项目经理必不可少的三大能力

关键词： 施工 项目经理 对策 管理

项目经理必不可少的三大能力（共8篇）

篇1：项目经理必不可少的三大能力

项目经理必不可少的三大能力

项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP、CPMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。

一个称职的项目经理应该要必备以下的能力：

1.要易于沟通

笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家-Dr.William Wells(曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人)，问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是「一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通」。请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份?跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项...对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于「在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人」。

很多项目经理都是属于「被动式的项目经理」。就是「你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你」。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的「意外」。项目管理论坛

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

(1)认识项目干系人

(2)分析项目干系人的信息需求

(3)依照信息需求找出信息种类

(4)将信息种类归类

(5)决定信息传递的周期转自项目管理者联盟

(6)决定信息传递方式

(8)传递信息

(9)检讨信息传递成效

2.要想的周全

项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置;确认都没有问题后，开始表演;表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉;如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿;节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。

表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先「演」过一遍，就对项目的成功有很大

影响了。而这就靠项目经理做「计划」的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。

做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤(5-6个即可)，以流程图的方式由左至右用箭头连起来;需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。上述步骤，就是整个计划的基础了。可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采购品项及合同商要求等。如何发展出这些细节，限于篇幅，尔后再论。这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少(试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个;但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了)。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍(就有如魔术师先行彩排一样)，同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。

3.要能够预测结果转自项目管理者联盟

日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此?项目管理者联盟

计划是「想」，执行是「做」。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。

以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做Micro Management(细节管理)，同时还要做到Macro Management(总体管理)。而要做到Macro Management最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。要如何预测结果?今天工作延误，明天也会延误，后天也照样会延误，以后到底要如何补回来呢?传统的项目经理在现在这个时点是没有概念的，结果是到项目要结束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。

比较好的作法是今天发生问题了，找出原因，评估这个问题如何解决。如果一定得增加时间及人力，那幺假设今天这个工作得延长二周，照着时程表推下去，所有相关工作，包含对人力资源、合同商、成本的影响为何都要找出来;再往下看，推到项目完成期限，是否会延误(不是所有工作的延误都对项目完成时间有影响的!);如果有影响，就要思考后续的工作要如何先期调整，以适度的调配资源。要做这些评估，较简单的方式，可能仍得借助项目管理软件。目前项目管理软件，不论是国内或国外的，都能做到计划功能，也能够经由计划的调整，去分析对整体的影响。

项目经理的工作其实是很复杂。对于一个不愿意看全局的项目经理，这些步骤全部在不知不觉中被省去。但是对于一个企业来说，由一位没有看家本领的项目经理来执行重要的项目，公司的时间、名誉、获利及质量保证，不仅仅是儿戏。

篇2：项目经理必不可少的三大能力

据了解，时下最受年轻人欢迎的岗位就是产品经理，因为它是互联网行业中薪资最高的一个岗位，年轻人敢想敢做敢闯的性格也更符合这个岗位的需求。那么，产品经理年薪能到达怎样一个层次呢？在星河系教育接受产品经理培训的学员中，有的年薪15万，就职聚美优品产品经理；有的年薪20万，就职知名房地产产品经理；有的年薪50万，就职爱奇艺产品经理。学员们表示，星河系会根据每一个人不同的能力推荐就业，并且签署协议，怪不得越来越多有梦的年轻人都选择了星河系教育。

产品经理年薪虽高，但也意味着更强的工作能力。一般认为，一个优秀的产品经理应该具备5个方面的能力：项目管理能力、个人品质及能力、业务能力、技术能力、沟通和处理冲突的能力。这5个方面的能力各有侧重，占比例最大的应该是项目管理能力，因为这是产品经理工作的核心内容；其次就是业务能力，所有商业活动最终都指向一个指标：业务。其余的三种能力比例基本持平，虽然所占比重不高，但却不可或缺。

篇3：浅议项目经理的直觉决策能力

心理学家卡尔·琼斯发现,善于利用直觉的经理人,通常也拥有一般人所缺乏的处理特殊决策的能力。这些经理人可以预测到即将来临的事物,在危机来临或是快速变迁的环境中也表现良好[1]。随着我国改革的不断深化和通过加入WTO逐步与国际接轨,项目管理也必然在市场竞争自由化、国际化的背景下和复杂的现代化动态管理中面临挑战[2]。在今天和可以预测的将来,项目经理靠旧资料做决策的借鉴效力越来越有限,无法收集或来不及收集完整的资料也对项目经理在新环境中做出有效的决策提出了挑战。此时,项目经理必须在快速变化和充满危机的环境下利用自己的直觉去制定重要的决策。

2 项目经理直觉决策完善途径

直觉实际上是逻辑思考的一种,它进行过程的每一个步骤都隐藏在潜意识中。在那些具有高度不正确性、无前例可寻、事实无法显示出该朝什么方向前进或时间紧迫而必须立即做出正确决策等类似的项目决策环境下,直觉成为制胜的关键技巧。项目经理要在具体、复杂的项目动态管理中做出正确的项目决策,需要通过提高自身能力,建立项目的诚信组织体系,并在能结合自身经验和知识体系进行项目直觉决策的氛围中实践锻炼[3]。此外,项目经理的决策还需要相关决策技术手段的支持。

2.1 项目经理直觉决策及相关影响因素

处于复杂动态管理环境下的项目对管理者提出了进行及时、高效项目决策的更高要求。在大多数情况下,项目面临的问题需要项目经理在自身能力和诚信体系的保障下,结合项目所在环境,通过直觉判断进行解决问题的决策,如图1所示。Levene研究发现,直觉影响项目经理的决策,并在项目组织管理和诚信体制建设中起到很重要的作用。它与项目经理的政策敏感性及其人际关系两个因素成为项目决策过程的关键影响因素[3]。

2.1.1 项目经理自身素质的完善

项目经理要有效管理项目需要具备两大类知识:第一类是涉及项目管理的工具和相关程序。这类知识都已经被IPMA之类的行业发展协会充分涵盖。第二类是项目经理理解、领导具体项目的能力。这方面的知识往往与具体项目情况相关。比如,对于一个特定的公司,项目经理在其规模较小的项目上可能需要结合企业文化,熟悉项目相关的所有业务和技术问题。但在其大型的国际项目上,项目经理会更偏重于做一个项目管理决策者而非全面的技术专家。在这种情况下,具体的项目管理工具和程序可由相关专家进行操作。

2.1.2 直觉决策所需的组织体系保障

一个系统完善的项目组织体系可以保障项目决策的正确、有效性。但要保障有效发挥其功能,需要将其建立在以信任为核心的诚信组织框架基础之上。项目经理需要了解如何降低诚信风险,并进行适当的管理和信任检查,尽可能降低信任风险对项目业务的影响,以维持一个安全的项目管理环境。诚信框架的其他部分主要是在考虑诚信风险和不确定性因素的基础上,建立结合法律与项目实际的制度管理。

2.2 直觉决策中的决策技术手段

目前的项目管理模式都涉及植根于项目组织制度和诚信体制的风险和不确定性理论。项目风险管理与有效的项目控制密切相关,而有效的项目风险控制决策需要结合项目经理的沟通技巧与预期管理,项目在审批程序下的商业模式,以及围绕这些问题的各种公司政策等影响因素。在决策过程中,所涉及到的风险问题的处理也需要依赖于项目经理自身能力的直觉和良好的人际交往技巧。在此基础上,项目经理的决策可分为简易直觉判断的决策和深思熟虑推理形成的决策两类。而且FLYvbjerg和Condon的研究表明:在充分反映项目风险和不确定性情况下,项目经理偏向于保守的项目。项目越大,这种倾向也越大。同时,项目经理根深蒂固的经验和某一相对突出的价值观有可能导致原本不重要的因素在决策中变成影响决策的决定性因素。正由于此,项目经理需要在企业项目风险管理系统和项目风险管理系统外围支持体系两者之下,建立与项目相适应的项目风险管理组织机构[4],这样一个系统结构体系可以消除项目经理的偏见或不良情绪带来的决策失误,增加项目决策的完整、有效性。

与此同时,随着现代网络信息技术和数字化技术的发展,项目信息化管理不仅成为企业提高核心竞争力的有效手段,它也使项目经理在获取、利用信息资源方面更加快捷[5],他们能在动态的项目管理过程中及时结合学术理论研究成果和行业统计数据对项目进行高效、合理的管理决策。

3结语

由于经理的项目决策思维能力是项目是否成功的关键,所以,结合项目管理发展趋势和项目管理中以项目经理为核心的实际,探讨项目经理如何利用现有决策技术手段,提高以直觉为核心的项目决策能力将是我国现代项目管理发展研究的趋势,如图2所示。它的不断完善和实践应用将创造良好的社会、经济效益,并促进管理科学不断发展和完善。

摘要：在分析项目经理的直觉决策能力将是未来项目决策的关键能力基础上,论述了项目经理应利用风险管理技术和信息网络技术,并通过完善自身素质、建立诚信组织体系来进行以直觉为基础的项目决策能力培养。

关键词：直觉决策,自身素质,诚信体系,技术手段

参考文献

[1]徐国华.管理学[M].北京:清华大学出版社,2003:6.

