中国企业人力资源发展论坛

关键词：论坛人力资源

中国企业人力资源发展论坛（精选9篇）

篇1：中国企业人力资源发展论坛

中国企业人力资源发展论坛之二

主讲人：厉以宁

时间：2002/10/26 15:30

题目：重视对人力资源开发的研究

人力资本概念是20世纪50年代末才出现的，是把人力资本和物质资本相对而言，物质资本是体现在机器、设备、厂房这些物质资料上面，而人力资本是体现在人身上的一种潜在的能力。

要充分重视对人力资本的研究，过去偏重于物质资本的研究是不够的，对人力资本的研究必须要放到重要的位置。

发挥人力资本的作用取决于三个条件：

1、要有一个好的制度环境，在这个制度环境之下能够使自身的人力资本发挥出来。

2、要有社会流动，社会流动有助于人力资本作用的发挥。

3、人力资本本身是个变量，人需要通过学习不断的增加人力资本的存量。

一个企业家最重要的任务有两个，一个是融资，一个是挖人。好人才是从外面挖来的。好企业能挖人来，还要能留住人，也要能容忍人。

和解就是双赢，这是商场的重要道理。将这些道理贯穿到企业管理中，人力资本的作用就能发挥得更好，企业就能办得更好。

人力资本在当前发挥作用需要一个制度环境，比如说，必须给人才激励机制、制衡机制。激励机制是刺激人力资本进一步发挥作用的手段，使人们不断学习去增加人力资本的存量；激励机制还应该使人才在取得相应的属于成本范围的报酬以外，还应该和物质成本一样共同分享利益。激励机制既包含了如何调动人才的积极性，也包含了如何建立合理的分配机制。要使人力资本更好的发挥作用，必须建立制衡机制。制衡即使使得效率有所降低，但是是为了避免最坏情况的发生而必须付的代价。制衡机制的建立是为了保护人才，避免人才犯错误。要学习，参加培训班，这有两方面的作用，一是增加自身人力资本存量，二是广交朋友。

篇2：中国企业人力资源发展论坛

其实，当今社会，在任何一个企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源和管理资源六大资源中，企业人力资源应该是企业的第一资源。因此，高明的企业领导者都已清醒地认识到，只有牢牢抓住企业人力资源、产品和市场三个关键点，特别是占领企业人力资源这一制高点，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业人力资源兴，企业兴;企业人力资源衰，企业衰。

在这一方面，微软都做的相当不错。

比尔-盖茨创建的微软帝国到现在已经走过了三十年的历程。这期间，它的成员从最初的两个人发展到现在的几万人，比尔-盖茨本人也由一个天赋极高的青年顺利过渡为世界首富，并占据这个位置达13年之久。

微软被誉为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”，数年来，它创造了一个又一个知识经济时代的奇迹，与这些奇迹一样引人瞩目的，是它极低的跳槽率。比尔-盖茨曾自豪地说，“微软的成功，主要来源于汇聚英才”。那么，盖茨用了什么样的魔力，让这些企业人力资源对微软忠心耿耿呢?

有人认为这主要源于可观的薪金，在微软内部，技术人员和企业管理者拿的工资不相上下，整个公司拥有数以千计的百万富翁，这成为员工努力工作争取提高报酬的动力。这种说法有一定的道理，事实上，微软引进和留住企业人力资源方面的成功，更和它健全的管理制度密不可分。

盖茨对微软进行管理时强调“以人为本”，在这种观念的影响下，微软的首要任务就是“寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的企业人力资源”，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下，这也成为微软在短短的时间里迅速崛起并保持一枝独秀姿态的一个最好的注解。

何谓“聪明”?笔者认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷;能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血，正中要害;能及时掌握所学知识，并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。

这个要求是从微软所在的行业衍生出来的：在产品周期通常只有六到十八个月的软件行业，岗位责任和职位变动极为频繁。微软公司的招聘着眼于“才能”，目的就是为了招聘到孜孜不倦的学习者，以便随时解决业内新问题并快速适应业务需要。也就是说，微软要的是能在公司内变动工作的人。

盖茨时常对软件开发人员说：“四到五年后，现在的每句程序指令都得淘汰。”这么快的更新速度要求程序设计员必须时刻保持良好的创新能力。这样，即使微软公司每年会收到数以十几万计的求职简历，也保持着长期以来只雇用5%最顶尖的企业人力资源的做法。现在微软公司有220多名专职招聘人员，这些专职人员每年要访问130多所大学，举行7400多次面谈，而所做的一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。

微软公司编有一个专用程序，它负责统计出用户所使用的关键词，从统计的结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能，并将符合要求者列为招聘对象。这种方法非常有用，但并非完美无缺，微软的相关部门会尝试打电话让这些看上去很出色的用户前来面试，看究竟这些被相中的“千里马”有多少真才实学，再决定要不要录取。总之，微软绝不会将任何一个可能优秀的企业人力资源简单地拒之门外。

在微软刚刚成立，而Windows还不存在的时候，比尔。盖茨决定请一位软件高手加盟公司。他向心目中那个最合适的人选发出热情的邀请，但只得到对方冷冰冰的回应。比尔当然绝不会就此作罢，在他的软磨硬泡之下，那个高手终于同意和他见一面。比尔。盖茨的翘首等待并没有换来理想的结果，对方一露面就讥笑比尔。盖茨的公司，并傲慢地喊道，“我从没见过比微软做得更烂的操作系统”。一般人也许会恼羞成怒，然而盖茨有着非同寻常的涵养，他很诚恳地对这个高手说，“正是因为我们做得不好，才请您加盟”。高手一下子愣住了。最终，这个高手成为Windows系统的负责人，开发出这套世界上应用最为广泛的操作系统。比尔。盖茨正是凭借这种谦虚和大度，吸引着那些最优秀的企业人力资源。难怪有人说，“宽容别人就是成全自己”。

在盖茨身上，这样的例子不胜枚举。据说只要他知道哪里有他最满意的企业人力资源，不管这个人在世界上哪个角落，他都会不惜任何代价将其弄到微软公司。在这样的决心之下，微软能营造出那种让员工大为满意的工作氛围就不足怪了。

这样看来，微软怎么能不在计算机行业傲视群雄!如果你想在行业内快速的发展，并保持领先地位，那么，就请和优秀的人在一起，在他们的带动和帮助下，你一定能取得更大的成功。了解人性，并能在一定程度满足人性，这也许就是盖茨和微软成功的秘诀所在。对于任何公司来说，企业人力资源是最宝贵的财富之一。如果你想成为比尔-盖茨那样的成功者，就要在平时积累自己的企业人力资源库。

