绩效效率

关键词： 钢铁工业 水平 发展

绩效效率（共8篇）

篇1：绩效效率

如何提高企业绩效考核的效率

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子，等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40％，另一个为20％，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了，销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终是为了增强企业的执行力，根本的是为了增强企业的核心竞争力，使企业的综合效益更上一层楼，烟草企业推行绩效考核，符合市场经济企业经营之道，怎么样使绩效考核发挥更大的作用，需要进一步的摸索。

篇2：绩效效率

这就在事实上形成一个悖论：我们说“现代绩效管理”突破了传统“绩效考核”仅注重结果和秋后算账的局限性，而实际上我们所谓的“现代绩效管理”最终关注的还是“结果”（目标达成度）。只不过，过去是在一个工作周期的结尾去关注结果，而现在却从头到尾都在关注结果，但是很少有人把关注点放在这些结果形成的效率、资源利用与形成过程的合理性上。

案例：一家国内知名的通讯设备制造企业，多年来一直推行全面的绩效管理，其绩效系统先后请国际和国内知名咨询机构设计和完善，近年来企业又陆续开展了整顿作风、流程再造、精简机构、6σ导入等一系列管理措施，并且对员工进行了团队素质建设方面的培训，总体上企业的管理基础和员工的工作心态是良好的。该企业采用的主要绩效考核模式是业绩与企业文化两维度考核，将两维度的考核得分按不同组合划分成九方格，公司依据员工考核得分的区间分布来确定相应的奖惩等管理措施。

但近两年来该企业领导层对绩效管理系统越来越不满意：公司有十分完善的绩效管理制度、流程、工具、指标体系和评估模式，员工队伍的整体素质也非常优秀，但是却明显地感受到与国内主要竞争企业相比，本企业员工工作效率不高、主动性、创新性不足；每年员工和部门的考核目标都完成得不错，但与竞争企业相比，员工队伍的活力与企业发展动力显得不够。在国际国内竞争对手剧烈竞争的态式下，领导层近两年要求人力资源部门对绩效系统进行完善，人力资源部对考核流程及指标体系进行了进一步的细化，但依然收效寥寥。

该案例对于企业绩效管理提出了新的挑战：即在基本的绩效管理系统已经建立的情况下，企业如何实现全面的绩效突破？

这个问题的提出，缘于市场竞争的白热化，尤其在“快鱼吃慢鱼”的新经济格局下，具备同样执行潜力和执行能力的企业，谁具有更高的执行效率和资源利用效率，谁将更快地占得市场的先机，最终取得决定性的竞争优势。因此，卓越的绩效管理既要关注结果也要关注产生结果的效率。

关注效率，重点需要关注执行效率和资源利用效率。执行效率又包括了个体工作效率、协同工作效率和信息流转的效率；资源利用效率主要是完成同样的业绩在资源耗费上的控制情况，

有鉴于此，我们在绩效管理体系的完善过程中，需要对工作效率面的工作进行强化。针对案例中企业的绩效改进，笔者为其提出的解决要点包括：

1.在指标的设计上，打破过去过分强调数量、质量、成本等业绩指标的局面，建立精干的效率类指标，比如客户意见的处理时效、内部员工申诉的处理时效、单位销售量的销售费用、内部客户服务效率与质量等等。为了提高员工的协同工作效率，需要对内部工作流程进行进一步优化，同时通过“客户关系图”这一独特的管理工具，明确每个岗位的各种流程关系，分析影响每项工作效率的关节点，从而为效率提升确定控制环节。

2.对于纯业绩（结果）类的指标，也要在原来SMART制定原则的基础上，明确目标达成的时间效率和资源消耗的控制条件。具体操作上可以在“M”方面即指标考核的标准上予以界定。

3.建立起内部效率提升的竞争机制。以销售部门为例，鉴于该公司存在多个不同的销售部门（国内国外、不同地区），其考核指标多数是相同的（但考核指标值不同），因此，体现工作效率的重点之一就是客户投诉有效处理的时间，体现资源利用效率的重点之一就是单位销售量所消耗的销售费用，通过不同部门进行比较来确定孰优孰劣，这样会给员工形成一种效率提升的竞争压力，迫使部门经理及员工在效率管理上下功夫，而不像过去那样，只要我的销售目标完成了就行，不要管我是否造成了不必要的资源浪费。

