统的干部任命管理方式,关系到能否选择到更加合适的经营者,也关系到对经营者的激励约束机制能否更加到位。这也是资产经营公司运作模式创新中值得期待的地方之一。

经营运作模式 篇4

从当前我国公共体育场馆建设实际馆建设实际情况来看,已经基本实现了经营体制的经营体制的转轨,资源配置基本合理,多种不同的经种不同的经营模式共同发展,经营效益逐渐提升。但渐提升。但是,从我省的体育场馆建设与运营实际情运营实际情况来看,依然存在着一定程度的经营体制的经营体制落后,市场运作机制有待创新等问题,并等问题,并且这些问题已经影响到了我省部分体育省部分体育场馆的正常运营与收益,影响到了全民健到了全民健身计划的有效实施。因此,本文主要对陕文主要对陕西省体育场馆经营模式现状进行调研与进行调研与分析,以期构建更加完善、科学的市场运学的市场运作创新机制,为我省的体育场馆建设与运馆建设与运营寻找新的出路,为相关部门进行决策提进行决策提供科学依据。

1 陕西体育场馆分类与性质

依据当前陕西省体育场馆所有权以馆所有权以及其对大众的开放程度,笔者将陕西省体将陕西省体育场馆分为三类,即公共体育场馆、学校场馆、学校体育场馆、其他体育场馆。

1.1 公共体育场馆

本文在研究中将我省的公共体育场公共体育场馆定义为完全由政府出资建设,以实现全,以实现全民运动训练、健身娱乐及各种竞赛为主要竞赛为主要目的的社会公有体育场馆。据第五次全国第五次全国体育场地普查结果显示,陕西省公共体育省公共体育场馆共有19225个,各市、县政府投资体育场馆具体情况分别如表1、表2所示。第六次全国体育场地普查已经在2013年12月正式开始,并即将出台最终的统计结果,预计陕西省会比第五次统计结果中的数据要高出很多。

1.2 学校体育场馆

学校体育场馆主要是学校为学生及教师员工参加体育锻炼而建设的场馆,其主要任务就是进一步提升教职员工及学生的身体素质,提高体育教学中学生运动技术水平,为当前社会发展提供具有健康体质的合格人才。从我省的学校体育场馆建设情况来看,其建设资金一般是由政府财政支持,学校、社会及个人共同出资建设,其体育特征是归学校所有,由学校独立经营。其规模较之于公共体育场馆相对较小,只对本校师生完全开放,配套设施也不是十分完善。其功能主要用于学校体育教学,并对于社会发展具有一定的经济功能和社会功能。随着我省校园建设的快速发展,高校体育教育教学的不断进步,该类型体育场馆的数量在逐渐增加,据统计,目前陕西省大专院校体育场馆共有1万多个,学校体育场馆建设具有较大的发展前景。

1.3 其他类体育场馆

除上述公共体育场馆与学校体育场馆之外的体育场馆,统称为其他类体育场馆。这类场馆一般包含两种类型,一是除学校外各政府,行政单位及企事业单位的体育场馆,这类场馆主要存在于本单位内部,其主要功能是满足本单位职工文化生活,增强本单位员工体质,但是这类场馆一般场馆设备和条件相对较差 ;二是以营利为目的而兴建设的私人体育场馆,比如高尔夫球场,保龄馆、台球馆等,这类体育场馆在陕西数量较少,但是其优点在于设备专业,经营灵活多变,具有较高的服务质量,以盈利为目的只对会员开放,这类体育场馆将会随着社会的不断发展与进步而快速发展。

2 陕西省体育场馆经营模式及市场运作创新机制

针对于当前陕西省体育场馆的分类及性质,笔者认为应当主要发展以下两种经营模式,实现体育场馆市场运作创新机制。

2.1 公共体育场馆委托经营模式

在受托人接受委托人委托的情况下,按照合同规定由受委托人对体育场馆进行委托经营,有效的经营与管理委托人交代的委托事项。一般情况下,政府会以招标的方式让各家企业进行公平竞争,选择合适的合作企业签订经营合同,把体育场馆的经营权与经营效益在一定时间内交付于合作企业。企业在经营过程中,在保证国有资产不受损失的基础上,可以运用灵活的经营方式,人、财、物由企业根据市场的变化自行调整,不受行政干预与约束。企业可以根据市场需求及企业发展实际需要招聘与引进相关岗位人才,这样一方面减轻了政府在资金投入上的压力,避免了公共体育场馆的闲置现象,另一方面也为企业的发展与盈利带来了契机。

2.2 学校体育场馆物业公司模式

物业管理公司属于服务性企业,它接受业主的委托,依照有关法律法规的规定或合同的约定,进行相应的专业化物业管理,并从管理中获得一定的劳动报酬的企业。我省的体育场馆主要包括公共体育场馆、学校体育场馆及其他体育场馆三类,其中前两类占据了我省体育场馆的主要部分,同时这两类场馆又存在着经营方式落后、投资力度大、长期闲置等重要问题,因此,为进一步解决这两类体育场馆面临的问题,推动体育场馆的更好发展,应当及时改革其运营模式,实现市场运作创新机制。为此,笔者认为公共体育场馆可以采用委托经营模式,而学校体育场馆则可以实施物业公司模式,既不影响学校体育场馆以教学为主要功能,发挥其重要作用,同时对于物业公司和体育市场都有促进作用。

3 结论

综上所述,随着社会的进步,体育事业的蓬勃发展,陕西省体育场馆建设也逐渐增加。但是,从陕西省三种不同类型的体育场馆建设及运营现状来看,存在着投资大、收益低、闲置时间长等问题。因此,本文从两方面指出了陕西省体育场馆经营模式及市场运作创新机制。

摘要：体育场馆是构成体育产业的重要组成部分,同时为更好的满足当前人们的体育需求提供了必要条件。目前陕西省体育场馆的经营情况是投资大、维护成本高,收益少,部分场馆长期闲置,缺乏服务意识与营销观念等,造成了资源浪费、阻碍场馆长期发展等问题。因此,本文在对当前陕西省体育场馆分类及性质进行分析的基础上,研究了陕西省体育场馆经营模式及市场运作创新机制。

企业经营要素和运作浅谈 篇5

【正文】企业到底是为何而存在呢？企业的管理和行政各项决策其目的和依据到底是什么？企业管理高层天天在谈论什么？他们的基本语言是什么？成功的企业管理应该思考什么？企业的经营战略选择取决什么？开办一家企业到底需要哪些最核心的要素？商业过程每天每个月都在关注哪些事务？什么是良好的商业意识？如何做出明智的企业决策？好的CEO的基本要求是什么？。。等等N多问题都是一个企业管理者要深刻理解和每天实践的，同学们做好准备了吗？让我们一起来思考和学习。。