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篇3：中国企业人力资源发展论坛

我国通过证券市场的企业并购活动, 大多与国有企业具有千丝万缕的联系, 国有企业天生就担负着职工的生老病死等社会问题。而我国社会保障事业的发展严重滞后, 目前我国包括养老、医疗、失业、救济等在内的社会保障体系不健全, 制度还不完善, 因此, 我国的企业并购必须以尽可能减轻对人力资源的冲击和震动为前提条件。从政府的角度来说是这样考虑的, 这是保持社会稳定的客观需要。因此, 对于是否转让国有股, 身兼宏观经济调控者和国有资产管理者的政府, 首先不是从促进资源的合理有效配置、以提高资源的配置效率的角度来考虑, 而更多地是考虑如何妥善安置好富余职工, 以尽量减少社会震荡所引起的摩擦成本。鉴于我国上市公司资产重组的主要形式是协议转让, 客观上也要求减员增效的方式谨慎行事。从并购双方的员工来说, 他们也期望企业并购给人力资源所带来的冲击和震动降低到最低限度。但可以预计的是, 随着我国逐步建立并完善社会主义市场经济体制, 企业并购将成为一种市场化行为, 换言之, 企业并购中的行政色彩将逐步淡化及至取消, 而市场因素会相应增加。由此, 对人力资本所引起的震动将会越来越大。

2人力资本的重新配置和优化组合是大势所趋

目前我国企业的并购整合过程中, 人力资源的流动尚不足以决定企业并购的成败, 但全国范围甚至全球范围内人力资本的重新配置和优化组合将是大势所趋。资源只有不断地流动, 才能促进资源的合理有效配置和生产要素的优化组合, 产权是如此, 人力资源同样也是如此。企业并购之所以在全球范围内如火如荼地进行着, 其实质是资源在全球范围有效配置的要求和结果。正如前述, 目前我国社会保障制度还不完善, 客观上限制了人力资源的正常、有序流动, 这在某种程度上增加了并购企业人力资源流动的成本。现在并购双方首先关注的是上市公司“壳”本身的价值, 各种层次的人力资源的流失并不是很严重, 因此所谓与关键员工 (即核心员工) 的尽早沟通和交流, 以及支付一定的费用来挽留重要人才就构成并购中的重中之重了。由于取得上市公司控制权的主要方式是协议转让, 而且目前我国的人才市场和职业经理人市场还不发达, 选聘员工的机制尚不科学, 使得人力资本难以合理有效配置, 导致配置效率低下。但随着我国科教兴国战略的实施, 人才流动不断增多, 这表明以市场机制为导向的人力资本的合理配置和优化组合将是一个不可逆转的客观趋势。可见, 今后的企业并购中如果没有关键员工存在的话, 就不能算是一起成功的并购。

3并购中的人力资源整合必将被提上重要的议事日程

目前国内企业在建立人力资源管理体系时, 往往就将其狭隘地理解成设计一个考核评价体系, 或者一个薪酬体系以及长期激励计划等。事实上, 现代人力资源管理并不是那么简单, 其根本在于以人为本来制定企业的长远发展战略, 围绕该发展战略来做好人力资源管理, 为每位员工提供平等的发展机会和施展才华的广阔舞台, 以充分激发员工的积极性、主动性和创造性。在企业并购中, 首先要判断并购中的人力资源是否能支持企业并购战略的实施, 其次才是制定具体的操作步骤。我国许多企业在并购中经常以目标代替战略、以空想设计战略, 其结果虽然是看起来很美, 听起来很鼓舞人心, 但操作起来却是很难。这也难怪, 因为目前通过证券市场的并购一般看重的是上市公司“壳”资源, 这个资源代表的是企业的资金要素而不是人力资源要素。而如果缺乏人力资源 (尤其是核心员工) 这一关键要素, 上市公司就可能陷入“一年盈, 两年平, 三年亏”的尴尬窘境。为了改善经营业绩并设法保住这“壳”资源, 于是上市公司就会进行持续不断的低层次的并购重组, 以此期望重组后能够“咸鱼翻身”。但是需要注意的是, 并非所有的“保牌”行动都是有价值的。相反, 一些不合理、不恰当的“保牌”行动, 不仅会浪费大量的社会资源 (包括人力、财力、物力) , 不利于资源的合理有效配置, 造成资源配置效率和利用效率低下, 而且会使得部分劣质公司充斥于市场, 导致上市公司主体结构不合理, 不利于提高上市公司的总体素质和营运质量, 从而阻碍了证券市场的平稳、健康运行。同时, 这些低层次的重组行为中绝大多数是报表性重组、虚假重组甚至是恶意重组, 所包含的水分很大, “含金量”极少。可以相信, 在今后的企业并购中, 如果不重点关注人力资源整合这一问题, 那么并购交易战略的设计注定是要失败的。显而易见, 人力资源整合在我国企业并购中扮演着越来越重要的角色, 己成为保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。

摘要：企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合, 最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性, 对于并购的成败具有非常重要的意义, 分析了我国企业并购过程中人力资源整合的发展趋势。

关键词：企业并购,人力资源,发展趋势

参考文献

[1]刘跃, 张道伟.企业并购中的人力资源整合研究[J].企业活力, 2007, (11) .

[2]杨维芝.企业并购中的人力资源整合[J].黑龙江社会科学, 2008, (1) .