4.效率的提升与企业文化氛围息息相关，只有当企业文化是非常强调效率（而不仅仅是注重“结果”）的文化时，员工才会真正去主动关注效率。因此要求企业加强在效率文化方面的宣传和教育，在公司上下形成“效率是决定企业竞争力的关键因素”这一共识。

5.建立注重效率的激励机制。在绩效考核结果的运用上，公司设立专项奖励，对于业绩良好而且在提升企业某方面工作的效率做出突出贡献的员工给予专门的奖励，评选“效率明星”。

采取这一系列措施后，在公司上下形成了既注重业绩结果，也关注工作效率的良好局面；员工开始积极主动地关注如何优化自己及同事的工作程序；企业在三个月时间内收到的有关管理的合理化建议是原来企业同期的近3倍；原定东北某省通讯网络设备更新改造项目需要4个月的计划提前一个半月完成；在企业上下形成了一种高效进取的良好氛围。

有效的绩效管理系统，最终是为了给企业建立核心竞争力。当企业的基础绩效系统尚不健全的时候，应该把重点放在如何建立健全一整套较为完善的绩效系统，在指标体系的设计上，也完全可以以“业绩”为导向；当企业不断发展、成熟，绩效管理系统也基本规范后，如果仅仅把绩效的关注点放在“业绩”上，就很难避免短视化、表面化的弊端。企业要有持续发展的动力和核心竞争力，不仅要有良好的业绩表现，而且要有持续保障业绩产生的高效率。因此，要取得绩效管理上的真正突破，就必须既关注“结果”，也要关注“效率”。

篇3：浅析绩效工资和效率工资

目前银行对临柜人员的考核主要体现在数量上而非质量上, 各种考核指标例如存款余额、业务量等都是数量指标, 至于每笔业务的速度如何、服务态度如何, 则无法以一个量化的指标体现。而投诉热线、投诉信箱, 更多地是作为一个宣泄的渠道存在, 而非一种解决问题的方式, 储户和银行之间的矛盾有可能更加激化。规范化服务是现在各大银行采取的解决矛盾的措施, 可是在实际操作中效果并不好。规范化服务忽略了一个最重要的问题———执行这种服务的是人, 不是机器。“人有悲欢离合, 月有阴晴圆缺”, 这就要求给临柜人员一定的灵活掌控空间, 否则必定会招致临柜人员对于这种规定的逆向选择。还有一种方法, 就是将顾客的评分和工资挂钩。例如, 商业银行尝试让顾客给每一笔业务打分。这就遭遇了另外一种逆向选择的问题, 顾客的逆向选择。存在逆向选择, 就会存在道德风险, 这种风险所导致的结果在经济学上被形象地称为“柠檬市场”, 推论到临柜工作上来, 就是说它最终会导致这样两种结果:银行里只存在懒惰的柜员和挑剔的顾客。可见, 在绩效工资的范畴内, 这样两难的矛盾不大容易得到完满的解决, 各种措施往往只是一时之计, 治标不治本。

那么如何解决这种矛盾呢?可以尝试另一种薪酬模式———效率工资。所谓效率工资是使劳动总成本为最小的工资。与效率工资紧密相关的是市场出清工资。市场出清工资是使劳动市场出清的工资, 也就是使劳动供给等于劳动需求的工资。效率工资高于市场出清工资, 将工资定于高出市场出清水平, 其实是引进了对偷懒进行惩罚的机制, 因为员工偷懒时被发现并被解雇, 他将失去一份高工资的工作, 很难再次找到相同的工作, 这时, 工资构成员工偷懒被抓住从而被开除的机会成本:工资越高, 机会成本就越高。在瓦尔拉斯的劳动市场中, 经济处于充分就业状态, 所有厂商都支付市场出清工资, 这种情况下, 员工不在乎失去工作, 因为相同的工作立即可以找到, 怠工无成本。支付效率工资, 打破了瓦尔拉斯劳动市场的均衡状态, 社会上存在非自愿失业, 这时, 怠工有成本, 员工很珍惜较高工资的工作, 即使不努力工作时有可能不被发现, 这些员工也会努力工作。