[2]刘荔娟.项目经理的职责、能力及发展趋势分析[J].人才开发,2006(12):24-26.

[3]Hartman F.Preparing the mind for dynamic management[J].Int J Project Management,2008(5):1.

[4]杨传斌.项目风险管理系统框架研究[J].甘肃农业,2006(1):113.

[5]汪应洛.我国工程管理学科发展的战略思考[J].科学中国人,2007(7):15.

篇4：项目经理必不可少的三大能力

关键词：项目经理 胜任能力模型 模糊综合评判法 项目管理

中图分类号：C931文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-020-03

一、引言

随着市场竞争和变革的加剧，新技术的不断涌现，客户需求日益复杂，给IT业行业带来了前所未有的挑战。为了适应这种多样性与多变性的环境,许多IT企业逐步推行项目管理的经营模式,使相当一部分风险最终由项目经理人来承担,这对项目经理人的胜任能力要求越来越高。采用什么标准来选拔和培养项目经理人,越来越受到企业人事主管的关注和重视。

传统的人力资源管理一般是通过职位分析来确定管理者所需要具备的任职能力,在此基础之上进行选拔、培训和评价。然而,管理人员所面临的是一个随机多变的环境,环境变化已使得传统的职位分析方法很难满足新的条件下所带来的新要求。在此背景下,从项目管理者的自身特点出发,考察优秀项目管理者的特征，积极探索项目经理胜任力模型，将会起到事半功倍的效果。

当前项目经理胜任力模型的研究主要着眼于管理流程，考察项目生命周期中各步骤对胜任能力的要求，而对项目管理中的领导过程，项目管理者的团队管理能力关注较少。而实际中，项目管理者通常在复杂的、跨学科的环境下工作，对项目团队成员的支配权不大，更多情况下是通过诸如影响力等非正式的权力模式来领导团队，因此，更需要对他们的领导特征进行研究；在研究方法上，现有的研究大多基于行为事件访谈技术，对胜任能力因子的分析较为成熟，但一般重定性而轻定量，无统一可行的标准或数量表示。由于没有采用可量化的测评工具，也就无法高效准确地对员工予以评估。

针对上述问题，本文充分考虑实际评估工作的科学性与可操作性，结合行业特点，在现有的研究基础上提出运用模糊综合评判法建立项目经理胜任能力模型。

二、项目经理胜任能力的主要构成因素

哈佛大学的戴维•麦克米兰教授于1973年提出了胜任特征的概念。胜任特征是指“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”^①而胜任特征模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。自从胜任特征的概念被提出来以后,已经得到了学术界的认可,并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。

项目管理者工作的环境往往随机多变，加之项目的一次性特征，他们没有传统的职能式领导对下属的领导关系可靠，所以他们经常是通过各种影响策略发展非正式的权力模式。

1.技术能力。这里所说的技术能力，并非指对项目本身所要求的专业技术，而是指一个优秀的项目经理应该具备的对项目整个宏观层面上的一种掌控能力；因此，全局观念显得尤为重要。此外，在执行方面，合格的项目经理还应具备良好的应变能力、风险控制能力、前瞻性、条理性，并且对相应的法律法规有一定的了解。

2.个人魅力。鉴于项目的一次性特征，大多数公司不会直接赋予项目经理以人员、费用等资源的支配权，因此要获得推进项目必要的资源，顺利完成项目任务，就必须充分运用自己的个人魅力。在本研究中，将个人魅力归纳为这几个要素：勇于承担责任，诚恳，献身组织精神，关心下属，公正性。

3.领导能力。如果把项目看作航船，那么项目经理就是指引航向的舵手，因此，可以说领导是项目经理的重要职能。项目经理要提高领导能力，首先要解决思考问题，具备站得更高，看得更远的领导能力，担当好“协调者”的角色，具体则体现在沟通能力、协调能力、人际关系处理能力以及对人才的培养能力，从而促进项目团队的凝聚力。

三、构建项目经理胜任模型

1.确定项目经理所需素质的要素集U。

选择对项目经理胜任能力评价所涵盖的因素作为评价要素，得项目经理素质要素集为：U={U1,U2,……}

根据上文的分析，技术能力、个人魅力、领导能力是项目经理所必备得素质，在这里我们把这三者作为评价要素指标。

2.确定评语集。把对各评价要素得评价分成评语等级，即对设置的项目经理所需素质的要素进行评定，按其满足各项目管理的要求程度分不同档次，得到评语集为：V={V1,V2,……}

3.确定胜任力要素的权重向量W。不同的胜任力要素需要给出相应的权重来确定其重要性，在此，我们采取AHP方法来确定相应要素的权重比较。首先组织高层或者专家建立评价小组，然后根据表1的内容对胜任力要素进行评价，得到权重判断矩阵D＝（dij）。

4.确定胜任力要素的隶属度矩阵R。有评价小组的每位成员对照分级标准，对每项胜任力要素进行评价；经统计后，将结果填入胜任力要素评判表（如表2所示）。表中的比重，即为要素的隶属度。其计算方法是：用每一栏的人数除以参加评判的总人数。

5.模糊综合评价数学模型。由上面了确定胜任力要素的权重向量W和评价矩阵R，便可做模糊变换来进行综合评价，模糊综合评判得数学模型为：

B=W*R

经由上述模型计算，可得胜任力要素评价向量B，并进行归一化处理B′。

6.计算综合评判值P及模型评价。

向量B′依然无法直接进行评判解读，考虑采取评价等级分数化的方法，通过胜任力要素评价向量B′计算出综合评判值P并进行判断。以评语集V=（优，良，中，一般，较差}为例，评语与分数对应关系如表3。

此处，P值越大，表示项目经理的胜任力越强。

企业可根据综合评判值P的大小对项目经理胜任力进行评级。这里设低胜任力与中等胜任力之间的阈值为0.3，中等胜任力与高胜任力之间的阈值为0.7。胜任力评价与P值区间的对应关系如表4。

四、胜任模型应用实证分析

以某IT项目经理为实例，建立图1所示的项目经理胜任力评价模型流程图。

根据评价模型流程图，邀请专家进行分析，确定A-Bi的判断矩阵，如下表：

用和积法计算特征向量有WA-Bi=(0.6334,0.1061,0.2605)

从而判断矩阵具有满意的一致性。同理可以计算出C层各元素相对于B层与其相关的元素的权重，见表5。

个人魅力0.1061献身组织精神0.1610关心下属0.0986公正性0.0624沟通能力0.467领导能力0.2605协调能力0.278

人际关系处理能力0.160培养人才0.095

五、结论

全球经济在IT企业的带动下发展，而IT企业在激烈的竞争中能否生存与发展则与其是否拥有有效的项目管理息息相关，因此，针对IT项目管理者的胜任能力研究有着重要的现实意义。