篇4：中国企业人力资源发展论坛

关键词:陈婵娟(1980-),女,广东湛江人,湛江师范学院教师,硕士,从事外国留学生管理、文化交流以及国际贸易双语教学与研究。

2009年对于中国企业人力资源管理来说是一个痛苦的历练过程,裁员亦或人员优化、减薪亦或压缩费用,都是中国企业不得不面对的棘手问题。基于此,2010年经济的复苏将会带来一个很大的反弹,随着针对世界经济危机认识的深入,我们不仅需要从业务模式上进行反思,更需要从管理模式上进行反思。企业如何实现人力资源管理创新,为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台,并为企业可持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备,这是我们在经济危机暴虐的今天,需要提前思考并找到答案的重要问题。

一、后经济危机时代人力资源管理者的角色与定位

企业经营的成功和战略目标的实现,取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力等以及资源获取和整合能力等多种因素,但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的。因此,企业经营的成功和企业战略目标的实现,首先是人力资源管理的成功。中国企业人力资源管理发展的时间较短,很多企业一直以来没有重视人力资源管理,在计划经济时期,粗放式管理带给企业的影响依然存在。然而在目前市场竞争加剧、政府宏观调控带来的压力下,企业不得不开始考虑精细化管理、低成本低风险运作、可持续发展等,而这一切对企业的人力资源管理提出了很高的要求。

事实上在经济增长时期,企业内的人力资源部门是曾经一度被质疑是否该被公司撤销的部门。因此在经济危机中,人力资源管理的处境将更加尴尬。面对今天的经济形势和企业对人力资源管理的调整,人力资源部门又该如何定位并以行动帮助企业渡过难关,同时改变自身尴尬的地位呢?戴夫•乌尔里克[1]提出了人力资源管理者的四个角色:1)战略执行伙伴:在经济危机时期人力资源管理者应对公司的人力资源状况进行深入的分析,根据经济环境的变化积极参与企业战略决策的调整,思考组织机构与战略执行是否相一致,企业文化是否与战略相适应,信息沟通是否满足战略执行的需要,企业现有的控制与激励制度,是否与战略执行相一致,并协助公司实现制定基于公司战略的人力资源战略,以解决各种战略执行的问题,确保人力资源战略与公司的战略目标保持一致,发挥战略管理职能,帮助公司实现既定的经营目标。2)变革推动者:借助经济形势给企业和员工带来的压力,人力资源管理者应根据企业内外环境变化不断推动组织变革,引入新的组织管理办法、变革管理方法,以及竞争机制,优化组织结构、削减管理层级,优化管理体系,推动企业向高效组织转变。3)行政专家:人力资源管理者要熟练掌握各项劳动法规和专用性人力资源管理知识,解决企业人力资源问题,为企业设计有效的人力资源工作流程,为企业裁员、降薪、核心员工留用计划、冻结薪金计划、员工培训计划、危机时期企业人才库建设等提供备选方案,面向员工提供客户至上的服务,确保在经济危机时期企业的日常工作顺利进行。4)员工后盾:人力资源部应充当员工的代言人,保证企业严格按照法律规定实施裁员计划或用工方案,在管理层面前代表员工利益,维护员工的合法权益,并及时了解员工的需求和所面临的问题,为员工及时提供支持与帮助,减轻员工对经济危机的恐惧;做好员工关系管理,帮助离职员工做好职业规划设计,做好下岗员工的心理辅导,积极帮助他们实施再就业计划等。

二、构建可持续化提升的人力资源管理体系

当代人力资源管理以工作分析和人才评价两大技术为基础,通过明确岗位描述和岗位规范,确定被评价人的职业兴趣、职业潜能和职业性格等,谋求岗位和人的合理匹配。“人力资源”一词自管理学家彼得?德鲁克于1954年在《管理的实践》[2](P.5)一书中提出之后,经过各种组织,特别是跨国企业的具体应用和发展,人力资源管理的内涵更加的丰富。当代人力资源管理是指以“人本”为指导思想,组织通过各种形式和手段,以激发组织内成员的潜能为主、以影响组织外的成员为辅,协调组织目标和成员目标共同实现的过程;通过一系列的人力资源管理实践,达到员工与岗位之间的合理匹配,推动价值源泉、价值创造、价值评价和价值分配等人力资源管理价值体系的有效运转,最终实现企业目标的同时,员工个人也得到了最大程度的发展。

而处于后经济危机新时期,快速多变的环境和动态的需求对企业人力资源管理提出了越来越高的要求,如果人力资源管理仍然停留在运营(职能)层面,无法满足企业竞争与发展对人力资源的需求,企业就会在激烈的市场竞争中因为人力资源的瓶颈状况而处于下风。只有从战略的高度审视人力资源的状况,构建从职位到胜任特征到知识的逐层演进的人力资源可持续化管理提升体系,才能真正将企业的人力资源管理融入行业的人力资源管理体系,保证人力资源的可持续性。简言之,就是建立科学、规范、完整的职位体系,并在此基础上,根据职位特性引入能力管理,建立关键岗位的胜任特征模型。在职位管理和能力管理趋于规范的基础上,再根据企业需要建立知识共享平台,构建企业人力资源知本化管理体系。

职位体系是企业责任机制的末端,职位体系设计与分析的目的是解决职位责任、任职资格、职位编制、工作饱和度、能力素质模型等核心问题。建立人、事、组织三者之间的最佳匹配,它是企业进行科学有效的员工甄选、培训、管理者培养、绩效管理、薪酬制定等的前提与基础。在现阶段,无论采用哪种管理体系,职位都是人力资源管理的基石。没有科学、规范、完整的职位体系梳理,就不可能构建适合企业特征的人力资源管理平台。企业现有的职位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的只是技能、条件进行系统调查和研究分析,以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。其目的主要是明确职位的设置的目的,职位的价值、职责与权限。确立职位之间的互动关系,规范对任职者的任职能力的要求;并且要让员工明确企业的战略目标是什么,如何实现这个目标,每一个员工分别扮演了什么样的角色,如何实现这个角色定位,应该承担怎样的职责,职位的要求及评价标准是什么。明确和了解未来的职业发展通道,提升人力资源管理的战略价值。其关键在于岗位职责的梳理和岗位任职资格的定义,而岗位职责必需和岗位产出密切相关,需要从业务流程和管理流程入手。同时,制定一份完好的岗位说明书,需要能对岗位进行准确定位,通过关键业绩领域的挖掘梳理出关键业绩指标,为岗位产出的价值衡量提供最重要的依据。职位体系设计通过对职位进行分析,阐明职位的职责任职要求,不仅将企业的战略目标转化为一系列相互联系和支持的具体工作任务,而且明确了职位间职责的边界,避免了由于边界不清可能导致的扯皮推诿,使企业的每项工作都落到具体。从组织目标看,职位设计明确了人在组织结构中的角色和职责。从核心业务流程来看,职位的职责包含了核心业务流程中所有关键活动、职位序列应与关键活动对应。由此可见,企业的职位分析需要从业务发展、管理模式特性、未来适应性等角度进行评估,支撑人力资源新模式的构建。