从管理学的观点来看, 绩效工资和效率工资都是经济和行政两种管理手段的综合应用, 他们都有不同的适用背景。无论是绩效工资还是效率工资, 都有其优点和不足, 效率工资与绩效工资并举, 可以令两者之向优势互补, 避免采取单一薪酬制度的不足。

篇4：推进绩效评价　提高财政效率

去年以来的国际金融危机，给我国、我省经济带来较大冲击，使我省发展在面临原有压力的同时又面临更加严峻的挑战，在当前宏观经济趋紧、财政压力加大、收支矛盾进一步加剧的情况下，通过加强绩效评价，提高资金配置效率和使用效益来应对、化解经济运行中的不利因素，赢得经济率先发展的新机遇，具有积极的现实意义。记者首先请潘厅长介绍我省开展财政资金绩效评价工作的有关情况。

潘厅长说，江苏是经济大省，财政收入和支出总量相对较大，提高财政资金效率是提升政府效率、促进经济发展、建设经济强省的内在需要和迫切要求。在省委、省政府的正确领导下，秉承积极、务实、创新的理念，按照“先重点、后一般的原则”以及“成熟一项推广一项”的思路，全省财政绩效评价工作呈现出高点定位、基础扎实、质量较高的特点，并形成江苏特色的评价模式，在国内产生了较大影响。

随后，潘厅长具体介绍了江苏的主要做法：一是突出重点领域、关注民生、关乎经济和社会事业发展的重大项目，渐进式推动，社会效果好、影响大；二是多种形式联动，通过多部门、多层次的纵横协作，形成绩效评价的工作合力：三是采取“财政搭台、中介评价、部门协作、专家和公众参与”的方式，充分利用第三方的参与，提高评价的公信力、科学性；四是全面加强基础性工作，健全组织机构，推进制度体系建设，着力指标体系、数据库、专家库等信息系统建设，搭建覆盖全省的绩效評价网络体系。

对于全省各级财政部门在实践中逐步探索形成的“江苏模式”，潘厅长又专门作了介绍。他强调说，这一模式具有三个主要特点：第一，指标体系的建设上，强调财政部门、主管部门、资金使用单位以及业内的专家学者全程参与，并尽可能地选用行业标准，有效避免了财政部门“闭门造车”、“单兵作战”的弊病：第二，评价实施方法的选择上，采用中介评价法，通过委托社会中介机构具体实施绩效评价。体现了评价的客观性、公正性；第三，评价实施的过程中，坚持绩效评价的“顾客导向”，采用大量社会问卷调查，提高了公众的参与程度。

通过几年的实践和努力，评价成果在政府决策、财政资金管理等方面开始显现其独特的成效，绩效理念已开始影响政府部门的管理行为。潘厅长举了几个具体实例，如省财政实施的“全省义务教育支出绩效评价”的结果为政府和财政部门化解义务教育债务问题提供了重要决策参考，并受到教育部、财政部的充分认可；“省属部分高校评价”的相关指标和方法也被财政部、教育部后来开展的“部属高校评价”直接借鉴和引用。此外，全省各地的绩效评价工作也初显成效，无锡市通过绩效评价对专项资金进行多次梳理，促进了专项资金整合；常州市有针对性地开展了市级服务业引导资金的绩效评价工作。为新一轮服务业项目财政补贴政策调整及时提供决策依据。

绩效评价是一项制度创新，是实践科学发展观的内在要求，是政府科学管理、科学理财以及财政精细化管理的重要工具。不过，由于绩效评价直指财政资金使用中的种种弊病，涉及各方利益，因此，随着绩效评价工作的深入，遇到的矛盾会越来越多，推进难度也会越来越大。对此，潘厅长着重指出，在评价工作开展过程中，要加强协调、注重和谐、处理好各方关系、整合好各方力量。一方面，财政应继续大力倡导绩效理念，理直气壮地开展工作；另一方面也要善于化解矛盾，慎重处理好各方面的利益关系，构建和谐的合作氛围。努力使政府各部门单位认识到，提高财政资金使用绩效是每个部门和单位的事情，也是每个部门和单位的责任，应该受到监督。当然，财政部门自身也要积极更新理念，努力提高管理水平，在体制和机制上不断创新，在制度设计上更加突出精细化、规范化。同时，人大、政府和部门以及财政部门之间，应把握好评价与被评价、监督与被监督的关系，形成良好的协作局面，真正把纳税人的钱管好、用好，发挥最大效益。