企业为啥存在，说白了，就是赚钱。无论企业的标语、愿景、使命、口号如何叫喊，如何宣称企业文化如何如何，所有的华丽所有的荣耀所有的品牌所有的努力所有的行为等等，都为一个目标服务，那就是持续地利润最大化。因此在企业中一切的决策都是商业决策，所谓商业决策，就是以利润最大化为目标和依归的决策。我们可以有面纱，但不要被面纱蒙蔽目光，牢记，企业所有的努力最终都是为持续长期赚取最大利润而服务。这是一切，这是根本，这是要素中的要素。

当然，有商业道德，有公益慈善，有社会责任，但都是为了使得基业常青而存在，都是为了长期赚取利润。同时，不要忘了，如果没有盈利，没有利润，也没有本钱去做公益慈善、去履行更多的社会责任、去养活员工提供就业等等。因此，不用多论述，要谨记，在市场和企业环境下，在法规道德和社会责任的约束下，企业家应该努力赚取利润。简单说，不想赚钱的企业家不是好企业家。

那么一个人从“想赚钱”到“赚到钱”，中间需要什么呢？当然需要很多，而必备的就是赚钱的本事。这个赚钱的本事就是我们探讨的企业经营能力。看看CXO们高官们每天谈的是什么语言？我们称之为的是Executive Language，管理层语言就是财务语言，一起都和数字打交道，一起都需要数字，管人的时候是headcount，人头数；管项目的时候看时间表数字；看战略配置的时候看ROI，等等。做经营就是数字游戏，看谁对业务能从数字维度理解的更加透彻，看能够更加精于贴近现实的数字测算和规划。

于是你打算开办一个公司企业了吗？且慢，不要为了开办公司而开办公司，这样多数是失败而虚无的。那么到底开办公司最最核心的要素是什么？

首先是“idea、想法”，佛经曰“心想事成”。回想人类文明发展至今，回想我们自己的或多或少的成就，哪一个不是回归到一个想法和念头开始。这个想法和念头，当付诸实施开始行动和实现，那么就造就了少年时代比尔盖茨希望世界上所有的设备都运行他的软件一样。一起源于想法，也就是要做公司企业，你首先要有一个想法，一个关于想做什么业务或产品的想法。

其次就是为了想法而策划的“Business Plan、商业计划”。现在随着经济复苏，有的是Venture Capital（风险资本）手里攥着钱等着给好项目撒呢。也就是说，现在的社会不缺钱、不缺资金，缺的是好想法。当然好的想法需要用富有想象空间且严谨周密的商业计划书表达出来，商业计划书中除了阐述你的想法idea的同时，更要讲述你如何有效利用风险资本、如何组建胜任的管理团队、如何研发组织产品服务、如何开拓市场、如何达成销售回报、如何赚取利润、如何回报投资等等。当然，商业计划书不会太短，但绝对不能太冗长。最经典的比喻就是电梯演讲测验，从电梯门打开到上一层后电梯门打开，你应该能够精准到位完成商业计划最核心和最打动人人心的演讲陈词。

第三，资金。好的商业计划能够获得风投的青睐，当然自己也可以投资。毫

无疑问，能够借鸡下蛋当然最好。能够得到其他资本的注入更是证明你的想法和商业计划的可行。可是，资本为何要给你投入呢？简单，VC也是公司企业，他们追求什么？利润。没错，VC给你投钱是要回报的。这个时候的VC就是股东。也就是说，企业的经验和运作要赚取利润，要给股东回报。对于未上市企业而言，要有最起码的分红或股东权益的扩张；对于上市公司则除了分红就更直接反应在股价上面。总之，有了想法和商业计划所赢得的资本投入之后，就要全力以赴地去赚取利润回报股东。

因此什么样的CEO应该是一个什么样的人选呢？CEO首先要有赚钱的欲望，赚钱的欲望越大眼界越长，也就越能够驱动CEO不断经营企业发展赚取最大利润。再次CEO要对股东负责，当然对股东负责就是要做到持续经营同时给到股东利润回报。总之，CEO的第一职责就是赚取最大化利润回报股东。

上述已经基本浅谈了有关企业的宏观和核心要素。然而，如何才能够赚取利润呢？数字游戏是如何玩耍呢？风险资本是如何应用的呢？接下来，我们就解析企业经营过程中的数字游戏和关键理念。

首先要记住，企业经营管理的金三角：销售、利润、资产。然后我们将有一系列财务管理表格来继续数字的规划和测算。为了便于理解，举一个企业创业过程作为小例子解析。我们的主人公就叫做阿童木吧，阿童木打算创办一家企业，专门提供快速原型制品服务，也就是通过3D立体打印快速原型机专业设备根据客户的设计图纸或订单直接把模型制作出来。当然这里涉及到高技术，当然是列举一个虚拟的故事。总之同学们可以理解为阿童木需要购买快速原型机，然后用原型机根据客户订单制作原型，这就是阿童木的提供的服务；而市场的客户都是通过招标方式进行。阿童木得到一家风险投资公司的青睐，决定投资80万元给阿童木。于是故事开始了：

阿童木拿到80万后，他只有资金，那么他该做什么呢？总之，他需要先购置土地、厂房、机器设备、原料、雇佣工人、投标拿订单、生产和交货。

阿童木就开始花钱了，厂房20万，设备10万，原料12万，雇工包括研发、市场、行政等每月支付工资、工人等每月支付工资，还要花费行政办公费，可能还有广告费、市场推广费、招聘和培训费、可能涉及的租金等。。等等。。看来很晕菜。因此我们介绍第一组财务管理表格——《资产负债表》、《收益表》，当然对于财务专业的同学，这些是小菜一碟啦。还请注册会计师和CFO们多多不吝指导。

资产负债表是反映企业某个经营期的资产、负债、和权益的状况，是某时期内公司的财政一览。资产负债表，也称为资产平衡表，就是所有资产相加，与借贷、权益之和的平衡——“总资产=总负债+权益”

总资产的计算方法是流动资产+固定资产。

流动资产是指企业拥有的现金或很容易变现的资产，给个简单的公式：流动资产=现金+应收账款+原料+半成品+库存成品。

固定资产理解为可以保存的资产=机器设备+土地+厂房等。对于网络公司而言，办公电脑和服务器等都属于固定资产。

那么负债呢？负债就是企业欠其他人或机构的钱=应付账款+贷款+税款等。

什么是权益的？权益是目前企业资产中作为股东所有用的部分，比如各方已经投入的资本金（包括风险资本货其他股东）的资本总和加上留存收益。留存收益就是累计的利润值，小心，这个利润如果是负数就是亏损，就需要在累