项目经理的胜任力模型研究是一个较新的领域,实践上仍处于探索阶段。它对高科技企业的成长与发展有着深远的影响,具有重要的实践意义。首先,对项目经理的选拔有直接的指导作用。如果在招聘过程中忽视这些重要特征,将会影响选拔工作的有效性。其次,该模型对于项目管理者的培训也具有很高的指导与参考价值。可根据模型中所涉及的人际关系处理因子,对项目经理加强沟通技巧的培训。这尤其对于那些从内部技术人员中选拔上来的项目经理有很强的现实意义,他们往往在学习能力和专业知识上很强,但在沟通和人际关系处理上需要培训。此外,项目经理对此模型的了解,有助于对自身的客观评价分析，从而在工作中不断完善自己。

参考文献：

1.潘文安.IT业项目经理人胜任模型研究［J］.科技进步与对策，2005(2)

2.Skulmoski，G..Projectmaturityandcompetenceinterface.CostEngineering.2001,43(6)

3.Kloppenberg,T.&Petrick,J；Leadershipinprojectlifecycleandteamcharacterdevelopment；ProjectManagementJournal,1999(1)

4.姚翔,王垒，陈建红.项目管理者胜任力模型［J］.心理科学，2004(6)

5.PMIStandardCommittee；AGuidetoProjectmanagementBodyofKnow-ledge；USA:PMI,2000

6.梁建春.组织的核心胜任特征理论及其人力资源管理［J］.重庆大学学报(社会科学版)，2005(4)

7.王光远.论综合评判几种数学模型的实质及应用［J］.模糊数学，1984(4)

8.宋晓秋.模糊数学原理与方法［M］.中国矿业大学出版社，2004

（作者单位：武汉大学经济与管理学院湖北武汉430000）

(责编：若佳)

篇5：项目经理应该具备的能力素质

项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响.由于项目具有唯一性、复杂性，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。一个称职的项目经理应该具备有多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及获得及分配资源的能力。

（1）人际关系能力。为了让一个项目能够顺利的完成，在操作的过程中会遇到许多问题，如人力资源、设备材料资源的短缺，都需要项目经理依靠谈判技巧来解决这些问题。同时，项目经理应当能综合种种人际关系技能建立一个项目团队，能同团队和其他干系人员共同工作，营造出一个忠诚、负责、信任和奉献的文化氛围。项目经理应当树立以人为中心的领导风格，授权给项目成员，更多情况下作为项目成员的良师益友、与之共同工作，树立领导魅力，获得成员的拥护、支持与尊重，从而使项目成员能够自觉地为高效实现项目目标而努力。

（2）领导及管理能力。由于项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任，因此，项目经理需要具备很强的领导才能。其有效地领导风格应具备以下特征：

①有清楚的领导意识和清楚的行动方向;

②能辅助项目成员解决问题；

③能使新成员尽快的融入团队；

④具有较强的沟通能力；

⑤能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。（3）系统观念及战略管理的能力。项目经理必须具有全局观念，不能无视项目与母体公司的相关关系，必须保证项目目标与公司总体战略目标的一致性，把项目看作一系列子系统或相互关联的要素，不仅考虑项目的经济目标，同时还应看到项目的其他目标，如客户满意、将来的增长对相关市场的开拓、对其他目标的影响等等。

（4）应付危机及解决冲突的能力。项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如资源的危机、人员的危机等。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时应该通过经验的积累及学习过程提高果断应对危机的能力。另外，项目经理还应通过与项目成员之间的密切沟通及早发现问题，预防危机的出现。在项目管理过程中存在着项目组之间、项目组与公司之间、项目与客户之间的各种各样的冲突。冲突的产生会造成混乱，如果不能有效的解决和解决问题的时间延长，就会影响团队成员的凝聚力，最终会影响到项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，唯一可行的就是如何去解决它。了解这些冲突发生的关键并有效的解决它是项目经理所应具备的一项重要能力。

（5）技术能力。因项目的特点要求项目经理无法专注于某一项具体领域，所以不必要求项目经理是技术领域的带头人，但仍要求它对有关技术比较精通，否则自然无法实现组织与各项目干系人的有效沟通及正确决策，从而不能保证项目目标的实现。项目经理若花费太多的时间钻研技术细节，自然会忽视项目的管理。在具备基本的沟通及决策能力后，当有更详细、更深层次的问题需要询问和回答，或在更复杂的技术环境下作出决策时，项目经理应当学会授权，信任团队中的技术人员，项目经理要做的只是调动、激发他们更好的完成任务。处于复杂多变的项目环境中，要想成为一名成功的项目经理，还必须具有一些重要的个性特征：

（1）乐观的态度。项目经理应该抱着乐观主义精神，坦然面对失败与挫折，并从中总结经验教训。

（2）承担风险、制定决策的能力。项目实施过程中，按部就班并不能保证项目高效率的完成，特别是面对一些不确定性因素时，风险与机遇并存，项目经理必须具有“大将”风度，在分析利害、权衡利弊的基础上，勇于承担风险，果断的作出决策，指引项目团队前进。

（3）持之以恒。世上很多事情，其成功的关键往往在于“坚持一下”。只有具有非凡的毅力和韧性，坚持项目的工作目标，不断的尝试、努力，不轻言放弃，才能成为最终的胜利者。

篇6：项目经理需要具备的能力和技巧

一.项目经理需要具备的能力

1.个人邻域：

a.专业能力：

主要包括文案策划、品牌营销、案例研究、专业知识这四个方面。对于项目经理而言，是必须具备的基本能力。丰厚的专业知识，能够为项目经理带来深刻的洞察力、强烈的求知欲和鲜活的创造力。 文案策划

 指的是从市场的角度出发，根据客户的实际需求、结合旅游目的地的实际情况、为客户撰写的旅游策划方案，其目的是解决客户所面临的实际问题，为客户带来利益的最大化。

 文案策划内容具体包括撰写前期的考察沟通函、考察简报、项目建议书、策划报告等内容。 品牌营销

 指的是从长远旅游发展的角度出发，通过一系列的品牌营销手段和营销内容，对客户所在的旅游市场所做的具有长期性、全局性的计划与谋略，为客户实现长期的市场营销发展的发展目标和发展构想。

 具体包括撰写品牌审计、品牌规划报告、产品系统策划、营销大纲、营销活动执行方案等内容。 案例研究

 是指客户经理对本公司成功案例的了解和研究、对行业内其他公司的案例的了解和研究、以及对其他行业具有社会轰动效果的成功案例的了解和研究。

 通过对大量案例的研究，项目经理从而可以丰富自身的知识储备、得到更多的经验和积累、便于在未来客户项目中得到应用，便于在和客户沟通中拥有一定的经验优势等。 专业知识

对于项目经理而言，由于旅游的特殊性和全面性，项目经理自身需要具备巨大的信息储备量，包括了解国内旅游最新动态、旅游创新形式、相关政策、相关论坛峰会、专项课题研究、世界旅游发展趋势、文化与旅游、景区数字化、网络营销最新动态等等专业知识。

b.思维能力

 是指对于项目经理而言，包括分析、综合、概括、抽象、比较、具体化等一系列系统的所要具备的逻辑思维能力。

 思维能力对于客户项目的判断、项目的认知、对于问题的思考、言语的表达、决策等起到了决定性的因素，也是项目经理必须具备的基本能力之一。

c.执行能力  对于项目经理而言，是指根据项目的战略构想和战略思考，通过一系列高效的行动方式和方法，把项目的构想最终变为现实的能力。

 一个项目经理执行能力的强弱，直接决定了客户项目的实现程度、实现速度和调整速度，是项目经理能否达到客户需求、解决客户问题的关键点之一。

d.调整能力

 是指在一定工作强度、工作压力下，通过自身的心态调整和合理的安排，结合客户的实际需要和修改意见，发现自身问题、解决难点问题、调整自身状态，最后完成客户项目的能力。 一个项目经理调整能力的强弱，直接决定了客户项目完成的质量品质、同时间段项目内完成的数量。调整能力是项目经理能否达到客户的需求、解决客户问题的又一个关键点。

2.团队领域：

a.沟通能力

 对于团队而言，人际沟通是指项目经理与团队成员有效地进行沟通信息的能力，一个具有良好沟通能力的项目经理，他可以将自己所拥有的专业知识及专业能力进行充分的发挥，并能给团队成员树立榜样和良好的印象，和团队一起共同时实现目标。 人际沟通包括职场上的穿着到言谈举止等一切行为的能力，包括人与人交流、倾听、洞察、激励、亲和力等，是项目经理在团队领域里必须具备的基本能力。b.管理能力