在谈到我省下一步将如何开展财政资金绩效评价工作时，潘厅长说，当前，在加快实现“两个率先”建设进程中，江苏应更加重视推进财政绩效评价工作。要按照建立现代公共财政管理体制的要求，树立“用钱必问效、无效必问责”的“有效供给”理念。通过健全财政资金绩效评价体系，推行财政资金绩效评价，逐步构建过程与结果、效率与效果相结合的绩效预算管理模式，建立对政府支出行为的约束激励、问效问责机制，从而推进政府职能转变，提高财政管理水平和政府运行效率，促进高效廉洁政府建设，保障政府目标实现。具体的推进方式，可以根据公共财政改革的总体进程，结合省情以及我省预算管理工作实际，采取先易后难、由点及面、循序渐进的方式，按照项目支出绩效评价→项目绩效目标管理→项目绩效预算→绩效预算→绩效管理的路径，积极稳妥推进。

关于当前的工作重点和任务，潘厅长强调了五点：一是提质扩面，大力推进项目支出绩效评价。用3—5年对省重点项目全面开展绩效评价，推动部门提高财政资金使用效率。今年，全省财政大幅度增加了财政支出的绩效评价项目，仅省级财政就新增26项。二是突出项目绩效管理。最近，财政部在《财政支出绩效评价暂行办法》中明确提出财政预算的绩效目标要求。据此，江苏将依据重大项目、民生项目优先的思路，启动并逐步扩大项目绩效目标管理工作试点。三是注重规范、全面夯实绩效评价工作基础。进一步建立和完善各项配套制度和规范，构建和完善绩效评价的组织体系、业务体系；依托信息化系统，加强指标体系、工作流程、评价标准等方面的统一规范和资源共享，整合各地绩效评价的成果，形成绩效评价管理的重要工具。四是大力推行和加强“第三方评价”工作。上半年，江苏出台了中介机构参与评价的方法，并向社会公开选定一些中介机构成立了“中介机构库”，积极组织了对中介机构的业务培训。今后，将继续推广和规范专家、中介机构参与的“第三方”评价工作，并试行项目支出绩效评价招标机制。8月份，省财政将在省级项目支出评价项目中选取3个，公开招标。五是推进财政资金多种“绩效分配”。如在政府部门之间，试行将专项资金分配从“一对一”单向审批，转为“一对多”的“竞争性分配”；一些公共服务项目，将更多地采取政府向社会公开购买服务或委托社会专业机构管理的模式。

当然，绩效评价工作的开展，需要良好的实施环境的支撑，需要全社会大力提升绩效理念。潘厅长认为，为促进绩效评价全面提质、推广，今后，全省绩效评价工作还可作以下探索：在营造绩效评价的法制环境方面，推动率先立法，通过立法，统一意志，加强保障，确保公共利益的实现；在强化绩效评价的约束力方面，尽快建立“谁用款，谁对支出效果负责”的问责机制，如可将绩效评价结果纳入人大对部门工作评价考核以及审计部门对单位主要负责人的经济责任制审计范围，并逐步建立从制度问责向组织问责、法律问责涵盖的全方位的问责体系。通过绩效责任追究到位，让人们认识到浪费如同贪污一样可耻。最终促使各地、各部门树立科学的“政绩观”；在项目绩效目标管理方面，可逐步引入“事前评审”环节。如在编制项目预算时，可要求部门在申请专项的同时申报绩效目标和相应可量化的绩效指标。实行每增设一项专项资金，配套出台“项目资金管理办法”及“项目绩效管理办法”。

篇5：绩效效率

造成这种局面的一个很大原因就是绩效管理实施的主体直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色。在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几种角色，做好那些工作?