积的留存收益上减去亏损。简单的说，大家已经看到，只要任何的亏损，就直接影响股东权益的减少。

总之，权益=总资产-总负债。

再看收益表，收益表代表着一段时期内经营收入与支出的情况，反映了一段时期内的经营状况。收益表从总收入开始，然后逐一减去所有的每一项支出，最后得到就是净利润，或者是负数的亏损。

如果以某个月为例子，可以看到就是当月的销售总额减去生产或服务的直接成本，比如原料、劳动力等，得到“边际贡献”，这个数字再减去生产的有关费用，包括机器折旧、机器使用成本等，这样就得到毛利。毛利再减去销售与企业管理费用，包括研发、市场、广告、行政工资、行政办公开支、招聘培训、租金等等，这时得到的是营业利润。营业利润再减去借款成本（如果有贷款的话），此时得到税前利润。税前利润扣除税款之后最总得到净利润，这个净利润和往期的利润积累总和也就是得到留存收益了。

是不是挺复杂呢？没错，但都是四则运算就可以搞定。当然，上述只是原理。相信你的企业是有CFO或财务总监或财务经理可以协助你计算。但作为企业经营者，你应该谙熟此道。

有了2个财务表格之后，从经营角度企业主每个月应该考虑哪些事情呢？核心就是现金，每时每刻企业是否还有可以运作的现金。如果没有了现金，企业就无法存活了。因此企业每个月都要核对一系列环节，包括但不限于审查经营现状、核定更新营收款项、核定更新负债状况（应付款、贷款、和应付税款）、付广告费和准备进入市场的方案、进入市场（对于本例的阿童木而言，他需要进行投标）、生产产品入库、考虑购买或更新设备、考虑招募新员工和培训、支付工资、进货

或进原料、设备折旧、支付各项费用，根据如上数据制作收益表和资产负债表。当然这里依然只是列举概念，尽管现实企业会更加复杂，但原理如此。

解密集团运作模式 篇6

集团运作模式是集团战略的投射，通过一个立体结构，将集团整体战略设计过程当中的集团整体、子公司、总部三种之间的战略内部的互动关系、函数关系较完整地表达出来。集团运作模式既是战略的一个可显现、可触摸、可执行的若干设计的具像化表达，又可以较具体深入地把集团战略近期在操作层面若干因素表达在同一立体结构当中，将战略方案与战略实施进行有机的衔接和转化。

集团运作模式主要是由定位、路径、价值、进化、利润五大模块构成，通过这五大模块来分别说明模式由来、模式设计、模式价值、模式演进、模式输出，实现“定位—路径—价值—进化—利润”集团运作模式系统的闭环。

定位

首先，要确定母公司（集团总部）的战略角色。一般而言总部的定位是集团的投资中心，整合集团资源要素，统筹集团产业组合（尤其是主业），同时承担起集团大投行角色，推动资本运作和产融结合。总部的定位要解决如何组织子集团及其下属公司、如何管理集团多元化产业、如何形成和固化一套可复制的集团管控模式这三大问题。

其次，要确定子集团的战略角色。子集团作为集团战略的第二层次，应发挥利润中心的角色，换言之要承担一定的行业整合的功能，子公司定位要解决如何完成产业整合者转型、如何建立运营管理功能、如何对下面的孙公司进行管控这三大问题。

最后，要确定子公司及业务单元层的战略角色。作为集团战略的第三层次，子公司及业务单元层应发挥成本中心或收入中心的角色，通过提供有竞争力的产品或服务为集团创造价值、贡献利润，子公司及业务单元层要解决如何设计产品和流程、如何打造核心竞争力、如何保持协同一致性这三大问题。

基于战略定位，进一步对集团运作模式定位进行扫描：

识别集团整体战略与子公司战略的组合关系。集团的战略任务本质是进行战略统筹，子集团的战略任务是形成专业化的子集团，在各产业成为产业组织者，掌握产业主导权，而各业务单元必须是进行专业化经营，开展市场化竞争。

识别集团外部利益相关者及其交易关系。集团外部利益相关者主要包括消费者、供应商、政府、债权人、投资方等。

识别集团内部利益相关者及其交易关系。集团内部利益相关者主要包括股东、子集团（子公司）等。

识别集团总部与各子公司之间的协同关系。一是母子之间的纵向协同；二是子公司之间的横向协同；三是跨层级、跨产业的斜向协同。

识别集团目标价值层次。主要包括负向价值、风险价值、运营价值、结构价值和范式价值。

路径

总体来说，集团内部交易关系可以概括为母子公司之间的资本—价值循环，母公司（集团总部）通过向子公司注入货币多种资本（包括货币资本、管理资本、经营技术资本、人力资本和软实力资本等）推动子公司的资源调配、战略落实、价值创造；同时，子公司及业务單元作为集团的成本中心或收入中心向集团反哺财务贡献（如利润、现金流）、经营管理贡献（如最佳管理实践、集团产业实验田建设）、软性支持和其他重大贡献。

资本—价值循环是集团运作模式路径的内核，而实现其高效运转的关键是对集团运作模式的个性化设计，该过程主要包括：

一是明确交易主体。集团交易主体即集团利益相关者，它们与集团的交易关系是集团运作模式重要组成部分，主要包括外部利益相关者和内部利益相关者。

二是制定交易标准。集团集团运作模式路径设计应遵循以下标准：坚持核心价值；挖掘潜在价值；提升运营效率；降低运营风险；稳定合作关系；卡位关键环节；攫取最大价值；放大协同效应。

三是选择交易方式。集团内外部利益相关者的交易方式主要有市场型交易、行政计划型交易和产权型交易。

四是确定集团运作模式。根据总部定位与资本输入、子公司定位与贡献价值二维度确定个性化集团运作模式，如深度干预型、专业及产业链型、极化组合型、横向组织型、对冲平衡型、强资本运作型、基金经理型、咨询与支持型和创新融合型等。

价值

集团运作模式的价值来源，主要包括价值要素、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成五个方面。

价值要素，即抓住价值的来源，在产生价值的方式、方法上进行整合，如矿业企业、投资公司、知识产权经营、人脉经营（面谱）、维基百科商业模式；与价值要素对应的利润区发现模式主要有基础产品、要素控制、稀缺资源占有、核心技术驱动、独特产品、品牌模式、速度创新、创业家模式等。

价值挖掘，即产生基础价值后需要进一步挖掘并放大价值，如后续产品开发，客户价值挖掘，服务效率提升，产业链上下游打通等。

价值破坏，即对既有产品、服务、运营的解构和颠覆，如免费产品或免费服务、后续利润、性价比超越、便利性超越等；与价值破坏对应的利润区发现模式主要有免费模式、效率模式、低成本模式、颠覆模式等。