三、实现人力资源管理度量化

经济危机时期企业考虑最多的是压缩成本,而压缩成本最好的方法是量化。所谓人力资源度量化,就是从工作中抽取关键指标并建立数学分析模型,从数量化的角度对工作进行分析和评估。比如工作方面的利润完成率、客户投诉次数、废品率等,内部管控上的员工满意度、能力测评等,人力资源管理方面的培训次数、培训效益、招聘成本、薪资成本、员工结构分析等。应企业管理精细化的发展,人力资源管理度量化成为企业越来越迫切和现实的需求,也成为企业最大的管理困惑。如何科学评估员工的产出和人力资源部自身的工作效率,成为人力资源从业者操作层面最大的管理诉求。而人力资源管理度量化,可以有效地帮助企业解决这一管理难题。人力资源度量化要求每项工作都能抓住最核心的指标,并设计可操性强、准确率高的数学分析模型,通过客观的数学分析对工作进行全方位的评估。当然,人力资源度量化未必能涵盖工作和人员的所有方面,某些指标如果实在无法找到合适的数学分析模型,或者如果采用度量化会加大不必要的管理成本时,可以考虑采用德尔菲法[3]或者其它工具。

如绩效管理就是人力资源度量化的最显著体现。绩效管理是人力资源工作的重心,而目标又是绩效管理的重中之重,但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。许多企业在绩效管理上的宗旨是能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,不能细化的尽量流程化。首先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统,很难直观的工作,如提高质量水平、抓安全促生产等,针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了。而“不能量化的尽量细化”是指作为一些职能部门岗位来说,工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况,企业可以采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化。这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。“不能细化的尽量流程化”指的是职能部门有很多岗位,工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值,如打字员:其工作就是天天打字,忙得不可开交,类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程:接稿——打字——排版——交稿,针对每个流程,我们都可以从多个维度来衡量,对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话,就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。这样一来,通过绩效管理来设定职能部门的目标,就可以比较容易的做到量化和可衡量化。由此可见,人力资源度量化可真正成为人力资源管理的利器,帮助企业解决管理内部大难题,极大的提升企业的竞争优势。

四、建立客户价值驱动型的管理模式

人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动,人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力。人力资源管理与变革的内在驱动力是权力驱动还是客户价值驱动决定着人力资源管理的发展方向与管理模式。传统管理模式下的人力资源管理,是基于权力驱动的管理模式,通过组织架构内的权力分配实现管理职能。即人力资源管理活动是以权力为出发点,又以权力为终极目标。这种管理模式比较刚性,将人力资源管理推到员工的对立面,让员工感觉是在被动的状态下服从和遵守。其结果必然是人力资源管理活动导向的偏失,企业人力资源管理活动与基于客户价值的经营管理活动两张皮运行,企业人力资源管理无法为企业获取竞争优势做出贡献。而客户价值驱动型管理模式,将员工看成人力资源管理的客户,人力资源管理职责就是为员工提供相应的人力资源产品和服务。以客户价值为驱动的人力资源管理是与以客户为核心的企业经营管理紧密联系的。以客户为核心的企业经营管理要求企业的内外经营管理活动都要以客户为中心。换言之,以客户价值为驱动的人力资源管理的前提是将员工视为企业内部客户,所有的人力资源活动都要基于员工的需求与特点予以考虑,企业要为各类员工提供基于人才内在需求的人力资源产品与服务。员工是企业创造价值的源泉,只有将员工视为客户进行经营,才能够使企业的价值创造能力不断得到提升。这正是以人力资源为特征的现代企业核心竞争力的重要内容。

客户价值驱动型人力资源管理对整个人力资源管理活动提出了新的需求。由权力驱动型人力资源管理转变为客户价值驱动型人力资源管理,主要有以下几个方面:1)构建分层分类的人力资源管理体系。从客户管理的角度来讲,首先需要对员工进行分层分类的管理,针对不同的员工实行不同的雇佣与管理模式,通过个性化的人力资源产品与服务的提供,来满足不同层次不同类别的员工的不同需求,从而驱动其不断地为组织创造价值。2)关注员工需求,强化与员工的沟通。关注并了解员工需求,站在员工需求的角度提供人力资源的产品和服务,与员工进行有效的沟通。既要了解明确员工的需求,也要让员工理解、接受企业所提供的人力资源产品和服务。3)人力资源管理要具备创新机制。人力资源管理部门要有人力资源产品与服务的研发能力,能根据员工需求的变化,提供差异化的人力资源产品和服务。这也是客户价值型人力资源管理的客观要求。4)提高速度,提升效率。以客户价值为导向的人力资源管理,要求提高人力资源管理产品与服务的速度与效率,根据员工需求进行人力资源管理流程整合和简化,企业组织设置扁平化,缩短信息传递的时间;强化人力资源管理部门的专业技能,提高人力资源部门的办事效率与人员的办事能力。5)人力资源管理要创造价值。人力资源管理也要创造绩效,与组织绩效挂钩,提高整体的有效性。更为重要的是,人力资源产品和服务要有助于员工能力的提升,有助于企业核心竞争力的形成。

客户价值型人力资源管理取代权力驱动型人力资源管理已经成为一种必然,要适应这种转变,要为员工提供有价值的人力资源产品和服务,就必须具备服务的技能和能力。人力资源专业职能部门要以专业技能和能力确立其在企业中的权威。

五、构建人力资源知本化管理体系

人力资源知本化管理的核心并不在于知识的积累,而在于通过借鉴实现知识的再创造,并由此来构建学习型组织,使企业永远保持鲜活的创造力。在人力资源知本化管理体系建设中,员工是创造知识的主体,组织是积淀知识的母体,流程是传递知识的载体。在新经济时代,现代企业人力资源管理的重心是知识型员工。差异化的人力资源产品与服务是由知识型员工的特性所决定的。知识型员工由于其拥有知识资本,因而在组织中有很强的独立性和自主性,这就必然带来新的管理问题;同时,知识型员工具有较高的流动意愿,不希望终身在一个组织中工作,已由追求终身就业饭碗,转向追求终身就业能力;知识型员工的工作过程难以直接监控,工作成果难以衡量,使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。此外,知识型员工的能力与贡献差异大,出现混合交替式的需求模式,需求要素及需求结构也有了新的变化。但员工知识和能力的差异化,导致他们在为企业服务的过程中,可以创造各自专业领域丰富的知识和经验。人力资源管理者需要将这些知识和经验进行筛选和积累,并提供给有需要的员工更好完成业务工作,在帮助员工业绩最大化的同时,也能让组织效益最大化。因此,如何建立企业内部的人力资源共享平台,成为人力资源管理者寻求的经济危机时期战略目标之一:1)以“人才价值本位”替代“官本位”,尊重人性,尊重人的价值。这是差异化人力资源产品与服务系统建立的哲学基础。2)提高人力资源管理产品和服务的组合与创新能力;站在企业战略和人才需求的角度,加大人力资源产品与服务的研发投入,同时,通过人力资源机制与制度的持续创新,为不同层次,不同类别的员工,提供个性化的人力资源系统解决方案,实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。3)为员工提供多元的价值分配形式;包括,机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等。4)开放多种职业通道。根据员工的不同特点,为其设计不同的职业通道。这样就对员工的能力建设提供了上升的空间,使得不同类别、不同层次、不同能力特点的员工,都有成长发展的通道。5)对人才分层分类的管理和多样化的雇佣模式及激励模式。企业要对人才进行差异化的人力资源管理,首先要进行对人才分层分类的管理和多样化的雇佣模式。要想成为一个基业长青的公司,企业就必需构建知识的共享平台,让员工在分享的同时进行再创造,从而汇聚成企业知识的海洋。也只有这样,企业的管理提升和业务拓展才能获得更加坚实的基础。