一、合作伙伴

在笔者看来，管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来，突破了传统意义上的上下级观念。

管理者的绩效通过员工的绩效体现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享。在这里，帮助员工，与员工一起制订绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为为员工制订绩效目标的同时就是管理者为自己制订绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

二、教练员

绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。

由于绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着。所以，在实现的过程中难免出现困难和挫折。这时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，与员工做好沟通。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，否则于自己绩效的提高和职业生涯的发展无益。

三、记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月度和年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现较大的分歧。相反，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是较一致的。

为了避免分歧的出现，使绩效管理变得更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。当然，记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

四、公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是年度和月度的绩效考核。绩效考核是一段时间内绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。

篇6：绩效考核与绩效管理

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

篇7：绩效管理还是绩效考评？

绩效考评和绩效管理之间到底有什么样的联系和区别呢?绩效考评是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括如下环节：1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解月、日。2、以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。3、定期实施绩效考评，检查完成目标的绩效。4、根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现，

这样的过程就是我们所说的绩效管理。

绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容。任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至一招失算全盘皆输。要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件。3、考评的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。

篇8：绩效效率

钢铁工业是国民经济重要的基础性产业,钢铁工业的发展水平是衡量一国工业化水平和综合实力的重要标志之一。改革开放以来,我国钢铁行业发展迅速。2011年中国粗钢产量为6.955亿吨,占全球粗钢总产量的比例为45.5%,已连续16年位列世界第一。但在快速发展的同时,我国钢铁工业大而不强、多而不优的问题一直存在,其表现为:盲目投资严重,产能总量过剩,生产效率低下,技术创新能力不强,产业布局不合理等。为此,2009年发布的《钢铁产业调整和振兴规划》指出钢铁产业应以控制总量、淘汰落后、企业重组、技术改造、优化布局为重点,着力推动钢铁产业结构调整和优化升级,切实增强企业素质和国际竞争力,加快钢铁产业由大到强的转变。

鉴于此,本文对我国钢铁上市公司的技术效率进行评价和比较,并就效率与企业绩效的关系进行计量分析,研究结果对于我国钢铁行业提高效率和绩效、增强竞争力具有理论与现实意义。

1 文献回顾

国外学者较早开始对钢铁行业技术效率进行研究。Gruver和Sun[1]运用数据包络方法(DEA)计算了1951~1980年间美国钢铁业的技术效率,发现美国钢铁业在多数年份是有效的。Ray和Kim[2]用DEA方法测算了1958~1986年间美国钢铁业的成本效率,认为其技术进步率很低。Lieberman和Johnson[3]对日本和美国钢铁行业进行测算和比较,发现日本的劳动生产率高于美国。Jung等[4]运用随机前沿模型(SFA)对23个国家的52家钢铁企业1978~1997年的技术效率及其影响因素进行了研究。

国内学者运用DEA方法对我国钢铁行业技术效率进行的研究起步较晚。赵国杰、郝清明[5]采用分批次的DEA方法对2000年国内27家钢铁企业的规模经济性进行了测度。徐二明,高怀[6]以38家大中型钢铁企业为样本,利用DEA的Malmquist指数评价了我国大中型钢铁企业竞争力及其动态演变趋势。杨家兵和吴利华[7]选取23家钢铁上市公司2003~2004年的财务数据,利用CCR和BBC这两种常见的DEA模型,测度了样本企业效率,并分析了上市企业规模效率、技术进步和生产率之间的内在联系。韩晶[8]运用DEA-Tobit两步法对我国28家钢铁上市公司的生产效率进行测度,并分析了影响钢铁企业效率的因素。孙海刚[9]以2002~2007年钢铁上市公司的DEA技术效率为基础,研究了技术效率对企业绩效的影响。刘秉镰、林坦、刘玉海[10]利用DEA方法和Malmquist指数对我国钢铁企业2001~2005年间的生产力变化进行了估算。

相关文献为本文提供了重要的研究基础,但仍有需要进一步完善的方面。(1)研究方法上,现有研究在测度效率时采用的多数是DEA方法中的传统模型———CCR或BCC模型,传统DEA评价中可能出现多个决策单元同时处于效率前沿,而无法对相对有效的单元做出进一步评价。为克服这一缺陷,本文将使用超效率DEA模型来测度并比较我国钢铁上市公司的技术效率。(2)研究内容上,现有文献的研究思路基本为先测度技术效率,再分析效率的各种影响因素,极少有研究分析效率对企业绩效的影响。Green和Segal[11]认为企业的效率和绩效之间存在同向关联。何枫[12]研究显示,中日电器和纺织业的企业效率和绩效之间有着显著的正相关关系。这一关系如果在钢铁行业得到验证,将为钢铁企业提升经营绩效提供新的思路。本文将对钢铁企业效率与绩效关系进行实证分析。