价值创造，即创造一个新的需求、产品、交易模式和体验，诸如新服务方式，新的组织运营方式，像阿里巴巴、苹果公司的iphone产品及其商业生态系统；与价值创造对应的利润区发现模式主要有专业化利润、客户发掘模式、客户解决方案、行业标准制定者等。

价值集成，即将各种业已存在的价值用组织、联盟、交易、服务网络进行整合，如生态链构造，如联盟构筑等；与价值集成对应的利润区发现模式主要有“配电盘”模式、全价值链整合、供应链/生态链模式、管理周期/周期利润模式、跨行业整合、联盟/协作模式、垄断模式等。

集团运作模式推动集团创造至少五个维度的价值，包括风险价值、负向价值、运营价值、结构价值和范式价值。

风险价值，即风险价值是通过风险经营、风险的合理管理和处理获得的价值，通过全面风险管理体系的建设和优化，不断提升风险管理和驾驭能力，实现超额风险价值创造。

负向价值，即负向价值是通过挖掘效率、控制时间、压缩成本、合并流程等手段从运作过程中挤压出的价值，如管控运作大平台、营销管控、招投标管控、财务管控、制度流程编制等。

运营价值，即运营价值是通过管理、资源配置、能力建设带来的价值。总部各部门通过各类共享平台建设，为全集团各级主体提供高效率、高质量、低价格的专业服务，帮助旗下各子集团更快的强化市场竞争力。

结构价值，即结构价值的产生是通过对结构设计，规律的驾驭，对集团集团运作模式的应用。通过功能性甚至变革性的集团战略、集团运作模式、组织结构优化、精英型人才梯队的搭建、员工心智模式改造等途径，改良企业运作结构，实现集团整体的价值增值。

范式价值，即范式价值是通过范式、哲学、思考的创新，带来的新价值、新增长空间、增长方式。通过持续的产业研究，把握国家宏观战略，熟知最前沿的战略思想和产业发展趋势，实现对企业未来发展节奏的掌控，为企业超前性的构建出来新的价值、新的增长空间。

综上，价值来源层、价值加工层、价值生成层，共同构成了集团运作模式的价值，并且通过价值设计、价值组织、价值生成、价值转换、价值支撑进行价值管理。

进化

集团运作模式的进化，是指集团运作模式应围绕集团内外部环境的变化、集团内外部交易关系的变化等权变因素进行适时的修正、进化、升级、切换乃至全面变革。

实现集团运作模式的进化，首先要全面梳理集团关系，包括母子公司的产权关系、组织关系、管理关系和子公司间的业务关系；其次要在设计系统层、制度层和文化层对集团运作模式进行优化升级；最后是产出新的集团运作模式。

利润

集团运作模式的利润模块要承接集团整体层面的能力战略，并通过持续匹配集团战略定位诉求，确保集团多个层次利润的斩获。同时，总部层面的战略必须有效支撑集团运作模式的路径选择、价值创造、进化发展。

现实中的许多企业之所以业绩不佳，并不完全是正常的市场价格竞争过于残酷而导致的必然结果，很大程度上也是因为管理损失过大所致。但是，几乎没有一个企业愿意将经营过程中出现的“管理损失”作为一个单独的成本项目来对待，实际上在财务处理时也很难做到（主要是不愿意这么做）。企业通常会把“不正常”的管理损失划归并到一些“正常”的成本项目之中，或将之分摊到其它正常的成本项目之列。比如，把采购方面的管理损失划归到制造成本之列，把销售过程中出现的管理损失划归到销售费用之列（盲目采取低价销售导致的损失则往往不计算在成本之列）。除销售过程中的错误定价（低价销售）导致的管理损失外，管理损失是企业成本的一个组成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行为不当造成的成本，因此有必要同正常的成本区分开来。这种区分的三个直接好处：警示类似的管理损失不再发生；企业努力降低管理损失的过程，将是企业的管理不断改善的过程；降低管理损失可能增加当期利润和企业在未来的竞争能力。

“管理损失”分为决策损失、结构性损失、采购损失、质量损失、事项浪费、人员损失六项。

決策损失往往是指企业中最严重的管理损失，重大的决策损失有时会使一个本身有良好前途的企业毁于一旦。

结构性损失是指由企业组织结构设计、工作（管理）流程设计等内部分工与分权方面存在缺陷，导致的企业资源内耗。企业的组织是由一条横向的管理跨度、一条纵向的管理层次和一条职能辅助线构成的。这三条线相交是企业结构性管理控制的一般情境。结构在这里是分工协作的代名词，它的奥秘是要形成一种机制，能使工作以合理的成本及时完成。结构存在的必要性主要表现在四个方面：一是它能够提高工作效率，二是能够提高运行结果的质量，三是基于效率和质量的成本降低，四是能够增加企业的“安全系数”。前面三种价值较好理解，后者比如将会计和出纳分开、不同的人分别掌握某一核心技术的不同部分、将采购者和使用者分开、将资金流和物流分别交由财务部门和销售部门掌管等。然而，尽管分工合作是组织结构存在的理由，但任何事情走过了就违反了它的初衷（到达了它的反面）。结构性损失由此而产生。

采购损失是指，企业在采购过程中由于战略、策略、技巧不到位或存在人的自私行为，导致的各种损失。做得好的企业这方面不存在太多的空间，但不是自认为不存在空间的企业都一定是在这方面控制得好的企业。

质量损失是指，任何产品、服务和工作的缺陷都将给企业的利益造成相应的损失。所以，如果有企业承认自己在产品、服务和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承认了质量损失在他们企业是存在的，因此他们就应该努力降低这种损失。认为自己的企业不存在任何质量问题的企业几乎是没有的，而容忍质量问题的老总却是大有人在。他们通常有一个冠冕堂皇的理由，就是“哪个企业都存在一定程度的质量问题，我们的企业比许多同行在这方面做得都好”。越是好的企业的、大的企业、产品质量高的企业越是注重质量问题。通用集团的产品质量已经非常之高了，但他们还在追求“六西格玛”精神。

事项浪费里所说的事项，是指企业中的各种具体的资源、工作、财产等。如水、电、煤、汽、油、时间、车辆、机器、空间、工具、设备、纸张、用品等。这些看起来是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累计起来对企业来说就是大的损失。