经济危机,既是挑战,也是机遇。他只是在企业发展过程中邂逅的一场暴雨,督促着中国企业建立起完善的企业管理模式和人力资源管理平台,在经济低迷期夯实企业管理基础,企业人力资源管理部门面对挑战不能束手无策,应当抓住这个机遇对自身的角色和功能进行重新定位,为企业度过这次寒冬实施有效的人力资源管理策略,并为下一个繁荣积极进行推进管理和人才储备。

参考文献

[1]戴夫•乌尔里克.人力资源的四个新角色[J].管理与财富,2005,(12).

[2]彼得•德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]王养成.我国企业人力资源管理角色定位的思考[J].安防科技,2006,(2).

篇5：中国企业人力资源发展论坛

摘要:企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合,最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性,对于并购的成败具有非常重要的意义,分析了我国企业并购过程中人力资源整合的发展趋势。

关键词:企业并购;人力资源;发展趋势

中图分类号:F2

4文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)21-0156-0并购给人力资源所带来的冲击和震动越来越强烈

我国通过证券市场的企业并购活动,大多与国有企业具有千丝万缕的联系,国有企业天生就担负着职工的生老病死等社会问题。而我国社会保障事业的发展严重滞后,目前我国包括养老、医疗、失业、救济等在内的社会保障体系不健全,制度还不完善,因此,我国的企业并购必须以尽可能减轻对人力资源的冲击和震动为前提条件。从政府的角度来说是这样考虑的,这是保持社会稳定的客观需要。因此,对于是否转让国有股,身兼宏观经济调控者和国有资产管理者的政府,首先不是从促进资源的合理有效配置、以提高资源的配置效率的角度来考虑,而更多地是考虑如何妥善安置好富余职工,以尽量减少社会震荡所引起的摩擦成本。鉴于我国上市公司资产重组的主要形式是协议转让,客观上也要求减员增效的方式谨慎行事。从并购双方的员工来说,他们也期望企业并购给人力资源所带来的冲击和震动降低到最低限度。

但可以预计的是,随着我国逐步建立并完善社会主义市场经济体制,企业并购将成为一种市场化行为,换言之,企业并购中的行政色彩将逐步淡化及至取消,而市场因素会相应增加。由此,对人力资本所引起的震动将会越来越大。人力资本的重新配置和优化组合是大势所趋

目前我国企业的并购整合过程中,人力资源的流动尚不足以决定企业并购的成败,但全国范围甚至全球范围内人力资本的重新配置和优化组合将是大势所趋。资源只有不断地流动,才能促进资源的合理有效配置和生产要素的优化组合,产权是如此,人力资源同样也是如此。企业并购之所以在全球范围内如火如荼地进行着,其实质是资源在全球范围有效配置的要求和结果。正如前述,目前我国社会保障制度还不完善,客观上限制了人力资源的正常、有序流动,这在某种程度上增加了并购企业人力资源流动的成本。现在并购双方首先关注的是上市公司“壳”本身的价值,各种层次的人力资源的流失并不是很严重,因此所谓与关键员工(即核心员工)的尽早沟通和交流,以及支付一定的费用来挽留重要人才就构成并购中的重中之重了。由于取得上市公司控制权的主要方式是协议转让,而且目前我国的人才市场和职业经理人市场还不发达,选聘员工的机制尚不科学,使得人力资本难以合理有效配置,导致配置效率低下。但随着我国科教兴国战略的实施,人才流动不断增多,这表明以市场机制为导向的人力资本的合理配置和优化组合将是一个不可逆转的客观趋势。可见,今后的企业并购中如果没有关键员工存在的话,就不能算是一起成功的并购。并购中的人力资源整合必将被提上重要的议事日程

目前国内企业在建立人力资源管理体系时,往往就将其狭隘地理解成设计一个考核评价体系,或者一个薪酬体系以及长期激励计划等。事实上,现代人力资源管理并不是那么简单,其根本在于以人为本来制定企业的长远发展战略,围绕该发展战略来做好人力资源管理,为每位员工提供平等的发展机会和施展才华的广阔舞台,以充分激发员工的积极性、主动性和创造性。在企业并购中,首先要判断并购中的人力资源是否能支持企业并购战略的实施,其次才是制定具体的操作步骤。我国许多企业在并购中经常以目标代替战略、以空想设计战略,其结果虽然是看起来很美,听起来很鼓舞人心,但操作起来却是很难。这也难怪,因为目前通过证券市场的并购一般看重的是上市公司“壳”资源,这个资源代表的是企业的资金要素而不是人力资源要素。而如果缺乏人力资源(尤其是核心员工)这一关键要素,上市公司就可能陷入“一年盈,两年平,三年亏”的尴尬窘境。为了改善经营业绩并设法保住这“壳”资源,于是上市公司就会进行持续不断的低层次的并购重组,以此期望重组后能够“咸鱼翻身”。但是需要注意的是,并非所有的“保牌”行动都是有价值的。相反,一些不合理、不恰当的“保牌”行动,不仅会浪费大量的社会资源(包括人力、财力、物力),不利于资源的合理有效配置,造成资源配置效率和利用效率低下,而且会使得部分劣质公司充斥于市场,导致上市公司主体结构不合理,不利于提高上市公司的总体素质和营运质量,从而阻碍了证券市场的平稳、健康运行。同时,这些低层次的重组行为中绝大多数是报表性重组、虚假重组甚至是恶意