2 研究方法

数据包络分析(DEA)是运用线性规划方法,根据多组投入产出数据求解生产前沿面,测算决策单元之间的相对有效性。最常用的DEA模型是Charnes,Cooper和Rhodes于1978年提出的规模报酬不变的CCR模型和Banker,Charnes和Cooper在1984提出的规模报酬可变的BCC模型。DEA方法不用事先对函数形式和参数进行假设,也不用对多投入和多产出进行赋权,使得评价结果更为客观。鉴于以上优点,本文采用一种较为成熟的方法,DEA方法测度钢铁企业的效率。

使用传统DEA模型进行评价时,可能出现多个决策单元(DMU)同处于效率前沿面,都相对有效,效率值均为1,从而难以对这些相对有效的单元做出进一步评价,无法给出所有决策单元的全排序。因此,Andersen和Petersen[13]对传统DEA进行改进,建立了超效率DEA模型以弥补这一缺陷。其基木原理是在测算某个DMU效率时,将其自身排除在决策单元的参考集之外,即该DMU的投入产出完全由其他DMU投入产出的线性组合来代替,通过计算扩张比例及松弛变量来区分效率得分,从而给出样本的全排序。

因此,本文选择基于投入导向的规模报酬可变的超效率DEA模型来测度钢铁企业的技术效率。假设有n个钢铁企业,每个企业j(j=1,2,…,n)分别使用m种投入Xij(i=1,2,…,m)以生产s种产出Yrj(r=1,2,…,s)。其线性规划公式可表述为式(1):

式中,θ0super为决策单元DMU0的超效率值,λj为相对于DMU0重新构造一个有效DMU的组合比例,Si-和Sr+为松弛变量。

3 钢铁上市公司技术效率测度

3.1 样本和指标的选取

Golany和Roll[14]提出DEA的运用应满足如下条件:(1)决策单元具有同构性,(2)决策单元的数量应大于或等于投入产出变量数目之和的5倍。基于此,本文选取以黑色金属冶炼和压延加工为主营业务的24家钢铁上市公司作为研究样本,决策单元的行业相同,具有同构性;同时,目前钢铁上市公司都是非整体上市,使用上市公司的数据口径一致,具有可比性。本文选取的投入指标为职工人数(万人)和固定资产净值(亿元),产出指标选择了主营业务收入(亿元)。固定资产净值以2005年为基准,用固定资产投资价格指数进行缩减;主营业务收入以2005年为基准,用工业品出厂价格指数中的黑色金属冶炼和压延加工业出厂价格指数缩减。数据来自于各家上市公司的年报和钢铁工业协会相关统计报表,研究的时间跨度为2005~2010年,累计144个有效样本。样本投入产出变量的描述性统计结果见表2。

3.2 钢铁上市公司超效率分析结果

我们应用基于投入导向的规模报酬可变的超效率DEA模型,使用DEAEXCEL软件,对24家钢铁企业的技术效率进行测度,结果见表1。

从表1可以分析得出,(1)就整体而言,2005~2010年我国钢铁上市公司的技术效率均值为0.694,说明我国钢铁行业技术效率水平并不高,还有较大的提升空间。从发展趋势来看,技术效率均值从2005年的0.676上升至2010年的0.772,说明我国钢铁行业的技术效率近年来呈现出持续改进的良好趋势。但2008年钢铁行业的技术效率有所降低,这与2008年金融危机影响下,钢铁产品市场萎缩价格下跌,以及铁矿石等原材料价格大幅上涨等不利因素的冲击有着密切联系。

(2)就企业而言,2005~2010年效率均值大于1的企业有6家,占样本数的25%。所有年份都处于生产效率前沿面的企业只有2家,宝钢股份和大冶特钢。其中,宝钢作为我国最大的钢铁企业,在技术创新、设备升级和结构优化等方面也一直是钢铁企业的排头兵,宝钢近6年技术效率均值高达3.124,远远高于其他钢铁企业,是钢铁行业的效率标杆。此外,还有一些企业的相对技术效率较高,如太钢不锈、凌钢股份、酒钢宏兴、南钢股份、新兴铸管和莱钢股份都有3年或以上达到技术效率相对有效。而攀钢钢钒、韶山松钢、安阳钢铁、马钢股份则历年效率值一直很低,这些企业应加强对技术效率的重视,改进经营管理水平,提高单位资源的产出。