论我国大型建筑企业资本经营与运作 篇7

关键词：大型建筑企业,资本经营

一、大型建筑企业资本经营的目标

企业作为一种经济组织, 其根本目的在于追求自身利益最大化, 同样, 企业的资本经营也要追求利益的最大化。建筑企业进行资本经营的目标也应该是追求资本增值的最大化和资本价值的最大化。这样才能实现国有资产的保值增值目标。为使建筑企业资本经营的顺利实施运作, 还应该建立与之相适应的其他政策和措施。如:建筑企业在进行资本经营时不可避免地面临诸多风险, 因而必须建立健全内在的风险防范规避制度, 形成足够的自我约束的自制力, 正确把握好资本经营的“度”, 在保证资本经营“质量”的同时逐步扩大资本经营的“数量”, 以避免造成资本损失或出现亏损甚至破产:还要建立起与资本经营相适应的经营者激励和惩处机制, 以充分调动大型建筑企业及其下属子公司的经营者开展资本经营的积极性、能动性和创造性。

二、我国大型建筑企业资本运营的方式

资本运营是指企业所拥有的各种社会资源、各种生产要素都可能以资本的身分加人到社会活动中, 通过流动、收购、兼并、重组、参股、控股、剥离、分立、交易、转让、破产、租赁等各种途径优化配置, 进行有效运营, 以最大限度实现增值目标的一种经营管理方式, 是资本运营战略及资本运动的具体实施过程。资本运营的内容丰富, 其中资本运营中的企业并购和BOT项目融资方式做法如下:

1、企业并购的运作

企业兼并、收购是企业资本运营中最复杂、最普遍的运作形式, 也是资本运营的核心。国内建筑企业间的并购较少, 但它给企业发展带来的好处是全方位的, 兼并、收购对企业发展起着重要作用, 往往是企业实现资本扩张的有效途径。当前, 我国企业正处于开发并购市场的大好时机, 国有大型建筑企业要善于抓住时机为已所用。

(1) 国内企业并购的时机。国内企业的产业整合推动战略性购并:我国建筑业产业分散、企业规模小, 缺乏国际竟争力, 建筑业的产业整合是不可避免的。战略性并购是实现产业整合的基本途径。在这种情况下建筑企业通过战略性购并扩大企业规模、改善企业架构、提高企业竞争力无疑是企业发展壮大的捷径。并购活动不但能提高企业的市场占有率, 而且能提高产业集中度, 优化产业组织结构, 使企业组织朝着有利于企业的方向发展。

国有经济的战略性重组推动战略性并购:20世纪90年代以来, 国家出台了一系列国有经济战略性重组的举措, 包括“抓大放小”、鼓励收购兼并国有企业等。在政策的鼓励下, 已有一些企业通过低成本收购兼并国有企业取得快速的发展, 这是我国建筑业企业急需赶上的。

(2) 建筑企业并购的进行。当前已有一些大型建筑企业提出了“大建设、大市场、大基地”的口号和“跳出建筑做建筑”、“并购企业重在并购市场”等经营理念, 通过市场整合和管理整合, 获取最大的购并绩效。毋庸置疑, 战略性并购的绩效在于协同效应, 协同效应是现代企业购并的基本规律, 即并购创造价值的机理在于取得“1+1>2”的效应。战略相关性购并比非相关性购并产生更多的协同效应, 因而会取得更好的结果。如广厦集团战略性的购并就通过整合市场竞争的主体, 形成规模效应和品牌效应, 实现利润的最大化和企业经济优势的转化。

我国加入世贸组织之后, 建筑企业将迎来了新的创业的历史机遇, 同时也必遭遇国际和国内竞争的强劲挑战。大型建筑企业可以利用现有资产, 考虑实施企业购并战略策略, 不断壮大企业规模和实力, 优化资源配置, 拓宽市场格局, 打响企业品牌, 打造成跨国大承包商, 进而发展成为多领域的大型跨国公司。

2、BOT项目融资方式

近年来, 我国一直在大力进行基础设施, 融资已经成为发展的需要。目前国际上先进的项目融资方式, 如B O T (建造一运营一移交) 模式、PFI模式 (私人融资活动, 是BOT的优化) 等, 已经是国际上大型项目筹措资金的一个主要途径。入世后, 我国政府不断调整市场机制、企业制度使其向国际市场接轨, 为我国大型建筑企业加人BOT方式, 拓展企业融资渠道, 提高企业国际竞争能力提供了条件。

B O T方式是由某国政府 (或公共部门) 与私营公司 (项目公司) 签订一个特许权协议, 由私营公司 (项目公司) 负责项目的筹资、设计和建造, 并经营到特许期结束时, 把项目所有权交还给政府。在发达国家, 甚至在发展中国家, 许多私人承包商在BOT项目中充当项目公司的身份。在我国, 由于企业所有制形式的限制, 目前大多数建筑企业在BOT项目中只能充当着承包商的角色。而实际上, 一些国有大型建筑企业, 在能力、资金实力与资质等级上都可以充当项目公司的角色。面对这种情况, 我国政府及社会要对企业改制给予高度重视, 让有能力的建筑企业, 能加入到BOT项目公司的行列中去。入世后, BOT模式将是发展基础设施的一种基本的融资和建造模式。随着我国市场经济体制的完善, 加BOT项目为我国建筑企业带来和利益便会指日可待。

三、国有大型建筑企业资本经营与运作的配套制度

1、建立项目融资体系

2001年底财政部和外经贸部联合制定了《对外承包工程保函风险专项资金管理暂行办法》, 办法的出台对于缓解企业资金紧缺的现象, 支持企业开拓市场, 扩大对外承包工程业务规模起到积极的作用。《对外承包工程保函风险专项资金管理暂行办法》对加大金融扶持力度, 完善项目融资体系起到保障作用。

(1) 建立境外投资的政治风险担保制度。目前, 我国尚未建立境外投资的政治风险担保制度, 企业在国际市场经营, 一旦发生由政治风险导致的经济损失, 政府不可能取得代理赔偿权, 帮助企业维护合法权益, 而只能由企业独自承担。因此, 我国政府应按照国际惯例建立境外投资的政治风险担保制度, 保障我国建筑企业境外项目的顺利完成。

(2) 完善企业跨国经营的信用担保制度。当今国际工程承包市场要求承包商以各种方式协助业主进行融资, 垫付工程款、参股、提供国际融资保函或全面协助业主融资等方式, 都已经成为国际工程承包市场的流行趋势和国际惯例。近年来, 承包商应邀向融资财团出具类似于履约保函的备用信用证, 成为大型工程项目的标准做法。

(3) 完善买方信贷政策。我国进出口银行基本上不采用买方信贷, 而美国进出口银行实行的出口信贷政策恰恰与我国相反, 银行基本上采用买方信贷, 尤其是当买方国家政府出具偿还担保的时候基本上不考虑用卖方信贷。例如在美中贸易中, 对于中资企业和中方控股的企业从美国进口机电设备, 只要凭中国政府或中国银行出具偿还担保, 美国进出口银行基本上予以信贷支持, 这种政策倾向值得我们思考。改善买方信贷政策, 使跨国经营的建筑企业与传统外贸出口企业享有同等的信贷政策待遇。