主要包括计划管理能力、压力管理能力、问题解决能力、对团队成员的辨识、领导能力。项目经理的管理能力从根本上说就是提高团队内组织效率的能力。是项目经理能够准确地把握，并且提升团队效率的关键，也是项目经理必须具备的基本能力。 计划管理能力

一个合格的项目经理，必须具备较强的计划能力，在任何项目开展前，首先应对项目作出总体的规划，将工作的难点、重点，各环节、各细节，都考虑清楚，将人员、时间、资源都做出预先的分析，并制定出合理的工作计划，再按照工作计划进行准确把控，这样必然能够使工作目标的达成更加有效。 压力管理能力

项目经理是决策层和团队成员之间的桥梁，因而需要承受来自上级和团队成员的双重压力，所以较强的压力管理能力是非常重要的，只有承受较大的工作压力和思想压力，并有效排解压力，才能保证工作更加顺畅。 问题解决能力

在操作具体客户的项目中，都会遇到各种各样的问题，因而对于各种问题的处理，是项目经理的一项非常重要的工作任务，而能否有效地将各种问题妥善解决，是评价项目经理管理能力的关键衡量因素，所以，问题解决能力也是管理能力的重要指标。 对团队成员能力的辨识

项目经理作为管理者，就是要明白让“合适的人放在合适的岗位”上，也就是让“正确的人，做正确的事”，因而，项目经理需要能够准确判断团队成员的能力，并根据团队成员的能力来分配工作任务，从而保证各种任务能够高效完成，同时又能确保团队成员的“人尽其才”，这样才能调动起团队成员的积极性。 领导能力

领导能力，就是通过项目经理的个人修养和个人魅力影响团队成员，使团队成员能够更好的工作、更快更精准地达成目标。对于项目经理而言，领导能力是一门需要不断总结和学习的课程。

3.商务领域：

a.判断能力

对于项目经理而言，判断能力是通过缜密的思维和具体地分析等一系列过程之后，对项目和客户进行剖析、分辨、单独进行观察和研究的能力。 对客户的判断能力

对客户的判断能力，是指在与客户的沟通中，通过对客户的言谈举止、需求和交流方式的了解，以及综合前期收集的客户资料信息，对客户做出一个客观全面的综合评价。依据这样的判断，来决定与客户沟通的方式、交流的程度和交流的内容的把握。

 对项目的判断能力

对项目的判断能力，根据对客户需求、客户的判断、对项目现状的了解之后，所做出对整体项目的前期、中期、后期发展的一个综合判断。

b.沟通能力

 人际沟通是指项目经理与客户有效地进行沟通信息的能力，一个具有良好沟通能力的项目经理，可以很好地洞察客户的需求和解决项目问题的关键，从而更好地与客户进行沟通，全面地推进项目。

 包括在职场上面对客户时的穿着到言谈举止等一切行为的能力，包括与客户之间交流、倾听、洞察、分析等，是项目经理在商务领域里必须具备的基本能力。

c.公关能力

 公关能力是指有目的、有计划地为改善或维持与客户之间的关系状态而进行相关活动的能力。具备良好的公关能力是项目经理所要具备的一项重要能力。

 公关能力的作用就是为组织广结良缘，广交朋友，在组织与公众之间及其沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此，它需要正确认识客户和其客户关系网络，把握交往的技巧、艺术、原则，了解客户的行为特点，学会与各种类型和特点的客户友好交往。

d.应变能力

 对于项目经理而言，应变能力是指在在商务场合情况发生改变时，所做出的反应能力。一种是本能的反应，另一种是经过大量思考过程后，所做出的决策。

 出席商务场合，作为项目经理，代表公司的形象，需要具备很强的商务应变能力，置身现场又要能够训练有素地处理好现场各类突发问题，遇到重大变化时，能够审时度势，快速调整自己适应新变化。及时地去适时调整、解决难题、规避风险，避免在商务场合的尴尬。

二.项目经理需要掌握的技巧

1.个人技巧

a.不断地自我学习、自我完善

项目经理要不断完善自身的技能水平，平时业余时间要多阅读与旅游相关杂志、管理学的书籍、以及沟通方面的书籍。不断完善自我，超越自我，修炼自我，提升自身的业务技能。b.多与领导以及团队成员沟通

无论项目开展的前期、中期和后期，作为项目经理都要不断与领导以及团队成员相互沟通，不断地了解领导以及团队成员的想法，从而及时发现问题，并解决问题。c.培养开拓进取的创新技能 有些项目没有先例、没有固定的解决模式，而且，项目进行的过程中又存在各种各样不确定的风险，因此，需要项目经理能够为了客户和公司的利益而开拓进取、锐意创新，能够凭借坚忍不拔的精神去克服和应对项目中的风险。项目经理必须在许多方面进行开拓，敢于去冒一定的风险，以确保他们在项目管理方面的竞争优势。

d.培养高瞻远瞩的战略眼光

项目经理还应具备高瞻远瞩的战略眼光，能够超越自身项目的局限，完全理解项目与公司战略、客户目标之间的有机关系。有了这样的视野，项目经理就可以看到其他人看不到的东西，就可以从公司整体战略的角度来更好地管理项目，才能为项目和组织做出更大的贡献。

2.管理团队的技巧

a.为团队成员创造学习机会，创新性开展工作。

项目经理应和团队成员一起要不断地学习，不断地进步，用知识来充实自己。项目经理在自己不断学习、不断提高的同时，还应该义不容辞地承担起为团队成员创造学习机会的责任，还要安排各种培训活动提高大家的整体素质。b.鼓励团队成员的自主思考力和团队协作精神。

项目经理应该鼓励团队成员的自主思考力和团队协作精神。一方面鼓励团队成员提出问题，思考问题，独立解决问题。另一方面要正确对待和充分整合团队成员的建议和意见，以提高大家的自主思考力和独立作战的能力。

c.根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作。

项目经理结合团队的实际情况，结合每个团队成员的个性，帮助团队成员在一个适合的岗位上实现自我价值，实现“人尽其才”。

d.理解信任、支持鼓励

团队成员的意见和建议，对于项目经理能够做出正确决策而言是具有相当重要意义的。所以，尊重他们的想法和方案，这样会创造一种互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓励的积极向上的发展氛围。

3.电话沟通技巧 a.充满自信

在拨打电话时，自信心是非常关键的。任何一个在电话里，和项目经理进行交流的客户都希望，甚至是想当然地认为，项目经理一定是对自身的业务能力、公司文化充满了信心，并且能为他们带来利益，能为他们解决问题。所以，为了充满自信，首先项目经理应该对公司的情况了如指掌，然后才有可能在电话中表现的胸有成竹。b.注意倾听

真正的倾听不仅要通过一些语气词给予客户适当的回应，表明项目经理的思想并没有开小差，而且还要复述总结客户说过的话，并询问进一步的问题。如果想要做到这些，必须对客户有真正的兴趣和耐心，而不是敷衍了事的心态。c.不要事先做出假设

这也是一个被重复了无数次的问题。但是社会上依然有很多人，认为他们“知道”客户要说什么，而迫不及待地打断、回应或转移话题。结果带来的是客户感到你不耐烦、不尊重他们，是在敷衍他们。于是他们会不高兴、愤怒、甚至挂断电话，这可不是客户经理想要的结果。在任何情况下，如果迫不及待地想替客户把话说完，客户就会开始有戒备心理，这商务沟通的效果达成起着相反的作用。d.认真对待每通电话

保持良好的状态，认真对待每个电话。在电话那头的客户虽然与项目经理互相无法见面，但商务电话毕竟代表的是公司的形象，必须要认真地对待，只有这样，才能为公司在客户中树立良好的形象。

e.回答客户问题要慎重

在电话中，回答客户的问题同样要经过深思熟虑，分清什么样的问题属于能够立即回答的问题，什么样的问题属于不能立即回答的问题，权衡利弊得失，再做决断，更好地维护公司的利益和形象。