(3)企业规模与技术效率。钢铁行业一般被认为具有规模经济特征,本文对不同规模钢铁上市公司的技术效率差异进行分析。按照2010年粗钢产量,将样本企业分为4组:2000万吨以上为特大型钢铁上市公司,共3家:宝钢、唐钢和鞍钢;1000万~2000万吨为大型钢铁上市公司,共4家:武钢、马钢、华菱和本钢;500~1000万吨为中型钢铁上市公司,有9家;500万吨以下为小型钢铁上市公司,有8家。

从图1中可以看出,特大型钢铁上市公司的技术效率最高,处于生产的前沿面;其次是小型钢铁上市公司,和中型钢铁上市公司;相对效率最低的是大型钢铁上市公司。这说明钢铁企业规模和技术效率之间并不存在同向关联,而是呈现出U型关系。特大型钢铁企业,其工艺设备和技术水平已达到或接近国际先进水平,能够充分发挥规模带来的优势,实现了很高的产出效率。小型钢铁上市企业不具备规模优势,在激烈的市场竞争中,高度重视投入产出关系,提高企业效率;此外,虽然规模小,但小型企业经营方式灵活,通过提高管理的水平,降低成本控制费用,提高固定资产使用率,同样可以实现较高的技术效率值得注意的是大型钢铁企业尽管粗钢产量规模已超过千万吨,但是其技术能力和管理水平未能及时跟上,仍处于粗放式发展阶段,此外由于行政分割和地方保护导致钢铁行业低水平重复建设过多、产品结构趋同,规模经济作用并没有得到应有的体现。因此,我国大型钢铁行业应重视资源整合,提升技术创新能力和管理绩效,努力发挥规模经济优势。

(4)区域与技术效率。样本企业中属于东部地区的有10家,中部地区有4家,西部地区有6家,东北地区有4家。由图2可以分析发现,东部地区钢铁企业的技术效率最高,中部和东北地区次之,西部地区钢铁企业效率最低,这表明我国不同地区技术效率差异与地区经济发展水平基本相吻合。地区的经济水平越发达,其技术实力越雄厚,经营管理理念越先进,高技术人才和熟练劳动力资源越充足,这些都有力地促进了该地区钢铁企业技术效率的提升。

4 钢铁上市公司技术效率对企业绩效的影响

4.1 模型的设定

技术效率是衡量企业资源配置能力的最重要指标,技术效率的提高伴随着企业经营管理能力和规模效率的提高,这对于提升企业绩效具有重要作用。本文将通过构建一个面板数据模型来检验钢铁上市公司技术效率对企业绩效的影响,模型的被解释变量为企业绩效,以最常用的绩效衡量指标———净值产收益率(ROE)来表示;解释变量为以本文所测算的技术效率值(TE)。

除了技术效率外,企业绩效还受到很多运营相关因素的影响。在对企业绩效相关文献研究的基础上,本文从规模、企业运营、公司治理等方面选取了控制变量。

规模,关于钢铁行业的企业规模与绩效之间关系的研究较多,但并未取得一致。一般认为钢铁行业是典型的规模经济行业,但也有研究认为我国钢铁企业规模经济效应并不显著,如赵国杰等[5]、焦国华等[15]。我们选取粗钢产量(S)表征钢铁企业的规模,引入规模的自然对数(lnS)和规模二次项的自然对数(lnS2)两个变量来检验规模对企业绩效的效应。

研发能力,研发能力是现代企业的核心竞争力之一,研发能力的提高,能促进技术创新和产品创新,有利于增强企业绩效。限于资料的可得性,我们选择了钢铁企业技术人员占总员工的比例(R&D)来代表企业的研发能力,预期研发能力与企业绩效正相关。

经营费用率,企业运营过程中除了成本项目,还会发生各种经营费用,对费用的控制是增加利润的重要手段。我们选取企业的管理费用、营业费用和财务费用这三项费用之和与主营业务收入的比率(EXPENSE)来表征经营费用率,预期该变量与企业绩效负相关。