加人WTO后, 我国政府加大力度完善各项法规、制度, 即将走出国门的大型建筑企业应当善于利用各项有利的规章制度发展项目资本运营。

2、组建和发展大型建筑企业集团

加紧股份制改革, 理顺企业集团产权关系, 扩大经济规模。要使众多企业组合成具有共同利益的、能统一行动、凝聚力较强的企业集团, 就必须正确处理和确定它们间的经济关系, 理顺内部多方的资产关系。而股份制是解决这一问题的行之有效的办法, 是企业集团的重要基础, 股份制可以界定产权关系、所有权与经营权关系:能融合各种所有制力量, 优化生产要素组合, 迅速扩大企业集团的规模, 实现资源优化配置, 这些优越性己被发达国家的实践所证明。可以说, 股份制是企业集团的现实基础, 而股份制发展的必然结果就是企业集团。因此, 当前, 我国要加快推进股份制改革, 并以此为契机, 融合各种经济力量, 促进企业集团的形成及规模扩大。

3、设立专门的投资公司

从事资本经营, 进行具体的投资决策时, 较之生产经营往往有更大的风险。随着企业资本经营力度的加大, 投资抉择将更加频繁, 光靠几个人的投资部门和个别领导的参与是不够的。为了提高投资决策的成功率, 大型建筑企业有必要参照国际同行的做法, 在企业内部设立专门的投资公司, 作为企业从事资本经营的直接策划和操作机构, 具体负责投资前的发展研究、投资时的策划实施和投资后的跟踪管理。

4、提高管理者素质

提高管理者素质是实施资本运营的主观条件, 又是资本运营顺利进行的基本保证。管理者应提高预测、决策能力的素质, 具有审时度势从事资本运营的能力, 把握经营方向, 这样才能在市场竞争中立于不败之地。管理者应具备现代管理知识, 尤其是财务管理知识, 要学习和掌握企业资本运营所必需的知识结构、思维方式、技术和方法、从而为企业实施资本运营创造良好的条件。

参考文献

[1]、黄强著:《建筑企业管理与改制》, 中国建筑工业出版社, 2007年1月版

[2]、黄运祥:《加人WTO后地方建筑企业的发展对策》, 《建筑》, 2007年第8期。

证券公司经营目标战略与财务运作 篇8

一、经营战略分析

通常来说,中国券商未来发展历程大体上可以分三步:第一步,以证券经纪业务为基础,增大市场占有率,提升综合服务质量;第二部,放眼亚太甚至全球,逐步发展以资本营运为核心业务的大型现代投资银行,逐步走向国际金融市场;第三步,立足企业价值,从长远发展的角度出发,根植全球,发展以大规模金融投资为主的综合性业务。现阶段,中国证券行业发展尚未成熟,仍在起步阶段,承销业务因证券的大量发行而获得了非常大的发展空间,作为一项传统业务,它对证券公司的发展具有显著的推动作用。但是,发行业务缩水的问题却出现在了拥有雄厚实力的老牌券商,而反观部分地方性券商,其规模因增资扩股而不断扩大[1]。因此,为保证效率需正确选择经营模式,全面出击并不代表高效率,券商应理性选择,以自身优势为依据选择重点业务。

二级市场与一级市场的竞争均十分激烈。部分老牌券商虽在排名上占有优势,然而分析市场占有率可知,老牌券商下滑迹象明显,而部分中小型券商却逐渐上升。现阶段,手续费折让是抢占市场的主要手段,这就给券商造成了无形的压力,且易导致恶性竞争问题。投资者对券商进行评价的依据主要是咨询服务质量、市场信息的提供等,这是营业部各硬件技术提升的结果,因此,券商应注重高质量的经纪业务,促进顾问业务的良性发展。

相关资料指出,国有资产在超过万亿的情况下其效益的发挥需通过资产的证券化[2]。因此,资产证券化业务因国有企业深化改革获得较大的发展空间,对拓宽券商的发展空间也有其意义。

政策性风险是券商未来发展过程中不可避免的问题。分析当前基本情况,对一级市场的抢占局势进行推断,愈演愈烈是必然。严格限制额度是现行证券发行制度的要求,普遍存在上市难的现象,最大的卖方市场为发行市场;对比两级市场,二者的市盈率差距较大,因此,证券承销业务表现出了高收益与零风险特点。与国际证券业发展相结合进行分析,定价转为竞价为发行方式的发展趋势,审批制转为注册制为发行制度的发展趋势,国内证券业发展必然也会顺应这一趋势。证券业的发展会转变证券发行业务,使之成为高回报、高风险业务,券商需以实际为依据调整业务才能彻底变革一级市场。

二、证券公司筹资运作

(一)途径分析

对于证券市场资金来源,《证券法》中有着明确且严格的规定,证券市场中不可有银行资金流入,投资者的结算资金不可挪用,这些规定对券商的资金来源造成了一定的限制。

通过证金公司开展转融券、转融资业务可为券商融资,在解决资金问题方面虽发挥了一定的作用,但融资渠道有限的问题依然对证券业的发展造成一定的影响,因此,需采取措施将券商融资渠道拓宽。

同业拆借市场的开辟可对市场起到活跃作用。资金的融通可采取债券回购等方法实现,以连接资本与货币市场的方式来调控货币政策。同时,将拆借市场设立于各大券商间,有效利用闲置资金,并对头寸不足问题进行解决[3]。拆借协议的签订需以实际情况为依据,双方需明确拆借利率、拆借期限等条款。

债券发行。美国投资银行融资主要通过发行债券,在我国,无一家证券公司为债券发行者。但关于债券发行,券商具备一定的经验,因此,若证券公司资信良好可鼓励其以发行债券方式融资,不对证券公司发展起到促进作用,也在一定程度上活跃证券市场。

特种贷款。若投资银行业务所需资金支持数量较大,可开设特种贷款,获取贷款的方式为凭借有价证券的担保或抵押。

两融资产证券化、收益权转让,以银行为对象转让两融资产收益权,或将资产经资产管理计划实现证券化。

(二)融资资金结构

现阶段,证券市场相关机制还未完善,证券市场的发展尚在初级阶段,从券商发展角度出发,两步走战略为实现资金结构发展的主要途径。在这一阶段,证券市场主要表现为所有者权益减少以及负债增加,为支持券商的融资运作可采取国债回购市场、设特种贷款、开辟同业拆借市场等措施。到下一阶段时,其表现为负债减少,所有者权益、券商资本积累增加。如此一来,券商资金筹集就可经证券市场进行,从而获得持续性股权资金,这对其运营的透明化也十分有利。

三、结语

券商在制定经营战略时,需要充分考虑国际、国内的经济环境以及影响因素,结合企业自身的财务状况,合理地进行调整。同时,券商应拓宽融资途径,多元化资金来源,促使资金运作模式不断完善,适应证券业的发展趋势,确保自身的长久发展。

摘要：证券公司作为市场资金供求中重要一环,对于维护资本市场稳定、提高经济效率具有重要作用。证券公司的经营目标战略关乎企业未来发展的方向,其财务运作为证券公司实现企业价值,完成战略目标具有重要的作用。本文从以下几个方面进行探究,揭示了财务运作对证券公司实现经营战略目标的作用。

关键词：财务运作,经营战略,证券市场,证券公司

参考文献

[1]施生旭,谭婧园.我国A级以上证券公司经营效率研究[J].经济与管理评论,2014(01):92-99.