4.谈判技巧

a.确定谈判态度 由于在商业活动中面对的谈判对象多种多样，作为项目经理, 不能拿出同一样的态度对待所有谈判。需要根据谈判对象与谈判结果的重要程度来决定谈判时所要采取的态度, 以下是四种谈判的情况。

 如果谈判对象对公司很重要，比如长期合作的大客户，而谈判的内容与结果对公司并非很重要，那么就可以抱有让步的心态进行谈判，即在公司没有太大损失与影响的情况下满足对方，这样对于以后的合作会更加有力。

 如果谈判对象对公司很重要，而谈判的结果对公司同样重要，那么就抱持一种友好合作的心态，尽可能达到双赢，将双方的矛盾转向第三方，比如市场区域的划分出现矛盾，那么可以建议双方一起或协助对方去开发新的市场，扩大区域面积，将谈判的对立竞争转化为携手竞合。

 如果谈判对象对公司不重要，谈判结果对企业也是无足轻重，可有可无，那么就可以轻松上阵，不要把太多精力消耗在这样的谈判上，甚至可以取消这样的谈判。

 如果谈判对象对企业不重要，但谈判结果对公司非常重要，那么就以积极竞争的态度参与谈判，不用考虑谈判对手，完全以最佳谈判结果为导向。

b.充分了解谈判对手

对对手的了解越多，越能把握谈判的主动权。了解对手时不仅要了解对方的谈判目的、心里底线等，还要了解对方公司经营情况、行业情况、谈判人员的性格、对方公司的文化、谈判对手的习惯与禁忌等。这样便可以避免很多因文化、生活习惯等方面的矛盾，对谈判产生额外的障碍。还有一个非常重要的因素需要了解并掌握，那就是其它竞争对手的情况。c.准备多套谈判方案

 谈判双方最初各自拿出的方案都是对自己非常有利的，而双方又都希望通过谈判获得更多的利益，因此，谈判结果肯定不会是双方最初拿出的那套方案，而是经过双方协商、妥协、变通后的结果。在双方谈判的过程中，常常容易迷失了最初的意愿，或被对方带入误区，如何避免被带入误区，是项目经理所要去面对和解决地一项课题。

 最好的办法就是多准备几套谈判方案，先拿出最有利的方案，没达成协议就拿出其次的方案，还没有达成协议就拿出再次一等的方案，即使我们不主动拿出这些方案，但是心中可以做到有数，知道向对方的妥协是否偏移了最初自己设定的框架。

d.建立融洽的谈判气氛

 在谈判之初，最好先找到一些双方观点一致的地方并表述出来，给对方留下一种彼此更像合作伙伴的潜意识。这样接下来的谈判就容易朝着一个达成共识的方向进展，而不是剑拔弩张的对抗。当遇到僵持时也可以拿出双方的共识来增强彼此的信心，化解分歧。

 同样，也可以向对方提供一些其感兴趣的商业信息，或对一些不是很重要的问题进行简单的探讨，达成共识后双方的心里就会发生奇妙的改变。

e.设定好谈判的禁区

谈判是一种很敏感的交流，所以，语言要简练，避免出现不该说的话，但是在艰难的长时间谈判过程中也难免出错，最好的方法就是提前设定好哪些是谈判中的禁语，哪些话题是危险的，哪些行为是不能做的，谈判的心里底线等。这样就可以最大限度地避免在谈判中落入对方设下的陷阱或舞曲中。f.语言表述简练

 在商务谈判中忌讳语言松散或像拉家常一样的语言方式，尽可能让自己的语言变得简练，否则，你的关键词语很可能会被淹没在拖拉繁长，毫无意义的语言中。因此，谈判时语言要做到简练，针对性强，争取让对方大脑处在最佳接收信息状态时表述清楚自己的信息。

 如果要表达的是内容很多的信息，比如合同书、计划书等，那么适合在讲述或者诵读时语气进行高、低、轻、重的变化，比如，重要的地方提高声音，放慢速度，也可以穿插一些问句，引起对方的主动思考，增加注意力。

 在重要的谈判前应该进行一下模拟演练，训练语言的表述、突发问题的应对等。 在谈判中切忌模糊，罗嗦的语言，这样不仅无法有效表达自己的意图，更可能使对方产生疑惑、反感情绪。

 区分清楚沉稳与拖沓的区别，前者是语言表述虽然缓慢，但字字经过推敲，没有废话，而这样的语速也有利于对方理解与消化信息内容，在谈判中笔者非常推崇这样的表达方式。在谈判中想靠伶牙俐齿，咄咄逼人的气势压住对方，往往事与愿违，多数结果不会很理想。

g.商务谈判技巧中的博弈

商务谈判虽然不比政治与军事谈判，但是谈判的本质就是一种博弈，一种对抗，充满了火药味。这个时候双方都很敏感，如果语言过于直率或强势，很容易引起对方的本能对抗意识或遭致反感，因此，商务谈判时要在双方遇到分歧时面带笑容，语言委婉的与对手针锋相对，这样对方就不会启动头脑中本能的敌意，使接下来的谈判不容易陷入僵局。

h.曲线进攻

谈判是一个漫长的过程，项目经理想要达到目的就要迂回前行，否则直接奔向目标，只会引起对方的警觉与对抗。应该通过引导对方的思想，把对方的思维引导到自己的包围圈中，比如，通过提问的方式，让对方主动替你说出你想听到的答案。反之，越是急切想达到目的，越是可能暴露了自己的意图，被对方所利用。i.谈判用耳朵取胜不是嘴巴 在谈判中我们往往容易陷入一个误区，那就是一种主动进攻的思维意识，总是在不停的说，总想把对方的话压下去，在这种竞争性环境中，你说的话越多，对方会越排斥，能入耳的很少，能入心的更少，而且，话多了就会挤占了总的谈话时间，对方也有一肚子话想说，被压抑下的结果则是很难妥协或达成协议。所以项目经理要善于倾听，善于倾听可以从对方的话语中发现对方的真正意图，甚至是破绽。j.适当让步，取得双赢

通常体现在双方在某个重要问题上僵持的时候，一方退后一步，抛出其它小利，作为补偿，把僵局打破，并用小利换来大利，或把整个方案调换一下顺序，这样会蒙蔽对方的思维，在实际谈判中经常会出现这样的情况，所以，首先要能跳出像脑筋急转弯一样的思维陷阱，然后要善于施小利，博大利，学会以退为进。在谈判中一个最大的学问就是学会适时的让步，只有这样才可能使谈判顺利进行，毕竟谈判的结果是以双赢为最终目的。

5.考察技巧

a.做好考察之前的各项准备工作。

考察之前，要根据实际情况，切实做好各项细致的准备工作。 要对考察地点的旅游资源、历史人文、交通区位、功能定位、运营情况、盈利模式、商业业态、营销体系等等做一个大致地了解；

 要明确考察的时间，地点，考察线路，考察的目的，事先准备一些考察的问题。 要对考察的陪同人员做一个大致的客户类型分析。 带好录音笔、照相机、笔记本、钢笔等考察装备。

b.根据考察的重要程度，来决定开展考察的工作所要采取的程度。

 如果是重要的考察，项目经理必须对项目进行全方位地考察，从旅游资源、功能定位、运营模式、盈利模式、商业业态、营销体系等方面全面细致地进行考察，做好记录，做好与客户地沟通。

 如果是不重要的考察，项目经理可以进行一个大致地考察，这样可以节省宝贵的时间，把有限的精力投入到项目内其他的商务活动中去。

c.根据陪同考察客户的不同类型，提出相应的问题。

根据陪同的客户说话方式、行为模式的不同，细分客户的类型，采取不同的策略来应对，并提出相应的问题，从而更精准地得到相应的资料，完成考察的任务，便于考察之后下一步项目的运作。