重组,所包含的水分很大,“含金量”极少。可以相信,在今后的企业并购中,如果不重点关注人力资源整合这一问题,那么并购交易战略的设计注定是要失败的。显而易见,人力资源整合在我国企业并购中扮演着越来越重要的角色,己成为保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。

参考文献

篇6：企业人力资源管理发展趋势探析

摘要：在经济全球化、知识经济、信息网络化的时代背景下，世界范围内企业人力资源管理面临着挑战与变革，呈现出一系列的发展趋势，本文探析并总结了世界范围内企业人力资源管理的六大发展趋势，即战略化、信息化、专业化、人本管理、人力资源外包和全面人力资源管理，以期对尚处于起步阶段的中国企业人力资源管理的未来变革方向有所启发和借鉴。

关键词：企业人力资源管理发展趋势

当今时代，经济全球化、知识经济和信息网络化已成为影响企业发展的重要因素。经济全球化使世界各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合，从而促进了劳动力、金融、技术、生产和销售的全球化。全球化彻底改变了竞争的边界，使企业面临前所未有的挑战。而知识经济是区别于传统的农业经济、工业经济的新型经济，它以知识为基础，以创新为动力，建立一种全新的企业模式和创造价值的过程。知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则，知识成为企业的战略资产，成为连续推动企业提高生产率、提升并创造连续竞争优势的源泉。信息网络化则改变了传统的时空观念，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。由此，使企业赖以生存的外部环境和竞争方式也正进行着深入持久的变革，进而促使企业调整其内部因素，以适应这些外部环境的变化，以便企业在激烈竞争中立于不败之地。企业人力资源管理作为企业内部因素之一，自然也面临着巨大的挑战和变革的压力，进而呈现出一系列发展趋势。

一、企业人力资源管理战略化

现在，许多企业意识到，人力资源与其他资源最大的不同之处在于人力资源有创造力，而且会流动。因此，人力资源管理的工作重心应该逐渐从以“事”为中心转向以“人”为中心，转向如何发现符合企业要求的人力资源，如何开发这种资源的价值，如何保留这种资源并使之发挥最大作用等方面。在这种情况下，人力资源管理应纳入企业战略性范畴。战略人力资源管理是研究企业人力资源管理与战略管理之间的关系，它将企业人力资源与企业未来的发展需要相匹配，与培育企业核心能力、知识管理和管理变革相联系，关注入力资源本身的需求和能力的发展。可见，为了实施战略人力资源管理，企业的人力资源开发与管理应该成为所有管理人员，特别是最高层管理人员所关注的事情，而不仅仅是人力资源管理部门的职责。知识信息化时代，人力资源管理者的职责应该逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作，也就是把考勤、、绩效考评、薪资福利等非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去，由其他部门、机构去管理，人力资源部只专注于

人力资源政策的制定执行、员工的教育培训、职业生涯规划等系统性、全局性的战略辜务，将人力资源管理融人企业生产经营业务战略中去，这样才能用全新的视野，整合企业人力资源功能和核心价值，提升企业人力资源核心竞争优势。

人力资源战略和企业战略的匹配是实现企业战咯目标的核心所在。人力资源管理更多的是实现企业战略的工具和手段，所以应该针对不同的企业战略来选用不同的人力资源管理实践。比如：企业采用单一产品式发展战略时，其典型特征是采用单一产品主攻特定的市场区域。这时，企业往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相应地，这种企业也应该采取集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。而当企业采用多元化发展战略时，企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略业务单元或事业部制。这些业务单元都、保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较频繁，其人力资源管理多为发展战略，即企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准，尽量从内部招募；在绩效考评上，主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献，运用“内在激励”多于“外在激励”；开展大规模的员工发展和培训计划，培训和发展往往是跨部门、跨职能，甚至跨业务单元的系统化开发。

二、企业人力资源管理信息化

信息技术正不断渗透到企业经营的每一个环节，人力资源管理也不例外，信息技术能够大大提高事务性人力资源管理工作的效率，使人力资源管理者的精力集中在更重要的管理工作方面，如信息技术使得企业能够高速低成本地发布信息，应对弹性工作制下的薪酬管理，通过网络培训来节约成本。人力资源管理信息化就是借助先进的软硬件和网络技术，通过集中式信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。在信息时代，企业管理已进入科学的量化管理阶段，现代企业竞争在一定程度上是数字的竞争，现代管理决策必须以客观数据为基础，以信息分析为依据，利用决策工具确立方案。因此，信息资源的多少对决策水平的高低起着至关重要的作用。人力资源管理信息系统就是要把企业有关人力资源的数据收集起来，再通过分析软件将数据加工成有用的信息，转化为对整个公司的生产经营有增值作用的服务与支持。

要充分发挥人力资源管理信息系统的功能需要以下几个方面的行动：1．采用人力资源管理信息系统，用集中的数据库将与人力资源管理相关的信息全面、有机地联系起来，有效地减少信息更新和查找中的重复劳动，保证信息的相容性，实现信息的共享。把考勤、档案管理等例行性、行政性事务由电子化、自动化的管理流程所取代。，从而大大提高工作效率。

2．人力资源管理工作者应从繁琐的行政事务中分离出来，一方面为企业在人员管理上提供

管理咨询服务；另一方面有充足的精力和时间担当CEO的“战略伙伴”，利用人力资源信息系统，提供人力资源管理知识和解决方案，提供人力资源的分析报告，随时随地向管理层提供决策支持。3．利用人力资源管理信息系统，为企业进行科学的人力资源开发、人才培训、员工的职业生涯作出规划等

三、企业人力资源管理专业化

在许多中国企业管理者印象中，人力资源部毫无专业含量可言，人力资源管理无非包括工资发放、员工考勤等方面，这种现象的外部原因是，中国高等教育体系还没有建立完整的人力资源管理教育序列，中国管理咨询员发展还不成熟，是的人力资源部门在企业组织中更多地表现为成本中心而不是利润中心。国内企业的人力资源管理还处于起步阶段，特别是企业规模大小对人力资源管理专业化程度的要求存在很大不同，对于企业运营中出现的问题，小企业可以通过经验性管理应对，但对于大型乃至跨国公司，经营管理已不可能胜任，中国当前中小企业占绝大多数，所以对于人力资源管理出现认识上的偏差也很容易理解。企业人力资源管理专业化要求一名人力资源管理者应具备合格的人力管理专业技术以及良好的IQ和EQ。完成企业人力资源管理所需要的具体知识如下：