[2]卫以诺.证券公司新型营业部设立与经营的策略分析[J].金融经济,2014(01):104-106.

经营运作模式 篇9

(一) 文化产业链的概念

文化产业链是由文化需求创意设计、文化产品制作传播、文化产品营销三个互相承接的环节组成, 在经济增长的过程中, 这根富于魅力的文化产业链条, 把创意、技术、营销等环节紧紧联系在一起, 上游开发、中游拓展、下游延伸, 对相关的各种企业和产业形成带动效应, 使其具有独创的文化价值, 逐渐转变为有广阔市场的商业价值。

(二) 文化产业链的意义

文化产业作为一个“朝阳产业”, 其产业链条既连接着人们的日常消费, 也连接着高新技术的前沿领域, 具有高附加值、高创意、高流通的特点。文化产业发展必须打造完整产业链, 这样才能产生规模效应和互动效应。在过去的计划体制下, 文化行业都是各自为政, 中间没有关联。而国外最大的传媒公司, 都是既生产内容, 又发行各种产品。迪斯尼、时代华纳、索尼莫不如此。

二、文化产业链的开发设计原则

在文化产业领域, 对文化产业链的开发实际上是文化产业链的延伸, 以增加产业链的附加值。文化产业链的开发与设计有其自身的原则。

第一, 以内容为核心的原则。有品质的内容和创意是文化产业获得持续发展的内驱动力, 也是决定一个文化项目能否创造市场商机的关键所在。

第二, 品牌项目为先导原则。在文化产业链的上游开发阶段, 应当集中一切优势资源和力量, 打造具有核心内容的文化品牌项目。由张艺谋、樊越、王潮歌三大导演倾力打造的“印象系列”, 充分挖掘广西、丽江、西湖等地域的民族历史文化资源, 将地区文化资源与自然实景相嫁接, 实现其品牌效应。

第三, 尊重产业链开发顺序的原则。在文化产业链的开发过程中, 每一个文化项目都必须尊重其产业链的开发先后顺序。这是文化产业链产生链条效应的必备条件。

第四, 开发与保护双管齐下的原则。创意是文化产业的灵魂和内驱动力, 文化产业链条的打造需要永不枯竭的动力源泉, 而不是盲目地翻版与复制。风靡一时的《百家讲坛》尽管在节目制作理念和方式上极具创新, 但却缺乏系统的创意保护举措。各大电视台竞相效仿, 降低了这类节目的满意度。

三、产业链在文化产业相关领域的整合与延伸

(一) 媒介产业链的整合与延伸

媒介产业是文化产业的重要组成部分, 而当前我国的媒介产业经营模式单一, 以内容为核心, 将相关的上、中、下游企业相连接。它不能有效地开发和利用媒介资源, 并且在内容上无法有突破性, 因而, 积极开拓利润渠道, 实现多元化盈利模式势在必行。湖南卫视的《超级女声》栏目通过整合与延伸其媒介产业链, 为我国媒介产业的良性发展提供了借鉴的蓝本。

《超级女声》一炮走红, 除了它别出心裁的新赛制以外, 还依赖于它的完整的产业链运作模式。《超级女声》的产业链在传统媒介产业链主体的基础上增加了许多新的产业链主体:节目制作商、节目品牌运营商、电信运营商、短信增值服务提供商、娱乐包装公司、广告代理商、网络公司。这些新增的媒介产业链主体通过《超级女声》这一栏目, 由原来的远离媒介产业市场到成为在利益链条上互惠互利, 共同打造了文化产业历史上的一场盛宴。

《超级女声》节目除了将媒介产业链进行了整合之外, 还对其进行了一系列的开发和延伸。上海天娱传媒有限公司作为《超级女声》系列节目的品牌运营商, 通过诸如开办全国巡演、拍摄同名电视剧以及在国内各地区开张服装旗舰店等方式对《超级女声》的产业链进行延伸。

(二) 节庆文化产业链的整合与延伸

中国的春节文化是中国的一个集各项优秀传统文化之大成的节日文化品牌, 并且在世界范围内引起了广泛的关注。因此, 只有构建春节文化产业链, 整合资源、形成品牌, 才能把中国的优秀文化通过春节文化品牌这个载体在世界范围内发扬光大。[2]

随着春节影响的逐渐扩大, 各种代表春节文化的产品如生肖系列、烟火爆竹、服装、饮食、贺卡、晚会等应该形成文化产业链。文化产业链的内容依然以春节为主题, 延伸其上下链。通过礼品系列、服装系列和饮食系列将春节文化发扬光大, 扩大其在全球的影响。

文化产业的“走出去”与春节文化在世界扩大影响的进程是相辅相成的。文化产业要形成以我为主的市场主体、强势的优质品牌、好的服务中介有机结合的产业格局, 推动春节文化等民族的优秀文化品牌更好地走向世界。

(三) 影视剧产业链的整合与延伸

近几年, 一条“海岩文化产业链”迅速崛起。海岩著作的每一部畅销小说都会受到热捧, 由其小说改编的影视剧作品也受到观众的强烈喜爱。许多参演过海岩影视剧的演员均形成了各自的品牌, 并不断创造着同时代表其自身和海岩符号的品牌价值。“海岩文化产业链”有以下几个特点:重拍、续集、国际化。

对于“海岩文化产业链”新景象, 海岩做了这样的阐释:“我在当前的小说和影视界创作了一种类型, 是被我们这个时代的广大读者所接受的文化形态, 这种形态被市场、观众所接受, 由此形成了品牌效应, 这个效用被不同的其他形式所借用, 延伸出新的文化产品, 从根本上来说, 是我的作品, 创作了新的文化价值。”