控股股东持股比例,公司治理理论认为,股权集中度对企业绩效会产生两种相反的效应,大股东持股比例越高,一方面可能发生大股东控制和侵占效应,另一方面有利于消除股权分散所带来的小股东搭便车行为。本文将对钢铁企业控股股东持股比例(SHOLD)与企业绩效之间的关系进行检验。

流通股比例,上市公司流通股比例(CSTOCK)越高,资本市场对企业管理层提高经营管理能力、增强企业效益的促进和监督作用越明显。本文预计流通股比例与企业绩效正相关。

具体模型设定如下:

其中,i表示第i家企业,i=1,2,…,24;t表示第t年,t=1,2,…,6;β0~β7为待估计系数

4.2 模型估计结果

我们根据钢铁上市公司年报和钢铁工业协会统计报表,获得24家样本企业2005~2010年的企业绩效和各控制变量的原始数据,表2是相关变量的描述性统计分析。

我们采用EVIEWS7对模型(2)进行估计,Likelihood Ratio和Hansmans检验的结果显示采用固定效应模型是合适的,具体估计结果如表3所示。

注:*、**、***分别表示在10%、5%、1%水平下显著

从估计结果看,技术效率与企业绩效之间存在显著的正相关关系,说明技术效率的提高可以有效促进企业绩效的提升,因此本文技术效率测度中尚未达到相对有效的钢铁企业应以有效企业为标杆,对投入产出值进行改进,以提高效率,进而增进效益。

规模一次项对数与企业绩效在5%水平下显著负相关,规模二次项对数则与企业绩效在10%水平下显著正相关。这表明规模对企业绩效的影响呈现出U型,我国特大型和小型钢铁上市公司的企业绩效较高,而大中型钢铁上市公司的盈利能力并不理想。这一结果与上文所得出的规模与技术效率的U型关系类似。这也从另一个侧面验证了技术效率与企业绩效的正向关系。

技术人员比例与钢铁企业的绩效呈现出正相关关系,但并不显著。说明研发能力对钢铁上市公司绩效提升的正向作用并不明显。这可能与我国钢铁企业技术人员的研发和创新水平有待提高,或科技成果的产业和经济转化能力不高有关。此外,限于资料可得性,本文仅选取了技术人员比例代表研发能力,并未涉及科技投入等其他指标,也是研发能力系数并不显著的可能原因之一,有待今后的研究进一步完善。

经营费用率与企业绩效在1%水平下显著负相关,符合本研究的预期,表明控制管理费用、营业费用和财务费用等经营相关费用是钢铁企业扩大盈利、提高绩效的重要途径。

在与上市公司股权结构有关的两个变量中,控股股东持股比例对企业绩效的影响并不显著;而流通股比例则在1%水平下对企业绩效有正向作用,表明通过提高钢铁上市公司的股权流通比例,加大资本市场对管理层的监督和促进机制来提高企业绩效是可行的。

5 结论

本文利用超效率数据包络分析模型对我国钢铁上市公司的技术效率进行测度,结果表明:2005~2010年中国钢铁上市公司的技术效率的整体水平虽然还不高,但呈现出不断改进的趋势。从企业规模角度来看,钢铁上市公司规模和技术效率之间呈现U型关系,规模经济特征并不显著。我国的大型钢铁上市企业应加强资源整合、提高经营管理水平,由粗放式发展方式向集约式发展方式转变,提高技术效率水平。从区域分布来看,我国钢铁上市公司技术效率由高到低依次是东部、中部、东北和西部,表明技术效率差异与地区经济发展水平基本相吻合。

通过构建技术效率与企业绩效的面板数据模型,验证了我国钢铁上市公司的技术效率对企业绩效有着显著的正向作用,与本文的理论预期相吻合。其他影响企业绩效的因素中,规模与企业绩效之间呈现U型关系,经营费用与企业绩效显著负相关,流通股比例显著正相关,控股股东持股比例影响不显著,而研发能力的影响有待进一步研究。

摘要：以中国2005～2010年间24家钢铁上市公司为样本,运用超效率DEA模型对钢铁上市公司的技术效率进行了测度和比较。运用面板数据固定效应模型估计了技术效率对企业绩效的影响,结果显示二者之间存在显著的正相关关系;此外,企业规模与企业绩效之间呈现U型关系,经营费用与企业绩效显著负相关,流通股比例与企业绩效显著正相关,控股股东持股比例对企业绩效影响不显著。