A人力资源管理专业知识

人力资源管理的基本职能是：1.结合企业总体发展规划，在与业务部门充分沟通的基础上，设计人力中长期规划。2.设计职务说明书。3.与业务部门合作设计、实施招聘方案。4.新员工辅导，使之熟悉公司组织文化和部门业务。5.设计合理薪酬，实行有效激励。6.培训方案设计与实施。完成这些职能需要不同的人力管理专业化技术，比如招聘时心理测试技术的应用要求人力资源管理者有相当的专业知识，不能随便做出结论。再如激励制度设计中的期权制度设计机制，如果人力资源管理者对期权所涉及的金融证券知识没有比较充分的了解，就难以设计出一个优秀的期权方案。

B其他并非人力管理专业技术但与人力资源管理密切相关的外围知识包括信息处理技术、劳动法规及人力资源市场动态等。专业知识只有在外围知识支持下，才能够发挥作用，比如业绩考核方案设计、薪酬设计都要求人力部门对劳动法规以及人力资源市场、企业财务状况有充分把握，不是鼓励地、随心所欲地做出结论，对于大型公司尤其如此。

专业化知识体现了人力资源管理者的IQ，现代管理理论认为非智力因素在成功管理总同样重要，也即情商EQ。密歇根大学商学院戴维·渥尔瑞奇教授在《人力资源精英》一书中列出了对12689名美国人力资源管理协会会员调查问卷的分析结果，被调查者认为人力资源管理者的知识构成是：企业经营知识（包括财务管理能力，战略决策能力，技术应用能力）占25%，FIR管理实务（包括人员配备、IIRD、激励、组织设计与发展、沟通）占34%．杈变管理能力（包括理念创造，解决问题．变革与创新、人际关系、角色影响）占41%。对该研究结果的解释是，具备企业经营知识可以使人力资源从业者加入到决策团队中；具备人力

资源管理实务能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终经营业绩；具备权变管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理的创新及开创人力资源开发的新境界。

四、人本管理

现代企业人力资源管理既从劳动管理的科学方法中吸收了“以物为中心”的管理思想，又从人际关系学说与行为科学学说中吸收了“以人为中心”的管理思想，它是在综合上述两种管理思想的基础上，为实现企业目标，谋求人与物和谐结合，使得职得其人，人适其职，人尽其能，才尽其用，最终实现企业人力资源充分合理利用的管理。它把人既看作是经济人，具有物质方面的需要，又看作是社会人，具有心理与社会方面的需求，而且随着人类生活水平与文明程度的普遍提高，这些需要也在不断变化。因此，人力资源管理要及时调整其价值标准与行为准则，以适应这种变化，提高其工作绩效。

“人本管理”必须着重研究人的行为动机和心理活动规律，提高员工满足度。着重研究人的行为动机和心理活动规律。管理心理学认为，人的行为规律是需要决定动机，动机产生和支配行为，行为指向目标。人的需要是人的本性，企业中人的行为直接或间接地影响着企业效果和目标的实现。因此，企业管理必须着重研究人的行为规律，针对员工的动机和需要，积极创造条件，提高员工的满足度。只有这样才能最大限度地激发和调动起员工的工作热情和创造性，充分发挥人的“潜能”；才能促使个人目标与组织目标一致，实现减少耗费，提高效益，增强竞争力，使企业在市场竞争中获胜。实行人本管理要求企业针对不同员工的特点和需要采取不同的管理方式，建立合理的利益分配制度并制定适宜的管理模式。

五、人力资源外包

外包的策略性运用，已经在今天成为最有效和最重要的商业模式之一，它能促进全球企业释放出他们的所有利润、效率和以有效成本运作的机会，同时允许他们保有和扩展客户群的最大弹性的潜能。国外企业已经纷纷将部分非核心的人力资源管理工作进行外包化管理，其人力资源管理者与企业员工的人数通常保持在1: 100 的比例，而在国内这个比例却高达1: 30，这是由于国内企业通常会考虑便于操作和控制的问题，还有一些保护自身商业秘密和员工资料等因素存在，导致人力资源管理者大多还是自己在操作，所以效率普遍比较低下，因而加重了企业的管理成本。而国外尤其是欧美企业在进行了外包化管理的情况下摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作，而产生了高效率、低成本，进而加强了企业管理的科学合理性。人力资源外包的优势体现在一下几个方面。

1．外包活动有利于降低经营成本，改善经营绩效。

人力资源活动历来被作为重大的成本中心，而通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员，以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务虽然利用外包服务商需要成本，但其往往能提供更好的服务质量，而同时成本也比雇佣或利用大批的人力资源职能人员去做这些工作所花费的要低。另外，通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台

等大量的技术投资，也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出：经营成本因此会全面下降，经营效益相对提高。

2．外包能够提升人力资源部的战略作用。

随着人力资源对于企业的战略重要性的增加，企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过人力资源外包，可以使企业人力资源管理人员从作业性、事务性工作中解放出来，把精力、时间用于思考战略需要、提升人力资源竞争力等方面：同时大量的人力资源职能外包，可以使人力资源管理人员从繁琐的日常事务中解脱出来，推动其角色的转变，他们不仅是其他职能管理者的战略伙伴，而且成为企业新观念的引进者、思想创新者和组织的推动者。面对外部复杂环境，他们具有敏锐的获取有成本优势的人力资源服务职能的洞察力；对内又积极参与整体战略规划的制定和执行，并有效协调人力资源的各项服务职能。通过外包可以随时整合企业内、外部的人力资源，从而大大提高企业的灵活性和适应性

3．外包有利于企业专注于自身的核心业务。

2002年初惠普将300多名制造工人外包给加拿大的天弘电子公司其人力资源部经理解释说“惠普的核心竞争力是研发和市场，将生产环节和员工一起外包出去，既有利于惠普集中精力投入研发和市场，又有利于在市场不景气时避免裁员的风险。”企业制胜的法宝在于增强核心业务，将人力资源职能等非核心部分外包给外部的专业服务商，可以突出企业的经营重点和提高绩效

4．外包有利于获取先进技术和整合外部具有高超技能的人力资源专家。

信息技术的发展使人力资源的运行也必须加大电子人力资源管理程序、相关应用软件和平台的技术投入力度。而通过外包．企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。同时，外包服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的职员。在今天的市场上，具有薪酬、福利、外派人员以及人力资源信息系统等专门知识的人力资源专家紧缺，而雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易的多。