海岩的作品和作品的延展已经形成了一个完整的产业链, 从小说到电影到电视, 海岩成为一个品牌, 众多的“岩女郎”和“岩男郎”, 也成为这个产业链上的闪光点。

结语

一个成功的文化产品要获得更高的商业价值, 就要把产业链做长。我国文化资源丰富, 但文化产业尚处于起步阶段, 演出、出版、报刊的经营在规模、观念、管理等方面还有待提高。目前, 国内从事文化产业的各类文化企业都在努力探索如何打造具有中国特色的文化产业链的道路, 这也是今后我国发展文化产业的题中应有之意。

摘要：文化产业作为一个“朝阳产业”, 对一个国家和地区的经济、政治和文化产生了深刻影响。而作为文化产业重要组成部分的产业链, 已然成为一个代表与时俱进精神的词汇, 频繁现于报纸和网络。本文从文化产业链的内涵、产业链的开发设计原则以及产业链在文化产业不同领域的打造三个方面进行分析, 论述产业链的整合与传播在文化产业经营运作中的显效。

刍议物流金融运作模式 篇10

开展物流金融业务的形式多种多样, 然而根据物流企业参与程度的不同, 归结起来只有三种基本模式:中介模式、担保模式、自营模式。

中介模式

该模式属于物流金融发展的初级阶段。其运作过程大致如下:银行作为信用贷款的提供方、第三方物流企业作为物流金融服务的提供方、生产经营企业作为资金的需求方和质押物的提供方, 三方协商签订长期合作防议。生产经营企业在协作银行开设特殊账户, 并成为提供物流金融服务的第三方物流企业的会员企业;生产经营企业采购的原材料或待销售的产成品存入第三方物流企业仓库的同时向银行提出贷款中请;第三方物流企业负责进行货物验收、价值评估及监管, 并据此向银行出具证明文件;银行根据贷款中请和价值评估报告酌情给予生产经营企业发放贷款;生产经营企业照常销售其存入第三方物流企业仓库内的产品;第三方物流企业在确保其客户销售产品的收款账户为生产经营企业在协作银行开设的特殊账户的情况下予以发货;收货方将货款打入销售方在银行中开设的特殊账户;银行从生产经营企业的账户中扣除相应资金以偿还贷款。如果生产经营企业不履行或不能履行贷款债务, 银行有权从质押物中优先受偿。

担保模式

信用担保模式是以统一收信为基础的一种物流金融业务模式。统一授信就是银行把贷款额度直接授权给物流企业, 再由物流企业根据客户的需求和条件进行质押贷款和最终结算。物流企业向银行按企业信用担保管理的有关规定和要求提供信用担保, 并直接利用这些信贷额度向相关企业提供灵活的质押贷款业务, 银行则基本上不参与质押贷款项目的具体运作。该模式有利于企业更加便捷地获得融资, 减少原先质押贷款中一些繁琐的环节;也有利于银行提高对质押贷款全过程监控的能力, 更加灵活地开展质押贷款服务, 优化其质押贷款的业务流程和工作环节, 降低贷款的风险。

信用担保模式的运作过程大致如下:银行根据第三方物流企业的规模、经营业绩、运营现状、资产负债比例及信用程度, 授予第三方物流企业一定的信贷配额, 第三方物流企业又根据与其长期合作的中小企业的信用状况, 并以该企业滞留在其物流金融内的货物作为质押品或反担保品配置其信贷配额, 为生产经营企业提供融资信用担保。这样一方面可简化贷款银行的贷款程序, 另一方面也可给信用状况较好的企业提供更多、更便利的信用服务, 第三方物流企业自身的信用担保安全也可得到保障。

自营模式

随着物流企业在融资过程中参与程度的不断深入, 对于实力雄厚的第三方物流企业, 可以集信用贷款的提供者和物流金融服务的提供者于一身, 开创物流金融融资的自营模式。它是物流金融高层次的运作模式, 其对物流金融提供商有较高要求, 例如, 物流金融提供商应具有自己全资、控股或参股的金融机构。

在第三方物流企业的物流业务流程中, 当第三方物流企业为发货人承运一批货物时, 第三方物流企业首先代提货人预付一半货款;当提货人取货时则交付给第三方物流企业全部货款。第三方物流企业将另一半货款交付给发货人之前, 产生了一个资金运动的时间差, 即这部分资金在交付前有一个沉淀期。在资金沉淀期内, 第三方物流企业等于获得了一笔不用付息的资金。第三方物流企业用该资金从事贷款, 而贷款对象仍为第三方物流企业的客户或者限于与物流业务相关的客户。在这里, 这笔资金不仅充当交换的支付功能, 而且具有了资本与资本运动的含义, 而且这种资本的运动是紧密地服务于物流服务的。这不仅加快了客户的流动资金周转, 有助于改善客户的财务状况, 而且为客户节约了存货持有成本。

国外很多大型第三方物流企业都开设有面向系统内客户提供货款结算服务的银行。有了这样的银行, 就可以很方便地拓展其业务, 向有贷款要求的客户企业按动产质押物的一定比例提供贷款, 并负责质押物销售过程中的货款结算, 贷款到账后扣除原先的贷款和必要的费用后, 其余转入客户企业的账户。

例如, 我们所熟悉的U P S公司, 在2001年5月并购了美国第一国际银行 (First International) , 将其改造成为UPS金融公司。由UPS金融公司推出包括开具信用证、兑付出口票据等国际性产品和服务业务。UPS作为中间商在沃尔马和东南亚数以万计的中小出口商之间斡旋, 在两周内把货款先打给出口商, 前提条件是揽下其出口清关、货运等业务和得到一笔可观的手续费, 而拥有银行的UPS再和沃尔马在美国进行一对一的结算。

目前在我国银行业分业经营和进入门槛限制的情况下, 大型第三方物流企业可以借鉴大型企业集团内部成立的集团内部财务公司的形式, 设立面向会员客户企业的财务公司 (准银行) , 负责会员企业的货款结算、物流金融融资服务。待将来我国银行业全面开放, 第三方物流企业就可以名正言顺的全面开展物流金融融资服务的自营模式。

操作方案

最简单的仓单融资是由借款企业、金融机构和物流公司达成三方协议, 借款企业把质物寄存在物流公司的仓库中, 然后凭借物流公司开具的仓单向银行申请贷款融资。银行根据质物的价值和其他相关因素向其提供一定比例的贷款。质押的货品并不一定要由借款企业提供, 可以是供应商或物流公司。

这是国内应用最广泛的一种方案, 融通仓不仅为金融机构提供了可信赖的质物监管, 还帮助质押贷款主体双方良好地解决质物价值评估、拍卖等难题。在实际操作中货主一次或多次向银行还贷, 银行根据货主还贷情况向货主提供提货单, 融通仓根据银行的发货指令向货主交货。