6.会议技巧

a.做好会议前期的各项准备，设想可能发生的各类情况。

在会议召开之前，项目经理要对会议的主题，会议的交流程度，对方客户的基本信息，对方客户的人际关系网，对方客户说话方式等情况进行大致地梳理和了解，并对会议中可能提到的问题，可能遇到的各类情况作出一个大致地预测，并且针对性地预备出各种解决的方案，最大程度地做到有备无患，最大限度地降低风险。

b.作为会议的主持人，运用语言的方式应合理把握议事进度。

项目经理作为主持人，就要用一些比较有技巧的话语来控制会议的议事进度。例如，面对一些非常容易滔滔不绝的发言者，主持人可以凭借对其的了解，让其先发言，使其尽量缩短发言的时间。具体做法如：“能不能用3分钟的时间给我们简单的说一下？”当他说到5分钟的时候，你可以再说：“嗯，已经5分钟了，你说的正是我们需要的。”或者可以采用一带而过的方法，例如“你刚才说的内容非常好，你对下一问题怎么看？”这样就可以把他从一个问题带到另一个问题，或是可以转移说话对象，如“你说得很好，坐在您旁边的这位怎么看呢？” 通过以上这些话语，即语言方式，主持人可以有意识的、合理的控制议事进度。c.作为会议的主持人，运用非语言的方式来控制会议的进度。

更有效地掌控议事进度的方式是用非语言性的方式，即通过眼神、手势等面部表情告诉发言人说多了或者别说了，或者是说得不够接着说等。比如把目光转向别人，就可能是在提示正在说话的人可以停止说话了, 非语言形式的合理运用，可以做到有效的控场，使会议既不会太短，也不会太长，准时开始，准时结束。d.作为会议的参与者，学会倾听。

如果项目经理作为会议的参与者，首先要学会尊重客户，倾听客户的声音，作为会议的参与者，多多参与问题的探讨，但也要留出充裕的时间给对方客户，一来以示尊重，二来可以从客户的话语中得到自己想要的信息。

7.与客户沟通的技巧

a.理解客户的需求

对于项目经理而言，摸透对方的心理，是与人沟通良好的前提。只有了解掌握对方心理和需求，才可以在沟通过程中有的放矢，可以适当的投其所好，增加成功的几率。

b.记住客户的名字

可以让客户感到愉快且能有一种受重视的满足感，这在沟通交往中是非常关键的。记住客户的名字，比任何亲切的言语都更有作用，更能打动对方的心。c.学会倾听

 与人进行有效沟通，首先必须学会倾听。

沟通过程是一个相互的过程，只有认真倾听了客户的谈话，客户认为你尊重了他，他才有可能认真听你的谈话，这也才有机会接受你的观点和意见。在倾听的过程中，应学会从客户的谈话中了解客户的立场以及客户的需求、愿望、意见与感受。 学会询问

只会倾听还是远远不够的，必须还学会巧妙询问。询问时应注意客户的态度和忌讳等等，同时最好能够学会利用一些巧妙的问话，从客户口中探出自己想要得到的信息或把自己的一些想法和意见表达出来。d.学会换位思考

拜访客户时经常会遇到客户提出各种各样的要求，这些要求中不乏一些较为苛刻的，所以要学会换位思考。把自己作为一名客户来看时，站在客户的角度去分析解决问题，这样就能理解一些较为苛刻的客户要求。因此，与客户沟通时，在维护公司根本利益不变的前提下，应学会站在客户的立场去考虑问题，这样能更容易开展客户工作、更加深入客户的心。

e.学会和不同类型的客户沟通

每一个客户都有其不同的性格和办事风格，如何在与形态各异的客户打交道中游刃有余，这是沟通的一个难点。与不同类型的客户进行有效沟通和交流，需要一定的方法和技巧。f.其它必须注意的细节问题

 与客户沟通交往过程中务必要保持一份诚心，只有以诚相待、以礼相待，才能和客户打成一片。

 拜访客户过程中，请保持适度的礼节和尽量使用规范性语言，不能因为和客户熟就不注意礼节或随便和客户乱攀谈，免得引起个别客户的误会，产生不必要的麻烦。

 有诺必行，与客户沟通的过程中，不要轻易承诺，但答应客户的事，一定要做到，否则会让客户对你产生不信任感。

8.应酬技巧

a.应酬是为了抓住对方的心而制造的机会。应酬是为了了解对方，所以，约定应酬时，不是站在自己的立场上考虑，而是衡量对方的心思，这一点非常重要。

b.事先了解对方的年龄、职务、工作性质，以及本人的喜好，这样才能找到令对方满意的应酬地点。

前往迎接时，车子是直接开到对方公司，还是在哪里会合对对方最方便……这些都必须考虑。为了对方能清楚知道适合的场所，必须明确地转达。对于欲前往的场所道路走法，事前必须记住。如果慢吞吞地找寻场所，会扫了别人兴致。c.邀请对方应酬的时机

在公司以外的场合见面时，太早邀请会使对方提高警戒心。周末时，不论餐厅或酒店皆难预约，所以要及早预订。d.应酬的目的要明确

目的要明确，应酬的目的是为了接近对方，还是为了加深彼此的交情。目的不同，场所也不一样。

e.必须要等对方内心已充分放松，再找机会谈论工作。

在对方心情尚未放松时，就搬出工作的话题，这是下下之策，只会徒增对方的警戒心而已。不能因为花钱应酬，就急于想要回报。f.不要令对方觉得无聊

事前调查对方的兴趣、喜好、交际方式、回家时的交通问题等，这样可以避免商务场合的冷场。如果觉得自己没有才艺，就专心扮演听众的角色，更好地与客户沟通。g.应酬的礼品 赠品的选择以令人回味无穷为关键。为使对方印象深刻，可以选择令对方感动的礼品，不过必须下一番工夫。令人清爽的赠品、令人觉得清爽的时机、清爽的赠送态度，这些都非常重要。

 不要送出非常便宜的东西。下一番工夫，找出可以打动对方的东西。

 一次就赠送很贵重的礼物，会造成对方的负担，反而令人敬而远之。带一些土产之类的礼物，对方比较容易接受。

 对于有名人士等接送赠礼机会多的人，不要赠送普通的礼品，选择可令他们真正高兴的礼品。

9.商务场合的喝酒技巧

a.喝酒之际，最好韬光养晦。

项目经理代表公司的形象，所以在喝酒的策略上，要先轻后重，先松后紧，有的放矢，步步深入，千万不要一端酒杯就多喝，否则喝到最后，会很难支撑。b.喝酒要显示大度风范

项目经理代表公司形象，所以必须要在酒桌上显示自身的大度，说一句：“我喝了，你随意”。最好的喝酒姿态是，不等对方劝，自己先举杯，不等对方灌，自己先喝下，不给对方更多的劝酒的机会。c.不要说“我不会喝酒”这句话。

如果自身酒量不好，又迫不得已，必须作陪于此，作为项目经理也不能保持沉默。可以婉转说：今天我接受了某种治疗，不能喝酒。你还可以主动做些服务工作，比如说，你勤倒水、勤送酒、勤递烟，自然客户不会拿起酒杯唯你是问。d.喝酒要谦虚，碰杯要礼貌。

作为公司之间的应酬，如果是双方公司的领导属于平级关系，酒杯的高度就不应低于对方，如果项目经理的年龄大、地位高，端着酒杯不要上下动，等着对方移动，这样双方碰杯就会很融洽。e.适时装醉

 如果碰到对方喝酒很蛮横，不得不干杯，不得不多喝，那作为项目经理，是当仁不让，但和他对饮之际，要显示微醉状态，身体摇晃，手也摇晃，自然把酒杯中的酒洒出一些，几杯之后，就可以减低饮酒数量。

 同样可以给自己团队的成员使眼色，让团队成员替你挡酒或者找些借口让项目经理不要喝，例如明天要工作，这几天身体不适等等。

10.回款技巧

a.最少要在公司规定的回款期限到期前十天，向客户讨要款项。

为了能够尽早地收到款项，项目经理应在回款期限到期前一段时间，向客户讨要款项。至少留出十天的时间来，给客户一个充裕的缓冲时间，这样做将会更有利于公司收回款项。b.回款时要将回款原因与客户说清楚。

要尽可能让客户支持你的工作，要让客户明白你在公司面前能够交差对与他来说有多大的好处。c.要款时要注意时间与场合。

向客户讨要款项，也要注意时间与场合，一般来说在不妨碍客户形象与做生意的前提下向其索要，尽可能要让其支持你的工作。

d.去要款时，可以带一点小礼物或是给其一点小恩小惠的方式来解决。

篇7：软件项目经理素质能力的必备要求

“Everything is Project”，事事皆项目。软件项目无处不在，无数的项目成败甚至直接决定企业未来发展命运。软件项目经理作为项目成败关键角色，已经深入人心。项目经理已经成为热门职业，一定会一直热下去，除非软件从人类世界消失。