六、全面人力资源管理

在组织扁平化导致管理幅度减少、员素质提高以及人力资源管理大量事务性业务外包导致的人力部门小型化等因素的作用下, 不同层次管理者掌握必要的人力管理技术成为又一个趋势，即全面人力资源管理。人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职能, 而应该是每个部门经理工作的重要组成部分。业务部门管理人员应该明确他们既是部门业务经理, 也是这个部门的人力资源经理, 业务部门的直线管理者将面对越来越多的传统上认为属于人力资源部门的管理任务。这就在组织中形成了一个人力资源管理网络，人力资源部门处于网络中心节点位置，具备人力资源管理职能的各个部门经理则处于各个节点上，各个节点的同时运行和沟通协作一方面可以保证企业拥有顺畅的人力资源代谢，另一方面则舍得人力资源部门的压力大大减小。如在部门裁员中, 企业裁员目前往往由业务部门主管决定, 交给人力资源

经理最终完成, 但最合理的方式应该是经理与部门经理协作或者在中小型企业由郎门经理自行完成裁员工作。裁员的整个过程涉及教育培训、绩效考核、劳动法律、经济补偿等方方面面, 被裁减员工完全可能提出很多问题：裁员决定是怎么做出来的？为什么要裁员？自己工作的问题出在哪里？是否到了裁员的程度等等, 管理者还要考虑裁员以后的后续工作应该怎样去做, 如谁来接替被裁减员工职务？对大型企业而言, 失败的裁员过程对企业名誉有不利影响, 部门经理与人力资源经理需要分享双方掌握的信息, 就能够尽快完成裁员的全过程, 把裁员对公司运转的不利影响减少到最低限度。而在中小企业裁员过程中, 直接负责裁员的部门经理更需要用一些人力管理知识，比如裁员过程中一些细节的处理, 通知裁员消息的时间、地点选择等。

当前时代背景下的中国企业人力资源管理尚处于起步阶段，管理理念较落后，人力资源管理者素质和专业化水平有待提高，缺乏完善、科学和规范的人力资源管理体系，对比企业人力资源发展的六大发展趋势可以发现中国企业人力资源管理的不足之处，进而找到未来的改革方向，从而改善人力资源管理的水平和效率。

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篇7：人力资源管理与企业发展的关系

随着我国社会经济的发展，除了科技也随之发展以外，也为我国的各个管理制度也应随着经济的发展与时俱进而进行改革带来了难题，这是我国改革发展的必经之路。

在企业中，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失，再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然，但是，我国的企业在人力资源管理方面还是存在着较大的问题。

篇8：管理人力资源促进企业发展

张建忠

现代企业的生存与发展受众多因素的影响和制约,其中最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者———人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而,恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动,也许在短时期内可以显著增加企业利润,但若缺乏一支高素质的营销队伍,长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以,有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。

如何开发和管理人力资源,是现代企业面临的首要问题,并不是简单的传统的人事管理,而是现代的人力资源管理。

当代人力资源开发与管理,是在传统劳动人事管理基础上的深化和充实而来的,它比传统人事管理、劳动管理的职能要广泛得多,它是以充分发挥职工现有才能和潜在才能为理论基础与实务,为企业的长远发展占有、培养、开发和储备人力资源,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源———人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。它与传统的劳动人事管理的主要区别是:第一,在管理观念上,传统的管理视人力为一种生产要素,为一种成本。而当代人力资源开发则把人力当作一种资源,而且是一种稀缺的资源,哪个企业拥有的人才资源丰富,就拥有了成功之本。第二,在管理职能上,传统的管理正确的作法一般是以事为中心,讲求人适应制度。而当代人力资源管理则更注重把对人、对事和对物的管理紧密结合起来,并以对人的管理为中心,做到人与事、人与物统一地发展,力求在不断提高职工综合素质的基础上,使制度规范适应人的能力,以有效地提高管理效率。第三,在管理活动上,传统的管理是在企业的有关规划、计划确定以后,再以此制定劳动人事计划,它是一种没有自主权的执行性管理,被称之为“被动反应型”管理。而当代人力资源开发必须纳入企业的战略规划之中,同时还需要根据企业外部经营环境与内部经营条件的发展变化,制定人力资源的发展战略,为充分发挥人才优势作各种有益的谋划,向“主动开发型”转化。第四,在管理部门性质上,传统的劳动人事管理部门同企业其他职能管理部门一样,都被视为非生产、没有效益的部门,管理人员的劳动不是生产性劳动;劳动人事管理仍比较注重管理好现有职工,以发挥他们现有的能力,对如何开发他们的潜在才能还不够重视。而当代人力资源管理则特别提出应当强化人力资源开发,使管理职能部门成为创造效益的部门。第五,对人的的评价上,趋向于从智商转向情商。情商理论认为,人的智能等于智商加情商的总和,智商在人的智能中仅仅占15%,而情商却占85%。

企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中,人作为一种特殊资源,其重要性越来越引起重视,任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才,留住人才并发展人才,从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。

人力资源管理首先应以人为本,即人本管理,建立和谐的人际关系。良好的人际关系是实施人本管理的基础。很难想象在一个人际关系矛盾重重的企业里,人本管理会良好地实施下去,其实这根本就是不可能。和谐的人际关系不仅包括企业内部人与人、人与工作的和谐,而且包括企业与市场、企业与社会、企业与政府部门关系的和谐。这就要求把员工行为与组织行为统一起来、把追求经济利益与追求社会效益统一起来。

其次,以激励为主积极开发人力资源。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然,激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上,我们应该想办法调动员工的积极性开发企业的人力资源。激励就是要激发人的动机,使人产生一种内在动力,朝着所期望的目标前进的活动过程,充分释放员工的潜能,发挥他们的创造能力;激发员工的主体地位,点燃他们的工作热情;培育团队精神,强化团队意识,实施团队管理,激发团队动力,增强文化圈效力。

最后,使员工从“被管理者”向“管理者”转变,同时接受消费者的“管理”。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是传统意义上的管理者即管理别人。当然不可能每个人都是企业的管理者,但每个人都潜存着成为企业管理者的可能,应当鼓励这种管理理念的存在:人人争当先进,时时追求进步,事事争当成功,把企业当成是一个竞争激烈的“小社会”。另一个层面是从地位上来说的,也就是说要尊重每个员工的主体地位,尊重他们的尊严和权利,事事尊重人、关心人、爱护人。

在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。认识到人力资源管理的重要性及对企业发展的作用,努力提高人力资源的管理,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。