基于个人所见所得、所学所经历，总结一下作为合格的项目经理需要具备的素质和能力。各种书籍和组织无数次地谈到这些，都非常有道理，本文仅代表个人感受。我暂时称其为“5+4”素质能力模型。

5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验

4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力

每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意，甚至其中一点足够优秀，就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理，你必须全面，除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们，给自己一个修炼的方向。

良好的职业道德：

职业道德，作为一名普通的职业人，也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多，带过的人增加，你会非常深刻地体会到它是多么的重要。

良好的职业道德表现为做人做事的责任心，面对利益冲突的原则性，团队合作的积极性与热情。不仅如此，而且有着更广泛的内容。思考吧，职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。

人都不善于发现自己的不足，那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监，你的一个项目很关键，但却出现了一些不小的困难，当然项目出现困难是很常见的事

情。而你的一个项目经理油嘴滑舌（可能有点刺耳，就是这点让你觉得他还适合做项目经理，你认为他有沟通能力），而没有强烈的责任心（强调客观原因或者一味埋怨别人，这就是表现），或者面对困难却激发了他想找一份更高薪水的工作。这绝对是缺少职业道德，也是让上级最讨厌的那种项目经理。相信你绝对不想成为这样的项目经理。

那就好好地思考一下职业道德的问题，没有标准可言的。不必“呕心沥血”似的职业精神，但起码能够做到“良好”。

健康的身体：

身体是革命的本钱。软件项目经理是一个劳心劳力的职业，“责任重而权力小”是大家的共识。这一切都需要健康的身体。

健康的身体有多重要，其实不用我在这里说明。我只想谈谈良好的生活习惯对身体的重要性。友情提示：务必养成良好的生活习惯。

我的项目经理和程序员们具有软件开发从业人员共有的特性，尤其是这个行业更偏于年轻，我称其为“朝阳行业”更好听些，但这些朝阳人花在深夜游戏、聊天、泡吧的时间似乎太多了些，生活不够规律，身体状态大受影响。

我希望作为项目经理或者即将成为项目经理的你，务必要养成良好的生活习惯，保持健康的身体。甚至能够引导你的组员，那就再好不过了。

优秀的心理素质：

心理素质对一个项目经理太重要了。当然，如果你的心理素质很好，也许你不会感到这是什么问题。让我感觉，心理素质的一个重要表现是：面对重大的项目压力时，你的心理承受情况如何？

项目的压力来源很多，包括你的客户、你的领导，还有你的组员。你需要具有承受这种压力的巨大潜力，否则，你会手忙脚乱。

除此之外，心理素质还表现在你的思维、你的个性以及你的创新意识等等。想想吧，作为项目经理的你，太多需要承受了，太多需要思维了。

坚实的知识积累：

佛洛伊德著过《欲望决定命运》，我很喜欢。我暂时窃取一下，说“知识决定命运”，好像也挺有道理的。

中国是一个重视学历教育的国家，至少我的项目经理和程序员最低都是专科学历，事实是，绝大部分是本科学历。拥有了标志着知识的学历，我们有了选择的机会，确切的说，是被选择的机会。

我的项目经理在努力学习PM-BOK，我的程序员在努力学习各种编程技术。他们都在努力改变命运，我真的很佩服很喜欢他们。

知识决定命运，同样决定着项目经理的命运。坚实的知识积累，当然我更多指跟项目经理职业相关的知识，会成为你项目经理职业生涯的坚实后盾。

丰富的经验：

我们在招聘项目经理时，常常关注工作经验。那是因为我们常想把培养的成本抛给别人，但我更喜欢培养，我认为这样更符合中国人特有的人情味，而且更让人放心。凭什么辛辛苦苦跟你打拼之后，你却不给他发展机会，非要让他到别人那里找机会呢？

有丰富的经验注定重要，没有人会反对这一点。但我想说的是，如果你没有经验，不要气馁，谁生下来就做过项目经理呢。

更重要的是把握获取和积累经验的机会。一旦你有机会，不要轻易放弃，而要抓住机会，努力为自己积累经验。如果你恰好刚刚抓住这个机会，我建议你，仔细检查一下自己从事这一职业尚需修炼的内容。

领导能力：

我的老师曾经说过一句话“经理需要领导，经理正在领导”。我之所以没有彻底的问一问这句话的真正含义，我觉得自己来琢磨更有意思，而且随着时间越长，琢磨出来的意思越多。我觉得意思应该是这样吧，项目经理需要领导能力，而作为项目经理也正在运用着领导能力从事领导工作。可见领导能力是项目经理必备的能力之一。

到底领导能力是什么？绝对不是管管人那么简单，我看过一本非常有趣的项目管理书籍《最后期限》（《The Deadline》），作者迪克马对管理描述的一段话很适合回答这个问题，大意如下。

项目经理做好领导工作，关键做好如下四件事情：1）选择正确的人；2）为他们分配正确的工作；3）保持他们的积极性；4）帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

作为项目经理，能做好这四件事情，至少能保证你的领导能力有了不错的发挥。希望你与我一样，能细细体会。

决策能力：

项目经理作为基层管理人员，又不同于普通的基层管理人员，常常面对各种项目决策，需要较强的决策能力。其实，我更想说的是，决策技巧能力。

在软件行业，项目经理往往属于典型的“责任大而权力小”的角色。处在一个相对复杂的环境（当然这个复杂并不带有任何个人偏见感情色彩），所以说复杂，是因为项目经理面对的项目干系人往往众多，而且代表不同的利益方面，具有不同的知识行业背景。这一切必然要求项目经理需要在满足多方利益情况下做出最合理的决策。

不要把决策与拍板简单等价，务必要认识到决策技巧的重要性。分清哪些是你可以直接作决策的，哪些必须是借助集体力量才能作决策的，甚至哪些是你根本不能参与任何决策的。我的一个项目经理就遇到了这个麻烦，情况是这样：

客户的两个人，一个是处长，一个是副处长，对项目一个需求方案的看法相互冲突，沟通了两次也没有个明确答案，最后只听到处长说“这个比较好吧”。二人看法相互冲突，处于

各种原因不容易拿到明确的答案，比较常见的情况。我的项目经理经过“慎重”考虑，采用了处长的建议，人们常常认为职高语重。

很显然，我的项目经理作了个决策，在我看来一个不明智的决策，或者说根本不应该他来做的决策。

在进行需求评审时，我的项目经理如此决策进行了汇报，结果招来上述二人的埋怨，这次两个人倒是表现的很一致。太失策了，本该不必决策，却画蛇添足。如果掌握决策技巧，就不会遭此劫了。如果是你，应该采用什么样的决策技巧呢？

沟通能力：

各种项目管理书籍都强调沟通能力的重要性。也的确如此，沟通能力是软件开发项目经理必须具备的首要能力。

美国项目管理专家刘易斯在其著作《项目经理案头手册》中感叹：与人交往是项目经理必须执行的一个大任务，部分程度上是因为项目经理往往有很多责任却（经常）仅有很少的权利。这在项目管理中几乎是既定的。所以，做每件事情的唯一办法是，使用人际交往技能，即沟通能力。这些技能包括劝说、影响、协商，有时甚至乞讨。

美国的项目经理们尚且如此注重沟通能力，作为中国软件项目经理从业者来说，更是如此，不仅中国软件行业发展状况如此，中国人做事讲究人际关系更是使之如此。

听听刘易斯的建议：“如果你憎恶与人交往，那么建议你与老板来一次真心交谈，表明你不想做项目经理的想法，宁愿做一名技术人员。如果还不理想，那就干脆换行。”

如果要成为一名出色的项目经理，务必重视沟通能力的培养，但同时一定要注意沟通的技巧，让沟通成为真正有效的沟通。

另外，现实生活中，有一个不得不提的现象：人们拥有大量信息，但却又都急于获得信息，在人们无法得到所需信息的时候，就开始编造，谣言也由此而生。项目管理实践过程中，也是同样的道理，当项目干系人无法获得充分信息的时候，他们习惯于根据经验猜测，从而为各种项目冲突和误解打下了伏笔。就其根本，症结所在就是缺乏沟通或者沟通失效。

人力资源开发能力：

人员开发的能力，虽然我常会提到，但我也很明白，并不是所有的项目经理都真正认识到它的重要性。对于刚刚踏上项目经理职路上的人们，这也是可以理解的。

但对于已经从事项目经理工作1年以上的人们，我还是要建议你重视这个能力的培养。切忌，让领导交到你手上的资源升值，而软件项目经理手里最重要的资源就是人才。“如果把项目组成员做跑了，那你一定不是合格的项目经理。”这是我衡量失败项目经理的标准之一。

让你手上资源升值的途径很多，你一定要仔细斟酌。尽量多的培训、充足的内部交流、非工作方面的经验交流等等，都是必不可少的。

篇8：项目经理必不可少的三大能力

关键词：工程管理,项目经理,管理能力,对策

0 引言

随着社会生产力的发展和科学技术的进步,建设工程在工程管理上的要求也日益规范化、系统化,工程成本、工程进度以及工程质量和安全等方面与以往有着质的飞跃。当前,如何保证工程项目的质量将成为每一个项目经理所面临的最大考验。项目经理作为项目工程建设的总指挥,肩负着保证工程项目质量的重任。要保证工程项目的质量,关键在于要保证工程项目在施工作业过程中的质量控制。因此,必须推行质量保证体系的全面管理。

1 科学管理,建立健全各项管理制度

制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立,在施工现场必须抓好督促及落实工作,并要在原有的规章制度基础上,根据该工地的实际情况,建立各种人员的岗位责任制,明确工地管理人员的职责,且成文张贴于工地办公室,以便对照执行。在工地建立简报制度,将工程情况及时通报各方,并建立总结制度,从而大大加强了现场施工管理,并赢得各方的一致好评。

2 提高认识,加强对一线工人的管理

要提高施工管理水平,必须思想领先,即首先要提高管理意识。企业核心问题是管理。具体的做法是实施“一选择,二教育,三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则,对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育即是对工人上岗前必须实行“三级教育”,进场前做好各项安全技术交底,并进行安全技术签证。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度,以充分调动工人的积极性,发挥工人的主导作用,对各工种,各项目主要部位操作人员等也要实行岗前培训。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作,在施工过程中严格控制每道工序,实行跟踪、监督、记录、复查或抽查,从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合;坚持上道工序不合格不流入下道工序的具体做法,特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工,以强制的手段来克制质量通病,改变不规范的做法。

3 组织施工,努力抓好工程质安管理

项目经理在指挥各项工程中,必须认真搞好工程质量安全管理,因此,在施工管理中,必须实行制度化、网络化,理顺公司的管理制度,使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会,要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司,能更好地实现对现场施工过程的全面控制。

在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、高水平,使产品质量优良,将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中,对每一道工序都进行验收,提高产品的一次成活率,以技术措施来保证工程质量。

在安全管理方面,要加强安全教育,提高职工和民工的安全意识。在技术资料管理方面,设负责该项目的专人填写施工日记,把每天的施工情况详细地记录下来,以利于工程前后的联系。

4 抓好建筑市场信息,强化项目成本控制

加强材料的质量控制是提高工程质量的重要保证,也是创造正常施工条件的前提。项目经理必须掌握了解材料的市场行情,以及材料的质量、价格、供货能力等方面的信息,督促材料采购,广开材料进货渠道,实行货比三家,想法从厂家直接进货,尽可能减少中间环节,科学地组织材料的采购、加工运输、储备,建立严密的计划和调度体系,实行各项目之间材料统一调剂,加速材料资金周转,以确保正常施工。对工程的主要材料,进场必须有正式的出厂合格证及检验报告书。钢筋混凝土及预应力混凝土构件,应按规定进行抽样检验。由于运输、安装等原因出现的构件质量问题,应进行分析研究,经处理签字后方可使用。总之,材料控制是保证质量的基础和前提。

5 采取措施,做好施工机械防护

机械的控制包括施工机械设备,工具费控制。要根据不同的工艺特点和技术要求,选用合适的机械设备。正确使用、管理和保养好机械设备,为此要健全“人机固定制度”“操作证制度”“岗位责任制度”“安全使用制度”“交接班制度”等,确保机械设备处于最佳使用状态。

6 加强施工过程的控制,提高工程质量

优良的工程质量直接产生于施工过程之中,项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程,包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督,以最大限度地将质量问题消灭在萌芽状态中。在进入土建粗装饰阶段,在班组长进场之前,应该要求先做出样板或样板墙;在进入主体工程砌筑前,应尽快请建设单位决定外墙饰面砖的品种、规格,以便在砌筑时根据饰面砖的规格尺寸计算并放线定位,确定铝窗洞口位置。

7 搞好文明施工,全面实现标准施工

项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实实处并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横,从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。建筑材料按类、规格、品种整齐堆放。

8 预测项目施工中的各种风险,做好防范措施

1)工期风险。

工期风险表现为造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长,不能及时投入使用。如业主在公路建设工程合同签发前或实施中,未按合同规定时间解决征地移民问题、提供“三通一平”,未按公路建设工程合同规定及时供应电、水,公路建设工程合同规定及时提供各种合格的主材等。

2)费用风险。

费用风险包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等。费用风险主要受以下4个方面影响:a.经济发展规划。b.市场情况。c.电力输送情况。d.承包商的施工能力。

3)质量风险。

质量风险包括材料、工艺、工程等不能通过验收,工程验收不合格,经过评价工程质量未达到标准和要求等。

4)设计能力风险。

设计能力风险主要表现为公路建设工程完成后未能达到施工设计要求。设计量的大小是设计质量高低的必然反映,所以把好设计关,是有效控制变更量的首要途径。

5)市场风险。

公路建设工程时,受到国际、国家及当地相关政策的影响或者供需的不平衡发展,各种施工原材料会大幅波动,最大可能将会是物价的高速上涨,直接影响工程的总成本。

6)信誉风险。

可能对企业的形象、信誉造成损害是信誉风险。如业主未按公路建设工程合同规定及时对承包商支付工程价款而应承担的违约责任;承包商未按公路建设工程合同的技术要求,造成工程质量有缺陷。

7)人身伤亡以及工程或设备毁损的风险。

一般来讲,施工设备由承包商自备,但由于有的公路建设工程量巨大,工期紧,坚持大型专用施工设备由承包商自备确有困难时,业主购买后可有偿、无偿地提供给承包商以确保工期,减轻承包商的压力,同时在一定程度上降低合同总价。施工设备风险包括未按合同的规定时间进场、使用过程中出现机械故障及配件供应不及时等。

8)法律责任风险。

法律责任风险是指法律的完善程度和变动情况给公路建设工程带来的风险,包括专门设计和规范公路建设工程的法律文本内容的变更等,也包括出现金融、工期和费用索赔等纠纷时,能得到及时仲裁或处理,保障业主的建设和经营权、投资受益和抵押权。法律责任风险的主要构成是法律完善程度、项目违约法律条款。

9)环境风险。

环境包括自然环境和社会环境。自然环境中包括气候条件、气象变化情况及公路建设工程所在地区的温度、湿度、降雨雪量、风力、晴雨天数、日照指数,特别是自然灾害情况。

为减少风险产生的可能性,应选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案,进行预先的技术模拟试验,采用可靠的保护和安全措施。对公路建设工程项目管理应选择优秀的技术和管理人员,采取有效的管理组织形式,并在实施的过程中进行严密控制。

随着市场竞争的日益激烈,项目经理必须清醒地认识到,自己的工作与建筑规范的标准还有较大的距离,必须在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学实施过程的全面管理,不断地总结,不断地提高。

参考文献

[1]JTG G10-2006,公路工程施工监理规范[S].

[2]张庆.建设项目管理的重点及分析方法[J].山西建筑,2007,33(16):218-219.

[3]陈烈.公路工程项目管理[M].北京:人民交通出版社,2004.